丛书管理思想丛书
引⼦ 企业管理哲学：华为成功的神秘⼒量
第⼀节 时代· 命运：妄想家任正⾮
20 多年前的1987 年，⼀个叫作任正⾮的中年男⼈，被当时的主流社会抛离了，那年他虚岁44 岁。“4”在汉语的谐⾳中意味着死亡、寂灭、消失；但双4 相加则是8，在中国南⽅的谐⾳中是“发”的意思，⽽“4×4=16”⼜代表着“期待顺利”—“要顺”，“6”意味着“顺”。
在这个充满了明喻、暗喻的多义命运⽞机的年龄，任正⾮开始了他的商业⼈⽣。其实，在此之前，他也有过不到三年的商海经历，但结果却是以失败者的⻆⾊出⾛。
44 岁的“失败者”任正⾮创建了华为技术有限公司（以下简称华为），⼀个⺠营企业。从此，任正⾮与华为成了密不可分的命运共同体。华为是那个变⾰年代初期的边缘者、“私⽣⼦”，⽽任正⾮则是那个⼿持⻓⽭⼤战⻛⻋的堂吉诃德。
20 世纪70 年代末，伟⼈邓⼩平和他的⼀批志同道合的战友，⼀批⽼⼈，在中国⼤地上发动了⼀场颠覆性的经济⾰命。从1978 年到1988 年，不到10 年，中国经济与社会⽣活即发⽣了巨⼤变化。⼏千年来，在中国，政治家与⼈⽂知识分⼦始终占据着主导地位，农业是这个国家的经济主脉；商⼈，作为⼀种职业，⼏乎没有什么地位，成功如吕不⻙、胡雪岩之流也不过是政治的依附者。是邓⼩平，以其巨⼤的政治勇⽓和对国内外⼤势的深刻洞察，在中国千年旧体制和“⽂⾰中国”的僵化模式上，拉开了⼀道敞亮的豁⼝。
⾃此，中国有了真正意义上的商业⾰命，规模之⼤，影响⼒之巨，世所罕⻅。商⼈，作为⼀个阶层，在中国也慢慢有了⾃⼰的地位。
20 世纪80 年代，中国社会的各个层⾯都涌动着激情和躁动。邓⼩平的改⾰开放战略需要⼀批先⾏者和追随者，更需要⼀批实践家。于是，有了第⼀拨“吃螃蟹”的步鑫⽣、⻢胜利、牟其中、年⼴久、张瑞敏、柳传志等“改⾰⼈物”。改⾰开放的潮流，像⼀个巨型的旋涡，把那些旧体制的反叛⼈群，以及渴望冒险的活跃分⼦，⼀下⼦吸到了新的未知的万花筒中。
军⼈任正⾮，正是在这个时代的节点上，情愿抑或不情愿地成了被边缘化的商⼈，⽽且还是“个体⼾商⼈”。
任正⾮创⽴的华为，起步的⽣意是电信设备贸易，⽤那个年代的贬义说法，是“⼆道贩⼦”。正是这个“⼆道贩⼦”，它的创始⼈在开业之初就给⾃⼰和公司画了⼀张⼤饼：20 年后，华为要成为世界级的电信制造企业。
乱世出英雄。“在动荡变⾰的年代谁能成为优秀的领导者？美国塔夫斯⼤学精神病学专家纳赛尔· 伽⽶指出：在精神病⼈中找吧。他发现，那些在⾮常时期表现卓越的领袖⼈物通常都有精神⽅⾯的疾病”。事实上，在华为曾经最艰难的时期，任正⾮患过抑郁症和焦虑症。20多年前，当任正⾮以⼀个骑⼠的做派向他的有限的⼏⼗个听众喊出“世界级梦想”的⼝号时，这些听众们要不成了半信半疑的“信众”和信徒，要不⼲脆背过⾝说：⽼板脑⼦坏了！
与任正⾮患有同样“妄想症”的⼈，在那个激荡的年代有⼀批⼈。做计算机部件贸易的柳传志，⼼中的“癔症”是挑战IBM，20 年后，他做到了。幻想着炸开喜⻢拉雅⼭，引雅鲁藏布江⽔源到⻩河，⽤中国的袜⼦换取前苏联⻜机的狂⼈牟其中，后来却进了监牢，⽽据说，⾼墙铁⽹也没能锁住他的激情与狂想。
⽽在电信制造⾏业，同样有⼀批狂⼈。听听他们为所在公司起的名称吧：巨⻰—“⻰”乃中国的象征，前⾯还有⼀个“巨”字；⼤唐—“唐”，中国历史上最⿍盛的朝代之⼀，唐朝的简称，也有“中国精神”
的指代意义；中兴—中华复兴；华为—中华有为，为中国崛起⽽有为。要知道，这四个最具代表性的中国通信制造企业，最早的创⽴年份是1985 年（中兴通讯前⾝：深圳市中兴半导体有限公司于1985 年诞⽣）。资本短缺，技术匮乏，⼈才稀少，是当时这⼏家企业乃⾄整个中国通信业的共同现实。⽽它们⾯对的却是⽆⽐强⼤的对⼿：⼏乎普遍拥有百年以上历史的西⽅公司。
