丛书管理思想丛书
第五章
灰度理论：凝聚⼗万知识分⼦
第⼀节 太极⼋卦：⽩⻥与⿊⻥
⼈性万花筒
20 多年前，笔者在师范院校讲授⼼理学课程。有⼀次，在课堂上，笔者拿出⼀把放⼤镜让⼏个同学观察⾃⼰的⽪肤，然后让学⽣描述观感，有⼥同学居然惊叫起来，直喊“不忍⽬睹”，⽽其他同学的⼀致反应是：⽑⻣悚然。
笔者就此展开分析：世界上从来没有完⼈，任何⼈包括伟⼤⼈物都是丰富的多⾯体，善恶兼有，美丑皆具，真伪共存。⽽⼀些所谓的坏⼈也并⾮⼀⽆是处，也都有⼈性闪光的⼀⾯。关键是你⽤什么尺度、站在何种视⻆去评判。笔者由此忠告学⽣：第⼀，在⼈的问题上，是⾮不可太清楚，爱憎不必太分明，这样你才能拥有更多的朋友，你的⼼态才会平和；第⼆，既然⼈皆⾮圣贤，⾮魔⻤，所以对任何⼈也不必仰视，更不可俯视，“平视”是正确的处事之道；第三，对⾃⼰尤须正确对待，不恰当的⾃恋⾃赏与⾃轻⾃贱都是在犯绝对主义的错误，都不利于个⼈的成⻓。
这样的思想在20 世纪80 年代初的⼤学校园，显然是受到抨击的，“是⾮不可太清楚，爱憎不必太分明”的观点，如果舍掉前提条件，在今天也会遭到指责。但在笔者看来，中国社会当下的诸多对⽴与冲突、焦虑与紧张、仇视与敌对、浮躁与喧哗等，不仅缘于利益分配的落差，更⼤程度上在于我们的⽂化太缺乏包容，太缺乏互相之间对差异化（包括⾝份、个性、⽣活⽅式、阶层、地位、观念等）的宽容和理解，尤其是缺乏站在对⽅⽴场去思考的思维习惯。中国京剧的脸谱化、模式化艺术⻛格，其实是我们从古⾄今的现实⼈⽣的客观表达。
然⽽，艺术是艺术，观念是观念。现实的⼈和丰富的⼈⽣却完全遵循着⾃然的轨迹。管理着⼏⼗个⼩孩的幼⼉园⽼师和⼀个治理⼏亿、⼗⼏亿⼈⼝的国家领袖⾯临的共同问题是：没有完全相同的⾯孔和完全相同的个性。千⼈千⾯千性格，既说明了丰富性，⼜表现着复杂性。俄罗斯前总统梅德⻙杰夫在2012 年新年致辞中煽情地指出：“我们是各种各样的⼈，但我们的⼒量正在于此。”⼀位偏僻乡镇的村⻓在参选村委会竞选后的感⾔是：⼈⼼⽐井还深，能治好⼀个村，也就能治⼀个县……
⼈性如宇宙，宏阔⼜渺⼩，守恒⼜多变，有规可循⼜奇幻莫测。“守恒”源于遗传，但后天的教育背景、家庭环境、⽣活经历⼜赋予了每个⼈更多的丰厚与复杂。所以，识⼈，择⼈，改造和使⽤⼈，尤其是把各类不同的⼈组合在⼀起，并⻓期融合在⼀起，向着同⼀个⽅向迈进，这其实是天下最富挑战性的⼯作。从帝王到乡吏，到单个家庭，只要有所谓“组织”的地⽅，就都有如何把握⼈性的尖锐命题。
⾄2011 年年底，华为有13.8 万名员⼯，80%以上接受过⼤学教育，有近5 000 名博⼠⽣，外籍员⼯将近3 万⼈，全公司平均年龄不到30 岁。在中国的企业组织中，华为的员⼯构成最具特殊性：知识分⼦为主体和⻘年⼈为主体的庞⼤队伍，且国别成分最复杂。因此，华为⾯临的⼈性的挑战就更艰巨和困难。
当你深⼊研究华为的经营模式、管理制度、组织架构、企业⽂化、变⾰史之后，你不能不得出这样的结果：任正⾮其实是位卓越的⼈性管理⼤师。华为的成功不是技术，不是市场，更不是资源，⽽是对⼈性洞察和驾驭的成功。⼈性固然复杂多变，更多的⼈所构成的个性组织固然更多诡杂和变数，但任正⾮把这⼀切都扎了个结，定为“灰度”：既然⽆法参透，倒不如认可，容忍乃⾄于欣赏。
德国诗⼈歌德说：“从理智的⻆度向下看，⼈⽣犹如恶疾，世界如同疯⼈院。”那么，换⼀种视⻆呢？
