丛书管理思想丛书
第九章
均衡：⼒量，弹性，规则
第⼀节 均衡发展，天之道也
百草园：凝固的⾳乐
……10 座4~7 层⾼的欧陆⻛格建筑，错落有致地静卧在被草地和花⽊分隔开的周边⾥。员⼯⽆论从哪个位置，都可以充分地舒展他们的视野，看到层次分明互相衬托的植物群，看到秀美意境的幽深。⼤⾯积随地形⾃然起伏的绿草地，起到了极好的均衡作⽤，使覆盖在地⾯的⼩草显出英雄⽓概，使矗⽴的楼房变得谦虚谨慎，⼈们丝毫也感受不到楼房的逼⼈⽓势和压抑……
……横看、竖看，百草园在构思和布局的每⼀个层次上都显⽰出这种奇异的均衡。近看、细看，百草园的每⼀个部分之间，以及它们和总体之间都显⽰出⼀种固有的均衡……
这是⼀位叫陈培根的华为顾问发表在《华为⼈》报上的⽂章—《均衡的魅⼒—百草园情怀》的摘录。
百草园是华为的单⾝员⼯住宅⼩区，位于深圳⻰岗华为坂⽥基地，建筑总⾯积117 851.56m2，绿化⾯积58 218.6m2，绿化率超过70%，建成于2000 年。
陈培根在赞美百草园的散⽂中进⼀步写道：
1983 年诺⻉尔物理学奖获得者、前美国芝加哥⼤学的钱德拉塞卡教授著有《真理与美》（Ttuth and Beauty）⼀书，他认为牵引科学家孜孜不倦探索精神的原动⼒，不是从意识出发的逻辑推理，⽽是从潜意识出发的，追求美的强烈情感。他选择了两条颇有代表性的审美原理。
第⼀条是英国哲学家弗兰西斯· 培根对美学的定义：“⼀切绝妙之美都是奇异的均衡。”
第⼆条是量⼦⼒学的奠基⼈之⼀、诺⻉尔物理学奖获得者海森堡对美的定义：“美是局部与局部之间以及局部与总体之间的均衡。”
……百草园显然是符合均衡美的原则的。
何谓“均衡”？均衡是⼒量与弹性的奏鸣曲。激情奔跃与⼩桥流⽔，⽅与圆，创新与稳定，理想主义与实⽤主义，海盗⽂化与制度⽂明，英雄与⼟匪，变⾰与守恒，辩证法与形⽽上学……⼤千世界，⽆处不闪烁着均衡的元素。⽽⼈类⼏千年来所创建的⻛格迥异的各类建筑，则是均衡哲学的最具代表性的表现形态：建筑是流动的⾳乐，有⾼潮，有起伏，有光泽，有韵律，有张⼒，有上下承合，甚⾄有呼吸。但每⼀座伟⼤建筑、或者建筑群落，它的美的冲击⼒，⼀定是建⽴在⼒量之上的，也⼀定处处张扬着弹性之美。
任正⾮⼤学时就读于重庆建⼯学院。因此，对建筑艺术的钟爱，乃⾄于痴迷成了他⽣命中⼀⼤嗜好。过去10 多年，华为在全国10 个左右的省份建设了制造基地或研发基地，每⼀处建筑群落都成为当地城市⽂化的⼀⼤景观，南京软件园尤其具有代表性：开放性、观赏性与实⽤性，与紫⾦⼭天然的美相谐相融，使科学与艺术与⾃然，达到了⼀种⾼度均衡。
华为从不在所在城市的⻩⾦地段选址，⼀般都选在偏远郊区，“最好能有⼭有⽔”。深圳⻰岗坂⽥基地当年是⼀⽚乱坟岗，南京软件园不远处则是⾬花台烈⼠陵园。但建筑设计⼀定要请世界最⼀流的⼏⼤设计事务所参与投标竞标，⽽且反复讨论。
10 多年前，华为邀请客⼈参访深圳总部，其中⼀般都会安排参观⼀路之隔的百草园，但近些年，百草园的⾏程已经取消了，很显然，在10年前的陈培根眼中代表着“均衡美”的百草园，已经被更⾼层次的“均衡美”替代了，超越了。
跳芭蕾的⼥孩都有⼀双粗腿
⾃2001 年起，华为连续6 年颁布“⼗⼤管理要点”，⽆论内外部环境发⽣怎样的变化，“坚持均衡发展”⼀直放在第⼀条。有学者认为，任正⾮的经营管理思想的核⼼之⼀就是均衡。
然⽽，均衡在实践中是种“乌托邦”形态，不可能完全达成，也不允许完全平衡，完美意义上的均衡代表着“死亡之美”，代表着活⼒的消失。
任正⾮说：“世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就会陷⼊到低端的事物主义，越做越糊涂，把事情僵化了。做得精致完美，就会变成⼩脚⼥⼈，怎么冲锋打仗。以前我认为跳芭蕾的⼥孩是苗条的，其实是粗腿，很有⼒量的，脚很⼤的，是以⼤为美。华为为什么能够超越西⽅公司，就是不追求完美，不追求精致。”
是的，跳芭蕾的⼥孩都有双粗腿，这更从艺术的⻆度坚定了建筑学院毕业⽣任正⾮的美学理念：⼒量是根本。唯有建⽴在⼒学原理基础上的万事万物，才可能有和谐之美，均衡之美。⾳乐的主旋律、⼈体的⻣骼与肌⾁、花⽊的枝⼲、建筑的结构与材料等，⽀撑的⼒量缺失了，或者委顿了，任何的⾃然或⼈类的均衡形态都会坍塌掉。
华为成功的核⼼密码，就是华为⽂化中始终不变调的“⼒量”与“勇⽓”。何谓“勇⽓”？挑战世界巨头的堂吉诃德做派；何谓“⼒量”？⽂化基因中持续强化的艰苦奋⽃精神以及持续奠基起来的公司实⼒。
任正⾮这样表述：“我们企业很强调务虚，什么叫务虚呢？就是要利⽤机会强制地牵引公司前进，寻找企业发展的⽅向，⽐如说产品的定位⽅向、⼈才管理的⽅向等各种⽅向，形成这种⽅向来牵引公司前进。在新的机会点上要敢于站在世界⼤公司的前⾯来。所以，华为从创业到现在为⽌，有⼈说我们是堂吉诃德，为什么呢？就是因为我们从来都是把每⼀个产品研究的定位点确定在与国际接轨，定位在产品必须具有世界先进⽔平，⽽不是定位在国内。这就是务虚，抓住机会，牵引公司前进，在前进过程中，公司旧的平衡破坏掉了，⼜重新进⾏新的平衡，那么公司⼜上了⼀个新的台阶……”
10 多年前，笔者初识任正⾮时，便有⼀个强烈印象：他是那种拥有巨⼤牵引⼒的企业家。在⼀个以富于个性、思想多元为特质的⻘年知识分⼦群体中，任正⾮以宗教般的热忱、奉献精神以及职业军⼈的坚定意志、强悍作⻛，感召、改造和凝聚了⼏⼗⼈、数百⼈、上万⼈，以及到今天的10 多万⼈，使他们中的绝⼤多数⼈都被植⼊了⼀种华为基因，这就是：像永动机⼀般地思考与⾏动，奋⽃与拼搏。有⼈也将之称为“华为病”：狼性，进攻精神，⾃信，不服输，从不畏惧。
这⽆疑是华为的勇⽓与⼒量所在，是不折不扣的华为之魂；这也正是“海盗⽂化”战胜“贵族⽂化”的⾃然逻辑：西⽅那些曾经百年辉煌的商业巨头，成功源⾃于海盗精神（海盗在西⽅⽂化中并不完全是贬义词。在欧洲的⼤航海时代，海盗是西⽅国家对外拓展的先锋。葡萄⽛、西班⽛以及英国的海盗船，在征服海洋的过程中，⼤多持有国王或政府的“批⽂”，批⽂上的经营范围是“探险”，⽽⾮抢劫），衰落亦因奋⽃⽂化的衰退。