蚂蚁对抗⼤象，需要⼀批梦幻家，⼀批富于想象⼒的理想主义者。让我们记住这四个20 多年前的中年男⼈吧：巨⻰公司的创始⼈邬江兴、⼤唐电信的创⽴者周寰、中兴公司的创始⼈侯为贵、华为公司的任正⾮。
在后来的20 多年中，这四个男⼈，在中国和世界的电信界，演绎了⽆数曲折的、过⼭⻋式的、激荡⼈⼼的商业和⼈⽣的悲喜剧。
第⼆节 道不同，共相谋：四个男⼈的故事
傲慢的跨国巨头们
百废待兴，百业待举。这两个词汇，在20 世纪80 年代的中国，⼏乎成为各级官员⼝中和新闻记者笔下最热⻔的⼝号之⼀。在⼀个靠⼝号和语录治国的国度⾥，往往⼀个热⻔词汇即代表着那个时期的社会与政治焦点。的确，中国在结束了⼀场巨⼤浩劫之后，社会与经济⽣活却依然处于半停摆状态。邓⼩平以“改⾰开放”的⼝号，激活了僵化的体制，解放了⽣产⼒，更实现了对⼈的解放。经济建设呈现出⼀派⽣机勃勃的景象，速度与效率成为10 亿中国⼈的主旋律。然⽽，电⼒、交通、通信等基础设施却远远滞后于发展的节拍。尤其是通信业，1978 年我国的局⽤电话交换机总⽤量只有405 万⻔，电话⽤⼾不到200 万⼾，电话普及率仅为0.38%，世界排名在120 名之后，低于⾮洲的平均⽔平。当时装⼀部电话是奢侈⾏为，只有少数特权阶层才能独享。⽽此时距英国⼈亚历⼭⼤· ⻉尔发明电话已过去100 多年。通信设施的极端落后，已经成为国⺠经济⼤发展的⼏⼤瓶颈之⼀。⼤规模快节奏地推进通信设施建设，在当时的中国成为⼀项最紧迫的战略。然⽽，中国⾃⼰在通信产业领域却⼏乎是空⽩，没有⼀家稍微像样的电信设备企业。于是，便有了后来的“以市场换技术”的重⼤决策。此时，正值全球范围兴起了⼀场信息技术⾰命。中国在通信领域的率先开放，既推动了我国通信设施的建设步伐，⼜实现了与世界信息技术发展潮流的对接。
应该说，当时的“以市场换技术”的战略是极富远⻅的。⽽汽⻋⼯业则相反，多年的市场保护主义使中国的汽⻋制造业始终处于落后追赶的地位。
开放，必定充满着阵痛。曾⼏何时，西⽅公司⼤举进⼊中国市场，⾼价格，低服务，甚⾄⽆服务。今天程控交换机每线价格10 美元左右，⽽当年的价格是每线500 美元，整整⾼出 50 倍！⽽且还要等很久才能接到产品。卖⽅即上帝—这在拥有悠久商业传统的西⽅国家，⼏乎是极荒谬的逻辑，但在20 世纪80 年代的中国通信市场，却是事实。“七国⼋制（” 其后变成了“⼋国九制”）—⽇本的富⼠通株式会社（1935 年创⽴，以下简称富⼠通）、⽇本电⽓股份有限公司（1899年创⽴，以下简称NEC）、瑞典的爱⽴信公司（1876 年创⽴）、⽐利时的⻉尔公司（1877 年创⽴）、法国的阿尔卡特公司（1898 年创⽴）、德国的西⻔⼦股份公司（1847 年创⽴，以下简称西⻔⼦）、美国的AT&T（1877 年创⽴；1996 年4 ⽉，其⽹络系统与技术部⻔独⽴为朗讯科技）、加拿⼤的北⽅电讯公司（1895 年创⽴，1998 年与海湾⽹络合并成北电⽹络公司）、芬兰的诺基亚公司（1865 年创⽴）等，跨国巨头们以傲慢的姿态，在中国市场上⾼价倾销产品的同时，也享受着某种市场征服者的胜利的快感。
⼀代⼈的宿命
