丛书管理思想丛书
第七章
变⾰：渐进与激进## 第⼀节 冰冷的⼑锋：不变则溃，则亡
孔⼦⽈：逝者如斯夫
两千多年前的某⼀天，⼀位落魄的哲⼈站在⻩河岸边，或泛⾈于波涛奔涌的⽔上，触景⽣情，⻓叹⽣命的⽆奈：逝者如斯夫！
两千多年后的2005 年4 ⽉28 ⽇，⼀个叫任正⾮的⼈，却⾃喻为“逝者”或“圣者”。这个“圣者”，在完成了他的创业家的辉煌使命后，却必须通过⼀场⾃我放逐的⾰命，将⾃⼰⾝上的光环全部打碎，并捆绑起个⼈的⾃由意志，以实现对企业发展的蜕变式救赎。
这⼀天，应⼴东省委中⼼组之邀，任正⾮作了“华为公司的核⼼价值观”的专题报告。任正⾮说：
“管理就像⻓江⼀样，我们修好堤坝让⽔在⾥⾯⾃由流，管它晚上流，⽩天流。晚上我睡觉，但⽔还⾃动流。⽔流到海⾥⾯，蒸发成空⽓，雪落在喜⻢拉雅⼭，⼜化成⽔，流到⻓江，⻓江⼜流到海，海⽔⼜蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了⼀个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的⼈，⼀个‘圣者’。它忘了这个圣者，只管⾃⼰流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太⼤作⽤的时候就是这个企业最有⽣命的时候。所以当企业家还具有很⾼威望，⼤家都很崇拜他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。”
国内外的媒体⼀直都在质疑“后任正⾮时代”的华为命运。放⼤些看，任何处于⾏业领先地位的企业，当它的创始⼈带领企业即将奔向珠穆朗玛峰之巅时，恰恰创始⼈也正好步⼊所谓⾃然⽣命的⼣阳期，这时，媒体和⼤众，以及竞争对⼿总会以复杂的⼼态发出各种慨叹和议论，以及危⾔耸听的揣测。
惯于⾃我批评的任正⾮对此有充分的警觉，⼀位⻓期在华为从事管理顾问的学者说：⼤多数企业家与任正⾮的区别在于他们经过“⼗⽉怀胎”诞⽣了“企业”这个婴⼉，并⾟勤哺育她⻓⼤，但却割不断与“⼦⼥”在⽣理和⼼理上的脐带联结，他们在感情上越来越相信“企业是我⽣命的⼀部分，我必须牢牢地把持住它”；⽽任正⾮则不同，在他的观念⾥，企业⼀旦诞⽣了，它便拥有了独⽴的⽣命。管理者迟早会离开，会死亡，企业及其管理机制却会代代相传，所以，绝不能以管理者的个⼈意志左右企业发展的意志，也就是说，企业到⼀定阶段，必须毫不痛惜地切断与创始企业家的“感情脐带”。
华为的管理变⾰，正是在这个关节点，展开它冰冷的、闪着寒光的⼑锋的。
1997 年，是华为历史上的⼀个分⽔岭。华为系统地引⼊世界级管理咨询的管理经验，在IPD、ISC、⼈⼒资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等诸多⽅⾯，与IBM、合益咨询、普华永道、埃森哲、弗劳思霍夫等西⽅公司，展开了深⼊合作，全⾯构筑客⼾需求驱动的流程和管理体系。
对华为来说，这是⼀场地震式的变⾰。⽤任正⾮当时的话说：这其实是⼀次组织⾰命。有权的⼈变得没权了，权⼤的⼈变得权⼩了，不受制约的权⼒变得有约束了，弄得不好，主持变⾰的⼈就被推翻了。历史上凡是搞改⾰的⼈⼤多下场不好，改⾰触动了太多⼈的利益。华为要⽤流程⽂化替代⼈治⽂化，也是要付出代价的。
以IPD、ISC为核⼼的六⼤管理变⾰，华为坚持了14 年。⽽在这14年中，因为抵制或不适应流程变⾰⽽离开公司，或被降职免职的中⾼级⼲部达百⼈以上，⽽其中许多⼈具备优异的才能，或者对公司曾经有过⼤的贡献。但主潮流是流程变⾰，使得华为组织的中⾼层不再需要个⼈英雄。
某种程度上，英雄常常是变⾰的拦路虎。⼀⽆所有的原始积累期，需要各路英雄⼤显神通。每家企业都有这样的“英雄时代”。英雄创造了历史，但⼜是英雄们的欲望和野⼼将历史弄得脏兮兮、⾎淋淋的。因此，在企业进⼊到秩序化阶段时，扳掉“英雄”就是在为变⾰打通道路。
⽆疑，变⾰的最⼤敌⼈是⼈，尤其是领导者和管理者。让⼈服膺于变⾰，⽽不是变⾰向⼈妥协，那么就事半功倍了。变⾰即⾰命，即权⼒的剥夺与再分配。区别却仅在于，⾰命常常带有暴⼒⾊彩，常常伴随着改朝换代；⽽变⾰则更具理性精神。同样是“权⼒的再分配”，变⾰的过程更具建设性。但变⾰也必须是，以激活组织活⼒、克服惰性与腐败、优化组织结构为⽬标。
相反的是，不少企业在发展到⼀定阶段时，企业领导⼈由于历史思维的原因，喜欢以运动式的权谋⼿段在企业内部展开⼈际⽃争，以达到巩固个⼈权⼒的⽬的。这样的变⾰不但不能促进企业的进步，却只会加剧组织的震荡，以⾄于分崩离析。
华为的管理变⾰是针对每个⼈的，包括任正⾮⾃⼰。任正⾮说：在华为，越是⾼级⼲部带的兵越少，权⼒越⼩。到了轮值CEO这⼀层，⼀个⼈带⼀个助理，顶多配个秘书，没有任何的直接指挥权。董事⻓和我是虚位领袖，连决策权也没有，我们只有否决权和弹劾权，否定和弹劾的权⼒也不能经常⽤，⼀年有两三次就很多了，⽤多了就失灵了，原⼦弹不爆炸才有威慑⼒。相反，管研发的管市场的司令每个⼈都带四五万⼈的队伍，他们的权⼒才⼤得很，但我们也有⼀套成熟的监控系统……
逝者如斯夫？ 是的， 逝者如斯夫！任正⾮说：“华为的变⾰就是对个⼈权威的消灭过程。什么时候华为不依靠⼀个⼈⼏个⼈的影响⼒了，华为就真正成熟了。”
IPD ⾰命：穿⼀双“美国鞋”
中国有养⻦的悠久历史，西⽅⼈则以驯⻢驭⻢作为⼀种时尚。⻦多被圈在笼中，狭窄，腾挪的空间极⼩，所倚赖者唯主⼈的指令，所期待者唯⻝与⽔的赐予，所表达的唯有花⾔巧语，最后乃⼀玩物者也。驯⻢则不然，⻢在有边界的辽阔原野中，视野雄阔，奔驰竞蹄的天地充满了想象⼒，所需调教者乃是其⽆边的野性；⽽驯⻢者则既要规范⻢的习性，⼜不能压抑乃⾄泯灭⻢的战⼠的激情，故⽽在⻢看来，既有⽅圆约定⼜有⾃由奔放。与⻦相⽐，⻢的世界多么充实！由此亦可⻅，养⻦者与驯⻢者的⽂化有多⼤的不同，管理者们从中可以得出什么观照和启迪呢？
⻦笼，是⼀类制度，代表着⼀连串的“禁⽌”；有边界的原野，也代表了“STOP（禁⽌）”，但却包含着⾃由与想象⼒。然⽽在我们⼤多数企业的管理者和员⼯的⽂化截图中，制度常常被等同于限制，管理者的思维误区之⼀便是制度与⽬标是对⽴的，当制度严密时，就会妨害⽬标的达成。