均衡管理的思想与实践，在西⽅公司中已完全成熟，规范化、职业化以及精细化反映着西⽅公司的整体进步。但不能不看到，许多西⽅企业在规范化的道路上步⼊了形⽽上学和机械主义的路⼦，更可怕的，是它们丢失了古⽼的西⽅商魂：海盗精神（作为⼀种⽂化定义，“海盗精神”所蕴含的冒险、奋⽃、奉献的精神价值应该是⼈类永远的追求），这⼤约也和西⽅国家近30 年来所弥漫的福利主义⽂化相关。
华为与西⽅同⾏过去20 多年的此消彼⻓的过程，其实从某种程度上看，是不同的精神⼒量的⽐拼过程：任正⾮崇拜⼒量之美，简约之美—“简单就是美，同样的事情做得最简单、同样功能最简单就是美”；⽽随着西⽅管理学研究越来越精细化、微观化，以及越来越量化，西⽅公司⼤多感染了相似的病症：崇拜过程之美，耽于数字游戏，沉迷于烦琐哲学。
乔布斯执掌的苹果公司总部，竖⽴着两⾯旗帜：公司旗帜与骷髅画⾯的海盗旗帜。说明乔布斯深谙商业组织的魂魄所在。任正⾮从来明⽩“数字是打出来的，绝对不是做出来的”，正像芭蕾舞演员，舞台上的每⼀场优美表演，都是缘于台下幕后的艰苦训练，⽽最重要的是⼒量的训练：要有⼀双坚实的粗腿和⼤脚，才能⽀撑起弹性与柔性，⽀撑起令⼈⽬眩的动感与平衡。⼀座美轮美奂的建筑不更是如此吗？
当然，⼀味地展⽰肌⾁与⼒量也是灾难性的。“单向度追求”可以带来企业的⾼速发展，尤其在企业的原始积累时期，能够使企业活下来，并奠定⼀定的实⼒基础。但进攻，不停歇地进攻，会在企业外部带来越来越多的对⽴和摩擦；在企业内部，也会积累与沉淀太多的⽭盾与冲突，所以，均衡便成为⼀个时期组织管理的核⼼话题。
不过，任何阶段，任何情况下的均衡，都不能忘掉或丢失“⼒量”这个根本。任正⾮的均衡思想既受到现实环境的驱使：“⿊寡妇”的时代必然是四⾯树敌，华为必须将⾝段变得柔软起来；也是⾃觉向西⽅管理思想学习的结果；华为在2001 年之后对均衡管理的重视，也反映了华为开始向地道的“⼟狼型”本⼟公司告别；但不可忽视的是，这样⼀种管理思想与实践的进步，仍然是奠基于“奋⽃⽂化”的基⽯之上的。
乱中求治，治中求乱
均衡是组织管理的⾄⾼境界，但却是相对法则，唯有⼒量与实⼒的不断增⻓才是永恒的追求。⽽且，均衡与失衡是个动态过程，组织如果总是在失衡状态下前进，总有⼀⽇会由于其他环节的“侏儒状态”⽽坏朽，⽽使得组织肌体被撕裂，并崩溃掉；组织各相关部分的共同成⻓，也客观上能促进组织⼒量的强⼤和实⼒的增⻓。但也必须意识到，⻓期的均衡发展，也会使得组织丧失活⼒与激情，丧失竞争性，组织会在所谓“熵增”中滋⻓惰怠、平均主义、⼭头⽂化、腐败，以⾄于患上“组织疲劳症”和“领袖疲劳症”，然后“静悄悄地死亡”。
所以，组织领袖⼀⽣的难题，就在于永不停歇地“左右开⼸”：反激进，反冒进，反⽆序；等到整个体系刚刚进⼊平衡没多久时，⼜要反保守，反⼩脚⼥⼈，反秩序。政治领袖与商业领袖莫不在这永续的组织规律中来回困扰，进退维⾕，冒险尝试。⼀味地爆发“左”的激情，或⼀味地爆发“右”的热情，都适合做诗⼈或思想家，却不适宜做领袖。领袖⽆不是权变主义者，尽管杰出的领袖亦是理想主义者。历史上那些名垂千年的领袖⼈物，说到底，他们的成功与失败全在于对以下⼋个字的理解与把握：乱中求治，治中求乱。其实，⼤⼤⼩⼩的各类形态的组织，包括⼤学与宗教组织，不都是如此吗？
让我们听听任正⾮的观点：
“20 年来我们公司重视什么？重研发、市场，不重视均衡的组织管理，公司才会有那么多事。边缘系统⻓期得不到关怀，前⾯20 年我们⾛完了，后⾯20 年就是要⾛向均衡发展，媒体也是需要均衡发展的⼀个环节。”
所谓“媒体也是需要均衡发展的⼀个环节”，是指：尽管任正⾮认为华为是⼀个充分开放的商业机构，从开始创业就是开放的，并且“开放”是华为得以从⼩到⼤、从弱到强的极其重要的思想⼯具，但不能不承认，过去20 年来，华为对媒体却⼀直是封闭的，拒绝的。正因此，媒体也对华为充满了误解和猜忌。回避媒体，意在排除⼲扰，现在倒成了谣⾔和虚假新闻的借⼝。与其如此，倒不如在公司拥有⼒量和实⼒的今天，向媒体主动开放。
“华为要⽤5~10 年时间将内部关系合理地理顺，使之充满了扩张的⼒量。不是制约与限制它的发展，也不是纵容它的扩张。⽽是管⽽不死，活⽽不乱，依规律⾏事。”
“什么叫作流程化？就是标准化、程序化、表格化！但不是僵化！”
1997 年到2005 年这⼀段时间，是华为企业制度变⾰的关键时期，尤其是1997 年⾄2003 年，华为经历了脱胎换⻣式的组织演变过程：先是确⽴《华为基本法》，继⽽全⾯引进IBM的IPD、ISC组织流程变⾰和物流变⾰，意在从根本上结束华为的原始积累期的管理⽂化。正如笔者在“变⾰”、“⾃我批判”两章中所论述的情形，组织在约束江湖习⽓、匪性和剪除⼭头的“褪⽑⼯程”中，常常⾯临着“惊险⼀跃”的⽣死劫：分裂与动荡的危险。华为亦同样如此。任正⾮祭出的法宝是：先僵化，再固化，再优化。对参与和主导变⾰的⼈进⾏全⾯洗脑。
到2005 年前后，以“标准化、程序化、表格化”为特点的华为“流程化”变⾰，基本成熟了，固化了，华为度过了最为关键的管理危机阶段，呈现出了“均衡有序”的国际化公司的⾯貌。
然⽽，2006 年之后，任正⾮思考的侧重点⼜开始转向到如何打破均衡，如何战胜“⼤公司病”：
“我上次在英国代表处讲话，强调了精细化管理，就是在混乱中怎么⾛向治，乱中求治。但没有讲到治中求乱，也就是打破平衡继续扩张的问题。有些代表处执⾏起上次我在英国代表处的讲话来，有些偏差。我这次在墨西哥代表处讲了，市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，⼀定要有清晰的进取⽬标，要抓得住市场的主要⽭盾与⽭盾的主要⽅⾯。进⼊⼤T要有策略，要有策划，在撕开城墙⼝⼦时，就是⽐领导者的正确的决策，有效的策划，以及在关键时刻的坚强意志、坚定的决⼼和持久的毅⼒，以及领导⼈的⾃我牺牲精神。”