必要的学费与代价，换来的是通信设施建设的快速发展；同时，国家的决策者们也适时启动了中国通信制造业的发展战略。20 世纪80年代中后期，国内诞⽣了400 多家通信制造类企业，国有企业、⺠营企业，多种所有制背景的公司，纷纷崛起。“国有企业”的代表⼈物有邬江兴（1953年出⽣），⼀位在职的解放军军官，曾被称作通信⾏业的“⺠族英雄”，“中国⼤容量程控交换机之⽗”，邬江兴是巨⻰的创始⼈，现为军事院校少将校⻓；周寰（1944 年出⽣），原邮电部科技司司⻓，留美归国⼈⼠，现任信息产业部电信科学技术研究院院⻓，后来创办了⼤唐电信；侯为贵（1942 年出⽣），航天部下属企业691 ⼚技术⼲部，1985 年南下深圳，创建了中兴通讯。⽏庸置疑的是，他们和他们所创⽴的企业，在当时的背景下，都肩负着某种国家使命，即为中国的通信事业建功⽴业，在不远的未来向西⽅巨头发起挑战！
⽽其实，⺠营企业⼜何尝没有⺠族使命感呢？ 1987 年创⽴华为的任正⾮，当时提出的⼝号是：做⺠族通信企业的脊梁！
这是⼀代⼈的宿命。他们，出⽣于20 世纪四五⼗年代，浓重的家国情怀，强烈的理想主义⾊彩，使命感，道德感，领袖欲与清教徒般的奉献精神集于⼀⾝。这⼀代⼈中的佼佼者，内⼼中总是燃烧着⽕焰，充满着躁动，以及对固有环境的反叛，所以，每当时代赋予他们⼀丁点⼉的机会，他们都会选择出⾛和挑战，哪怕胜算并不是很⼤。“巨⼤中华”的这四位领军者，就属于这⼀类。
很可惜，那样的荡漾着激情的改⾰年代，和那⼀代创业者⾝上所散发的⽣命光芒，在今天的中国，似乎再也找不到了。
丛林法则，胜者为王
审视刚刚逝去的历史，你⽆法不对这⼀代⽼派⻛格的堂吉诃德们表⽰由衷的敬意。“巨⼤中华”创⽴初始，都⾯临着资⾦、技术、⼈才极端匮乏的巨⼤困扰。即使是国家倾⼒⽀持、扶植的国有企业，也常有⽅⽅⾯⾯捉襟⻅肘的时候，⽽华为创业时的资本只有两万元⼈⺠币。但它们⾯对的，却是世界上最强悍的竞争对⼿。欧美⽇9 家公司，⾄今已经活了1 139 岁，平均年龄为126.6 岁，9 家公司中有8 家都是百年⽼店。
在中国⼈⾃⼰的家⻔⼝，刚刚出⽣不久的⽜犊们，⼏百家⼩企业，以各⾃为战的⽅式展开了与西⽅⼤象们的⾎腥竞争。为什么说⾎腥呢？客观上，丛林法则就是⾎腥的，“巨⼤中华”的成⻓，正是奠基于数百家中⼩企业被⼤象踩死的累累⽩⻣之上的。到后来，曾经冲在最前⾯的“功勋企业”巨⻰也倒下了……
沧海桑⽥。20 多年过去了，中国的通信产业突⻜猛进，成为中美欧三⾜⿍⽴格局之中的⼀⽅“巨⾜”。这“巨⾜”，从⼩到⼤，从弱到强，屡战屡败，屡败屡战，决战于国内市场，决胜于全球市场，使昔⽇的诸多西⽅巨头望⽽⽣畏。⽽实际上，它们中的⼀些企业合并的合并，衰亡的衰亡，唯有爱⽴信等少数企业仍在与华为、中兴通讯这样的“中国幽灵”持续竞争着……2010 年，华为进⼊《财富》世界五百强，排名第267 位，是中国进⼊该排⾏榜的唯⼀⼀家⺠营企业；在全球通信产业中，华为排第⼆位，与⽼⼤位置的爱⽴信相⽐，销售额仅差28 亿美元。
华为董事⻓孙亚芳说：“我们不想成为世界第⼀，但我们不得不⾛在成为世界第⼀的路上！”
任正⾮当年所预⾔的“世界通信制造业三分天下，必有华为⼀席”，已经成为现实，他现在思考的则是：我们要延缓冲刺世界第⼀的步伐，平衡国际商业⽣态环境。
第三节 “巨⼤中华”，华为脱颖⽽出
爱⽴信全球总裁兼CEO（⾸席执⾏官）卫翰思（Hans Vestberg）先⽣说：“我们很尊敬华为这样的对⼿。”
3Com总裁布鲁斯· 克勒夫林指出：“任正⾮的故事如果放在美国的话，那也是⼀个令⼈惊异的成功者的故事。”
英国《经济学家》认为：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”
