丛书管理思想丛书
第三章
开放：顺应者兴，逆则衰
第⼀节 不开放，只能是死路⼀条
王安电脑公司的深刻警⽰
1993 年的某⼀天，任正⾮⾛在北京中关村的⼤街上，有同⾏者问他：“你怎么评价⽅正公司？”任正⾮答：“有技术，⽆管理。”那时候，⽅正公司的电⼦排版系统正在快速终结着传统的汉字印刷技术。“怎么评价联想？”任正⾮答：“有管理，⽆技术。”对⽅进⽽问道：“华为呢？”任正⾮脱⼝答道：“既⽆技术，⼜⽆管理。”
任正⾮道出了那个年代中国IT企业的基本现实。但正是从那时开始，中国企业开始了追赶世界的步伐。“1993”是个标志性年份，尽管全球范围并未爆发惊天动地的⼤事，但于信息技术⾏业来说，却是⾮同寻常的⼀年。克林顿政府宣布了美国国家信息基础设施规划，简称NII，俗称“信息⾼速公路”，美国从国家层⾯宣布和昭⽰⼀个新的时代到来：⼀个创造性的时代，也是⼀个伴随着毁灭的创造性时代，任何的创新与创造⽆不是以对旧事物的毁灭为代价的。
1993 年这时候， 华为刚刚诞⽣不到6 年， 员⼯总数不到400⼈，上年度的销售额刚突破1 亿元。这⼀年，华为采⽤模拟技术的交换机JK1000 开发完成，但市场销售业绩不佳；研制的C&CO82000 ⻔程控交换机在浙江义乌县邮电局⾸次被试验应⽤，并开始研发C&CO8万⻔交换机。
这是华为历史上真正的起跑线，也是华为⾛向开放的起点。之前的6年，任正⾮的⽬标是“超越四通（” 北京四通集团公司曾经是中国20世纪90 年代最著名的电⼦企业之⼀）；1993 年之后，他的⽬光已经盯在了“世界前三位”—未来电信制造业的“三分天下，华为有其⼀”；那时候的柳传志，也在做着挑战IBM的梦想。
1997 年岁末，任正⾮率领华为的⾼管们横跨美国⼤陆，从东到西，⽇夜兼程地访问了IBM、⻉尔实验室与惠普公司……美国信息产业的兴亡史，令华为的⾼管们震撼不已：“⼀批⼀批的⼤企业陷于困境，以致消亡；⼀批⼀批的⼩企业，成⻓为撑天⼤树，⼤树⼜被雷劈。不断地⽣，不断地死……”犹如将“500 年春秋战国缩到⼀天内进⾏”。任正⾮深刻体会到美国的开放⽂化和创新体制的伟⼤⼒量：英雄层出不穷，各领⻛骚⼏⼗年，甚⾄三五年，但他们那种⻛起云涌、叱咤⻛云的创业精神，却构成了美国的宏观⼒量和综合国⼒。
圣诞节，美国处处万家灯⽕，任正⾮却和他的同僚们关在硅⾕的⼀家⼩旅馆⾥，三天没有出⻔，开了⼀个⼯作会议，形成了100 多⻚的讨论简报。IBM的管理变⾰对华为的影响⾄深：企业规模⼩就会失去竞争⼒；扩⼤规模，不能有效管理，⼜会⾯临死亡。“拼命奋⽃是美国科技界的普遍现象，特别是成功者与⾼层管理者”，“数百万奋⽃者”推动的技术进步和管理进步，才造就了美国⼀⼤批伟⼤公司的诞⽣—任正⾮从中找到了强烈共鸣：华为不正是依靠持续不断的奋⽃精神才⾛到今天的吗？
⽽美籍华⼈王安创⽴的王安电脑公司的盛衰史也给华为管理层以极⼤刺激。1971 年，王安电脑公司推出了当时世界上最先进的⽂字处理机—1200 型⽂字处理机。到1978 年，王安电脑公司已经成了全球最⼤的信息产品商，王安个⼈财富⼀度超过20 亿美元。在1985 年《福布斯》“美国400 名最富有⼈物”名单上，王安位居第8。然⽽，王安电脑公司却在1992 年宣布破产保护，公司股票价格由全盛时期的每股43 美元跌到每股75 美分。
问题出在哪⾥？封闭，故步⾃封。王安电脑公司具备强⼤的技术研发能⼒，但在⼀个共享的时代，任何企业和个⼈都⽆法⾯对技术快速变化的趋势。王安电脑公司在技术上⻓期坚持封闭路线，这是它⾛向衰落的因素之⼀；但最根本的原因则是企业⽂化的封闭性。王安电脑公司在⿍盛时精英云集，然⽽创始⼈王安却在公司内部推⾏⼀种家族控制的权谋式管理⽂化，并让⾃⼰的⼉⼦担任公司总裁。其结果是，⼤批的⼈才纷纷出⾛，王安电脑公司亦急速江河⽇下。
⼀个颇令⼈玩味的⼩插曲是，1991 年从王安电脑公司出⾛的⼀位年轻⼈钱伯斯，后来加盟到了思科。当思科前总裁唐· ⽡伦丁（DonValentine）在1994 年将⾸席执⾏官的位置让给钱伯斯时，他对思科的员⼯们说：钱伯斯将会使思科⽆往⽽不胜。钱伯斯的确做到了。但在2000年前后，思科遇到了新对⼿—华为；钱伯斯也遭遇到了⼀位强硬的来⾃东⽅的挑战者—华为总裁任正⾮。当然，这已是后话了。
王安电脑公司的兴衰史带给华为领导层的深刻结论是：在这个技术与社会快速变化的时代，封闭是没有任何出路的，唯有⾛充分开放之路，才能⽣存和壮⼤，也才能谈得上追赶世界同⾏，否则只能是死路⼀条。1999年，任正⾮在“答新员⼯问”中明确讲道：“华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起⻔来赶超世界。我们所有的拳头产品都是在开放合作中研制出来的……”
10 多年后的2012 年，任正⾮总结性地说道：“公司⻓远坚持开放的政策，是从来不会动摇的，不管任何情况下，都要坚持开放不动摇。不开放就不能吸收外界的能量，不能使⾃⼰壮⼤。同时必须以批判的思维来正确对待⾃⼰，否则开放就不会持续……”
开放是华为的⽣存之基，发展之本。
向美国企业学习：“刹⻋”在哪⾥？
有⼀个在华为⽼员⼯中流传的段⼦：1997 年年底，任正⾮把⾃⼰10万元买的⼆⼿标致⻋，换成了宝⻢。只要有空，任正⾮就喜欢开着⻋在深圳深南⼤道上兜⻛，开着天窗，按下玻璃，打开⾳响，⼀边欣赏⻛景，⼀边听英语—那时候，任正⾮每天坚持学英语。某天，任⽼板⼜开⻋兜⻛，超过了⼀辆慢腾腾的旧⻋，⼀看，开⻋者是IBM⽼板郭⼠纳，便冲着郭⼠纳⼤喊：“开过宝⻢吗？”郭⼠纳不理会。兜了⼀圈，⼜超过了郭⼠纳，再喊：“开过宝⻢吗？”第三次，复喊，郭⼠纳反问：“你要表达什么意思？”任正⾮回答：“请问宝⻢的刹⻋在哪⾥？”
编造这个段⼦的作者想要表达的意思是：1997 年的华为处于⾼速成⻓阶段，学会了踩油⻔，但并没有学会踩刹⻋；学会了⾼速成⻓，但并没有学会对成⻓的管理。
这⼀说法⽆疑是⽚⾯的，华为在这⼀时期不仅缺乏控制系统，更缺乏的是如何“踩油⻔”：⼀套关于“踩油⻔”和“踩刹⻋”的流程，甚⾄更重要更紧迫的是“踩油⻔”的⼀套流程。这个阶段的华为仍然必须⾼速成⻓，以雄霸之⽓快速向全球市场拓展前进。华为，还不到“踩刹⻋”的关⼝。
1997 年年末的美国之⾏是华为发展史上的⼀个重要转折点，⾃那以后，华为引⼊了IBM的流程管理，在战略思考上也融⼊了更多美国公司的经验。学习使⼈进步，任正⾮说：“拿来主义是好东西，西⽅已经成功了的管理思想、技术，我们为什么要拒绝呢？先僵化，后优化，再固化，这是华为必须要⾛的过程。”
任正⾮多次说过：“我们要学习美国先进的东西，才可能超越美国同⾏。在这个过程中，要把美国少数的政治家与美国⼈⺠的伟⼤区分开来，不能因对个别政客的反感，放弃了向美国学习。”
美国国家对公⺠权利的严格保护，有章可循的司法制度，崇尚学术⾃由和创新精神的教育思想，富有活⼒的⾃由市场经济，发达的社会福利制度，多样性、包容性的⽂化，以及美国⺠众在关键时刻爆发出来的英雄主义，都是美国强⼤的关键。
先进的制度，极⼤地解放了⽣产⼒，激发着美国⼈⺠全⼒创造财富。这种制度吸引了来⾃全世界各国的精英和杰出⼈才为其服务。⽐如，爱因斯坦本来是德国科学家，被迫成了“美国科学家”。英特尔的创始⼈安迪· 格鲁夫就是从匈⽛利逃到美国的犹太⼈。许多为美国作出杰出贡献的⼈恰恰都不是美国⼈。