“精细化管理的⽬的，是为了扩张不陷⼊混乱，⽽并⾮紧关城⻔。我们讲精细化管理，不等于不要扩张，⾯对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。扩张和精细化管理并不⽭盾，要把两者有效结合起来。浑⽔摸⻥，只有强者才能摸到⻥。”
“从哲学上来说就是，任何平衡的东西都会被打破，这样新的⽣命就产⽣了，然后就前进了。就像我们要死，但死了我们留下了新⽣的后代⼀样，这就是平衡被打破……”
华为的领导者们从不讳谈“死亡”的话题，“华为总有⼀天会死去，我们的⼀切努⼒都是为了推迟这⼀天的到来”。的确如此：均衡是为了避免组织体系的崩溃；打破均衡，⼜是为了防⽌组织“静悄悄地死去”；⽆序，组织⼀定会溃散；有序到僵化，组织会慢慢腐烂，衰竭。
第⼆节 思想舞蹈：系统性思维
理想主义与“危机论”
企业是经营危机的事业。⼀个企业上百年⼏⼗年的进步与发展，其实就是不断⾯对危机和战胜危机的过程。“泰坦尼克”号为什么会撞上冰⼭并沉没海底，就是因为它的建造者、设计者、船⻓⼀致被所谓的“完美⽆缺”所蒙蔽，所陶醉，⽽缺乏对危机的起码警觉。⼏乎所有组织，包括国家、企业的衰亡，都是⾸先毁灭于领导⼈的⾃⼤与狂妄。
在⽇本松下电⼯，不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙壁上，到处张贴着⼀幅画：⼀艘即将撞上冰⼭的巨轮，上⾯写着—“能挽救这条船的，唯有你！”。这幅画⾯和画⾯上的⽂字，给任正⾮带来了强⼤震撼。
任正⾮⽆疑是中国企业家中讲危机最多、最尖锐的第⼀⼈，有学者甚⾄认为，他是那种已经把“危机常态化”的企业家。
任正⾮最具影响的危机预⾔是在2000 年。世纪之交，⼈类沉浸在迎接新时代的喜悦之中， IT⾏业也是⼀派阳春三⽉的欣欣向荣，从欧洲到美国到中国，IT界的精英俱乐部内充斥着盲⽬乐观与⾃信，似乎信息业主宰世界的时代已经到来。华为这⼀财年的销售额也达152 亿元⼈⺠币，利润以29 亿元位居全国电⼦百强⾸位。但就在这种⾮理性狂欢的喧闹声中，任正⾮以极其冷峻的⼝吻预告：华为的冬天到来了。
事实证明，任正⾮的预测是准确的。2001 年，美国互联⽹泡沫破裂，欧洲3G建设泡沫也随之破灭，IT ⾏业进⼊了“冰河期”。令⼈恐惧的是，这个⾏业⼏乎从来没有“夏天”和“秋天”，⼏⼗年来从来都是从春天直接跨⼊冬天，⽽春季⼜是极其短暂的。这是由IT ⾏业的基本特征所决定的。
时隔4 年之后，2004 年，IT业进⼊暖冬，华为也刚刚从⼏重劫难中⾛出：思科诉讼案，与港湾的⻆逐，流程变⾰带来的内部震荡……华为本该进⼊⼀段松弛期。实际上，整个⾏业也开始从危机中⾛出，华尔街的IT股⼜重新从“灰姑娘”变成了投资者追捧的“公主”。这年年底，联想集团出⼿收购了IBM个⼈电脑部⻔……春天的⽓息扑⾯⽽来。
但正是在2004 年的三季度，任正⾮却宣称：华为要注意冬天，他说：“我们需要把困难真实地告诉⼤家，如果我们没有预⻅未来困难的能⼒，我们陷⼊的困境就会更加严重。”事实上，华为2004 年的全球销售收⼊达到了38.27 亿美元，创造公司17 年来历史最⾼销售纪录。
⼜是⼀个4 年，2008 年，任正⾮⼜⼀次⼤讲危机，⼜⼀次提及“冬天”。他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性作好充分的⼼理准备”，并提醒员⼯，“经济形势可能出现下滑，希望⾼级⼲部要有充分⼼理准备。也许2009 年、2010 年还会更加困难”。
有媒体指出，“巧合的是，任正⾮以4 年为周期，不断提醒员⼯注意华为和经济周期冬天的来临”，这种判断并不准确。实际上，从华为成⽴那天起，任正⾮就⼏乎年年讲、⽉⽉讲华为的⽣存危机。危机是多⽅⾯的，政策危机、市场危机、资本危机、⽂化危机、⼈才危机、⼲部危机、管理危机、常态危机、突发危机……危机⽆时⽆处不在，华为正是在危机四伏、危机纷⾄沓来的前浪拍后浪的过程中⾛到今天的。
2010 年与2011 年这两年，任正⾮⼜再三强调：“危机将全⾯到来，允许萎缩，但不许崩溃。”这是他对华为中⾼级⼲部的告诫。
问题是：总是讲危机，讲冬天，⼀讲就是20 多年，不怕出现团队整体的⿇⽊吗？“狼来了”是⼀则著名的寓⾔：⼀个⼩孩在⼭腰喊“狼来了”，农夫们纷纷出动去⼭上救⼩孩，结果并没有发现狼。⼩孩第⼆次喊“狼来了”，农夫们依然怀着焦急的⼼情去赶狼，⼜是未⻅狼的踪影。如是折腾多回，当狼真来了时，农夫们⿇⽊了，⼩孩被狼吃掉了。⽽任正⾮喊了⽆数次“狼来了”，为什么总能起到振聋发聩的效果？这⾸先是因为的确出现了“狼”，⽽且是群狼环伺；还因为每次的警报之后都有相应的战略与战术对策，使华为能⼀次次地转危为安，转危为机会，所以，“⽼板的危机论总是能调动起上上下下的亢奋情绪和备战意识”，⼀位⾼管如此感叹。
另⼀个问题是：总是讲危机和冬天，会不会让团队产⽣整体的“⽆助感”和悲观情绪？“华为的红旗能打多久？”“冬天来了，华为迟早会崩溃”……既如此，为何还要奋⽃呢？危机总是⼀个接⼀个，永远⾛不到头，为什么还要继续前⾏呢？这正是任正⾮所⾯临的⼆元⽭盾，却也是任正⾮企业管理思想的奥秘所在。
任正⾮喜欢把⼀种观点强调到极致，但读者注意，他也⼀定会有另⼀类与之相反甚⾄对⽴的观点或者互补的观念，与之相辅相成，如太极⼋卦⼀样阴阳互补；这即是均衡，即是他经常对公司⾼级⼲部强调的系统性思维。⽐如，任正⾮⽆时⽆刻不在讲危机，但他⼜是个理想主义者，在华为，他不但⾼调散布危机论、死亡定律，同时⼜更加⾼调地憧憬华为辉煌的未来，从⽽为压⼒重重的现实图景增添了亮丽的主⾊调：只要奋⽃着，努⼒着，克服了⼀道⼜⼀道危机，就能实现华为公司的世界级梦想，也能成就员⼯个⼈的职业理想。