美国《时代周刊》惊呼：“这家公司已重复当年思科、爱⽴信卓著的全球化⼤公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为最危险的竞争对⼿……”
直到今天，当《华尔街⽇报》记者向思科系统公司（以下简称思科）CEO约翰·钱伯斯（John Chambers）提出“在所有的公司中，哪⼀家让你最担⼼？”时，钱伯斯毫不迟疑地回答：“这个问题很简单，25年以前我就知道，我们最强劲的竞争对⼿将会来⾃中国，现在来说，那就是华为。”
其中或许有溢美之词，但在中国，还从来没有⼀家企业能像华为这样，令欧洲⼈、美国⼈为之脱帽，让其国际竞争者⼼⽣敬畏。
为什么会是华为？天时、地利乃是根本。25 年前，华为以“有限公司”的⽅式诞⽣在深圳⼀栋居⺠楼内，五六个⼈，两万多元创业资本，⽼板任正⾮是个通信制造的⻔外汉（当时深圳市政府〔1987〕18号⽂件规定，成⽴⺠营科技公司，注册资本不得低于两万元⼈⺠币，股东不得少于5 ⼈，⽽任正⾮当时只有3 000 多元，不得不拉⼀些⼈集资以获得营业审批，后来这些⼈以法律诉讼的⽅式，获得⾼额补偿，拿回了早期的资本。任正⾮⼀⼈前⾏，这也为⼤规模向员⼯配股打开了窗⼝）。25 年后的2012 年年初，华为则拥有14 万员⼯，在世界150 多个国家建有分公司或代表处、研究所，国际专利申请数量排名世界前列，为全球三分之⼀的⼈⼝提供服务……
华为以⽆可辩驳的成就验证了邓⼩平改⾰开放思想的成功。
天在变，道亦在变。但如何变？变向何⽅？ 20 世纪80 年代初期的中国，从上到下是兴奋的、茫然的。就连总设计师邓⼩平也给不出⼀个明晰的蓝图，“摸着⽯头过河”、“⿊猫⽩猫论”，在当时的政治语境下，形象、简洁，却不易操作。那时候，下海经商的⼀批弄潮⼉，若没有⼀点⼉鲁莽的冒险精神，没有⼀点⼉天真，是很难下决⼼的。
好在，邓⼩平倡导“实验哲学”，⿎励全社会勇于试错，错了再推倒重来。结果是，各阶层⼈群的思想和能量得到最⼤的释放，中国的渐进梯度的改⾰模式也获得了巨⼤成功。从计划经济到有计划的商品经济，到商品经济，再到市场经济，⼀波三折，⼏经反复，企业家们在起起伏伏的制度颠簸中或沉沦、或折戟、或成熟、或崛起……体制的螺旋式演变有上升，有倒退，但20 多年来总的指向是，越来越向市场化的⽅向曲折推进。
“巨⼤中华”四家企业的兴衰沉浮是对改⾰开放历史沿⾰的最佳诠释。
20 世纪80 年代中后期，由军队⾥的⼀批⾼中级科研⼈才创建的巨⻰，曾经是当时通信⾏业的⼀颗耀眼的明星。原邮电部下辖的⼤唐电信、航天部直属的中兴通讯，在计划经济为主导地位的时代，与巨⻰⼀样，⽆疑都是国家的宠⼉。国家资本全⼒⽀持，市场扶植政策全⾯倾斜，尤其是⼈才，那时候，⼈才流动的价值取向是“铁饭碗”，进国企是第⼀选择（20 年后的今天依然是很多⼈的⾸选），军企当然更好。
很显然，华为这类被边缘化的体制弃⼉，在那个时期，成功的可能性是很⼩的。
然⽽，体制在阵痛中渐变，到⼀定临界点时，也在突变。20 多年过去了，先是巨⻰衰落了、消失了，⼤唐电信也被远远甩在了后⾯。昔⽇的体制优势所赋予军企、国企的商业优势，到后来的⻛云变幻的制度与⼈、与组织的竞跑中，越来越成为发展的包袱，僵化的决策程序，板结的⼈事⽂化，僵硬的激励机制……即使再有勇⽓和魄⼒的企业领袖也难以改变这⼀切。⽽通信市场，却越来越⾃由化和国际化，企业不能适应变化，以柔软的⾝段去创新和提升，溃败与没落是必然的。同⾏业的⼀些西⽅百年巨头，也同样在管理上患了“动脉硬化症”，近10 年纷纷衰落了。