可靠的财产权，科学理性主义，现代资本市场，发达的基础设施，200 年来促进了美国的繁荣，使之成为全球最伟⼤的国家。同时美国是个“尚武”的国家，他们喜欢给⾃⼰树⽴敌⼈，以此使⾃⼰处于被激活的状态。
美国这⽚⼟地孕育了乔布斯、⽐尔· 盖茨这样的⼈，我们国家也要改良⾃⼰的⼟壤。
美国是华为成⻓的师傅，这话⼀点⼉不假。这么多年来，任正⾮和华为的⾼层们跑遍了世界，但去美国的访问⽆疑是最多的。华为对学习美国⽆疑是真诚的。然⽽，⼏年后，“师傅”为什么视“徒弟”为敌呢？美国怎么了？华为怎么了？
西⽅媒体和⼀些政客，总是戴着有⾊眼镜指责中国和中国企业“保守”、“封闭”、“神秘”等，岂不知，中国企业作为⼀个整体，30 多年来的巨⼤进步，⾸要因素在于整个国家的开放精神，以及企业家阶层的普遍的开放意识、开放⼼态，这是稍微了解⼀点中国改⾰开放历史的⼈都不难得出的结论。
中国的⽂化历史是⼀部轻商贱商的历史，因此，与西⽅相⽐，我国在商业价值体系、商业⽂化、商业管理⽅⾯并没有多少积累与传承，客观地讲，所谓“中国式管理”也是不存在的，更是靠不住的。⽆论华为、联想、海尔还是其他中国企业，在企业管理⽅⾯并没有多少系统性创造，⽆不是在“拿来主义”的基础上与中国实践相结合。这⼀点，中国企业界的有识之⼠⽆不有清醒的认识。
开标致⻋的任正⾮不懂宝⻢⻋的操作系统，看起来是个调侃式的幽默，但却是有深刻寓意的：⼀是华为尽管是开放的，但“跟着感觉
⾛”的开放模式对发展到⼀定阶段的华为⼜是危险的，搞得不好就是满盘皆输；中国⼤多数企业都曾⾯对过这样的“死亡⾕”—即由原始积累期向现代企业制度转变的“制度空⽩期”；华为能够实现“惊险的⼀跃”吗？⼆是开放的指向：向谁开放？向谁学习？学习什么？ 1997 年前后，华为依靠⾃⾝摸索、习得的经验，以及企业家的个⼈智慧所形成的⼀套粗放型、⼝号型、本⼟型、朴素型的管理思想与管理模式已不能有效进⾏内部管理和外部拓展了，尤其当华为决定进军全球市场的时候，华为必须寻求新的出路。出路在哪⾥？向先进学习，向美国学习。
IBM⼀位⾼管Arleta（陈⻘茹），在1997 年年底送给任正⾮⼀本讲IPD（集成产品开发） 变⾰的书，成为华为向美国企业学习管理的重要契机。IBM通过向华为传授现代企业管理的⼀整套制度、流程乃⾄于⽂化，既赚到了⾼额的服务收⼊，⼜传播了IBM的⽂化与组织哲学，⼀举多得；⽽华为，通过全⾯引⼊IBM的管理咨询，进⾏“削⾜适履”式的⼤规模组织变⾰，熟练掌握了⼀整套“宝⻢⻋”的动⼒与刹⻋系统，以及整个的功能体系，从⽽既结束了“混乱”与“⽆序”，⼜为华为进军国际市场奠定了“⽐西⽅更东⽅”“⽐西⽅还西⽅”的组织基础和⽂化基础。
这即是开放的⼒量所在。假使没有⼀种强⼤的开放勇⽓和决⼼，华为恐怕很难⾛到今天。由此想到美国著名商业咨询巨头⻨肯锡公司、埃森哲公司等在中国20 多年来的服务业绩，尽管收⼊不菲，但所服务的企业⼤多效果不彰，甚⾄被讥讽为“找洋医⽣诊病，开药⽅，死得更早更快”。什么原因？固然有⽔⼟不服、南桔北枳的⽂化障碍，但恐怕更不能排除的因素是：决策者叶公好⻰式的思维，以及⾯对困难时，是否有坚定开放的信⼼和⽓魄？当然，开放与变⾰的智慧也是很关键的。
围猎华为：美国怎么了
美国国会，⼀场特别的听证会。
议员：请问，任正⾮是不是中共党员？
胡厚崑：是的，正像美国⼀些企业家是⺠主党或共和党党员⼀样……
（台下⼀⽚善意的笑声）议员：请问，任正⾮以前是不是中国军队的军官？
胡厚崑：没错，正像美国很多企业的⽼板⼀样，他们也在美国军队服过役……
（⼜是⼀⽚笑声）
胡厚崑是华为的副董事⻓。2011 年2 ⽉25 ⽇，他以副董事⻓的新⾝份在美国媒体发表了⼀封公开信，澄清西⽅媒体关于华为的各种失实报道，包括“与解放军有密切联系”、“中国政府的财务⽀持”、“知识产权纠纷”、“威胁美国国家安全”等，公开信还邀请美国有关部⻔对华为进⾏调查。
“与解放军有密切联系”的说法早已有了，其根据就是华为总裁任正⾮之前是解放军基建⼯程兵的⼀位副团级军官；然⽽，在美国，世界五百强企业的董事⻓、副董事⻓中有2/3 的⼈毕业于西点军校，1/3的CEO也是美国军官的摇篮—西点军校的毕业⽣，西点军校培养的企业领袖相当于美国全部商学院之和。⼆战以来，西点军校、美国海军学院和美国空军军官学校三所军校已经培养了1 500 多位世界五百强级⾸席执⾏官、2 000 多位公司总裁、5 000 多位副总裁，以及成千上万的中⼩公司企业家，那么，这是不是意味着这些前军官们所领导的企业都与美国军⽅有联系呢？
“中国政府的财⼒⽀持”，源于思科总裁钱伯斯在欧洲的某个峰会上的讲演，⼤意谓之：思科为什么竞争不过华为？因为华为每年得到中国政府300 亿美元的财政⽀持……华为就此向钱伯斯发了⼀封措词友善的解释信：华为过去⼗⼏年的年报都是美国的KPMG（毕⻢威会计师事务所）审计过的，试问，政府每年300 亿美元的财政⽀持体现在哪⾥呢？华为在欧洲媒体上也就此发了声明。
从1993 年到2012 年，整个世界发⽣了史⽆前例的颠覆性变化，美国以其开放精神和创新⽂化，将⼈类带进了“⽆法复原的过去和⽆法预知的未来”。在过去20 多年的此起彼伏的“创造性破坏”中，美国缔造了许多伟⼤神话，⾕歌、雅虎、微软、思科、苹果、facebook 等，强⼤的美国正是奠定在数百家“富可敌国”的超级公司之上的。
美国社会信奉的价值观是：企业是国家的核⼼竞争⼒。然⽽，信奉实验哲学和实⽤主义哲学的美国⼈，也推崇优胜劣汰的动物法则，所以，在过往的20 多年中，美国也有数不清的企业，包括⼀些巨头公司在强⼤的技术变⾰⻛暴中垮掉、倒闭、消失。
如同思科、苹果这样⼀些“新贵公司”⼀样，中国的华为也是在过去的20 多年中崛起的，是在向美国企业学习的过程中崛起的，也是在眼睁睁地看着⼀个个曾经的庞然⼤物轰然倒下的过程中发展起来的。
然⽽，从2003 年思科起诉华为开始，华为就开始不断遭遇在竞争对⼿策动下的、来⾃美国政府和媒体的频繁打压，从“美国国家安全”到“不公正竞争”等，打压的理由不断升级，其⽬的很明确：将华为拒之于美国市场之外。深层次背景则是以贸易保护⼿段维护美国企业的市场地位。
2007 年之后，华为⼏乎每年都会遭遇西⽅媒体的抹⿊⾏动，最常⻅的报道是，华为的“可疑背景”和华为向伊拉克、伊朗等国出售设备，危害美国的国家利益；更荒谬的是，《华尔街⽇报》公然报道：
“华为协助伊朗政府，追踪异⻅⼈⼠”，华为在⼀份正式回应中驳斥该指责“充满误导性语⾔，与事实情况严重不符”。
2007 年， 美国私⼈股权投资公司⻉恩资本联合华为拟收购美国3Com公司，华为作为策略投资者仅占不到16.5%的股权，却遭到美国部分议员的联名抵制，美国政府很⾼级别的官员出⾯否定了这项交易；2010 年华为拟收购美国⼀家⼩公司，交易标的200 万美元，结果也被美国政府否决。
2010 年，华为以⾼出竞争对⼿的价格，拟收购摩托罗拉公司的⽆线业务，结果⼜遭到部分议员的抵制，⽽摩托罗拉的这部分业务，其中相当多的产品是华为产品贴标⽣产，涉及华为的专利技术。
同⼀年，美国5 位国会议员联名抵制华为参与美国运营商Sprint的项⽬招标。