1990 年，仍处于草创阶段的华为仅有20 多⼈，但“任⽼板很能激发年轻⼈的激情，经常给我们讲故事，讲未来”，⽤理想与未来引领年轻⼈的热忱与投⼊。10 年前，当华为开始进军海外市场时，任正⾮是这样激励团队的：“在这样的时代，⼀个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强，⼀个⺠族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，⼀个公司需要建⽴全球性的商业⽣态系统才能⽣⽣不息，⼀个员⼯需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业⽣涯。”当任正⾮说出这句话时，许多将要奔赴海外战场的勇⼠们激动得热泪盈眶，激情满怀。2001 年，在《北国之春》的⽂章中，任正⾮写道：“冬天总会过去，春天⼀定到来。我们趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和⽇本企业⼀道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融溪流淙淙，华为的春天也⼀定会来临。”在2010 年的新年献词中，任正⾮充满感性地说：“我们已经听得到新年的炮声，炮⽕振动着我们的⼼，胜利⿎舞着我们，我们只要坚持⾃我批判不动摇，就会从胜利⾛向胜利。我们⾛在⼤路上，意⽓⻛发，⽃志昂扬，没有什么能阻挡我们前进，唯有我们内部的腐败……”
1994 年，任正⾮有⼀个10 年狂想：“10 年之后，世界通信⾏业三分天下，华为将占⼀分。”没有⼈相信这样的堂吉诃德式的“妄⾔”，但它却燃烧起了10 年、20 多年的华为⼈的激情；到如今，华为已是全⾏业的世界第⼆。
理想与危机，构成了华为相互⽭盾⼜相辅相成的⽂化基调，它们 是双极的两端，⼜互为斥⼒与动⼒，最终达成均衡的合⼒。
任正⾮是位“危机预⾔家”，也堪称是位出⾊的故事家。讲故事似乎是许多领袖⼈物的天赋才能。
逼仄的选择空间逼出均衡的价值观
⽇本著名的管理学⼤师今井正明，在美国被尊称为“持续改进⽅法”之⽗，他在《西⽅企业管理思想已集体失败》的⽂章中讲道：“⼀种观点认为，公司的使命是增加企业所有者的价值，另⼀种观点认为，公司的使命仍然是满⾜客⼾的需求。这两种观点反映了⼀个⾮常值得思考的问题”，“……西⽅企业管理层的⼯作是为股东的利益服务，他们的⼯作就是增加公司股票价格。不过，股票的价格有时⾼，有时低，为了短期让股票价格上去⽽不是下来，管理层就倾向于制定有利于短期⽬标的做法。这样的管理层就会成为制定公司⻓远发展⽬标的失败者，⽽这些⻓远的⽬标⼜恰恰是好公司发展的根本”；“绝⼤部分西⽅管理者已经失败，其管理思想也已集体失败，因为他们不再追寻通过⻓期发展来增强公司产品的⽬标”。“最后，西⽅企业的领导⼒存在道德缺失。什么样的⼈是好领导？什么样的⼈能真正领导变⾰？⽆论东⽅，还是西⽅，成功的领导者都必须有‘燃烧着的渴望’，⽤这种渴望去燃烧他的⽬标，追求公司在业内做到‘最好’”。
华为的领导者们“燃烧着的渴望”是什么？在全球通信⾏业内“三分天下有其⼀”。20 多年之后，华为做到了。靠的是什么？在20 多年前的中国，对⼀家⺠营企业来说，除了创业家的⼀腔热⾎、⽣存冲动、冒险精神之外，其他任何的显性资源都是极其短缺的。但其所⾯对的，却是开放时代的“⼋⾯来⻛”，尤其对通信企业来说，“拳击台”上的对⼿⽆不是“武装到⽛⻮”的、甚⾄资源配备严重过剩的西⽅巨头。华为凭什么脱颖⽽出？根本之处，仍在于任正⾮所⼀贯倡导的核⼼价值观。
20 多年的中⻓跑竞争，华为在西⽅公司价值体系最薄弱的环节，“深淘滩，低作堰”，⽆理由⽆条件地奉⾏“客⼾需求导向”的铁律，并围绕这⼀根本，开发最适合客⼾需求、成本低的产品，并提供最好的服务。持之以恒，则恒久⻅形象，⻅信任，⻅共识，以⾄于成为“命运共同体”。华为的⾼管们认为：“客⼾是华为存在下去的唯⼀理由。客⼾是上帝，我们不膜拜上帝，还有谁能救华为？”
⽽对⼿们则相反。西⽅同⾏们⼼中的上帝是华尔街，是股东们，是各种投机资本，以及拥有⼤把公司股票的管理者阶层。他们膜拜资本，因此，他们是股市⾏情表的奴仆。他们并⾮缺乏常识与远⻅，但他们所处环境的价值追求是激进的，短期的，忽视客⼾需求与漠视未来愿景的。华为赢就赢在⾛了⼀条与当代西⽅同⾏相反的道路：贴近客⼾，谋求⻓远，以10 年、20 年为⻓度来规划公司的战略与未来。
任正⾮说不上市才能称霸世界。问题是，在这个资本为王的时代，没有资本泡沫的强⼒刺激，华为如何凝聚成千上万的杰出⼈才，尤其在IT⾏业，⼈才竞争关乎企业的⽣死；⽽IT⾏业中，⼈才争夺战的最有效的武器，便是未来能上市的“⾦⼿铐”—股票。华为放弃了“⾦⼿铐”。因为在任正⾮看来，公司上市之⽇，就是企业奋⽃精神委顿之时，⼀个没有饥饿感的团队对华为是灾难性的，戴⾦的翅膀是⻜不起来的。
华为设计的是“银⼿铐”激励制度：⼯者有其股；⼀种可以⻓期持有的虚拟期权；⼀种只有奋⽃者才可以做股东的⾮上市股票。也就是指，华为股权是⾼度分散的，⼜是⾼度封闭的，只有持续为公司作出贡献的⼈才可以拥有股票，拥有通过劳动获得的分红权；反之，任何⼈，只要离开公司，不再为公司奋⽃了，就必须放弃⼿中的股权，华为不能允许纯粹的“⻝利者阶层”凌驾于奋⽃者之上。这并⾮任正⾮寡义，亦并⾮华为⽂化冷酷，这是由这⼀⾏业的严峻现实和华为的整体使命感所决定了的。
让员⼯⻝利，但不让他们成为完全的⻝利者，不形成⻝利阶层；让员⼯艰苦奋⽃，但⼜不让奋⽃者吃亏。这也是华为的均衡之道。
华为核⼼价值观中的三句话是⼀个闭环的均衡体系。“以客⼾为中⼼”是公司的⽬标指向，是华为⽣存之魂。如何达成⽬标？“⻓期坚持艰苦奋⽃”—艰苦奋⽃是基础，⽆论在思想与⾏动的任⼀⽅⾯，都必须时刻强调奋⽃精神。怎样推动10 多万⼈的知识分⼦队伍⻓期奋⽃，不懈不怠？“以奋⽃者为本”—多劳者多得，“不让雷锋穿破袜⼦”。这样⼀个动态的闭环系统，真可以说是唇⻮相依，环环紧扣，从⽽构成了华为成⻓与发展的核动⼒基础。