任正⾮说：“华为的最低⽬标是活下去，当然逐步追赶上西⽅公司也是⻓远⽬标。要实现这⼀⽬标，我们⼀定要穿⼀双‘美国鞋’！”师夷⻓技以制夷，“中学为体，西学为⽤”，⽼祖宗张之洞的这⼀套观点，从国家变⾰的实践看，显然是失败的前鉴。任正⾮毕竟是后来者，华为毕竟处于全球化时代的最前沿，所以认识上少了⼀些局限性，多了⼀些⼤历史观与世界意识。
华为所穿上的“美国鞋”，是⼀整套西⽅现代企业的管理制度，是灵魂与“ 道”， ⽽不是浅层⾯的“术”。要想进军西⽅，就得在管理制度上“全盘西化”，管理哲学上亦中亦西。⻓此不懈，⼀定会⽴于不败之地。
所以， 更深⼀层分析， 华为1997 年聘请洋顾问开展的制度与流程的变⾰，纵向看，是对原始积累期“海盗⽂化”的框正与盘整，必然会遭遇既得利益者的抵制与消极应对；但更⼤的难度却在于，横向层⾯的中西⽂化、思维习惯、⺠族性格的对撞与磨合。
因此，才有所谓的“削⾜适履”律令的颁布。毫不夸张地说，恐怕在中国绝⼤多数企业中，要推⾏这样的变⾰，都只会以半途⽽废或⼀场组织⼤地震⽽告终。
任正⾮在IPD改⾰动员⼤会的讲话中疾⾔厉⾊，⼜循循善诱：“⾸先，要坚决打击⼀知半解的标新⽴异者，清除不思进取的惰怠者……我们让⼤家去穿⼀双‘美国鞋’，让美国顾问告诉我们‘美国鞋’是什么样⼦，到中国后，鞋是不是可以变⼀点？现在只有顾问有权⼒变，我们没有这个权⼒。下⾯的员⼯不要再提很多新的建议，表明⾃⼰很有才能，很有才⼲。我想⾄少我们IPD⼩组考核的时候，不对那些提出歪⻔邪道的⼈做表扬。我们要深刻理解IBM这套管理⽅法的内涵，谁理解得越深，我认为考评上可以给予⿎励。有⼈说，我理解得很深了，我能不能改？可以的，10年、20 年后你来改，但现在你没有这个权⼒，因此我认为在这个时候需要有⼀个⾮常严谨的学习⽅法。创新⼀定要在理解基础上去创新，⽽不是在没有充分理解以前就发表⼀些东西，那你是在出⻛头。我想就该把那些出⻛头的⼈从我们这个⼩组中请出去。
“那些⻓期不能理解IBM的IPD改⾰内涵的⼈，也请他出去。我们这个⼩组不是终⾝制，我想能不能⼀个⽉清理⼀次名单，⼀个⽉发⼀次任命，我⼀年给你签12 次字，每⼀次都是免费的。我们的核⼼项⽬⼩组⼀定要流动，⼀定要⾛掉⼀些⼈，⼀定要进来⼀些⼈；不要把机会全留给那些标新⽴异者、思想惰怠者。很多基层⼲部跟我说，华为不公平。为什么不公平？你们这些⾼级⼲部都是花了多少万美元培养出来的，我们要是有这些美元也来上上这些课，肯定⽐你副总裁厉害！我认为他说的话是对的，很多在座的⼈不断地参加国外公司的培训，并没有进步。没有进步者就赶他出去！每次任命⼀定要除掉⼀两个；就是全都是好的，也要除掉⼀个两个。真有好思想，好好学习的⼈，我们就让他进来，来竞争。我们这个核⼼⼩组的⼈不⾏，让他把你挤出去。向⼈家学习，就要认认真真地向⼈家学习。要全⾯理解⼈家的深刻内涵，⽽不要就抓住⼀点不放……
“世界上还有⾮常多好的管理，但是我们不能什么管理都学，什么管理都学习的结果只能是⼀个⽩痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向⼀个顾问学习，只学⼀个模型。10 年、20 年以后，华为产值⾼到2 000 亿美元的时候，我们才可能出来⼀个新东西。但是现在华为连学⼀家都没有学明⽩，何来新东西。我们这些年的改⾰失败就是⽼有新花样、新东西出来，然后⼀样都没有⽤。因此我认为踏踏实实，沉下⼼来，就穿⼀双‘美国鞋’。只有虚⼼向他们学习，我们才能打败他们……”
IBM在华为推⾏管理变⾰进⾏了14 年，70 位专家，每⼩时的费⽤是300 美元到600 美元。这恐怕是中国有商业以来最昂贵的咨询成本。
然⽽，成果是什么呢？ 1997 年，IBM对华为当时的管理现状进⾏了全⾯诊断：缺乏准确、前瞻的客⼾需求关注，反复做⽆⽤⼯，浪费资源，造成⾼成本；没有跨部⻔的结构化流程，各部⻔都有⾃⼰的流程，但部⻔流程之间是靠⼈⼯衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，部⻔墙，各⾃为政，造成内耗；专业技能不⾜，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项⽬计划⽆效，项⽬实施混乱，⽆变更控制，版本泛滥。
持续下去，不进⾏根本的制度变⾰会是什么结果呢？任正⾮头脑中的幻影是：崩溃，雪崩般的崩溃！故此，那⼀时期，任正⾮的压⼒极其⼤。
但是，14 年后，华为不但没崩溃、垮掉，相反成为⼀家让世界同⾏畏惧的对⼿。不能不说，IPD变⾰在其中扮演了极重要的⻆⾊。作为⼀套现代化的管理制度，它更科学地规范了企业的“⾏”与“⽌”，“放”
与“禁”—原野辽阔有界，河流堤固道宽—以客⼾需求为导向，构筑流程框架，实现⾼效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
⼀场⼩地震时有发⽣、但基本静悄悄的向西⽅学习的“IPD⾰命”，在华为初步成功了。⽽变⾰还在延续……
第⼆节 萧规曹随：保守是个好东西
“褪⽑⼯程”：从⼟匪到战⼠
⼤多数公司死在诞⽣后的⼀两年，多是因为饥饿⽽活不下去，⽆疾⽽终。这就像海盗抢不到财宝，或者望洋喟叹，登岸改⾏；或者被冰冷的⽆边的海⽔淹没。也有相当⼀部分公司活过了三四年，或七⼋年，⽣意越做越旺，队伍急速扩展，但原始积累期所沉淀下来的匪性⽂化、功⾂⽂化、⼭头⽂化却成为企业进⼀步发展的震荡之源。
因此，在这⼀时期，企业家的本能性诉求便是：制度变⾰，以制度来约束匪性和混乱。我们把这⼀阶段的变⾰称作“基础性变⾰”，不管是主动⾃觉的，还是被形势所逼的⽆意识⾏为，都是企业从根本上或表⾯上完成由乱到治的过程。
⼀般来说，在乱到不可忍受时，多数企业家，尤其是中国企业家喜欢使⽤霹雳⼿段，以⾃上⽽下的制度⾰命来切断与原始激情⽂化（贬义词则是“⼟匪⽂化”）的联结，从⽽实现⼀夜醒来之后的“旧貌换新颜”。但初衷与结果⼏乎总是相反的。激进的“⼀⼣⾰命”或者叫“休克疗法”带来的⽆外乎⼏种：⼋级地震，⼗⼆级台⻛，⼀派狼藉⽡砾，公开的反叛与对⽴，这是⼀类结果；第⼆类普遍的结果是，沉闷、委靡、消极、谨⼩慎微、惰怠与应付；还有⼀种结果则是，哗变，能⾂悍将纷纷出⾛。