美国的主流媒体在这些过程中也扮演了推波助澜的重要⻆⾊。
华为怎么了？有位资深的美国前政要⼈⼠坦⾔：华为成功地让任何⼀家竞争对⼿都在其席卷全球市场的过程中感受到了压⼒和恐惧……
2012 年8 ⽉的⼀个早晨，北京丽思卡尔顿酒店，任正⾮在与笔者共进早餐，有位西装⾰履的中年⼈⾛过来，⾃我介绍是美国花旗银⾏中国区的⾼管，递上名⽚后说：“花旗银⾏正在同华为讨论合作事宜，希望得到任总的⽀持。”任正⾮答道：“好啊，你找郭平就⾏，他是我们财务体系的最⾼负责⼈。不过，你们美国太封闭，任何事情都要附加⼀些政治⾊彩。
英国很开放，⽐美国开放多了……”
第⼆节 开放是主动的，也是逼出来的
开放是⼀种思维⽅式
1954 年，爱因斯坦悲观地预⾔：“除了我们的思维⽅式以外⼀切都变了，我们随波逐流漂向空前的灾难。”⾄少从过去60 年的时空跨度看，爱因斯坦关于“空前灾难”的判断并⾮完全正确。⼈类在过去60 年经历了许多重⼤危机，包括21 世纪以来由美国引起的两次⾦融危机，为什么都能艰难度过？就在于⼈们思维⽅式的改变。爱因斯坦忽略了这⼀根本点：恰恰由于⼈们的思维⽅式因应环境⽽作出的改变，从⽽使⼈类总是能够在危机中找到机会，从⽽实现新的进步。
华为20 多年的超越式发展，恰恰也是由于华为⽂化的开放性。⼤公司与⽼牌企业，往往有其⾼贵、傲慢、⾃信的历史禀赋。它们往往坚持⼀种固有的范式，举⼿投⾜⽆不展现着经典与传统，它们不屑于在潮流⾯前作出改变，所以普遍僵化⽽封闭。⾕歌、苹果、华为这些新派公司为什么能后来居上？就在于它们没有历史；“没有历史”是劣势，但在⽇新⽉异的变化⼤于变⾰的时代，却很可能是优势，它可以不受任何束缚，可以打破旧的规则，并参与新规则的制定。华为正是在开放精神的推动下，形成了⾃⾝⽂化“亦中亦西，⾮中⾮西”的包容性特征，这也是华为快速成⻓的奥秘之⼀。
任正⾮本⼈，就是⼀位“亦中亦西，古今兼学”的开放型商业思想家。任正⾮具备极强的学习能⼒，看电视剧《⼤秦帝国》，对商鞅这位中国历史上杰出的悲剧性改⾰家，任正⾮充满了敬重，⼜充满遗憾：商鞅变法的路⼦是对的，可惜太激进，变⾰不能太激进，会⼈为增加变⾰的成本。
他极度欣赏以⾊列前总理拉宾，并⾃称是“拉宾的学⽣”，⽽在他眼⾥强硬派的沙⻰只不过是短视的政客。拉宾“以⼟地换和平”的观点，体现着⼀位杰出政治家的远⻅卓识，也成为任正⾮治理公司的精神财富。
2009 年，任正⾮以美国五⻆⼤楼的“最后的晚餐”为例讲道：“现在⾦融危机引发市场动荡，未来的形势不可知，我们不希望下沉的是我们这⼀条船。既然我们只乘⼀条船，唯有⽅向清晰，坚定不移，艰苦划船……”所谓五⻆⼤楼的“最后晚餐”，是指1993 年，美国国防部次⻓威廉·J· 佩⾥在五⻆⼤楼宴请各⼤军⼯企业的⽼板的⼀次著名晚宴。在这次宴会上，佩⾥讲道：“未来的市场竞争太激烈，不可能所有的公司都活下来。”之后的10 多年，美国掀起了军⼯企业的合并浪潮，从20世纪80年代约50 个主要军⼯供应商，到2002 年仅剩下波⾳、洛克希德· ⻢丁等5 家跨军种、跨平台的主承包商。
任正⾮在30 多年前有过学习⽑泽东著作的“标兵”称号，在⽑泽东的思想典籍中，任正⾮⽆疑获得了⼀些重要启⽰，有媒体评论，华为管理中有⽑泽东思想的烙印，也是不⽆道理的。但如果认为任正⾮是在⽤⽑泽东思想治理华为，那是⼤错特错了。
任正⾮最敬重的⼈物是邓⼩平。任正⾮对邓⼩平的评价，可以⽤得上“崇拜”⼀词。他多次讲，邓⼩平是中国⼏千年历史上最伟⼤的改⾰家，邓⼩平的思想遗产中最核⼼的就是四个字：改⾰、开放。华为20 多年的成功，也完全得益于这两个词：开放、改⾰。
正因此，从创⽴华为那天起，华为就把⾃⾝定位为⼀个“开放型组织”。任正⾮深感不能把华为变成“⼟围⼦”：“开放是公司⽣存下去的基础。如果我们公司不开放，最终就要⾛向死亡。开放要以⾃⼰的核⼼成⻓为基础，加强对外开放合作。华为坚持开放的道路不能动摇。开放是我们的出路。”
“华为的核⼼价值观中，很重要的⼀条是开放与进取，这条内容有较⻓时间的争议。华为是⼀个有较强创新能⼒的公司，开放难道有这么重要吗？由于成功，我们现在越来越⾃信、⾃豪和⾃满，其实也在越来越⾃闭。我们强调开放，更多⼀些向别⼈学习，我们才会有更新的⽬标，才会有真正的⾃我审视，才会有时代的紧迫感。”
“对本地员⼯的培养不要强制他们中国化。华为⽂化是什么，我⾃⼰都搞不清楚。华为⽂化就像是洋葱头，都是外来⽂化，这层是英国⽂化，那层是中国⽂化、美国⽂化。我觉得华为⽂化就是⼀种开放的、兼容并蓄的⽂化。因此对待本地员⼯，不要⽤中国的思维去要求他们，要以开放的⼼态去吸取他们的精华，充实我们的⽂化。”
早在2001 年，公司有⼈提议成⽴“博⼠协会”，任正⾮断然否定：你这是“反动（” 阻碍前进的意思）组织，要成⽴就成⽴⼀个“开放协会”。但是，“开放”⼀词，说起来容易，做起来难乎其难。中国30 多年的开放历程不是也起起伏伏、⼀波三折吗？华为的前10 年，活下来是第⼀命题，拿合同，抢市场，奉⾏狼性精神、个⼈英雄主义、游击做派……总之，与⼀切原始积累期的公司没什么显著的区别：⽣存是最根本的，不能迅速⻓⼤就可能随时被踩死。中国曾经蓬勃⽣⻓的400 多家通信企业垮掉的例⼦就是前鉴。
当华为渐渐⻓⼤后，开放与否便成为华为进⼀步发展的“⽣死劫”。华为天⽣有许多约束条件：⺠营企业，⽆资本，⽆背景，⽆历史，创始团队中⽆⼀⼈有过企业管理的经验，这些都迫使华为必须⾛开放之路，尤其在⾯对国际市场的时候，封闭⾃我就会被踢出游戏之外。
这⾥摘抄⼀段美国植物⽣物科学家丹尼尔· 查莫维茨关于植物的新观点：
“⼈们必须意识到植物是复杂的⽣物体，过着丰富⽽感知的⽣活……
如果我们意识到所有的植物⽣物源⾃让它们不能活动的‘扎根’这⼀进化上的限制，那么我们就会开始钦佩叶⼦和花朵⾥所包含的复杂的⽣物学。
‘扎根’是⼀个巨⼤的进化上的限制。这意味着植物不能逃脱恶劣的环境，不能为寻找⻝物或配偶⽽迁移。所以植物必须形成极为敏感且复杂的感知机制，让它们在不断变化的环境中⽣存下来。”
⽤这⼀段话来形容华为的先天困境以及在困境下形成的主动开放精神，实在是再恰当不过了。
思科成就了华为的开放
2003 年，是华为的低⾕，也是⼀个重⼤的转折关头。元旦刚过，中国的春节前⼣，1 ⽉22 ⽇，全球数据通信的巨头企业思科，对华为发起猝不及防的进攻，思科起诉华为侵犯知识产权，起诉书⻓达70 多⻚，该诉状实际上⼏乎涵盖了全部的知识产权法类别，起诉地点选在美国得州东部⻢歇尔镇的联邦法庭。美国律师分析思科之所以选择这样⼀个诉讼地点时说：“该法院以快速审结知识产权诉讼案⻅⻓，以判罚严厉著称，⽽⻢歇尔镇⺠⻛则保守排外。”
⼀时间，西⽅媒体，甚⾄包括众多的中国媒体都⼏乎⼀边倒地将华为视为“丑陋的⼩偷”“技术窃贼”，华为陷⼊了“灭顶的危机”之中；思科亚太区某华裔⾼管公开扬⾔：这⼀次，⼀定要让华为付出倾家荡产的代价。
思科谋划了⼀年之久，从美国政府到中国政府相关部⻔，从律师团队到舆论准备，从法庭选择到起诉时间的精⼼设计；⽽华为，显然没有⾜够的思想准备。