华为成⻓壮⼤的外部约束条件很多，早期缺资本，缺⼈才，缺产品，⽆背景；早中期，缺管理经验，缺流程，缺制度；后10 多年，⼜不断遭遇西⽅公司的围追堵截，20 多年历尽坎坷与磨难。内部的约束条件也不少，⾸先是6 万多股东，这样庞⼤的个⼈持股群在全球范围内也是罕⻅的，⽽且没有⼀个⼈能够相对控股；同时，拒绝多元化与商业机会主义。仅这两条，就使得华为的管理层拥有的选择空间⾮常逼仄，他们不能在重⼤战略⽅⾯有任何⼤的闪失，包括经营决策、管理流程、研发⽅向、队伍建设、接班⼈选拔等⽅⾯，也包括重⼤的战术动作，都必须经得起内外部约束条件的检验。反过来，这样⼀种狭窄的选择空间，也逼出了思想艺术和领导艺术，均衡的核⼼价值观就是在这样的背景下不断修正、完善起来的。
“⿊与⽩是哲学上的假设”
凡事不能过满，过则溢，溢则妄念丛⽣，盈则虚骄恣肆。古往今来，多少⽓短英雄⽆不毁于⾝⾼位显之后的不可⼀世。“求利之⼼过剩必偏执，求名之念过盛必作伪。”故成功且持久成功的领导者多有⼀些沧桑命运之后的中庸做派。中庸是种个⼈美德，亦是调整组织肌体的不可或缺的⽂化内涵。组织设定⽬标是必需的，但完成⽬标的过程与⼿段却有许多种，⽐如，不可将竞争对⼿逼向死⻆，当对⼿毫⽆转⾝余地之间便是杀机四起之时，也就是你危殆的开始，故，何不谋求共⽣共赢呢？再⽐⽅，组织⼀定要强化规则和流程，强调⽬标的逼近，强调绩效考核，但组织⽂化则更要强调灰度，注重正向激励和善意的沟通，论事⿊⽩分明，对⼈则⽤灰⾊标尺，不可尽斥之尽责之尽废之。总⽽论之，“花看半开，酒饮微醉”，这样⼀种状态不仅仅富有诗意，也是⼀种市场竞争的艺术境界，和组织管理的良好情境。
⼀个有意思的现象是，似乎不少领袖⼈物喜欢驾⻋与烹调。当你掌控着⽅向盘时，依据前后⽅的外部情境与路况，⼀会⼉踩油⻔，⼀会⼉踩刹⻋，⼀会⼉朝前猛冲，⼀会⼉减速缓⾏，甚⾄倒退，⽅向盘更是时左时右，⼀切全靠驾驶者的经验、直觉、判断⼒与反应速度。烹调似乎更令⼈着迷，10 多种、⼏⼗种互不相⼲的⾃然与化学材料，在烹调⼤师的⼿⾥，变魔术似的化作⾊味⾹型俱佳的⼀道佳肴，这不仅需要知识与经验，还需要头脑中的“蓝图设计”—系统思维，还需要把握⽕候，拿捏分⼨。所以，古圣贤孟⼦⽈：治⼤国若烹⼩鲜，实在是⼀句⾄理哲⾔。
治理企业不也如此吗？任正⾮说：“灰度是常态，⿊与⽩是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上⾛极端，提倡系统性思维。”“华为既反对经验主义，也反对教条主义”，这是孙亚芳董事⻓在《⼩胜在智，⼤胜在德》的⽂章中的观点，这⽆疑是正确的。但“经验”只要不僵化成“经验主义”，“教条”只要不推进成“教条主义”，还是不能⼀概否定的。任正⾮欣赏这样⼀段话：已经发⽣的⼀切是进⼀步发展的前提和条件，持中并⾮⽆为，⽽是真正的智慧。这是对“历史经验”的肯定；在推进IPD变⾰之初，任正⾮疾⾔厉⾊：适应变⾰者留，挑战变⾰者⾛⼈，要把变⾰⼩组中思想过分活跃的⼈清除出去，并极⼒主张“削⾜适履”—先僵化，后固化，再优化。很显然，这是对“教条”—即流程规则、制度的⼤⼒尊崇。但“教条”不能演变到“教条主义”，“流程”不能扼制⼒量与奋⽃精神。当流程变得失去弹性时，针对流程僵化的变⾰便⼜成为必须。因此，这两年，任正⾮时有极端之⾔：《“ 华为基本法》已经过时了，IBM那⼀套不⻅得全适应华为，它们的使命完成了。”
华为是⼀个执⾏⼒极强的商业组织。所以尽管10 多年前在推⾏IPD、ISC变⾰时阻⼒重重，但⼀旦推⾏开了，便很容易⾛向僵化，⽽优化则要难得多。这是⼀⽀准军队⻛格的商业部队，正因此，才更要在⾼中级⼲部中⼤⼒倡导均衡思维。
组织是⼀个复杂的、动态的多极互动链条。内部与外部、内部各⼦系统、外部各相关体系都是在交互式运动中前⾏或倒退。从来没有⼀成不变的合适的路线，总是在左与右、激进与保守之间、稳定与变⾰之间来回摆动，在尝试错误中不断修正航向。⽐如，⼯者有其股与决策⼒的关系、批判与建设的关系、⾮多元化与有限多元的关系、⺠主与集中的关系、竞争与合作的关系、开放与封闭的关系、进攻与妥协的关系、领袖与英雄的关系、有为与⽆为的关系、解构与建构的关系，以及辩证法与形⽽上学的关系等，这⼀切⽭盾与对⽴的现象，都时时困扰并考验着华为的⾼层领袖们，它显然超出了⼀般的企业管理者⽇常⾯对的问题，属于哲学范畴的思考。所以，任正⾮多年来⼀直 倡导⾼中级⼲部要有“宽⽂化背景”。
任正⾮说：“未来公司需要什么样的⼲部，我认为未来公司需要的管理⼲部是对市场有深刻体验和宽⽂化背景的⼈，宽⽂化背景怎么理解，⼤杂烩，什么都懂⼀点。要成为⾼级⼲部都要有宽⽂化背景，⼲部要进⾏必要的循环，这是宽⽂化学习的好机会。”
什么是任正⾮定义中的“⼤杂烩”？历史、哲学、军事、天⽂地理、古今中外……这是他20 多年来的⼀贯倡导，不仅对中⾼级⼲部这么要求，甚⾄在10 多年前的秘书⼯作会议上，也这样要求公司的秘书们。
读的书多了，杂了，⽂化背景深厚了，同时在实践中⼜时常⾯对和处理各种复杂情形，⼀般来说，⼀个⼈的思维⽅式就会变得系统⽽多元，⽽不是简单和机械，不是形⽽上的⿊⽩分明。领导者最可贵的思维品质是灰度思维。
任正⾮喜欢开⻋，⾄今也没有专职司机，在掌控⻋辆中他有乐趣；任正⾮喜好烹调⼿艺，据说，他善于⽤猛料，但也善于中和，这亦如他的管理⻛格：貌似极端，但很少产⽣极端的后果。
第三节 战略乃宏道，战术乃诡道
经营管理：拒绝机会主义
经营与管理是企业两个永恒的课题，也是⼈们最熟悉的常⽤语，但常常被⼈等同或者混同；实际上，⼈们很多的迷惑，起源于对这些基本概念及常识的错误理解。
经营，对于任何企业来讲，都是组织效益的最⼤化。企业是功利性组织。“在这个世界上，最⽆耻的企业是持续亏损的企业，最失败的企业家是⻓期为企业带来⾚字的企业家，因为他们违背了企业和企业家最根本的本质。”⼀位管理学者如是认为。