笔者关于“制度”⼀词的含义随机访谈了10 多位企业家和员⼯，得到的回应⼏乎⼤同⼩异：制度就是管制，就是约束，就是禁⽌，就是“不允许”。试想想，百⾥之速奔腾的悍⻢，突然在⾏进的道路上撞到千尺铁闸，其后果恐怕只能是⼈仰⻢翻、残废或⼀命呜呼……
所以，撞了南墙之后，善于权变的企业家们⼤多变成了制度建设的机会派和“补丁匠”。常⻅的情形是，哪⾥出漏洞了，定个制度，哪⾥出问题了，搞个规定。时过境迁后，制度与规定束之⾼阁。再出问题了，再重申和修补制度……⽔多了加⾯，⾯多了加⽔，周⽽复始，螺旋式溃烂。
但不可否认的是，中国有⼀批企业家以“⽼⿏钻洞”、尝试错误的机会主义⻛格，历经10 多年、20 年的腾挪转换，打⼀枪换⼀个地⽅，勇敢⽽坚韧地不断前进，终究打造成功了少数中国级乃⾄世界级的优秀企业。要知道，在这个⼏乎没有商业管理思想和经验的国度，中国的企业家所能依托和运⽤的管理哲学，基本上是传统的政治⽂化和政党⽂化，以及“摸着⽯头过河”的邓⼩平思想，在发展过程中，⼀靠悟性，⼆靠拿来主义，缺什么补什么，逐渐地、慢慢地在⼀次⼜⼀次的震荡中，形成⾃⾝企业独特的⼀套⽂化和制度。联想、海尔、万科、美的……虽然它们今天的事业与当初创业时的⽬标设计早已⼤相径庭，或者完全错位，但它们毕竟代表着中国商业的辉煌。
这中间，固然有国家⼤背景的开放与制度变⾰带来的机会，但同样不能忽视的是，这些企业家在“基础性变⾰”阶段的智慧与忍耐，远⻅与坚强。研究柳传志、张瑞敏、王⽯，你会发现，他们都不是激进分⼦，管理思想的新花样并不多，但却反复讲，不厌其烦地叨叨与灌输，结果便有了各⾃企业的核⼼价值观。⽽在制度变⾰⽅⾯，他们都善于妥协，并巧⽤赎买政策，以换取既得利益阶层对制度的⾂服，和对权⼒被制约被剥夺的认可。他们也会动⽤“断头台⽂化”，开铡⽴戒，⽴威；运⽤霹雳⼿段，推动关键时刻关键⽅⾯的变⾰，但⼀般都会有充分的准备和应激⼿段。
这些成功的企业家，既有⻳性、坚持与坚定，⼜是变⾊⻰，随时变换颜⾊伪装⾃⼰，保护企业。
王⽯说，任正⾮是⼀只⽼辣的“百变银狐”，那其实是在形容他⾃⼰，也是在为他们这⼀代企业家画像。
“基础性变⾰”是每个企业都绕不过去的坎⼉（本书论述的企业仅指市场型的⺠营企业，并不适⽤资源垄断型的国有或其他企业）。它的核⼼是企业制度包括流程的系统性建设，没有这⼀套体系，企业组织将会⻓期滞留在“⼭寨⽂明”的阶段。我们也可以将这⼀变⾰称作“褪⽑⼯程”，即把原始积累时期组织和⼈的野性、匪性，通过制度的⼒量，加以改造，从⽽使企业结束混乱与⽆序，进⽽跨⼊所谓现代企业治理的轨道。⽅略与⼿段固然重要（后⾯将有更多论述），但制度的内涵更关键。
不良的制度是⻦笼和池塘，以禁令和控制为主旨，“天⾼任⻦⻜”的鹰被驯化成了三尺笼中的“⾦丝⻦”；“海阔任⻥跃”的鲸，化成泥塘中的呆虾笨⻥。“⼟匪”⽴地成佛，变成绅⼠或谦谦君⼦，那么，以逐利为⽬的的企业还能运⾏下去吗？
良性的制度是有边界的⻢场和有⻓堤的河道。改造匪性，包容个性；抑制惰性，激发活⼒。给战⻢套上笼头，让“⼟匪”变成战⼠，使“草寇”向军⼈转型，让游击⽂化向正规军转变。
这⼤概是⼀切由早期创业向现代企业迈进的中国企业和企业家们所应格外关注的⽅⾯。
写到这⾥，笔者想到华为的壁炉现象：在华为深圳总部，尽管地处亚热带，但在接待客⼈的不同场所、会议厅，都有欧洲⻛格的壁炉。到了所谓的“冬天”，任正⾮每在这⾥接待重要客⼈，就要点燃炉⽕。熊熊⽕焰中透出淡淡的桦⽊⾹味，烟⽓从烟囱中穿出，⽕在壁炉内⻜舞，任正⾮在侃侃⽽谈……
从⼼理解析的⻆度分析，任正⾮的这⼀偏好，隐喻着什么呢？
⾰命难，改良更难
“基础性变⾰”，即制度建设，对企业来说，意味着向原始积累阶段的告别。在这⼀时期，变⾰往往是激进的，规模化的，所⾯临的抵制也是最严峻的。这就要求变⾰的发动者和领导者既要有魄⼒和⻅识，更要勇于直⾯⻛险，还须具备耐⼼。制度建设绝⾮⼀朝⼀⼣之事，也从来没有完美⽆缺的制度设计。⼀个好的制度体系的形成，是在⻓期的实践中不断修改和完善起来的，所以，只要⼤的框架是对的，就应该坚定不移地推进下去。
关于华为的变⾰，任正⾮强调“七个反对”：反对完美主义，反对烦琐哲学，反对盲⽬创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的⼲部主导变⾰，反对没有业务实践经验的员⼯参与变⾰，反对没有充分论证的流程进⼊实⽤。
任正⾮在2009 年的⼀次座谈会上总结道：
“华为从创⽴20 多年来，实际上没有停⽌过变⾰，但是我们不主张⼤起⼤落的变⾰，这是要付出⽣命代价的……我们这么多年的变⾰都是缓慢的、改良式的变⾰，⼤家可能感觉不到在变⾰，变⾰不能⼤起⼤落，不是产⽣⼀⼤堆英雄⼈物叱咤⻛云就算变⾰，这样的话公司就垮了。为了你⼀个⼈的成功，我们万⻣都枯了。”
⽽早在2000 年，他就明确宣⽰：“公司组织的调整与建设是改良，不是改⾰，是渐进式的，不是急⻛骤⾬式的，要有张有弛，把握节奏。”
在这⾥，他⽤了“改良”⼀词，连“改⾰”都弃⽽不⽤，更遑⾔“⾰命”。为什么？⾰命意味着摧毁和改朝换代，“城头变幻⼤王旗”，⼀切推倒重来。改⾰的代价也是巨⼤的，必然伴随着震荡和破坏。中国⼏千年的历史充满了⾰命与暴⼒，动荡与战乱的时期⼤于和平与稳定。我们⺠族积淀了深厚的⽂化传统，但却鲜有制度的传承，总是⼀代⼀代的执政者要打碎⼀个旧世界，创造⼀个新制度，就连物化的建筑也动不动要付之⼀炬，或者夷为平地。英国《泰晤⼠报》⽹站在⼀篇⽂章中写道：“在中国，新的正在消灭旧的，钢筋⽔泥在掀起⼀场⽆情的、摧毁⼀切的海啸。⼀个由钢筋⽔泥埋葬过去的国家要付出何种⼼理代价？也许⼈们⽐⾯朝⻩⼟背朝天的祖先更富有，更健康，但如果集体记忆已被抹去，他们还知道⾃⼰是谁吗？”
这是整个⺠族的思维惯性，也必然会投射到企业⽂化之中。
然⽽，企业不像艺术创作，艺术家需要不断地颠覆⾃我，企业和国家却需要积淀和传承。“企业是建设性组织，万不可动不动就⽤激进⼿段搞变⾰和创新。⾰新与变⾰是企业成⻓中必须⽤到的武器，但⼀定要慎⽤。”