仓促之间，华为的⾼层团队们被迫应战。是美国⼈，教会了华为什么叫做国际规则，也教会了华为“照猫画虎”—以国际⽅式应对⾃⼰的美国对⼿。诉讼战初始，有⼈建议华为⾼举“捍卫⺠族企业”的⼤旗，以获得国内媒体和政府的⽀持，华为的决策层否定了此⽅案。他们认为，这是⼀场国际官司，起诉法庭⼜是在美国最保守的得克萨斯州，“围魏救赵”的做法只会使事情更复杂，华为要敢于应诉，敢战⽅能⾔和，哪怕失败了，虽然痛苦，但却不⻅得是终点。相反，如果过分强调“⺠族企业”的⼀⾯，即使暂时度过危机，但却是华为⾛向国际化的终结。
⽽事实上，IT ⾏业的全球化特征也决定了华为不可能是⼀家纯粹的“⺠族企业”。原因在于：华为起步之初，⾯对的就是世界级的竞争对⼿—既要与他们竞争，⼜要向他们学习。其中⾸先是要学习，⽤任正⾮的话说，过去20 多年，“我们占了很⼤的便宜，有⼈领路，阿尔卡特、爱⽴信、诺基亚、思科等都是我们的领路⼈”。领什么路？产品⽅向、市场⽅向以及管理模式等，但更重要的是，⼀套国际商业规则。
20 世纪90 年代前后，在中国家⻔⼝的通信市场的竞争，是中国商业史上最⼤规模、最早的国际化商业竞争，它既为后来中国各⾏业的国际竞争开了先例，提供了经验，同时也快速培育打造了⼀批以华为、中兴为代表的具备国际竞争本领的中国公司，它们不但成为西⽅公司在中国市场的强劲对⼿，甚⾄也成了在全球市场的共同“领路⼈”。很显然，华为如果把⾃⼰定位在“⺠族企业”，⽽不是全球性定位，如果不像它的对⼿们那样拥有叱咤国际的雄⼼与欲望的话，它⼀定不会⾛到今天，成为⾏业的全球领先者。⽽实践也表明，那些把⾃⾝定位于“⺠族企业”的中国公司，也⼤多很难⾛出国⻔。
商业是⽆⺠族性的，市场是⽆国界的，世界五百强的欧美公司，有⼏家是⾼举⺠族或国家旗帜的？它们的野⼼是全球，但它们却成为⾃⾝国家实⼒的核⼼组成部分。华为的领导层认为，“全球化是不可避免的，我们要勇敢地开放⾃⼰，要积极与西⽅竞争，在竞争中学会管理。10 多年来我们从来没有提过我们是⺠族的⼯业，因为我们是全球化的。如果我们把⻔关起来，靠⾃⼰⽣存，⼀旦开放，我们将⼀触即溃；同时我们努⼒⽤⾃⼰的产品⽀持全球化的实现”。
任正⾮从不惧怕作出决定，⽽且他坚信，每⼀次的危机把握得好，都可能是⼀次重⼤机遇。在美国，华为以昂贵价格聘请了好的法律顾问，在诉讼和媒体两条线上与思科展开正⾯较量，期间的跌宕起伏，惊险曲折，完全不亚于⼀出商战⼩说的情节。⼀年半之后的2004年7 ⽉28 ⽇，这场被3Com全球总裁布鲁斯· 克勒夫林称为“有趣的戏剧表演”的官司，终于尘埃落定，双⽅以和解告终，各卖各的产品，各付各的诉讼费，没有道歉，更没有赔偿，⽽且判定思科永久不得就同⼀问题起诉华为。
思科成就了华为，有媒体这么评价。⽽任正⾮则认为思科为华为做了价值数⼗亿美元的免费⼴告，从此，华为的国际化步伐便势不可当了。
实际上，在思科起诉华为伊始，华为⼀位⾼管就断⾔：“思科通过全球媒体，甚⾄头版头条，‘宣传’了华为，使⽤⼾知道了⼀个能与思科竞争，并且对思科有威胁的公司，这就是华为这样⼀个不知名的公司，这是⽤多少⼴告都做不到的。”今天来看，他的预⾔已成为现实。
从2003 年开始，华为的产品⻓驱直⼊，突进到西欧、北欧以及整个欧洲⼤陆，进⽽打⼊到⽇本、南美、北美市场。到2010 年，华为销售额的70%来⾃于国际市场。⼀个没能被思科打趴下的事实，就是对华为最好的宣传：瞧，华为是⼲净的，美国⼈将它洗⽩了；它也是有实⼒的，连思科也惧怕它。华为企业⽹事业部的⼀位⾼管感叹：华为的企业⽹产品在美国的知名度远⾼于其他区域……
开放是逼出来的
在思科起诉华为这场灾难性的危机和扭转危机的过程中，华为其实学到了更多。持续近两年的诉讼，华为经历了法庭最严厉的审查，⼏乎每⼀个⽑孔，都被放⼤镜照了个遍。⾃此以后，华为要进⼊欧洲尤其是美国市场，都要经历西⽅客⼾乃⾄于政府机构的轮番“拷问”。
⼀位国内政府部⻔的领导问任正⾮：“华为进⼊国际市场有些什么经验，能否向别的企业介绍⼀下？”任正⾮答：“就是遵从法律。⼀定要遵守所在国的法律、联合国的法律……同时视美国国内法为国际法，因为美国太强⼤，它可以依美国国内法，在任何地⽅打击你。中国法制不健全，或者执⾏太灵活，⽆规则，使中国⼀些企业没有形成严格的管理。他们以为在国际市场上，也可以如⻥得⽔，结果使⾃⼰陷⼊困难。”
任正⾮告诫公司⾼层：不能让对⼿为华为下定论。商局是活的，怕的是指挥者的头脑是僵化的。华为要想不被别⼈定义为“神秘的⿊寡妇”和“鲁莽的⻆⽃⼠”，就得全⾯⾛向开放，尽管华为⾃认为过去是开放的，正因为⾛了开放之路才有了发展，但别⼈仍然指责其“封闭”“另类”，说明华为开放得还是不充分，所以，华为还要更加开放。任正⾮打了个形象的⽐⽅：⼈家热情邀请你去做客，结果你却到⼈家客厅脱鞋，挠脚丫⼦，那⼀定会引起主⼈的厌恶和排斥，华为绝不做这样的⽆礼者，我们要以更开放的姿态向⼈家证明：华为是按国际规则做事的。
2010 年，任正⾮在回顾华为的开放历程时，既有肯定⼜有否定地指出：“任何强者都是在均衡中产⽣的。我们可以强⼤到不能再强⼤，但是如果⼀个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。我们为什么要打倒别⼈，独⾃来称霸世界呢？想把别⼈消灭、独霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都灭亡了。华为如果想独霸世界，最终也是要灭亡的。我们为什么不把⼤家团结起来，和强⼿合作呢？我们不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者，要有竞争也要有合作，只要有益于我们就⾏了。”
“华为跟别⼈合作，不能做‘⿊寡妇’。⿊寡妇是拉丁美洲的⼀种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，⺟蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为⾃⼰孵化幼蜘蛛的营养。以前华为跟别的公司合作，⼀两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。我们已经够强⼤了，内⼼要开放⼀些，谦虚⼀点，看问题再深刻⼀些。不能⼩肚鸡肠，否则就是楚霸王了。我们⼀定要寻找更好的合作模式，实现共赢。研发还是⽐较开放的，但要更加开放，对内、对外都要开放。”
“华为的发展壮⼤，不可能只有喜欢我们的⼈，还有恨我们的⼈，因为我们可能导致了很多个⼩公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢，不要⼀将功成万⻣枯。前20 年我们把很多朋友变成了敌⼈，后20 年我们要把敌⼈变成朋友。当我们在这个产业链上拉着⼀⼤群朋友时，我们就只有胜利⼀条路了。”
第三节 开放：不在⼀棵树上吊死
闭关修炼与拿来主义
“第⼀次，⼀家中国公司在2008 年名列PCT（《专利合作条约》）申请量榜⾸。华为技术有限公司，⼀个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008 年提交了1 737 项PCT国际专利申请，超过了⽇本松下和⻜利浦。”