中兴通讯是个例外。中兴通讯创建于深圳，虽系国企，却尽得旧体制和新体制的双轨优势。创业之初和多年的成⻓，国家资源的配置应该是丰厚的，不亚于巨⻰与⼤唐电信。但地处深圳，中国市场经济改⾰的试验区，中兴通讯拥有与特区之外的其他国企相⽐⾃由得多的体制创新的空间。仅“国有⺠营”这⼀步改⾰，在10 多年前，就为中兴通讯赋予了巨⼤的发展活⼒与潜⼒。
⽽华为呢？⼀个旧体制的弃⼉，在20 世纪80 年代， 如果不是在深圳，也许在摇篮状态就被扼杀了。
中国改⾰派领袖们30 多年前的最⼤创造之⼀就是实验哲学。实验主义思想在时间跨度上推进了制度的演变，在空间维度上确⽴了⼀批创新和冒险的区域性样板，如深圳特区。计划经济模式在这⾥最先被扬弃，⼈⾝依附关系在这⾥也要稀薄得多。内地众多的国有企业和部委、地⽅省市利⽤深圳相对宽松的体制，都在深圳开了“窗⼝”，竞相开展体制变⾰的试验，如航天部下辖的中兴通讯等。华为这样的⺠营公司也⾃然拥有相对宽松的成⻓环境。
试想，如果不是在深圳特区，华为的千⼈，到后来的⼏万⼈的职⼯持股计划能够得以通过并实施吗？ 21 世纪初，在内地省份，这种做法仍被定义为“⾮法集资”。
国运乃⼤运。⼈或组织，都不能摆脱命运的引⼒与斥⼒⽽发展，⽽成⻓。在传统制度的框架内，联想集团创始⼈柳传志显得过于灵动和反叛，所以郁郁⽽不得志。改⾰开放后，他选择冒险，在未知的空间左冲右撞，迂回前进，缔造了联想集团这样的商业神话。华为更是国家开放与进步的剪影。⼀个被称作“个体⼾”的⺠企，⼀个军队转业的团级⼲部，没有任何政治和社会背景，以25 年的艰苦卓绝，换来的是⼀家世界级的优秀企业，秘诀固然很多，但根本的只有两点：环境的变化与⼈的创造，这两者缺⼀不可。
可以说，华为是在与制度改⾰的竞跑中脱颖⽽出的。
第四节 神秘⼒量：任正⾮的企业管理哲学
⾃创管理教派的“坛主”
华为为什么会成功—超越了中国的、西⽅的众多同⾏，⽽位居世界第⼆？
固然，国家的进步、制度的变⾰是重要的，华为不可能“揪着⾃⼰的头发冲出地球”。但是，在同⼀个时代，同⼀⽚天空下，中国曾经有过的400 多家与通信相关的企业⼤多已经消亡，⽽即使在深圳这样的新制度实验区，20 多年后，6 家最具中国品牌价值的企业，除华为外，招商银⾏、中国平安、万科地产等均属国有体制脱胎⽽来，从完全的“⺠营”⼩草成⻓为参天⼤树的并不多。
过往的改⾰开放30 多年，我们听到和看到太多中国⺠营企业崛起、衰落、垮台的惊⼼动魄、凄⻛苦⾬的故事。⼀部商史，乃⼀部⾎泪史。
为什么华为成功了？难道有⼀种神秘的⼒量？西⽅⼈质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染，即使是华为的⼀些员⼯，也从未停⽌过好奇与怀疑。
华为⽬前有15 万员⼯，⼤部分是知识分⼦，⽽这15 万⼈的个⼈意志是如何被凝聚起来的？其能⼒和潜⼒是如何迸发出来的？还有，华为⼈的精神领袖任正⾮，仅仅拥有1.42%的股权，他的个⼈权威⼜是如何树⽴起来的，⽽且20 多年始终如⼀？回答清楚以上问题，华为成功的密码也就⾃然解开了。
西⽅有媒体评论，任正⾮把华为宗教化了，任正⾮是这个商业帝国的教⽗。如果不带贬义的话，这段评论有⼀定道理。任正⾮从⻣⼦⾥就不是⼀个模仿者，所以他⼏乎⼀⽣与孤独为伍。虽然没有明⾔，但其实他从本质上不完全遵循传统教科书的管理理论，他是⼀个⾃创“教派”的坛主。⼀⽅⾯他是个“冥思者”，⻓达⼏个⽉⼏年地执着思考某个观点；另⼀⽅⾯，他⼜善于与⾼层团队、外部专家、客⼾、学者等进⾏反复沟通，在信息充分开放的环境中完善⾃⼰的思想，使之成熟，并且体系化。
华为成功的“葵花宝典”