⼏年前，任正⾮多次讲到“萧规曹随”的成语。“萧何在位时制定的法典和治国⽅针，曹参上任后不是全盘否定，⽽是继承。华为要多些曹参式的⼲部，⽽不是总想着创新。”在华为20 多年来的主要⽂件中，“创新”⼀词是被提到得最少的语汇，华为也从来没有把“创新”，尤其是管理创新上升到企业的核⼼竞争⼒的⾼度，“任何创新都是必须⽀付变⾰成本的，总成本⼤于总贡献的创新是有害于公司的。⽽且公司已经积累了这么多管理程序，随意的创新是对过去投⼊的浪费”。
创新的对⽴词是保守。意⼤利当代画家库奈⾥斯说：“在意⼤利⽂⾥，‘保守’的本意是为了保存过去的⼀些伟⼤的东西，绝不是⼀种颓废；‘⾰命’也是为了先回复到过去辉煌，然后再次出发。”难怪，⾯对中世纪的⿊暗统治，意⼤利⼈举起的旗帜是“⽂艺复兴运动”，⽽不是否定传统与历史。
⼀直被媒体贴着“创新”标签的华为，它的创始⼈从不认可“创新是华为的灵魂”。相反，他却说：“保守有什么不好呢？‘保’是‘保持’，‘守’是‘守定’，难道不好吗？⾮要打碎了全部的盆盆坛坛就是进步？不⻅得。”
1999 年，正是IBM咨询管理团队在华为进⾏制度变⾰的初期，任正⾮⼀⾯⾼呼“削⾜适履”，为变⾰⼤造舆论，并采取果断⼿段排除⼀切阻挠变⾰的阻⼒；另⼀⽅⾯，他⼜冷静地指出：“坚持以流程优化为主导的管理体系的建设、不断地去优化⾮增值流程与增值流程，不断改良，不断优化，⽆穷逼近合理。⼩改进，⼤奖励，是我们⻓期坚持的⽅针。”
多年来，常常在媒体上看到某些单位或企业，对在管理上有重⼤改进的先进⼈物予以⼤肆推崇和表彰，⽽在华为却是“⼤建议，不⿎励”。什么缘由？概因为，管理是个系统⼯程，任何⼀⽅⾯的⼤幅突起或变化，都可能引起全局的动荡；⽽⼩的改进和改良，则是对体系的优化，更具建设性和可操作性。
“⽆穷逼近合理”，是华为领导者们理想中的变⾰节奏，“改⾰管理是⼀个持久持续的过程，不要太激进，如果我们每年进步0.1%，100年就能进步10%，持续⻓久改进下去是⾮常了不起的”。
100 年太久。那时候，任正⾮这⼀整代华为⼈早都退出了历史舞台。但任正⾮不想“只争朝⼣”。 只争朝⼣的后果就是⼀切都会打回原形，⼀切都将重新开始。这样的悲剧在中国历史上太多了。
著名学者李泽厚有⼀种颇具争议的观点：中国要“告别⾰命”。他说：“20 世纪⾥，中国差不多有四分之三的时间都是在⾰命，⽽且⾰命成为⼀个神圣的⼝号，⾰命就是好的……⾰命被神圣化了。其实，⾰命不是那么神圣的。我们现在反对⾰命，就是反对神圣化‘⾰命’。”“如果不⾰命，社会本⾝也许更好。法国⼤⾰命多少年，结果让英国跑到前⾯去了，因为英国政权稳定，建⽴了⽐法国更稳定、巩固和适应性强的政治体系和制度，发展更平稳。”“⾟亥⾰命延迟了中国现代化的进程，它从反⾯证明了，改良⽐⾰命要好……”
笔者不晓得任正⾮是否接触过李泽厚的“告别⾰命”的观点，但李泽厚如下⼀段话，任正⾮⼀定会深表认同的：“梁启超是为了改良⽽讲⾰命，我讲告别⾰命是为了能够慢慢改良。有⼈说，⾰命容易，改良却难。⾰命其实并不容易，⽽改良则的确更难。”
任正⾮属猴，思维⾼度活跃，好动，精⼒旺盛。但他在把华为由⼩⾈船向中型航⺟推进的过程中，所表现出的步步为营的渐进⻛格，忍耐精神，改良意识，乃⾄于保守，恰恰与他的属相和个性形成了强烈反差，这⽆疑需要他付出更多：不断地⾃我克制与⾃我否定，并进⽽战胜⾃我。
更⼤的挑战是：如何战胜团队的猴性和躁动？还有，仅有改良⼿段或渐进性的变⾰⾏吗？由于时间的推进，当改良并不⾜以清除企业发展过程中所堆积的污垢时，当组织机器变得越来越笨重和迟滞时，激进的变⾰是否是必须的，甚⾄不惜伤筋动⻣？渐进与激进的临界点到底在哪⾥？
第三节 ⽂化是制度之⺟
市场部⼤辞职：IPD 变⾰预演
1996 年春节前⼣，华为进⾏了历时⼀个⽉左右的市场部整训活动。活动开始前，所有市场部正职⼲部，从市场部⼲部到各办事处主任⽆⼀例外，都向公司提交两份报告，⼀份是述职报告，主要检讨1995 年的⼯作，提出下⼀年的⼯作计划，另⼀份是辞去正职的报告。两份报告中，公司根据个⼈的实际表现、发展潜⼒及公司市场发展需要，批准其中⼀份。
这⽆疑是⽯破天惊之举。摩托罗拉⼀位中国区负责⼈⼏年之后评价说：只有华为敢这么做，⽽且成功了。放到绝⼤多数中国或美国的公司，都不知道会有什么后果。市场部⻔的⼈员本来就流动率很⾼，培养⼀个⽚区经理多不容易，刚要出业绩⼜被⼈挖⾛，带⾛⼀批客⼾关系，你却要让他主动辞职，⽽且⼏⼗个⽚区主任和市场部总裁全部辞去，只有任正⾮有这个魄⼒。这是军⼈的做法，商家之⼤忌。
⽽在华为，市场部集体辞职不仅没引起任何骚动，却变成了⼀场凝聚团队的誓师活动。当时的公司总裁孙亚芳代表市场部作了集体辞职演说，她称这是⼀次向传统“官位”挑战的壮举，意味着能上能下在市场部不是⼝号，⽽是实践。市场部代表宣读完辞职书后，许多市场⼈员⾃发地⾛上主席台，慷慨激昂地表态：
“为了公司整体利益，牺牲个⼈，我毫⽆怨⾔。”“华为的企业⽂化是团结、发展，作为⼀个华为⼈，我愿意做⼀块铺路⽯。”“华为的事业⻓⻘，不能因为我⽽拖公司的后腿……”
其他部⻔的员⼯也纷纷发⾔：“华为为什么是华为？因为有这么多勇于牺牲的个⼈，团结如⼀家的员⼯。”“⼯作了多少年，只有在今天这个独特的仪式上，才理解到了牺牲的真正含义……”
市场部代总裁⽑⽣江或许道出了当事⼈的⼼声：“我想，任何⼀个⼈从很⾼的位置上退下来，都难免会有很多想法，总会有⼀段⼼理调整期，说不在乎是不真实的。我想，也不会有⼈会⼼⽢情愿地为⾃⼰制造⼀些磨难，如果真是这样，只能是在给⾃⼰脸上贴⾦，也是不真实的。我当初决定从市场部代总裁的位置上退下来，也确实没有想到会有现在的收获。
“关⼼我的⼈，经常会问我，我对这些在不在乎？别说我不在乎。我在乎的是华为的兴旺和发展；在乎的是⼀代华为⼈付出的⻘春、热⾎和汗⽔；在乎的是我能够继续为华为做些什么；在乎的是⾃⼰从⼯作中不断磨炼出来的⾃信⼼；在乎的是战友们的期望和嘱托。其他，⽐如什么⾯⼦、位置等，那些虚的东西，我是真的不在乎！”
市场部成⽴5 年，为华为的原始积累⽴下了汗⻢功劳，称得上是⼀⽀雄狮劲旅。为什么在公司进⼊第⼆次创业时期，要将这⽀“铁⾎部队”全部换⾎呢？华为决策层的观点是：
“我们的对⼿⾜够强⼤，强⼤到我们还没有真正体会到。我们和竞争对⼿⽐，就像⼤象和⽼⿏相⽐。我们是⽼⿏，⼈家是⼤象。如果我们还要保守、还要僵化、还要故步⾃封，就像⽼⿏站在那⾥⼀动也不动，⼤象肯定⼀脚就把我们踩死了。但是⽼⿏很灵活，不断调整⽅位，⼀会⼉爬到⼤象的背上，或者钻到⼤象鼻孔⾥，⼤象⽼踩不到，它就会受不了。我们必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。”