2009 年1 ⽉27 ⽇， 世界知识产权组织（WIPO） 在其⽹站上公布2008 年全球专利申请情况时，⽤了这样的表述。
在强调⾃主创新的当下的中国，华为这个“世界第⼀”引得了中国媒体的狂欢，少数国际媒体在称赞的同时，也表达出质疑和警觉。
但是，在华为内部，却⼀⽚平静。
在这个“世界第⼀”⾯前，华为没有举⾏任何的庆功活动。相反，在EMT会议上，⼀些⾼管还专⻔批评了申请这么多专利带来的负⾯效果：“数量第⼀不代表质量，你收了多少专利费？”
10 年静悄悄的变⾰，使得华为⽂化⾥积淀了⼀种独特的⻛格：冷静、理性、克制以及⾃我批判的精神。当华为第⼀次进⼊全球五百强时，公司⼀位⾼管⼀⼤早⾛进会议室这样宣布：告诉⼤家⼀个不幸消息，公司进五百强了。没有⼈有欣悦感，更没有⼈倡议搞什么庆典活动。华为其实⼀直在延缓进⼊五百强的步伐。
⾃1987 年创⽴，到2011 年的24 年⾥，华为每年坚持投⼊销售收⼊的10%以上⽤在研发上，尤其最近⼏年，有超过5 万名员⼯从事研发⼯作，资⾦投⼊维持在每年上百亿元以上。但是，经过10 多年的艰苦研发，⼀位⾼管还是在⼀次内部发⾔上直⾔：
“⾄今为⽌，华为没有⼀项原创性的产品发明，主要做的、所取得的，是在西⽅公司的成果上进⾏了⼀些功能、特性上的改进和集成能⼒的提升，更多的是表现在⼯程设计、⼯程实现⽅⾯的技术进步，与国外竞争对⼿⼏⼗年，甚⾄上百年的累积相⽐还存在很⼤的差距；对于我们所缺少的核⼼技术，华为只是通过购买的⽅式和⽀付专利许可费的⽅式，实现了产品的国际市场的市场准⼊，并在竞争的市场上逐步求得⽣存。这⽐⾃⼰绕开这些专利采取其他⽅法实现，成本要低得多，由于我们⽀付费⽤，也实现了与西⽅公司的和平相处。”
2006 年，孙亚芳董事⻓在全国科学技术⼤会上的发⾔也提出：“过去我们对知识产权的定位基本上都是放在对外贸易项下，为解决贸易摩擦定位的。⽽且普遍认为它是西⽅⽤来遏制中国发展的利器，因此，为了反对西⽅的技术霸权，我们更多的是向西⽅作些解释，⽽不是真正理解其对中国未来发展的重要战略意义。我们认为必须把知识产权作为⾃⼰国家发展所必需的国家战略来推⾏，变防御、解释为⾃⼰主动建⽴知识产权体系，包括重视开发，重视知识产权积累，重视知识产权转化，重视保护知识产权。没有知识产权的严格保护，不通过保护使原创发明⼈享受应得的利益，就不会有⼈前仆后继，奋不顾⾝地去探索奋⽃，就不会有原创发明；没有⼤量原创发明，中国就永远进不了‘⾼地俱乐部’，就将永远受制于⼈。真正受伤害的是中国有发展潜⼒的企业，⽽不是西⽅企业。”
2010 年，华为向西⽅公司⽀付的专利许可费为2.22 亿美元。仅⽀付给美国⾼通公司的知识产权费⽤已累计超过6 亿美元，在中国公司中⽆疑是最多的。不过这换来的，是华为200 多亿美元的合同销售额。华为研发部⻔的负责⼈在向任正⾮汇报研发成果时，⾯有得意之⾊，任正⾮笑着说：“你什么时候可以不让公司交这两亿美元了，再来吹⽜吧！”
任正⾮说，要坚持客⼾需求导向，就需要坚持研发⽂化的开放性。⽽开放也是被逼出来的。任正⾮形象地⽐喻，华为把红旗从⼭脚扛到了⼭腰，⼜把红旗插到了⼭顶，但从⼭顶看下去的时候，却发现⼭脚、⼭腰都被别⼈包围了，专业领域的基础专利⼏乎全是西⽅公司的，华为10 多年的技术积累陷⼊了⼭脚、⼭腰的⼗⾯埋伏之中。
怎么办呢？不下⼭，会被困死、饿死。要下⼭，也不能抢、不能偷，硬打硬拼难有胜算。只能留下“买路钱”，⽀付专利使⽤费，或者专利互换。从21 世纪初开始，10 多年来，华为遭遇过的专利交涉、案件有若⼲次，每年⼤约10 多起，动不动西⽅公司的CEO就写信给任正⾮，说你侵犯了我们的什么专利，我要起诉你，⼀开价就是天⽂数字。思科起诉华为的案例在当时对华为构成了巨⼤压⼒，今天这样的事情在华为已经是家常便饭了；⽽华为也屡次因专利被侵权⽽起诉西⽅公司或其他公司。这样的忽⽽战云密布，忽⽽握⼿⾔欢的情景，在全球电信业界屡⻅不鲜，最后多以和解⽽告终。为什么？⽤华为副董事⻓郭平的话讲，这就是世界规则。你要想加⼊国际俱乐部，你就得交“买路钱”，按国际规则办事，吸收别⼈的⻓处和优点，交学费，应⽤了别⼈的专利哪有免费的道理？那是⼈家⽤⾦钱堆积起来的成果！反过来，你使⽤了我的技术发明，你也得交钱，这才是公平的。⼤不了⼤家互换专利嘛！
这两年，华为与西⽅公司在专利战⽅⾯平静了许多，虽时有硝烟弥漫，但基本上能达到“和平共处”。然⽽，和平共处是开放的产物，也是打出来的，是实⼒的较量和抗衡的结果。任正⾮预⾔：未来3~5年，会有⼀场全球范围的“专利世界⼤战”，中国⼤概只能在西⽅公司挑起的战争⾯前，打⼀场防御战和保卫战，华为对此不可掉以轻⼼。
好在，这些年与西⽅公司打来打去，华为有⾃⼰的实⼒，也积累了经验；但最基本的，还是华为的开放战略和开放思维，这是华为不断制胜的重要法宝。
与狼共舞，但不结盟
谚云：成功看对⼿。思科起诉华为事件，于思科和华为都是⾥程碑式的，思科从此变得越来越防守和封闭，华为却变得越来越开放和进取。
华为全⾯反思⾃⾝的战略态势：完全“⾛⾃⼰的路”显然⾏不通了，好在发展了10 多年之后的华为，也强⼤得多了，抵挡⻛⾬的能⼒⾜够强健了。前10 年喧嚣、躁动、嘈杂，狼性⼗⾜，⽆所畏惧，发展就是硬道理；后10 年隐忍、沉默、克制，于⽆声中图变⾰，静⽔潜流中谋扩张，不知不觉间，华为成⻓为世界级⼤公司。船⼤浪⾼，但船⼤了，抗⻛浪的能⼒也强了，与对⼿平起平坐、对价谈判的格局⼤⼤不同了，所以，华为完全可以更开放⼀些，更勇敢⼀些，“与狼共舞”也许就能后来居上。华为⼀改过去单打独⽃的做法，开始奉⾏的理念是：让利、共赢、妥协、合作，但不结盟。
任正⾮指出，当今世界，新技术层出不穷，市场更是变化⽆常，华为不可能什么都⾃⼰从头做起，华为也没有独吞天下的本领，即使排位世界前⼏名的西⽅巨头也没有⼀统天下的能耐。相反，只有强强联合，有竞争有合作，企业才能越做越强。
2005 年，任正⾮进⽽把与竞争对⼿的合作提升到改变华为未来发展格局的⾼度：“⼏年前我们提出以⼟地换和平，加⼤与友商的合作步伐，实现优势互补，共同为客⼾创造更⼤的价值。经过了七⼋年，我们终于让相当多的⼈认识到了我们，很多友商开始视我们为朋友。在为客⼾提供优质服务中展开竞争，在降低开发成本上进⾏合作，这些管理格局的变化，已经明显反映到我们的发展态势中来了，未来公司的发展将发⽣很⼤的历史性变化。”
这些年来，华为⼴泛开展世界范围的技术和市场⽅⾯的合作，与包括竞争对⼿在内的国际⼤公司建⽴战略伙伴关系，先后与得州仪器（TI）、摩托罗拉、IBM、英特尔、朗讯科技等公司成⽴联合实验室，在印度、瑞典、俄罗斯等国设⽴研究所；同时，也与客⼾建⽴了10 多个联合研究所，其⽬的主要是共同研究客⼾的需求；与西⻔⼦、3Com、赛⻔铁克公司等成⽴了合资公司，以推进在技术和市场两⽅⾯的优势互补。任正⾮总结道：“这些年，我们⼀直在跟国际同⾏在诸多领域携⼿合作，通过合作取得共赢，分享成功，实现‘和⽽不同’，和谐以共⽣共⻓，不同以相辅相成，这是东⽅古⽼的智慧。”
然⽽，合作不等于结盟，结盟就会把⾃⼰捆死，结盟是反开放的，是开放的对⽴性思维，会让华为进⼊另外的封闭体系，甚⾄被结盟的另⼀⽅吃掉。历史上国家与国家之间、企业与企业之间这样的例⼦太多了。当今的中国外交奉⾏“不结盟”政策，实践证明是正确的。