华为是⼀个充满了思想⼒的企业。20 多年来，任正⾮正式或⾮正式地、公开或私密地、系统或零碎地，表达过关于华为发展的⽆数观点，累积的⽂章、讲话稿、会谈纪要等超过数百万字。可以说，正是这些如珍珠般串接起来的思想，使华为从“⻘纱帐”中⾛了出来，成为⼀家国际化的企业，这些正是华为有别于中国乃⾄世界上绝⼤多数企业的根本所在。重要的还在于，在这个思辨⾊彩浓重的组织⾥，思想总是能得到有效的执⾏。
华为的成功是企业管理哲学的成功—这么说⼀点⼉也不过分。任正⾮说：“我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有⾃⼰，其实⼀⽆所有。”“⼀切进步都掌握在⾃⼰⼿中，不在别⼈。”“制度与⽂化的⼒量是巨⼤的，不是上帝……”这即是华为成功的“神秘⼒量”。“我可以告诉你，释放出我们10 多万员⼯的能量的背景是什么？就是近20年来，华为不断推⾏的管理哲学对全体员⼯的洗礼。如同铀原⼦在中⼦的轰击下，产⽣核能量⼀样，你⾝上的⼩⼩的原⼦核，在价值观的驱使下，发出了巨⼤的原⼦能。”
“企业管理哲学”代表着顶层的“形⽽上”设计，这是任正⾮等少数⼈的特权，他和他们必须天⻢⾏空，多务虚少务实，勤于思考思辨，仰视星空，着眼于未来。“⽅法论”则是制度的建设与架构，这是⾼层管理者全⼒关注的问题；领袖是务虚主义者，管理层则代表着“功能派”，他们必须对企业领袖的哲学思考具体化、技术化以⾄于固化。
20 多年后的今天，回头审视任正⾮的⼀系列讲话、观点，让⼈感到惊异的是，他的基本思想从未改变过，这就是：以客⼾为中⼼，以奋⽃者为本，⻓期坚持艰苦奋⽃。正如任正⾮所⾔：“是什么使华为快速发展呢？是⼀种哲学思维，它根植于⼴⼤⻣⼲的⼼中。这就是‘以客⼾为中⼼，以奋⽃者为本，⻓期坚持艰苦奋⽃’的⽂化。并不是什么背景，更不是什么上帝。”
这即是华为所⼀贯秉持的核⼼价值观。在此基础上，⼜进⼀步形成了“开放、妥协、灰度”的管理哲学。这三句话、六个字让任正⾮和他的⾼层领导集体反复体悟、咀嚼了20 多年，并不断地丰富和系统化，以⾄于成为华为有别于任何企业的⽂化胎记，称得上是⼀部华为的“葵花宝典”。
悟道· 布道· 践道· 殉道
任正⾮企业管理思想形成的过程，我们称之为：悟道，参道。“悟”与“参”，岂是那么容易？其中浸透了成与败的总结，⻓期不怠的阅读、交流与思考，以及精神上炼狱般的折磨。⽽且，还必须有节制，思想家与精神病⼈的相同之处在于思想细胞的⾼度活跃，区别则在于前者善于管理⾃⼰的妄想，⽽后者永远不能约束⾃⼰。
任正⾮做到了，所以他始终处于思考状态，但并没有癫狂。在思想被实践的过程中，任正⾮⼜倡导了修正企业管理哲学与实践的⼀⻔“⼯具哲学”：⾃我批判。任正⾮讲，变化是永恒的，所以观念也要随之改变，思考⼀刻也不能停息。换个⻆度讲，华为的成功也在很⼤程度上源于任正⾮多年来所倡导的⾃我批判的⽂化，从上到下，⽆⼀例外，⽆⼀⼈例外，任正⾮本⼈即是⾃我批判的表率者。
布道，宣道。思想的传播是牧师的任务。但任何⼀座教堂的牧师⾸先是悟道的先⾏者，同时也必须是虔诚的布道者。任正⾮便是“华为之道”的最富蛊惑⼒的传播⼤师。他写的《我的⽗亲⺟亲》、《北国之春》等⽂章被翻译成了⼏⼗种⽂字，他在公司内部的每⼀次讲演、发⾔都能潜移默化地起到“洗脑（” 华为⼈语）的作⽤。⽽他与客⼾、⼀些国家的政要⼈⼠、商界巨头们的交流，每⼀次也都给对⽅留下关于华为的深刻印象。