的确，⼀个两万元⼈⺠币起家的⺠营企业，甫⼀诞⽣，就在⾃⼰家⻔⼝遭遇到外来的庞然⼤物，⼏乎毫⽆优势可⾔，唯⼀取胜的可能，就是⽐狮⼦更勤奋，像狼⼀样奋不顾⾝；⽐⼤象更灵活，如⽼⿏⼀般左右周旋，快速⾏动。
这是华为创业9 年来⼀直⾯对的现实，现实逼出了市场部的变⾰。
其⼆：启动与国际接轨。任正⾮说：“……市场部的集体辞职，⾏动是次要的，精神是主要的，它是启动与国际接轨的⾥程碑；它推动了公司⼲部⼤调整的⾏动，使⼈们不会感到精神上的失落；它把本来可能产⽣的阻碍因素转化为动⼒。由于市场部的启动，全公司每个部⻔都在⾃觉不⾃觉地启动。没有⼲部的国际接轨，没有组织的国际接轨，所有国际接轨都是假的，都是不可能实现的。⼲部能上能下是正常的，下去的⼲部不⻅得将来就上不来，也不⻅得上来的就能升得更⾼。没有基层⼯作经验的⼈不能做科级⼲部，没有周边⼯作实际经验的⼈不能做部⻔经理。⼀定要不断深⼊到实践中去，在实践中寻找新的线索和发展。只有实践才能全⾯检验真理。”
很显然，市场部集体⼤辞职只是个切⼊⻆，公司决策层期待搅动起整个公司组织变⾰的旋⻛，使得更多部⻔、所有团队都能有⼀种⾯向市场、⾯向客⼾的紧迫感；更重要的是，与国际接轨。华为在这⼀阶段已经开始了与IBM咨询顾问团队的接触。
如前所论，IPD变⾰对华为来说，是⼀种脱胎换⻣式的⾰命。最⼤的阻⼒来⾃哪⾥？来⾃个⼈权⼒的被剥夺或重新分配，来⾃于⼈的“权⼒本位”的传统观念。回过头看，当年的市场部集体辞职，其实就是在为即将到来的制度和流程的全⾯变⾰做组织和舆论上的准备，既像实战前的组织压⼒测试，吹响冲锋号之前的预演，⼜是实实在在的排兵布阵。与此同时，任正⾮也将IPD变⾰可能带来的剧烈震荡提前释放了⼀部分，到真正“削⾜适履”之时，“美国鞋”已经不是那么太夹脚了。
⼀年后，IBM顾问组70 位专家进驻华为。
重回起跑线：7 000 ⼈“辞职⻔”
2007 年10 ⽉，⼤约在市场部集体辞职之后的第11 个年头，华为⼜上演了⼀出7 000 ⼈“辞职⻔”事件。“⻔”是记者们指称的，⼀般都不是什么好事情，⽽且⼀定是引起公众轰动的事情。被提到“事件”的⾼度，说明了问题的严重程度。
华为内部宣布，所有⼯龄超过8 年的员⼯，必须在2008 年元旦之前，办理主动辞职⼿续，辞职再竞岗，重新与公司签订1~3 年的劳动合同。
华为规定，离职员⼯可以在离职后6 个⽉之内再次应聘，合格者可以留在华为，待遇不变。由于⽼员⼯⼤部分都有华为的内部股份，辞职6 个⽉期间，公司为员⼯保留股份，若辞职后不再续签合同，公司将按股价给员⼯兑现成现⾦。
这⼏乎是11 年前市场部集体辞职的“拷⻉”版，但引起的社会震动却迥然不同。11 年前的集体辞职只是在业界反响很⼤，也使⼀些国际同⾏感受到了隐隐的压⼒：⼀个敢于导演市场部⻔集体辞职，并且能够成功的公司，其领导的魄⼒和团队的战⽃⼒⽆疑是可怕的。“华为后来居上恐怕是迟早的事情。”摩托罗拉中国区⼀位负责⼈这样评论。
但7 000 ⼈⼤辞职却使华为变成媒体的靶⼦。国内外上百家媒体热议华为“辞职⻔”事件，标题也相当骇⼈：“华为万⼈⼤辞职，意在对抗新《劳动合同法》”“全国总⼯会⾼度关注华为‘辞职⻔’事件”“华为打响反抗新《劳动合同法》的第⼀枪”等，互联⽹也是⼀⽚讨伐之声。
很显然，华为出现了危机。变⾰是逼出来的，再⼀次得到了验证。从1997 年的IPD变⾰（即基础性变⾰）开始，任正⾮10 多年来总是在强调“改良式变⾰”、“⽆穷逼近合理”的变⾰，“渐进性变⾰”，为什么却两次推出如此激进的⼈⼒资源变⾰？以⾄于被媒体称为“企业⾰命家”和“运动型企业家”；为什么⼀个对“创新”⼀词持保留态度、曾经说过“保守是个好东西”的企业思想家，却总是做出惊世骇俗的变⾰举措，以⾄于被中外许多企业家判定为“激进的商业领袖”？
时势使然。2006 年开始发⽣的全球电信业的⼏次⼤整合，阿尔卡特与朗讯科技合并、诺基亚与西⻔⼦合并、索尼与爱⽴信合并、爱⽴信兼并⻢可尼……使得刚刚可以喘⼀⼝⽓、喝⼀杯咖啡的华为⼜⼀次绷紧了神经。在接近20 年的⽼⿏与⼤象的⻢拉松式的⻆逐中，⼤象⼀个接⼀个地趋于疲惫和病态，⽼⿏却成⻓为猛狮。在2007 年，真正还能对华为构成全⾯威胁的名单中，⼏乎只剩下爱⽴信与思科。然⽽，意想不到⼜意料之中的新格局诞⽣了：⼤象之间的抱团取暖与合并出击。
华为⼀位⾼管感慨地说：“睁眼闭眼都是噩梦，20 年来天天如此，选择通信这⼀⾏业，就永远别想睡安稳觉……”
华为总裁办在《关于近期⼈⼒资源变⾰的情况通告》中这样描述竞争态势，并为“辞职⻔”事件在理念上辩解：
历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实际上就是和平时期的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，⾏业变迁也常常是翻云覆⾬，多少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已途中消失在历史⻛⾬中。前路茫茫充满变数，⾮常的不确定，公司没法保证⾃⼰⻓期存活下去，因此不可能承诺保证员⼯⼀辈⼦，也不可能容忍懒⼈，因为这样就是对奋⽃者、贡献者的不公平，这样对奋⽃者和贡献者就不是激励⽽是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋⽃才可能让我们的未来有希望，除此之外，别⽆他途……
任正⾮多年来最担忧的就是队伍的惰怠，最期待的就是公司能够“持续保持激活状态”，最积极倡导的就是艰苦奋⽃精神。
笔者曾与任正⾮私聊，问：“任总最担⼼的问题是什么？（” 任正⾮）答：“华为的员⼯这么年轻，这么有钱。”问：“他们如果懈怠了怎么办？”答：“淘汰出去。”问：“⼤多数员⼯都懈怠了怎么办？”答：“再招⼀群胸有⼤志，⾝⽆分⽂的⼈重新创业。”
华为的崛起与西⽅部分公司的衰落，其根本点就在于不同企业⽂化的拉锯战，华为20 多年的制度变⾰也⽆不是聚焦于华为的核⼼价值观：多劳多得。