思科起诉华为案结束的第⼆年，美国微软公司总裁鲍尔默到深圳华为总部拜访任正⾮，开⻔⻅⼭地提议：希望华为不要参与到针对微软的反垄断阵营中。任正⾮答：反垄断是政府的⼯作，有利于创新，也有利于社会进步和消费者，但这不是华为的职责，华为也没有这个实⼒。任正⾮清楚，华为正是靠反垄断击退了思科的强势诉讼，这是为⽣存⽽战。但华为不会主动地反垄断。我们为什么不能同时在两把伞下待着呢，左⼿举着微软的伞，右⼿举着思科的伞，你卖⾼价，我低⼀点，也赚了⼤钱。我打倒了你，太阳晒得我满⾝⼤汗，汗⽔⼜浇肥了我脚下的⼩草，⼩草以低价侵占我的地盘……我才不吃⼒不讨好呢！
⼀杯咖啡，与世界⼤⼈物们撞击思想
2011 年10 ⽉的⼀个下午，⾕歌北京办公室，⾕歌董事⻓施密特与华为总裁任正⾮会⾯。
施密特开⻔⻅⼭地对任正⾮说：“华为是中国最成功的故事，你们正在改变世界，您是⼀位伟⼤的魔术师。”
任正⾮答：“我们还处于18~19 世纪⼯业⾰命‘成本+质量’的时代，我们⾸先是因为傻，才进⼊到了这个⾏业。过去20 年，中国的劳动⼒成本低，我们占据了优势，随着中国劳动⼒成本的快速上升，我们的优势将不再有了。5 年之后，华为的销售将达到700 亿美元，不能只靠不断扩⼤规模，摊销变动成本，存活下来。”
施密特：“我⼀⽣的梦想就是将整个世界联结起来。⾕歌和好⼏家公司有紧密合作，相信华为⼀定是未来的领导者……”
任正⾮：“2012 年这个洪⽔只能是越来越猛，不会消退的，当然我指的是信息流量的洪⽔（众⼈笑）。⾕歌提供洪⽔，我们提供管道。我们⼀直相信，这个世界充满了巨⼤的机会。”
施密特表⽰完全认同。
68 岁的任正⾮，思想始终处于⾼度开放的新鲜状态，他最⼤的爱好就是阅读和交流，他读的书涉猎很⼴，从政治、经济、社会，到⼈⽂、⽂艺等各⽅⾯，中外历史⽅⾯的书读得最多，⽽最少的则是⼩说和经营管理⽅⾯的书刊。任正⾮说：“⼩说太假，不真实，管理的书都是教授们闭⻔造⻋，读多了限制思想，真正的管理哪是⼏条原理那么简单。”⽽与各⾊⼈等的思想交流更是他最重要的⼯作内容。
20 多年来，任正⾮⾛遍了全球绝⼤多数国家，从最落后到最发达；与全球数百位政治⼈物、商业巨⼦、学者、竞争对⼿、科学家乃⾄于艺术家、寺院中的僧侣等各⾊⼈物有过⽆数沟通、观点交流的任正⾮，⽆疑有着更⼴阔的视野。可以说，任正⾮⼤概是中国企业家中与全球各界⼈⼠交流最多、交流层次最⾼的第⼀⼈，这使得他成为中国最卓越的企业思想家之⼀。
任正⾮⿎励和要求华为的⾼层：要敢于⼀杯咖啡，与世界上的⼤⼈物撞击思想。地球村就是⼀个开放式⼤学，处处有学问。
为什么是“咖啡（” 这是⼀个形象的说法，是指会议中间休息时，端杯咖啡到处乱晃，不知道你会碰到什么⼈，交流⼏句），⽽不是茶？
“茶”更具东⽅韵味，“咖啡”则是世界⽂化。任正⾮正是要让华为在今天这个动荡的世界旋涡中，牢牢站在主潮流上。
⾃称是“⼟⽼帽”的任正⾮，个性直率明了，从不云遮雾罩。美国得州州⻓、共和党总统候选⼈⾥克· 佩⾥（Rick Perry）在和任正⾮会谈之后评价：“任正⾮是个⾮常有趣的⼈，讲话很直率，就像在得州⻓⼤的……他可不会只说你喜欢听的话……”佩⾥评价道：“华为意味着⾼标准……”
⽽华为董事⻓孙亚芳，则⽐较洋派，她在哈佛商学院进修过，流利的英⽂，良好的⻛度，任正⾮称她为“华为的名⽚”。不像任正⾮，每⼀次的交流都能产⽣巨⼤的⽓场，⽆论和谁会谈，他总是在很短时间内成为谈话的主宰者，并时不时地产⽣“创造性摩擦”。⽽孙亚芳却很懂得和各类⼤牌⼈物沟通，更有耐⼼和技巧。
胡厚崑，华为副董事⻓，EMT轮值主席，曾经主管华为全球市场业务。胡厚崑的⾝上有⼀股安静的⼒量。在世界各类相关的峰会上，⽐如达沃斯峰会，胡厚崑经常与孙亚芳、郭平、徐⽂伟、陈黎芳（华为新的董事会成员之⼀）等周旋、穿梭于各国⼤⼈物之间，以“⾛廊咖啡”的轻松⽅式与对⽅交谈。这⼏年，华为进军美国市场连番受挫，胡厚崑、郭平等⼈多次赴美，与美国政界、商界、智囊机构、公关公司的各类头⾯⼈物频繁交流，坦率沟通，并且接受质询。
同为华为副董事⻓、EMT轮值主席的郭平，在思科起诉华为的官司中，曾经在美国待过近半年时间，被称为诉讼战的“前敌指挥”，这场诉讼战，以及后来的与摩托罗拉的诉讼纠纷等，使郭平在美国的IT界和律师界有了⼀定名⽓。
⽤⼀位美国⼈⼠的话说：西⽅并不都是铁板⼀块，欧盟和美国的观点就有分歧，甚⾄英国和美国也常有差异，美国的企业也不都是⼀个声⾳。华为的开放性交流是正确的，美国市场⼀定会接纳华为，只是时间问题。
华为⼈则相信：东⽅不亮西⽅亮，西⽅不亮有南⽅，迟早天下都会亮起来的。只是，华为还需要的是⼀个时期的战略性忍耐。好在，华为这么多年，⼀直是在忍耐与进攻的反复交替中螺旋上升的。
重要的是，按任正⾮的说法，“内部外部就是要⼼胸放开。不要想到我、我、我，要想到地球、地球、地球，你要想到你将来对地球有贡献，你就感到很光荣就⾏了”。
第四节 开放是⼀⻔思想艺术
毁灭容易，缔造难
我们这个时代，有⼀种对安静的恐惧。草根出⾝的华为，以10 多年的时间，成⻓为让西⽅同⾏畏惧的“东⽅幽灵”；以20 多年的时间，步⼊到⾏业第⼀阵营的序列，仅次于爱⽴信，位居全球第⼆。起初，没有太多⼈相信，这个企业的成功是市场竞争的结果，甚⾄西⽅⼀些⼈以战略⼩说般的臆想，为华为拼凑了很夸张的背景；到今天为⽌，仍然有⼀些局内⼈、局外⼈认为，华为成功的背后，⼀定有不同寻常的⾮市场因素，不然—
华为为什么不上市呢？
华为为什么总是回避媒体呢？
任正⾮为什么从不接受记者采访呢？
中国企业家的普遍困境是：你⾼调，别⼈指责你“忘乎所以”；你沉默，别⼈会揣测你有“难⾔之隐”；放⼤镜、显微镜和哈哈镜始终在你的周边晃来晃去，直到你悲壮地倒下、死去，⼀切才能重新归于安静。
相当⼀个时期，华为对媒体有⼀种近乎病态的畏惧，在这个唾沫也能化作海啸的互联⽹时代，任正⾮看到的是更多的悲剧英雄。20 世纪90 年代每⼀年的“⼗⼤杰出企业家”，⼤多已经夭折了，倒下了；21世纪头10年以来的“财富榜”每年评选的前10 名，硕果仅存的还有⼏位？那些在媒体的字⾥⾏间跳动的知名商⼈，在聚光灯下光芒闪烁的时代⼈物们，如今，仍然叱咤⻛云的还有⼏⼈？
改⾰开放以来，中国诞⽣了⼀批商业冒险家。靠炒卖⽠⼦创富成名的年⼴久；打破国企“铁饭碗”的步鑫⽣；被称为“企业承包第⼀⼈”的⻢胜利；从农⺠变⾝企业家的鲁冠球；国企改⾰者的褚时健；把⻓虹做成“彩电⼤王”的倪润峰；热衷于在政治与商业边缘⾏⾛的传奇商⼈牟其中；⽤排⼭倒海的⼴告来占领市场的史⽟柱；创造“海尔模式”的张瑞敏；领导联想从“技⼯贸”变⾝“贸⼯技”的柳传志……
在所有这些企业家冒险奋⽃的故事中，有相当多的企业家，没有抵挡住诱惑，在各⾃企业最关键的时刻，开始进⼊与媒体热烈拥抱的狂欢。其结果是，很多“明星”最后成了瞬时划过天际的“流星”。这是中国企业家的悲剧，也是我们⺠族商业变⾰史上不幸的⼀⻚。
爬坡难，成功不易，但毁灭⽐缔造要更加容易和迅速得多。悲剧在于，当⼀个企业家颠倒了⾃⾝⻆⾊，穿上了⽆法挣脱的红舞鞋，以涂满油彩的演员的形象⼤放光彩的时候，那些喝彩者⿎掌者⼜恰恰可能是你最早的抹⿊者和最终的掘墓者。⽽当你曾经的光芒褪尽时，亦会被⼤众遗忘在某个寂静的⻆落。