任正⾮反对“⼝号治企 ”，崇尚以系统的价值观统领团队。所以，在华为，有多种⽅式，包括新员⼯培训、专项培训、各类务虚会、业务会议等，都不忘强调和宣讲华为的企业管理哲学：以客⼾为中⼼，以奋⽃者为本，⻓期坚持艰苦奋⽃。不厌其烦，⼤⼤⼩⼩的管理者诵经般的灌输，百变不离其宗的反复强化，其结果是，10 多万⼈的队伍，⼏乎清⼀⾊的中⾼级知识分⼦，出⾝、个性迥然不同，但⾎液中全都流淌着相同的商业价值观，这不能不说是⼀个商业奇迹，思想奇迹。
践道。华为不是教堂，不是哲学沙⻰，也不是坐⽽论道的商学院。华为的企业管理哲学需要落地⽣根，需要结出果实。⽽对企业管理哲学的实践与应⽤是要下⼤⼒⽓的。
⾸先，“道”与“术”的建设在华为是相辅相成的。⽐如，华为推崇艰苦奋⽃，但相对应的功能设计是：共享—⼯者有其股，让奋⽃者共同享受公司发展的成果；渐进—也是华为管理的⼀⼤特征，任正⾮反复讲，保守是个好东西，不能总是变⾰与创新，⼀个组织的成⻓⼀定要保持⾏之有效的东西不变，也许它的效率略低⼀些，但稳定的总成本也会低⼀些，总是折腾的企业随时会垮掉；专注—耐得住寂寞，在⼀个喧嚣的时代已是⼗分不易，⽽抵挡住诱惑，尤其是在各种机会纷⾄沓来之时，保持专注，坚守定⼒，更是⼗分困难。华为把这⼀条写进《华为基本法》中，以根本⼤法的形式约束决策者们的冲动。
实践企业管理哲学不仅是“术”的⽀撑，也即是说，企业的激励机制、决策流程、规章制度、⽂化建设等固然重要，但领袖们的决⼼、勇⽓、⾃觉性、奉献精神等也绝不可少。主教、牧师们要悟道、布道，⼜不能只是坐⽽论道，⽽必须⾝体⼒⾏地去践道、⾏道，并且以毕⽣的激情去殉道，⽽任正⾮正是把他的全部⽣命注⼊进了华为—这座他搭建了20 多年的“商业教堂”。所以，华为成功了，⽽任正⾮却是个痛苦的孤独者。
第五节 不只任正⾮孤独，华为也是
成功后，欲哭⽆泪
⼏年前，⼀位国家领导⼈向华为董事⻓孙亚芳出了个题⽬：你能不能⽤⼀两句话描述⼀下华为成功后的感受？孙亚芳脱⼝⽽出：欲哭⽆泪！
领导⼈震惊，⽆语……
华为脱胎于⺠企，⼀开始诞⽣就烙上了旧体制“养⼦”的烙印，尽管体制在不断进步，但在夹缝中追随体制演进的每⼀个动作，每⼀个脚印，都充满了艰⾟和苦难，以及未知的⻛险。任正⾮反复说：“失败这⼀天⼀定会到来，⼤家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”“什么叫成功？是像⽇本那些企业⼀样，经九死⼀⽣还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成⻓。”
这绝⾮危⾔耸听。所以，正因为如此，作为商⼈的任正⾮，⼀⽅⾯必须冒险—冒险是商⼈的天赋秉性；另⼀⽅⾯，他⼜极其谨慎，乃⾄于胆⼩，⽣怕撞了什么⾼压线，⽽导致企业倾覆。⽇复⼀⽇，年复⼀年，⽆休⽌地在冒险与恐惧的⼼态中来回转换，压⼒之⼤难以想⻅。
44 岁之前，任正⾮⼀直处在潮流的主航道上，尽管⾯对着封闭的时代，但他的个性却是相对舒展的，强烈的理想主义⾊彩和张扬的进取性格，使他在过去⼈⽣的每个阶段都能崭露头⻆：1978 年为全国科学⼤会代表，1982 年为中共⼗⼆⼤代表……
⽽改⾰开放之后，发展经济成为主旋律，任正⾮选择了经商，后来的历史证明，他⼜⼀次冲在了主航道上。但不幸⽽⼜有幸的是，他是以“⺠营”的⾝份从底层起来。不幸者，20 多年创业与发展太多坎坷，体制障碍、舆论抨击、谣⾔、国内外竞争对⼿的打压与围剿……可以说，华为的成⻓与壮⼤，正是不断地挣脱包围与突破围剿的螺旋式上升、发展的过程；有幸者，恰恰是这样⼀个严酷的外部环境，逼迫任正⾮与华为不存任何侥幸与幻想，在迂回曲折中摸索前进，从⽽既创⽴了华为独特的、⾃成体系的企业管理哲学，⼜造就了华为的卓越与辉煌。
⾝份的证明