然⽽，时势的另⼀⾯出现了：新《劳动合同法》。新法第14 条规定：劳动者在⼀家⽤⼈单位连续⼯作满10 年的，或者连续订⽴两次固定期限劳动合同的，除⾮劳动者提出异议，都应签订⽆固定期限劳动合同，即成为永久员⼯。
这对于华为正在进⾏中的⼈⼒资源变⾰⽆异于当头棒喝。华为2006年以来推⾏薪酬改⾰，重点是“按责任与贡献付酬”，⽽不是按资历付酬。根据岗位责任和贡献产出，决定每个岗位的⼯资级别；员⼯匹配上岗，获得相应的⼯资待遇；员⼯岗位调整了，⼯资待遇随之调整。这次改⾰，受益最⼤的，是那些有奋⽃精神、勇于承担责任、冲锋在前并作出贡献的员⼯；受鞭策的，是那些安于现状，不思进取，躺在功劳簿上睡⼤觉的员⼯。⽼员⼯如果懈怠了、不努⼒奋⽃了，其岗位会被调整下来。华为希望通过薪酬制度改⾰，实现⿎励员⼯在未来的国际化拓展中持续努⼒奋⽃。
此次变⾰的“深⽔区”则是公司与员⼯的双向选择。员⼯可以不选择公司，公司也可以不保留贡献低于成本的员⼯。公司不承诺终⾝雇佣。
很显然，这⼀举措与即将颁布的新《劳动合同法》是抵触的。笔者⽆法判断华为的⼈⼒资源变⾰在进⾏到最关键时刻，出现如此棘⼿的局⾯时，任正⾮与华为⾼层的⼼理活动。但焦灼⼀定是普遍和严重的。⼀⽅⾯，华为已进⼊竞争最为激烈的国际市场腹地，与西⽅⼤公司的差距正在⼤⼤缩⼩，⼀些西⽅公司呈现出节节败退的颓势，为了突围⽽结盟或合并，华为遭遇到在各个主战场的围追堵截。华为没有任何援军，更没有像西⽅公司那样的国家或区域的全链条的互动与⽀持，只能靠⾃⾝孤独奋⽃。⽽这种奋⽃⽂化的制度⽀撑则只有⼀条：富于弹性的⼈⼒资源政策。
但另⼀⽅⾯，新《劳动合同法》即将⾯世。如果华为真要实施了新法第14 条的规定，华为的“持续激活”制度将快速进⼊“冰河期”，⼀个完全依靠市场精神打出来的国际化公司的期待与梦想，将会戛然⽽⽌。
我们不想过多评论新《劳动合同法》的优劣利弊，但⾄少此部法律只考虑了已就业者的表⾯权利，却忽略了未就业者的就业权利；⽽对于众多本已经营困难的中⼩企业来说，此法的实施，⽆疑更是雪上加霜。2008年以来的实业企业倒闭潮就是最明显的证明。企业破产了，就业者失业了，对我们这个⼈⼝⼤国意味着什么？
也有⼈打⽐⽅：《婚姻法》规定“结婚⾃愿，离婚⾃由”，那么⼀个⼈选择保姆就要⽐选配偶困难得多。因为配偶之间不合可以离婚，保姆却是终⾝制，所以⼀定要慎⽽⼜慎，选⽽⼜选，从形象到品德到家政能⼒，到⼀切，必须⼗全⼗美，因为她才是你的“永远”……
华为逆⻛⽽动，继续推动本来就要进⾏的集体辞职。华为的律师们显然是动了脑筋的，如此⼤规模的⽼员⼯辞职事件，尽管媒体炒作得沸沸扬扬，但却⽆任何的违法或违规现象。
华为顶着巨⼤压⼒，闯过了⼀道“⽣死劫”。
何谓“⽣死劫”？制度变⾰失灵了，华为“以奋⽃者为本”的⽂化变质了，或凝冻了，华为也就会被困死了，困死在异国的战场上。
冒险是企业家的禀赋。冒险是对的，但却不能冒被毁灭的⻛险。
这⼉的变⾰静悄悄
地震发⽣在外部，⽽本应该是震源和震中的华为，却平静得让⼈吃惊：没有⼀起辞职员⼯的投诉，没有⼀起劳动争议，没有⼀起劳动关系诉讼。⼏⼗位蹲守在华为深圳总部的记者通过“线⼈”或⾃⼰直接进⾏的员⼯采访，都完全颠覆了他们预设的主题：员⼯的抗议与抱怨；在华为⼯作的不安全感；员⼯以新《劳动合同法》为武器的维权⾏为……
相反，辞职员⼯对公司举措表⽰理解：企业久了，⼀⼤堆⽼员⼯待遇不菲，占着位⼦，⼲劲不⾜了，能⼒也跟不上，不摇⼀摇晃⼀晃，华为就成了⼀潭死⽔。这样冲击⼀下，⼈⼈都有危机感，公司才能有战⽃⼒。
没有进⼊辞职序列的员⼯也很兴奋：“废除了⼯号制度，公司⾥没了论资排辈，⼼理上轻松了许多，也感到在这⾥奋⽃有盼头了。”⼯号⽂化，在华为曾经是神秘⽽神圣的象征，任正⾮的⼯号是NO.01，以此类推，⼯号越前，资历越⽼，⼀般来说级别也越⾼，“使得内部员⼯戴上了有⾊眼镜，让新员⼯产⽣⾃卑感”。
“辞职⻔”事件后，华为重新排列⼯号（任正⾮现在的⼯号是12 万多），⼤家重回起跑线公平竞争，可谓组织变⾰的⼀⼤进步。
变⾰是剧烈的。华为的“辞职⻔”事件共涉及6 687 名⾼中级⼲部和员⼯，其中也包括任正⾮。任正⾮在《我的辞职及退休申请》中写道：
1984 年由于⼤裁军我复员转业后，因打⼯不顺利，为了⽣存，⾃1987 年创办华为公司，不觉已经过去20 年。从⼏万元销售额、⼏个⼈开始，到今天销售额将超过165 亿美元，业务结构、管理体系、组织⼈员等⽅⾯也已初步全球化。未来⼏年，华为将顺应全球化的潮流，把握⾃⾝的命运，继续有⼀定规模地健康快速发展。也许不需要太⻓的时间，公司销售额可能突破400 亿（美元）。⼀个领导⼏万元、⼏百万元产值的⼈，不可能胜任400 亿（美元）的领导职位，我个⼈也深感能⼒、⽔平与体⼒的不⾜。⻓江后浪推前浪，江⼭代有⼈才出。请允许我辞去现在的领导职位，离开公司。
华为的可持续发展最终靠的是科学合理的制度，和⼀代⼜⼀代认同公司核⼼价值观并不断奋⽃的接班⼈。我想，这个制度建设应该从我开始。我也想留⼀些时间，去做⾃⼰⼀直想但没有时间做的事情。
任正⾮的退休申请和其他6 686 名⼲部和员⼯的辞职报告，在2007年11 ⽉得到董事会的批准。经董事会的挽留协商，公司继续聘请任正⾮担任CEO职务，⽽另有6 581 名员⼯完成了重新签约上岗，共有38 名员⼯⾃愿选择退休或病休，52 名员⼯因个⼈原因⾃愿离开公司寻求⾃⼰的其他发展空间，16 名员⼯因绩效及岗位不胜任等原因，经双⽅友好协商后离开公司。
引⼈注⽬的是，⼀些⾼中级⼲部重新续聘后职务做了调整，有升有降，或者换到了其他岗位；另有⼀批年轻的新⾯孔在后来的⼏年中崭露头⻆。
如此⼤幅度的⼈事变化，涉及每个当事者以及相关⼈的利益调整，但从头⾄尾没有⼀丝冲突。尽管外⾯的议论沸沸扬扬，全国总⼯会和⼴东省⼯会也派员进⾏调查，但华为内部却⼀派平静。联系到“1996 年市场部集体⼤辞职”、“2003 年IT冬天时部分⼲部⾃愿降薪”等事件，这些在外部看来“运动式”的激进举措，为何都能顺利推⾏，并最终转化为企业发展的活⼒？奥秘何在？