这正应了那句话：眼看他起⾼楼，眼看他楼塌了。中国30 多年的开放史、改⾰史，也同时是⼀部⽆数的商界流星们纷纷升起⼜急急陨落的充满了悲喜⾊彩的历史⻓剧。昨⽇指点⻓空，⻛光⽆限；今⽇遍地⻩花，⼀派萧索。何故也？⼀句话：显，则险矣！争利于市，乃商⼈之本性，从商之要义；⽽逐名于朝，却是商⼈之⼤忌，经商之歧路。熙攘之红尘⽆疑有既定的⻆⾊定位，从某些意味上讲，“明星”的桂枝专属于从艺者和从政者，以及其他阶层者去攀折，唯独企业家和从商者要远离，甚⾄越远越好。名利不可兼得，就像从政者不得趋利，商⼈亦不应竞名。30 年的中国商史，有太多的商界强⼈耐不住寂寞，在些许的成就和有缺憾的辉煌⾯前，被动或主动地将⾃⼰置于炫⽬的聚光灯下，或五⾊杂陈的聚会中，去寻求⻜蛾扑⽕那⼀刹那的快感……其结果往往是，名成矣⼜败矣，⽽利亦失矣，甚或⾝裂也。相反的是，那些有⾜够定⼒的孤独者，才有可能成为中国商界的独孤英雄，也才有可能造就中国级世界级的相对⻓寿的商业帝国，他们个⼈，也许在当下默默⽆迹，但他们，很可能就是浩浩商河中的那颗恒星—相对于恒尘中的流星⽽⾔。
1998~2008：开放与封闭的10 年
关于华为的开放，⼀直有两种截然不同的评价。⼀种是华为领导层的观点，任正⾮说：“华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的⺠族主义⼼态。因此，华为从⼀开始创建就呈全开放的⼼态。在与西⽅公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因为，只有破除了狭隘的⺠族⾃尊⼼才是国际化，只有破除了狭隘的华为⾃豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”
1998~2008 年的10 年，是华为历史上最开放的10 年，或者说，是华为向西⽅全⾯学习的10 年，华为与全球700 多个运营商建⽴了合作伙伴关系；以IBM的IPD、ISC（集成供应链）变⾰咨询为主轴，华为在多个⽅向与美、欧、⽇10 多家咨询公司开展合作，全⾯打造和提升适应国际化市场的管理平台。华为曾经的采购部总裁是⼀位德国⼈，“当了两年，整个采购体系从⼩农的采购全部转变成了现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难的时候，我们能降低成本20 多个亿。因为在采购体系上，我们已经进⼊了国际⽔平”；华为15 万⼈的团队中，外籍员⼯达到2.97 万⼈，占20.19%，其中亚洲其他国家占⽐7.56%，欧洲占4.92%，南美洲占2.93%，⾮洲占2.85%，北美洲占1.72%。在美、欧、⽇等国家的华为当地公司中担任董事⻓或总裁的也⼤多是外国⼈；华为与国际上的竞争对⼿既是竞争关系，⼜是合作伙伴。
这⼀切，难道还不能证明华为是⼀家开放的公司吗？问题出在华为的媒体战略，或开放战略⽅⾯。
开放是⼀⻔思想艺术。什么时候打开窗⼝，什么时候打开⻔，什么时候⻔窗全开，向谁开？向哪个⽅向开？开到多⼤？—其实都是颇费周折的。
应该说，华为的领导层从中国对外开放的渐进性中悟到了很多治理企业的思想。本质上，是要全⽅位的开放，这是20 世纪80 年代的世界⼤势。但开放的主动权、节奏、⽅式等要掌握在⾃⼰⼿⾥，依据⾃⾝公司的发展阶段和实⼒等展开不同梯级、层⾯的对外对内的开放。
1998 年，是华为坚定开始“削⾜适履”式变⾰的第⼀年，华为的⾼层领导们深悉：这样⼀场“全盘西化”式的流程变⾰，⼀定会引起企业内外部强⼤的思想震荡，乃⾄于⼤规模的抵制，搞得不好，不但变⾰会流产，企业也有可能崩盘。要知道，这样⼀场让流程取代⼈、让⾃动化取代个⼈意志、让表格化剥夺⼈情化的组织⼤变⾰，在以往的中国企业中从未发⽣过，迄今为⽌成功进⾏的也并不多。因此，最⼤程度地减少外部因素、尤其是媒体的⼲扰，就显得尤为重要了。⽤华为副董事⻓、EMT轮值主席徐直军的观点来阐述似乎更有道理：⼀件事关全局、事关企业⽣死的⼤事，最好还是少⼀些⼲扰条件，在本来就够复杂的内外环境之下，成败皆⽆定数，如果再搅进来媒体的沸沸扬扬，全程播报，说三道四，有七成把握恐怕也变成四成了。华为好在能耐住寂寞，甚⾄僵硬地排斥媒体10 年之久，不然，也许早就垮掉了。这也因为华为不是上市公司，没有义务向媒体发布各类信息。当然，今天不同了，华为的根本变⾰完成了，与10 年前相⽐，抗⻛浪的能⼒也强了。
然⽽，媒体和社会⼤众则持另⼀种看法，不知从何时起，华为被冠以“封闭”“神秘”“不开放”等符号，没有太多⼈关注华为在市场、技术、经营与管理⽅⾯的⼤踏步的开放路线与开放实践。
在这⾥，读者也许可以有另外⼀种视⻆：中国⼀些对媒体充分开放的公司，却在研发、市场、组织变⾰等⽅⾯缺乏⾜够的开放格局与⽓魄，与华为的开放战略相⽐，孰优孰劣？这显然是更耐⼈寻味的。
华为与媒体的疏离始于1998 年。这⼀年，华为销售额达到89 亿元，在国内四⼤通信设备供应商“巨⼤中华”中位列榜⾸。华为⼈第⼀次攀到第⼀座⼭顶：中国第⼀。这时候，任正⾮和华为感受到的，不是攀爬到⼭巅的喜悦感、成就感，⽽是从未有过的孤独、焦虑、茫然，以及恐惧的感觉。
下⼀步，华为的出路在哪⾥？华为正在谋划新的未来，同样也⾯对着⼀次蜕⽪式的组织结构与⽂化的再造。这时候，华为开始反对接受各种采访，拒绝参加各类企业家论坛，对纷⾄沓来的颁奖、评选类活动更是像鸵⻦⼀样躲避。
在做到中国⾏业第⼀的位置之后，华为坚决坚定地选择了沉默。这⼀沉默就是10 年，在任正⾮看来，这正是为了他个⼈、团队、企业能够更专注于公司⾃⾝的变⾰与发展，⽽不为已有的成功所羁绊。少了外部诱惑，华为才能得以更全⼒地前进。
2005 年，任正⾮被美国《时代周刊》评选为“全球最具影响⼒的100⼈”时，在公司吐露⼼声：“对外界和媒体的各种议论⼤家不要太在乎，还是好好地努⼒⼯作。我也⼀样，也不会背上包袱的，也会像你们⼀样活泼、轻松、记性不好的，还会继续为公司的未来⽽努⼒⼯作的。我为什么不⻅媒体，因为有⾃知之明，⻅媒体说什么，说好恐怕⾔过其实；说不好别⼈⼜不相信，甚⾄还认为虚伪。只好不⻅为好，因此，才耐得住寂寞，⽢于平淡。我知道⾃⼰的缺点并不⽐优点少。外界总喜欢将成绩扣到⼀个⼈头上，不然不⽣动，以虚拟的⽅法塑造⼀个虚化的⼈。”
1998~2008 年，沉默的10 年。⽽在这10 年，华为进⾏了⼀场历史性变⾰。在这个阶段，需要的是安静、理性、忍耐和坚持，华为做到了。⽽与此同时，问题也出来了。
危机逼出全⾯开放
可以说，⼀部华为成⻓史，就是⼀部危机管理史。从早期的资本危机、⼈才危机、管理危机，到竞争对⼿们⽆所不在的围追堵截，到体制的排斥与认同，到⼏乎年年⽉⽉爆发的各类突发性事件，25 年来的华为，⼏乎可以说是创痕累累了。但华为终究还是挺过来了，成⻓起来了。正如“扎根”于⼤地的植物⼀样，由于“扎根”这⼀巨⼤的进化上的限制，迫使植物为了适应环境，就必须以顽强的意志不停歇地从⼤地吸取营养和⽔分，以壮⼤⾃⾝的根须；同时，以最⼤的忍耐抗击和迎接毫⽆遮挡的⻛霜⾬雪，炎阳酷暑，并竭⼒开放和伸展全部的枝叶，从⽽在不断地适应与改变中茁壮成⻓。