代价当然是巨⼤的。任正⾮给公司⾼管们推荐过⼀部电视剧《⾝份的证明》，其实，这么多年，华为也不断地要向别⼈证明⾃⼰的“⾝份”。
是的，华为是⺠营企业，但华为不逊于很多国企对国家的贡献，20多年来累计给国家纳税超过1 200 多亿元⼈⺠币，直接和间接带动社会就业⼏百万⼈；尤其不能忽略的是，正是华为、中兴、⼤唐，以及早期的巨⻰等中国通信企业的崛起，为中国的电信建设，节省了上万亿甚⾄更多的投资成本。20 多年的充分开放，使信息产业成为国⺠经济的战略性⼒量，华为⾃然功不可没。但任正⾮还得到处诉说：国家给共和国⻓⼦（国企）各种资源，给外企那么多优惠政策，能不能对收养的⼉⼦（⺠企）也好⼀点呢？显然，他有太多的苦衷。
⽽在西⽅，政客和媒体也从未间断过对华为的猜忌和攻击，什么华为拥有军⽅背景、国家背景等，甚⾄竞争对⼿公然“妖魔化”华为：每年享有中国政府多少亿美元的补贴⽀持。傲慢的西⽅⼈不愿意相信：⼀个没有任何背景的中国企业在20 多年的时间⾥，竟然打到了他们的家⻔⼝，并快速挺进在冲刺世界第⼀的道路上。
华为要把旗帜插在全球每⼀处⻆落，⾃然，任正⾮和华为⼜得不断向世界证明“⾝份”，恐怕世界上很少有⼀家商业公司要时刻⾯对这样的双⾯尴尬与困境：在国际市场，华为被当成“社会主义模式”的代表，其迅猛发展，给西⽅带来压⼒；在国内⼜是⺠营企业代表，有可能被视为“资本主义的萌芽”。夹缝中，华为如何⻓⼤？
孤独，学会欣赏孤独
任正⾮与华为的孤独可想⽽知。
思考是孤独的。可以这么讲，20 多年来，任正⾮思维的兴奋点⼏乎从没有离开过华为。⼀个44 岁才开始经商的男⼈，⼀个⼏近⽩⼿起家的知识型前军⼈，⼀个从来都不⽢居⼈后的理想家，⼀开始就给⾃⼰和华为确⽴了⾼不可攀的标⾼。为了⼀种使命感，他付出了全部的⾝⼼。他没有⽂娱、体育的任何⼀项爱好，唯⼀的嗜好就是阅读和思考，他也没有政界商界的任何朋友，可以说他⼏乎没有朋友，从学校到部队到华为。但他却善于交流，从国内到国际，经济政治外交，⽆⼀不侃侃⽽谈。但这⼀切，也都脱不开对华为的思考。任正⾮，⼀个冥思悟道者，⼀个热切的传道者。
任正⾮感慨：外部环境虽然很复杂，但还相对容易平衡；最难的是内部，10 多万⼈的队伍，每年还要进⼀两万⼈，每个⼈都有⾃⼰的想法和利益，管理起来谈何容易！
这是20 多年来⻓期盘踞在任正⾮⼼中的课题，任正⾮和他的同僚们也在不断破解着这⼀难题，催⽣⽽出的则是：华为的企业管理哲学。这才是华为成功乃⾄于卓越的根本要素。
实践是痛苦的。为了推动、驱使或者牵引10 多万知识分⼦，到全世界去攻城略地，开疆拓⼟，不仅需要领袖们“竭智”—绞尽脑汁去思考，也需要⽼⼤们“竭⼒”—冲锋在前。从44 岁到68 岁，任正⾮⼏乎24 ⼩时开着⼿机，每年有1/3 以上的时间在⻜机上、旅途中，奔⾛在世界各地。华为现任的、离任的公司⾼层的多数⼈，都患有不同的与精神压⼒和⼯作压⼒相关的疾病：抑郁症、糖尿病、⾼⾎压等，任正⾮就曾患有严重的抑郁症。
死亡是⼀个永恒的话题，说到底，组织存在的命理就是如何活得更⻓久些。过往的20 多年，华为活下来了，华为的许多同⾏却倒下了，那些貌似“战⽆不胜”的“巨⽆霸”企业在这个快速变化的时代⾥，常⻅的情形是：⼏乎毫⽆征兆地从正午的辉煌急剧地⾛向没落。
下⼀个是谁？华为会不会盛极⽽衰，重蹈前辈覆辙？当舆论将称赞的⽬光投向“世界第⼆”、“世界第⼀”的华为时，下⼀个倒下的是不是华为？
“4×4” 等于16—“ 要顺”，但华为的20 多年却从未⼀帆⻛顺过；未来，今后的20 年，华为⼀定是困境重重。华为能常胜不败吗？华为还有那种强⼤的思想⼒量和战胜任何挑战的意志⼒吗？
这正是本书期望解开的谜题。