⽂化是制度之⺟。细察世界各国不同的政治制度，为什么英国和⽇本选择了君主⽴宪制，法国采⽤了共和制，中东多数国家依然通⾏独裁制，美国则吸收欧洲各制度之优，实⾏⼀种“三权分⽴”的混合制度……概因为各⾃⺠族的历史渊源和⽂化传统。制度派⽣于⽂化，⽂化制约着制度的变迁。激进浪漫、富于动感韵律的法国⺠族，显然⽆法容忍⼀个⾼⾼在上的“虚君”，代代传承地俯视着追求平等、博爱的法兰西国⼟；⽽冷静理性、崇尚⾼贵、善于妥协的英国⽂化，⾃然趋向于选择让步与平衡—在等级与⺠主、贵族与庶⺠、国家象征与政治实体之间达成和谐与统⼀。
同样，在国有企业中，产权是国家的，管理者不过是国家委任的“守⻔⼈”，理论上国企的产权属于全体⼈⺠包括企业的职⼯，但职⼯却不能享有实际的分红，也不能⾏使“虚拟股东”的权⼒，不能选举或罢免管理者。⽽相对应的是，管理者也不能轻易辞退任何⼀位雇员（或流⾏称谓的“主⼈”），更⽆法想象在企业⾯临危机时，进⾏⼤规模裁员。仅此⼀点，就⼤⼤制约了国有企业在与西⽅列强⻆逐世界市场过程中的竞争⼒。
媒体常有报道，美欧⼀些巨⽆霸企业或⾦融机构，动则裁员上万⼈，这在中国的任何企业包括华为，都是不可思议的。
华为20 多年的历史中，没有发⽣过⼤规模的裁员现象，假如真的有⼀天华为⾯临严重衰退，不得不成千上万地辞退员⼯，任正⾮或继任的领导者有西⽅公司那样的魄⼒吗？他们有这样的⼼理准备吗？其实，魄⼒与冒险精神，任正⾮和“接班⼈”们并不缺乏，问题是我们⺠族的⽂化性格所决定的企业员⼯群体的⽂化品格，能像西⽅公司的员⼯们那么认同契约精神吗？还有，政府允许吗？
但这⼀天，迟早会到来的。为了推迟这⼀天的到来，华为才要持续地进⾏变⾰，持续地开展⾃我批评，以巩固和强化华为的企业⽂化。
华为⽂化的本质是“以奋⽃者为本”，其具体体现则是“奋⽃者有其股”。6 万多员⼯集体持股，从根本上决定了华为的利益格局。站在股东的⽴场思考，如果制度的建⽴与优化有利于公司的成⻓，有利于每⼀位股东，为什么我要抵制和反对呢？即使我被降职了，换岗了，降薪了，但有更优秀更年轻有为的⼈替股东们创造更多价值，我何乐⽽不为呢？何乐⽽不⽀持呢？
这就是华为⼈普遍的⽂化⼼理。在华为，⼈们在利益上更多关注的不是薪酬，⽽是分红与奖⾦。华为员⼯的薪酬与业界相⽐并不算很⾼，但每年的分红以及⼤家对公司未来发展的期许，却是⼤不⼀样的。如此看华为的7 000 ⼈“辞职⻔”事件，就不难明⽩，为什么⼀场地震式的激进变⾰，在华为却是⻛和⽇丽。
很简单，这是6 686 位⼤⼤⼩⼩的⽼板们、股东们，在拥有1.42%的⼤股东任正⾮的率领下，所进⾏的⼀场⼼⽢情愿的“⾃宫式”⾰命，⾰命的⽬的，就是要让华为更具活⼒和战⽃性，更少惰怠和危机。
更近⼀步看，华为的7 000 ⼈“辞职⻔”，实际上是7 000 股东们为了⾃⾝利益所作出的⾃我奉献，他们每个⼈既是劳动者，⼜是“资本家”，根本不存在所谓的资⽅与劳⽅之争。因此，媒体记者们显然是找错靶⼦了。
第四节 变⾰的艺术：时机、节奏、成本与其他
警惕盲⽬变⾰
变⾰是企业进步之魂，众多的管理学⼤师如是说。是的，没错。任何企业每前进⼀步，都⾯临着太多的未知的⻛险。企业家的核⼼使命就是在前路茫茫的充满了不确定性的环境中，寻觅确定性，寻求⽅向与突破点以及制胜的法术。因此，企业家⽆不具有冒险家的某些特质：赌性，抗压性，以及对任何新鲜变化的亢奋。即使那些百年⽼店，主⼈代代更迭，但成功者莫不是在反叛传统的范式中⽽进步的。可以说，企业永续发展的秘诀就在于创新和变化。然⽽，创新则意味着破坏，变⾰亦伴随着动荡。所以，如何把控创新与秩序的均衡，如何拿捏变⾰的节奏与分⼨，恰恰是企业管理的真正难点。许多情形下，萧规曹随表现了企业核⼦基因的传承，⽽变⾰更多的是修补。变则通，说对了⼀半；另⼀半可能是，变则溃，则死。在变⾰成为时髦的当今，我们还是要多⼀些对盲⽬变⾰的警惕。
组织的进步与衰退是⼀个渐变的过程。渐变表现为⾃⾝⽂化基因的发育、积淀、盘整、组合与固化，最终形成⼀个组织特殊的识别系统，即不同组织的⽂化性格。华为的⽂化性格就是“以奋⽃者为本”。
但是，随着时间的推移，组织的⽂化性格会发⽣变异，识别系统会变得模糊，组织赖以存活的基础便产⽣动摇。笔者在前⾯多次讲过，时间是最可怕的腐蚀剂，铁打的江⼭也会被时间的⼑锋割蚀掉。所以，组织的⻓期使命就是与时间赛跑。在此过程中，变⾰⽆疑是重要的法宝。
然⽽，变⾰⼜是双刃剑。在杀死坏细胞的同时，变⾰也常常会消灭好细胞，乃⾄于击垮健康的肌体。这种现象在许多喜欢折腾的国家和企业中⽐⽐皆是。
变⾰，变⾰，变⾰；折腾，折腾，折腾……任何组织也架不住⽆休⽌的或盲⽬的创新与折腾。
“不折腾”，是⼀个伟⼤的⻅解，对⼀个热衷于⽃争哲学的⺠族来说尤其如此。
“⻰种”与“跳蚤”
⼀切的理想主义家⽆不纠结：为什么播下的是⻰种，诞⽣的却是跳蚤？或者诞⽣的是⻰⼦，但却是不肖之⼦？正像许多企业家所困惑的：为什么别的企业的管理变⾰能够成功，⽐如联想与华为；⾃⾝企业的每⼀次变⾰要不中途夭折，要不成为灾难？
除了⽂化决定制度这个根本前提之外，变⾰的⽅法与⼿段也⾄关重要。百⽇维新的改⾰派光绪皇帝，百天之内竟然出台40 多部变⾰法令，撤掉⼏⼗位阁僚⼤员，闹得皇室上下⼈⼈⾃危；⽽所依赖的变⾰主体⼒量不过是⼀⼩撮激扬⽂字、⼿⽆⼨铁的中下级幕僚康有为等⼈；不懂变⾰的优先顺序，不注意团结⼀切可以团结的⼒量，不善于妥协与平衡，缺乏忍耐⼒，亦缺乏决断⼒，尤其是听信书⽣之⻅，把本来可以引为变⾰⽀持者的后台⼈物慈禧作为对⽴⾯，导致变⾰成为少数“幼稚⻘年”加⼀位皇帝师傅在⼀起的“独⻆戏”，明⾥暗⾥的⽀持者与同情者全倒⼽成了冷眼旁观者和反对者。维新百⽇以⾎祭⽽告失败，不是偶然的，纯然地归结于守旧势⼒的强⼤也是⽚⾯的。
100 年后的1978 年，邓⼩平所主导的国家变⾰，虽然顺应了⼈⼼思变的社会⼤势，但邓⼩平伟⼤的变⾰艺术却很值得⼀切的组织领袖（政治和商业领袖以及其他）认真研究和借鉴。解放并重新启⽤⼤批⽼⼲部，变⾰有了组织⼒量；发动思想解放运动，变⾰的舆论氛围形成了；制定开明的知识分⼦政策，变⾰的呐喊者阶层出现了；进⾏军队体制改⾰，变⾰的护航⼒量强⼤了；率先推动农村体制改⾰试点，变⾰最⼴⼤的底层基础稳定了……随之，循序渐进，摸着⽯头过河，进两步退⼀步，既猛踩油⻔，⼜在遇到转弯或沟坎时及时刹⻋……历时20 载，在邓⼩平过世的1997年，中国的改⾰开放已经在各个领域取得了程度不同的成功。