2005 年5 ⽉28 ⽇，华为再度遭遇危机。⼀位叫胡新宇的24 岁员⼯，因病毒性脑炎经抢救⽆效不幸逝世，成为媒体追逐的焦点事件。媒体指责和抨击华为为“⾎汗⼯⼚”，将病逝者定义为“过劳死”，甚⾄直接批评华为所⻓期赖以⽣存和成⻓的奋⽃精神—“垫⼦⽂化”。⽽在互联⽹，尤其是天涯论坛上，舆论更是沸沸扬扬，他们从胡新宇病故的事件中引申出对华为管理⽂化的质疑，认为华为是“半军事化管理”，对外封闭、神秘等，不少发帖者⼀看就是华为的员⼯。
任正⾮、孙亚芳和华为的领导者们最初的反应是愤怒、困惑与不解，甚⾄以强硬的姿态要求公司有关部⻔追查发帖者，并追究媒体“不实报道”的责任。的确，这是华为从未遇到过的新挑战。客观⽽论，华为是⼀家开放型公司，任正⾮也是⼀位思想⾼度开放的企业家，从创⽴之初起，就旗帜鲜明地反复讲“开放是华为的⽣命”“不开放就是死路⼀条”。的确，华为在经营思想、技术研发、市场拓展⽅⾯始终坚持着充分开放的⽅针，并在组织变⾰⽅⾯⼤胆向西⽅企业看⻬，甚⾄“全盘西化”之后再优化，这都体现着华为与中国⼤多数公司的不同：华为的对外开放是彻底的，充分的。
但是，实事求是地分析，华为在内部的组织⽂化⽅⾯，开放的⽓韵是远远不够的，甚⾄显得僵滞和封闭。
从企业管理的历史看，军队的组织⽂化、结构、效率等对现代企业的管理思想影响⾄深，任正⾮所推崇的《蓝⾎⼗杰》⼀书中所描述的10 位美国退休军⼈对福特汽⻋公司进⾏管理变⾰的故事，就是最具代表性的例证。
前军⼈任正⾮，也把军队⽂化的诸多元素熔铸进了华为的⽂化中：纪律、秩序、服从、进攻精神、永不服输、统⼀意志、团队意识等。这在华为的组织体系中⼀直是值得骄傲和标榜的精神特质。曾经有员⼯在⼀次座谈会上向任正⾮提问：“军⼈⽣涯对你最⼤的影响是什么？”任正⾮答道：“服从。”
服从是军⼈的天职，是否也是企业中员⼯的天职呢？答案是肯定的，也是否定的。我们说，现代企业的管理派⽣于军队，这话不假。⼀个以清晰⽬标为追求的商业组织，假使没有权威以及对权威的追随，没有等级架构以及对等级的维护，这个组织⼀定是⼀盘散沙，也⼀定很难⽣存下去。
在标准化、流⽔线的制造⾏业，在⼤⼯业时代，尤其如此；同时，在⼀个企业的初创阶段也是如此。可以肯定地说，华为的前10 多年，正是因为⾼度权威下的统⼀意志，才形成了这个组织强⼤的执⾏⼒和战⽃⼒，也从⽽使公司度过了历史上的若⼲次危机，并在危机中赢得机会，获得成⻓。
但是，2005 年前后，华为的内外部环境都发⽣了变化。⾸先，华为迎来了“80 后”⼀代的新员⼯，这是在互联⽹时代成⻓起来的“新新⼈类”，他们富于个性，既反叛⼜从众，既独⽴⼜依赖性强，既开放⼜⾃闭，但总体上，“更⾃我”应该是这⼀代⼈的核⼼特质。华为传统的那⼀套组织⽂化还适合他们吗？“胡新宇事件”所引起的连锁震荡说明，华为⾯对着⽂化与制度的双重危机。
成功⾮常脆弱，挫折常会接踵⽽⾄。如果说，胡新宇病故是个偶发事件，媒体⼤肆炒作，公司⾼层感到委屈和愤怒的话，那么，后来两年之内⼜陆续发⽣⼏起因不同原因导致的“80 后”员⼯⾃杀事件，互联⽹和⼤众媒体⼀边倒地加以指责，就不能不引起公司⾼层的警觉了。
危机逼出全⾯开放。应该指出的是，华为20 多年的进步，很⼤程度上归因于华为领导⼈对危机的敏感和华为⾃⾝强⼤的应变能⼒，⽽这也和任正⾮所⼀贯倡导的⾃我批判精神有很⼤关系。早在华为进⾏IPD变⾰时，任正⾮就反复强调，要打破企业对⼈的依赖，要破除领导者尤其是创始⼈的个⼈权威；2005~2008 年的两到三年间，华为也经历了⼀个组织⽂化的⾃我批判与对抗过程：⾯对越来越透明的媒体环境和华为员⼯群体的结构性变化（“80 后”逐渐成为公司主体），华为⽂化要不要进⾏调整？华为过去偏于僵硬的⾝段要不要变得更柔软⼀些？华为⽂化中哪些⽅⾯必须坚持，哪些⽅⾯必须改变？华为要不要以此为发端，创⽴⼀个更⺠主更开放的组织氛围……
19 世纪的评论家沃尔特· 巴杰特是这样评述英国的君主制的：“神秘是它的⽣命。我们绝不能把魔法暴露在光天化⽇之下。”华为有必要神秘吗？有些媒体想当然地把任正⾮塑造为华为⼀⾔九⿍的“君主”、“绝对主宰”，西⽅媒体更是把华为想象成“国家意志的化⾝”，似乎华为有多么强⼤的背景似的，不然为什么回避媒体？不然为什么不愿将⾃⾝成功的“魔法”暴露在光天化⽇之下？
任正⾮说：“此⼀时，彼⼀时也。华为⾛到今天，该到改变的时刻了，要国际化，还是要更开放⼀些，有什么不可以争论的呢？天不会塌下来……”
“⼼声社区”的创办在华为是⼀个标志性事件。华为10 多万员⼯在这个⾃由论坛上可以发表针对公司的各种⾔论，可以任意批评公司任何领导，包括任正⾮；⽽公司要出台⼀些涉及多数员⼯利益的政策，也放到论坛请⼤家品头论⾜，各抒⼰⻅。正确的、错误的、公正的、有偏⻅的、批评的、肯定的……员⼯的意⻅与思想在这⾥得到尽情宣泄，也热烈争论，甚⾄针锋相对。
有员⼯在“⼼声社区”批评某地区部负责⼈，该负责⼈找到“⼼声社区”主管，打听该员⼯的⼯号。此事反映到任正⾮那⾥，任答复道：以后再有⼈问，⼀律把我的⼯号告诉他。
任正⾮说：“真理越辩越明，要相信员⼯多数对公司是有责任感的。⽽允许异⻅，是战略储备。开始我们想当然地认为是有⻛险的，现在看来是多余了。⽽且，‘群众⽃群众’，管理者的压⼒不是也⼩了吗？实践证明，公司的决策越透明，越能够听到来⾃员⼯的许多好的建议，员⼯的思想也容易达成统⼀，总是少数⼈关起⻔来决策，迟早会出⼤问题。”
2010 年年底，华为6 万多股东在全球100 多个地区、300 多个投票点投票选举51 位股东代表，9 名候补代表，股东代表再选举华为新⼀届董事会，⼀切都是在开放、⺠主的氛围下展开，没有任何的⼈为⼲预，结果整个过程轻松、平静，⽽且顺利。
战略务虚会是华为多年来重⼤决策实施前的“诸葛亮会”，2010 年之后，不同内容的务虚会也⼤⼤增加了，⽽且会议的形式更加⾃由，更加⺠主化。
华为与媒体的关系也⼤⼤改善了。2010 年，任正⾮以罕⻅的⼝⽓说：“在舆论⾯前，公司⻓期的做法就是⼀只把头埋在沙⼦⾥的鸵⻦，我可以做鸵⻦，但公司不能，公司要攻击前进，华为公司到了这个时候要允许批评。”公司内部宣布，任何员⼯都可以⾃由接受记者采访，讲错了观点不要紧，只要你讲的是事实。公司⾼管要敢于与媒体打交道，善于与媒体打交道，讲错了也不允许追责。任正⾮甚⾄还说：负责媒体关系的⼈⼀年不犯⼀两次错误，就说明不称职。“负责媒体关系的⼈要敢说话，要敢说错话，说两句错话有什么关系吗？公司真会因为那个⼈说错话垮了吗？说两句错话组织就垮掉了，说明这个组织真不值钱。华为公司到这个时候要允许批评，你们看我所有的讲话、所有的⽂章，都号召华为公司内部要出现敢于反对的声⾳、敢于反对我们的⼈。我们不可能事事都做得正确，⾄少我不可能事事做得正确。因此要给⼤家解放⼀下思想，如果说哪个⼈因为说了两句错话被处分了，我负责平反。但是说错话了，⼀起开个讨论会，总结下次该如何纠正是必要的，不是打击报复，不要和这个⼈的前途命运相连。希望⼤家把思想放开⼀些，我们的城墙这么禁锢不好。”
但任正⾮同时也给出底线：“永远不要利⽤媒体，我们要改善和媒体的关系，⽽不是要利⽤媒体。”2010 年以来，华为主动邀请了国内外多家媒体（包括互联⽹媒体）到公司总部采访，也接受了数⼗家媒体到公司参观采访的要求。