经营是以客⼾为中⼼。企业的效益并不是来⾃于企业内部，企业的产品与服务只有被客⼾认可之后，企业才有可能实现效益。华为提出客⼾是企业⽣存之本，为客⼾服务是企业存在的唯⼀价值和理由，因为它是企业效益的源泉。唯有保持经营的持续扩张，才有可能为更多的客⼾提供产品和服务。
⽽管理的⽬的服从于经营的⽬的。企业内部的管理并不能解决企业赚钱的课题，但它能为企业赚钱提供强有⼒的⽀撑。管理就意味着⾼效率，管理就是与低效率作⽃争的⼯具与⼿段。
企业经营与管理的关系就如太极⼋卦图，两者在其中实现了完美结合，其结果就是：依靠管理的⾼效率，来实现经营上的⾼效益。当然，经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。企业依据对⽅向与节奏的把握，在⼀定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更⾼层次上实现两者的均衡。
华为在前期10 年左右的发展阶段，将企业的重点定位于经营，对于⼀个还⼗分弱⼩的公司来讲，这⽆疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”。1997 年以后，华为转换了战略重点，以强化内部为重头戏，通过引进世界⼀流企业的管理体系，在管理上与⼀流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提⾼。
2005 年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了⾃⼰的使命愿景和发展战略。其战略定位于：
为客⼾服务是华为存在的唯⼀理由，客⼾需求是华为发展的原动⼒；
质量好、服务好、运作成本低，优先满⾜客⼾需求，提升客⼾竞争⼒和赢利能⼒；
持续管理变⾰，实现⾼效的流程化运作，确保端到端的优质交付；
与友商共同发展，既是竞争对⼿，也是合作伙伴，共同创造良好的⽣存空间，共享价值链的利益。
从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营（第⼀条），⼜关注管理（第⼆条）；既关注企业外部（第⼀条与第四条），同时也关注企业内部（第⼆条与第三条）。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是⼀个充满了均衡的战略。
战略乃宏道，⼤道，根本之道。所以，在关涉战略的规则与设计⽅⾯，应突出开放性、系统性与多边性的结合，拒绝机会主义与“摸着⽯头过河”。⽆论怎样，中国企业包括华为，也毕竟有了30 年左右的历史，不能总是“跟着感觉⾛”，总是在尝试错误中前进。我们应该有对经验与教训的⻓期记忆，⽽不是集体健忘历史；我们要善于向西⽅⼈学习管理，⽽不是故步⾃封，总是停留在投机和机会主义的偏好之中。不成熟的市场经济确实给中国的企业提供了太多机会，所以我国的企业家普遍重经营轻管理，“萝⼘快了不洗泥”；但市场竞争⽇趋严酷和激烈，机会窗⼝前的“排队者”也越来越拥挤，如何提升和强化管理，并实现经营与管理两⽅⾯的动态均衡，则构成了对中国企业的真正挑战。
兵者，诡道也。⽤兵之术，变幻⽆穷。在《孙⼦兵法》⼀类的⽂化哲学熏陶下成⻓起来的中国商⼈，⾎液与基因中不乏“术”的智慧，这⼀点，也是我国企业尤其是中⼩企业在国际市场上不断制胜的法宝之⼀，但也屡屡遭⼈诟病。过往20 年，似乎有⼀个规律性现象：西⽅企业多败在教条主义，中国企业多败在经验主义；西⽅企业多败在战术的僵化与单薄，中国企业多败在战略的迷失与短视；西⽅企业多输在经营，忽视客⼾需求；中国企业多输在管理，漠视企业⽂化与组织建设。总之，⻓期的系统性失衡，是许多中外企业衰败的主因。
恐怖平衡：“创新就是在消灭⾃⼰”
创新， 在当今是个很时髦的词汇。⼀家企业获得成功，被归因于创新；⾛向衰落，被指责为“创新不⾜”。商业新贵苹果公司与⽼牌帝国型企业柯达公司，就常常被作为两个极端的例⼦，来印证创新的极端重要性。
苹果之兴盛与柯达之死，难道仅仅是由于创新或创新不⾜吗？进⽽⾔之，创新真的是灵丹妙药吗？创新在过往历史上所带来的破坏性震荡难道还少吗？⻉尔实验室曾经是美国的“国家骄傲”，10 年前垮了，垮在过度创新；摩托罗拉实际上已经接近死亡，死在技术⾄上主义。21 世纪初的全球IT灾难，主要的祸因就是“技术上帝”被拉下了神坛，“创新崇拜”遭遇市场的⽆情嘲弄。
任正⾮说：“创新就是在消灭⾃⼰，但你不创新就会被对⼿消灭。”过去20 多年，IT⾏业的全球竞争恐怕是所有⾏业中最惨烈的，⽆论是中国还是美欧⽇等发达国家，都有⼀批批的巨头骤然倒下，更有⼤批的中⼩企业半道夭折。
西⽅IT⼤企业的衰败有多重因素，资本⾄上、股东⾄上的价值观带来的短期⾏为是主因，盲⽬创新也是普遍的病症；⽽中⼩企业尤其是创业型企业的早夭，⼤多不是技术创新不够，⽽是创新与市场、与客⼾需求的背离，或者是其他资源的短板效应所导致。这⼀点，与中国⼀些新技术创业公司的命运有相似性，只不过，我国企业的所谓技术积累，的确存在创新不⾜以及⼤量的模仿现象，这⼀点不应被忽视。即使在我国已经成⻓起来的⼀批⼤中型企业中，也依然存在技术短板、研发⼒量严重不⾜的问题。
与联想⼀样，华为最初也是靠贸易起家，但不到⼏年华为就开始有了⾃⼰的产品。从1991 年起，华为每年以销售额10%的⽐例投⼊研发，直到2011 年销售额达到2 039 亿元⼈⺠币时，10%的研发经费仍然雷打不动。华为⼀位⾼管说：“在华为，什么成本都可以砍，唯有研发的10%不许动摇，10%投不下去，研发的负责⼈要被砍头的！”