中国的不少企业家堪称为邓⼩平的“学⽣”，柳传志、张瑞敏、王⽯……可以列出⼀⻓串名字。他们共同的特征是：坚韧、忍耐、机警，⽤⼀位⺠营企业家的话形象地说：“像⽼⿏⼀样，⻛⼤了躲进洞中；⻛过去了再出来……”同时，他们也都胸怀宽⼴，能团结各类⼈，也能够“藏污纳垢”—容忍别⼈的缺点与缺陷；但也都原则坚定，坚定到⼏乎冷酷；善于妥协，有底线的让步；有决断⼒，绝不优柔寡断；有⾃知之明—恪守单⼀价值观：在商⾔商，不染指商业之外的政治……
有意思的是，这些企业家创业时的年龄⼤都在40 岁左右，真正⾯临企业之船驶⼊深⽔区的变⾰时，平均年龄在50 岁左右。对于⼀个有⼀定规模的企业的领袖来说，也许，这个年龄段才意味着真正的成熟，⾄少在中国，这是⼀种代表性现象。
“鸡⻜”与“狗跳”
变⾰的⽬的是激发活⼒。对于企业组织来说，最⼤的危机不是来⾃于外部—市场的变化或竞争对⼿的强⼤；⽽是内耗、惰怠以及组织疲劳所衍⽣的停滞与僵化。因此，以变⾰的⼿段延缓组织机能的退化，是必需的。
然⽽，成功的变⾰实践⽆不是基于变⾰领袖的深谋远虑之上的。⽆论是政治或商业变⾰，也都不是⼀个⼈或⼏个⼈的事情，它必须拥有强⼤的变⾰领导集团和谋⼠集团。⼀个坚强的领导集体在⼀群变⾰专业⼈⼠的精⼼规划下所启动的变⾰，成功的把握系数⽆疑要⾼出许多。
变⾰是⼀场系统⼯程，牵⼀发⽽动全⾝。变⾰者的根本意愿也是要对整个组织进⾏清洗（⾮政治意义上的“清洗”）和改造。但是，却要充分考虑变⾰的优先顺序，断不可多头出击，四⾯开花，⼀哄⽽上，结果要不就是鸡⻜狗跳，到处树敌；要不就是平均发⼒，变⾰的资源包括发动者的精⼒受限，使变⾰以⼤张旗⿎始，以流⾎或流产⽽告终，光绪帝的百⽇维新就是⼀场变⾰失败的带⾎的镜鉴。
变⾰的动机就是要让“鸡⻜”，“狗”也跳，到处充满活⼒。但不可不慎察的是：“⻜”与“跳”的内涵与指向。变⾰⽆疑要伤害到⼀部分⼈的既得利益，所以这部分利益的被剥夺者⾃然会跳起来，抵制或反对变⾰，如果“跳”或“⻜”起来的是怨⽓与戾⽓，更甚者形成鸡狗结盟，联合狙击变⾰，变⾰失败的危险就⼤⼤逼近了。相反，选择好变⾰的切⼊⼝，精⼼规划变⾰的优先顺序，先从⼀城⼀地发动进攻，再借⼒打⼒，逐项展开，成功的概率会⼤⼤增加。
华为的六⼤制度变⾰是从IPD变⾰开始的，逐步推动到供应链、⼈⼒资源等领域，直到2007 年才展开财务系统的变⾰。任正⾮在财务变⾰项⽬规划汇报会上说：“我从来不⽀持从预算开始变⾰，我们的业务系统都是混乱的，怎么会有正确的预算。我们的预算还要努⼒往前⾛，把盐碱地洗⼲净，再让顾问带了种⼦进来，我们才能种庄稼。在变⾰的过程中，我们不要反对的⼈，不要耍⼩聪明的⼈，不要认为⾃⼰⽐IBM还要聪明的⼈，要确保理解和积极投⼊。那些表现出⾃⼰⽐IBM更聪明的⼈，⽽且⽐所有⼈都聪明的⼈要把他从流程变⾰队伍中请出去……”
变⾰是要付出成本的
华为7 000 ⼈“辞职⻔”事件，在媒体解读成“地震式”变⾰时，华为内部的⼀派平静让许多局外⼈⼤跌眼镜。除了这7 000 ⼈都是公司股东这⼀根本因素之外，华为为这次貌似激进的变⾰也⽀付了巨额成本：为了让所有⼯龄超过8 年的员⼯辞职再竞岗，华为采取“N+1”模式，N即员⼯在华为⼯作的年限，⽐如，某⼈在华为的⽉⼯资是1.2 万元，⼀年奖⾦是12 万元，平摊到每个⽉是1 万元奖⾦。假如他在华为⼯作了10 年，得到的最终赔偿数额是2.2 万元（⼯资+年奖⾦平摊）乘以“10+1”，即24.2 万元。
仅此⼀项，华为这些年就要多⽀付100 多亿元⼈⺠币。
赎买政策，换得重⼤变⾰的顺利进⾏，华为是认真计算了投⼊产出⽐的。有什么⽐让组织机制持续保持活⼒更为重要呢？这是任正⾮的利害观。
再讲⼀讲华为的福利保障制度。从2005 年起，华为建⽴了强制性社会保险、医疗保险，以及商业保险的双重保障机制，仅2007 年，公司预计⽀付的各类员⼯保险保障费⽤为⼈⺠币8.4 亿元。员⼯除依法享受国家和地⽅的强制性社会保险保障外，还享受公司提供的国际保险公司的商业保险保障。商业保险包括商业⼈⾝意外伤害险、商业寿险、商业重⼤疾病险、商业旅⾏险。若不幸因公意外伤害导致罹难的，任何员⼯除可以依法获得社会保险的相关待遇外，还可额外获得100 万元左右⼈⺠币的商业保险补偿。对于患重⼤疾病的员⼯，可额外获得商业保险的20 万元⼈⺠币的重⼤疾病补偿；若因病去世，可额外获得30 万元⼈⺠币的商业寿险补偿。针对许多国家社会医疗保障⽔准还有待提升的现实，华为不仅为外派海外⼯作的员⼯，还包括为员⼯家属，购买了商业旅⾏险等商业医疗保险，同ISOS紧急救援等全球性医疗服务组织建⽴了密切的⼯作关系，确保派往海外的员⼯和家属获得及时、快速的医疗救援。
更引⼈深思的是，2007 年，华为决定对公司历史上因⼯死亡、因⼯伤残的员⼯，按照现在执⾏的商业保险赔付标准，进⾏追溯抚恤，共有14 起符合条件的案例给予了回溯赔付。任正⾮说：早期创业时条件艰苦，没能⼒有好的补偿，现在公司效益好了，我们不能忘本。
⾃我批判先于并优于变⾰
“西点军校校⻓戴维· 亨通中将在最近的讲话中，提出21 世纪军官成功的核⼼思维是批判思维。”任正⾮就此发挥道，“这⼀点与我们的管理哲学是相通的，批判性思维、创造性思维和⽤历史观来思维，正确地对华为的未来审时度势，是落在新⼀代华为⼈⾝上的重任。”
变⾰是要付出巨⼤成本的，包括显性成本与隐性成本，也包括稍有不慎的举措对组织所构成的⻓远危害。⽽⾃我批判却是⼀种伤害最少、代价最低、可以反复使⽤的修正性⼯具。不夸张地说，华为今天的成功，很⼤程度上归因于⾃我批判，⽽不是创新与变⾰。
批判是⼀种渐进性武器，能有效保持“流⽔不腐”。经常地、定期地、有⽬的地、系统地开展组织机体的⾃我批判，成为华为的⽂化传统。但当批判也不能彻底清除组织的惰怠与腐败时，变⾰则会派上⽤场，发挥效能。
批判是变⾰的先导，也是组织病变的预警器。
变⾰离不开⾃我批判。批判与变⾰交叉使⽤，批判为变⾰鸣锣开道；批判着⼒于诊断和⼩修⼩补，变⾰则意味着动⼤⼿术，两者缺⼀不可。⼀个⻓期“你好我好”的组织，突然之间休克了，需要⼤⼒变⾰了，其后果会如何？
还有，⼀个连⾃我批判的⼯具都不能或不敢放⼿应⽤的组织，要推动真⼑实枪的制度变⾰，恐怕也难以成功。