华为的研发团队是华为整个组织体系中最庞⼤的队伍，始终占48%左右，到2012 年10 ⽉，研发⼈员超过7 万⼈。正是这⽀在⼈数上全球最多、2011 年研发投⼊达到45 亿美元的研发⼤军，为华为每天创造3~5 项技术专利，华为累计申请中国专利36 344 件，国际PCT10 650 件，外国专利10 978 件，共获得专利授权23 522 件，其中90% 以上为发明型专利。正是这些创新成果，不但提升了华为的产品数量与质量，⽽且在与国际对⼿的竞争中，形成⼴泛的专利互换，从⽽扼制了如思科当年⼀样的恶性打压。⽤任正⾮的话说：华为与西⽅公司达成了脆弱的恐怖平衡。这样的平衡固然是华为的综合竞争⼒所带来的，但其中重要因素之⼀就是华为的技术创新能⼒和产品实⼒。
然⽽，“创新”⼀词在华为的“管理词典”中却不多⻅，在任正⾮20多年来的上百次讲话、⽂章和华为的⽂件中，“创新”是被提到最少的。什么原因？任正⾮说：“华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对⼿半步，领先三步就会成为‘先烈’。”
任正⾮2005 年举例说：“我们公司以前也是盲⽬创新的公司，也是⾮常崇拜技术的公司，我们从来不管客⼾需求，研究出好东西就反复给客⼾介绍，客⼾说的话根本听不进去，所以在下⼀代交换机上，我们曾在中国市场上出局。后来，我们认识到⾃⼰错了，及时调整追赶，现在已经追赶上了，交换机也是世界第⼀了。盲⽬创新导致了很多西⽅⼤公司的快速死亡。我们认为市场是最重要的，只要我们顺应了客⼾需求，就会成功。”
10 年前，任正⾮与⻉尔实验室的专家们交流时，他们问：“华为为什么会成功？”任正⾮答：“因为我们理解了中国的客⼾需要。”未来⼏年，华为与西⽅公司的脆弱平衡会不会被打破？答案是⼀定的。这取决于多重因素，但其中的⼀条是双⽅、多⽅的战略与战术的均衡能⼒的较量，其中也包括对技术创新的把握能⼒：是否是适应的、适度的？
第四节 华为：企业管理哲学的成功
辩证法的胜利
本书即将写作完毕，有必要对前8 章作⼀番系统梳理。
第⼀章“常识· 真理：以客⼾为中⼼”与第⼆章“常识· 真理：以奋⽃者为本”，论述的是华为的核⼼价值观。我们说，常识即真理。世界上但凡成功的企业莫不是客⼾导向的，客⼾是企业存在和发展的唯⼀理由，这种观点并⾮任正⾮所发明的，本来就是千年以来商业社会的基本法则，甚⾄可以称之为基本的⼈类商业伦理，但在资本化、技术化的时代却被模糊了，乃⾄于抛弃了，股东乃上帝、技术⾃⼤狂的潮流将常识和真理淹没了。
华为成功的真谛，就是任正⾮在全球IT企业普遍“常识迷失”的⼤背景下，拣起了“以客⼾为中⼼”这个⽼掉⽛的真理，并⻓期视为圭臬。从美欧到中国，⽆数的⾼科技企业在资本⼒量和创始⼈快速致富的贪婪⻛⽓的推动下，纷纷搅⼊资本市场，并被资本意志所控制。华为却能以10年为⽬标来规划“⾯向客⼾”的未来。因此，也可以说，华为的成功是核⼼价值观的胜利，⽽那些已经和正在⾛向衰败的西⽅同⾏在价值导向上的倒错，为华为提供了追赶和超越的机会。
华为的成功亦是辩证法的胜利。“以客⼾为中⼼，以奋⽃者为本，⻓期坚持艰苦奋⽃”的核⼼价值观是⼀种“铁三⻆”的辩证思维。要想追求“以客⼾为中⼼”的真理，就必须倡导和坚持奋⽃精神，要想点燃和持续点旺奋⽃者⼼中不灭的⽕焰，就只能尊崇这并⾏的真理或常识：利益共享，即以奋⽃者为本。“薪资”的“薪”，⽊柴的意思，所谓“加薪”即“加柴”，其⽬的⽆⾮是让⽕焰更加升腾，薪⽕相传⽽已。⽕焰于⼈类的进化与进步厥功⾄伟。华为最耀眼的⽕焰就是“⼯者有其股”，正是这把熊熊燃烧的⽕焰照亮了华为的过去与未来。
华为的核⼼价值观是⼀种拉⼒（以客⼾为中⼼），推⼒（⻓期坚持艰苦奋⽃）与动⼒（以奋⽃者为本）有机结合的动态均衡。
第三章“开放：顺应者兴，逆则衰”、第四章“妥协：丛林中的⽣存之道”和第五章“灰度理论：凝聚⼗万知识分⼦”是本书的第⼆单元。任正⾮常常将“开放、妥协、灰度”三个词汇放在⼀起论述，固然有其道理，因为正是这三个词汇所代表的不同的⽂化含义，奠定了这家企业的哲学基础与思想氛围，也从⽽塑造了华为的卓越。想想看，如果仅有“核⼼价值观”，华为这架商业机器⼀定是富有⼒量的、强悍的，但却不具有弹性。尤其在全球化的格局中，弹性往往⽐⼒量更具冲击⼒。过往20 年，西⽅企业的普遍问题是“⼒量”在递减，⽽中国企业的普遍问题是肢体僵硬。华为实现了⼒量、弹性与规则（制度）的均衡。开放，是弹性的最⾼表现形式。华为能够⾛到今天，正是因为在研发、市场、⼈才、组织变⾰、制度建设包括股权结构等各个环节⾛了⼀条充分开放的道路；任正⾮关于“开放”的论述与强调可以说是最多的⽅⾯之⼀。
“妥协”是种权变哲学，任正⾮将其称作“丛林中的权变之道”。市场丛林中的竞争充满了残酷性，但不是最强者就能强者恒强，最勇猛者就能成为王者。⼤⾃然中的⽼虎与⼀些恐⻰型企业的命运就是殷鉴。⽽妥协则是⼀种弹性的⽣存艺术。华为正是在20 多年的发展中，将进攻与妥协的辩证关系充分运⽤到了企业内外部，所以才有内部的⽣机与和谐、外部与西⽅对⼿的“恐怖平衡”。
“灰度”，留在本节的最后加以总结，因为我们认为，“灰度理论”才是任正⾮企业管理哲学的全部根基，所以需要予以充分强调。
第六章“⾃我批判：恐惧造就伟⼤”、第七章“变⾰：渐进与激进”，是本书的第三单元，我们赋予它⼀个不甚恰当的定义：⼯具哲学。假使说“核⼼价值观”与“开放、妥协、灰度”是华为的思想引擎的话，那么，“⾃我批判”与“变⾰”就是它的保护神、矫正器、清洁⼯，以及监察和平衡系统。不像思想哲学，具有鲜明的价值判断，偏离了“以客⼾为中⼼”“以奋⽃者为本”就是错的，企业就会⾛弯路；不开放，⾃我封闭谋发展，也⼀定是死路⼀条。“⾃我批判”与“变⾰”则不具有价值⾊彩，它仅是⼯具。当企业的列⻋速度过快过猛如果仅有“核⼼价值观”，华为这架商业机器⼀定是富有⼒量的、强悍的，但却不具有弹性。尤其在全球化的格局中，弹性往往⽐⼒量更具冲击⼒。过往20 年，西⽅企业的普遍问题是“⼒量”在递减，⽽中国企业的普遍问题是肢体僵硬。华为实现了⼒量、弹性与规则（制度）的均衡。
但在任正⾮的哲学图谱中，“⾃我批判”⽐“变⾰”显得更为重要。近些年的管理思想界赋予了“变⾰”⼀词过于沉重⽽神圣的使命，似乎企业乃⾄于国家的任何问题，都可以在“变⾰”的武器库中找到灵丹妙药。变⾰这个本来中性的⼯具型词汇，变得越来越具有正向评价的价值⾊彩，奥巴⻢不正是⾼举变⾰的⼤旗⾛向总统宝座的吗？
任正⾮反复强调，企业是⼀种建设性组织，⾮到万不得已，不轻⾔变⾰。变⾰是⼀个系统性⼯程，是⼀把双刃剑，稍有不慎，就会给组织带来破坏性震荡。变⾰是个魔盒，不⻅得能释放出天使，但却常常释放出魔⻤。华为历史上也有过⼏次⼤的剧烈变⾰，之所以成功，⾸先应归因于领导⼈的谨慎与周全，⽽不是冒进与轻率。
任正⾮更推崇改良、改进和改善，推崇“⾃我批判”。本质上看，“⾃我批判”就是改良，是⼀种建设性地维护企业核⼼价值观的有效武器；⽽当它成为各级管理者的思维习惯与⾏为⽅式时，其意义就更⾮⼀般了。
“变⾰”与“⾃我批判”是⼀对孪⽣兄弟，两者互为补充，互为均衡。“⾃我批判”是变⾰的先导，当“⾃我批判”已不⾜以捍卫企业的核⼼价值观时，变⾰就会成为主基调，⽽“⾃我批判”则退居为辅助性⼯具。
第⼋章“战略：‘战’靠勇⽓，‘略’靠智慧”，是本书的第四单元，重点是论述任正⾮的战略思维，包括思想战略与市场战略、战略聚焦与战略平衡、战略资源与战略冒险、战略冲突与战略合作以及华为的战略⽣成机制等，相信读者会从中得到⼀些有益的启⽰。
灰度与均衡，与实⽤主义
美国作家西奥多·H· 怀特在《美国观念》⼀书中说：“美国是⼀个由观念产⽣的国家；不是这地⽅，⽽是这观念，缔造了美国政府。”这段话移植到华为⾝上，也再贴切不过了。华为过去有什么？什么也没有，七⼋个冒失的“盗⽕者”⽽已；今天有什么？显性的，⼏⼤⽚称得上艺术品的建筑群落和百万台电⼦设备罢了；真正有价值的是那些看不⻅摸不着的技术专利，⽽最值钱的则是10 多万⽤华为企业哲学熏陶出来的“华为⼈”。华为未来的希望在哪⾥？仍然在于观念，在于企业哲学。抽掉了企业哲学的华为，将会变成⼀具空洞的躯壳，很快就会衰亡。
然⽽，在以上所论述的9 章内容中，究竟什么才是华为的企业哲学之根？是任正⾮全部思想的基⽯？笔者认为，是灰度理论。本书第五章的题⽬是“灰度理论：凝聚⼗万知识分⼦”，只不过是为了凸显任正⾮的⽤⼈哲学罢了。⽽实际上，灰度涵盖了华为企业哲学的⽅⽅⾯⾯。没有灰度观念，华为的核⼼价值观很难⻓期稳定在⼀个均衡的闭环体系中，⽐如满⾜客⼾现实需求与激发客⼾潜在需求的关系；以奋⽃者为本与⻓远利益的关系；⻓期坚持艰苦奋⽃既包括⽣活上的⼜主要是针对思想上的艰苦奋⽃等，如果没有灰度思想作⽀撑，恐怕很容易⾛向僵化；⽽三句话中任何⼀句⾛向“绝对真理”，都可能使“铁三⻆”的价值观变形和扭曲。
有灰度，乃有胸怀，⽅能勇于开放⾃我。华为是中国企业中并不多⻅的开放型组织，这是华为所处的⾏业特点以及任正⾮的理想主义精神所决定的：要想从竞争链的最底层进⼊⾼端，进⼊所谓强者俱乐部，唯⼀的选择只能是开放，使华为变成⼀个充分开放的学习型与合作型组织，这样才能博采众家之⻓之优，以实现跨越式成⻓。如果执迷于⿊与⽩、是与⾮、敌与友，华为不可能⾛到今天。
灰度是对⼈与万物的价值判断。正因为灰⾊乃⾃然本⾊，所以任何⼈与任何事物，任何组织都是多⾯的、⽴体的，正反并存的，任何⼈与任何组织也都有进攻性与妥协性。华为早期崇尚“狼道”与“狼狈⽂化”，强调进攻性，但当内外环境都发⽣变化时，任正⾮基于灰度思维，⼜倡导对内对外的妥协精神，这不能不说是⼀种明达的选择。
灰度理论也保障了“⾃我批判”和“变⾰”的建设性。为什么不少企业的组织变⾰⾮但不能激发活⼒、反倒引起破坏性动荡？关键因素之⼀，在于发动“⾃我批判”与“变⾰”的领导者，普遍持有⾮⿊即⽩的极端化思维。当对⼈与历史的反思变成全⾯否定、当对“变⾰”的渐进性缺乏耐⼼并期待“毕其功于⼀役”时，失败⼀定是必然的。任正⾮深谙灰度哲学，所以他主张⾃我批判，不提倡互相批判；他慎⾔变⾰，并坚持变⾰的渐进性品质。
灰度是“根”，是基⽯。均衡是灰度哲学的最⾼表现形态，⾮此即彼的思维⽅式是反均衡的，亦是背离灰度理论的。所以⼀部《华为基本法》，充满了这样的段式：“我们既要如何，⼜要如何……”处处可⻅悖论，处处可⻅闭环。⽽20 多年来的任正⾮的⽂章与讲话，也常常充满互为对⽴但实则统⼀的⾔论，关键是在什么样的时空条件下。⽐如战略定位必须清晰，这样前后⽅作战的将⼠们才能有明确的⽬标与⽅向；但时空条件发⽣变化了，战略定位也会跟着发⽣调整；⽐如⺠主与权威的关系，前者代表活⼒与创造性，后者代表秩序，两者缺⼀不可，但如何拿捏分⼨？既要有制度的制衡，⼜要有领导者集体的权变艺术；再⽐如领袖与英雄的关系。假使⼀个企业有⼀批优秀的⽤灰度理论武装起来的中⾼级领导者与管理者，却缺乏⼀批⻓于“⿊⽩思维”、单向度追求成功的激情英雄，这个企业恐怕将陷⼊死⽔微澜之中……
企业是功利性组织。如政治家⼀样，企业家在⼀般⼈的认识中—多变。多变似乎是所有组织领导者的鲜明标记。这是因为组织是有⽬标的，是要引导⼀群⼈、⼀国之众奔向⼀个⼤⽬标的，但只要是有⼈群的地⽅，不同⼈的五花⼋⻔的诉求都会⼲预到组织的决策，乃⾄于领导者的观念；组织内外部环境的瞬息万变也当然会影响组织领导者的认知与判断。所以，因势⽽变，审时度势，似乎是⼀切优秀领导⼈物的重要品质。
理想主义是⼀个组织及其领袖的旗帜与牵引⼒，实⽤主义则是组织战略与⾏动的基本原则；为了达成理想状态与⽬标，则必须从现实出发，顺势⽽为，借势⽽为；有时表现得激进，⽬的在于打破均衡；有时表现稳健，⽬的在于推进均衡。美国是⼀个张扬着“美国梦”的理想主义国家，但杜威的实⽤主义哲学则是这个国家进步与发展的思想基⽯。
组织领袖固然多变，但在坚持实⽤主义⽴场⽅⾯，维护组织的核⼼价值观⽅⾯⼀般都是坚定执着的。所以，从短镜头中看，他们⼤多“反复⽆常”，但从⻓镜头看，卓越的领导者在观念形态上⽆不是统⼀的或基本⼀致的，在组织的⾏为节奏上，⽆不是均衡主义者……
这就是灰度哲学的魅⼒与功效。