任正⾮说：“如果我们通过任职资格审查选拔出来的⼲部是⼀种⾮常完美的⼈。这种⼈叫圣⼈，或叫和尚，外国⼈叫教⽗。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是⼀⽀军队，是⼀⽀战⽃⼒很强的军队。通过这次任职资格审查，我们要⽤科学的评价体系，⼤幅度提升我们以前感情化的管理。但感情化管理也有⼀个⾮常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个⼈都成为完美的⼈。”
在2010 年的华为云战略与解决⽅案的汇报会上，任正⾮讲得更直接：“华为在未来的云⾥⾯不知会冒出来多少你看不⻅的领袖，别打击，说不定这个⼈就是凡· ⾼，说不定就是⻉多芬，怎么能说清楚呢？我们在新能源（办公楼名称）扔掉的即时通信产品，我们不要，扔掉的⼀个东西让腾讯做得那么⼤。我们为什么不能容忍跟我们不⾛在⼀条路上的⼈呢？我们正⾛在⼤路上，要充满信⼼，为什么在⼩路上⾛的⼈我们就不能容忍？谁说⼩路不能⾛成⼤路呢？我就说你们⼼中要有霸⽓，当你想称霸这个世界的时候就要能够容得下各种⼈，各种思想。你想要做霸主就要容得天下可容纳的东西。你们要容忍在核⼼⽹⾥⾯出现异类⼈……”
科学家追求纯粹，⿊即是⿊，⽩即是⽩；企业家却不能⾛极端。华为的管理者们如果成天拿着放⼤镜去检视、苛评每⼀位华为⼈，他们⼀定会神经错乱，华为这样的组织也⼀定会早早四分五裂。每⽇每时⾯对⼈性万花筒的管理者们必须既拥有坚强的神经，⼜更须具备宽⼤的胸怀。
更进⼀步，任正⾮从⼤历史观的⻆度分析道：“……是新教伦理揭⽰了中世纪宗教改⾰的哲学思维，这是对⼈性释放的哲学思维，它叫资本主义精神，从⽽开创了对⼈性的差异化的承认，对差异化也给予了保护，这种对⼈的权利的保护，释放了个⼈努⼒的主观能动，促进了发展。”“资本主义有两⼤假设：⼀、⼈是⾃私的；⼆、⼈是贪婪的。其制度的特征是，约束住⼈的缺陷，放开⼈性的努⼒。”华为的管理层正是在对⼈性的深刻洞悉的基础上，创设并推⼴华为的核⼼价值观：“以客⼾为中⼼，以奋⽃者为本，⻓期坚持艰苦奋⽃。”
⼈性的⼀切复杂性、丰富性、多变性在这⾥都被简化了，都变得清晰了：每⼀位华为⼈，只要有物质或精神或物质与精神并重追求的原动⼒，并认可“多劳多得”的华为价值观，⽆论有多少缺点或个性缺陷，都可以在华为找到施展才华的⽤武之地。
可以认为，“灰度管理”是任正⾮⾸创，并付之实践的。
科学是⽆边⿊暗中的⼀盏灯
科学是什么？理性是什么？西⽅⼀位科学哲学家说道：科学与理性不过是⽆边⿊暗中照亮⼈类前进的⼀盏灯。在浩瀚⽆涯的宇宙之中，有数不清的银河系，地球只是辽阔的银河系中⼀个依靠引⼒和斥⼒的平衡作⽤⽽不断运转的冷冰冰的“⽯头”，⽽⼈类则是这“⽯头”之上的⼀类特殊的物种。⼈类⾃诞⽣以来的所有伟⼤发明与创造、⽂明与历史，与浩⼤的未知世界相⽐，实在是太微不⾜道了。过往与未来⼈类的所有努⼒都是在尽⼒扩展科学与理性之“灯”的光焰，即使如此，我们还经常遭遇“灯下企业家不能⾛极端。华为的管理者们如果成天拿着放⼤镜去检视、苛评每⼀位华为⼈，他们⼀定会神经错乱，华为这样的组织也⼀定会早早四分五裂。每⽇每时⾯对⼈性万花筒的管理者们必须既拥有坚强的神经，⼜更须具备宽⼤的胸怀。⿊”的现象—相对真理与谬误。
写到这⾥，笔者不由得发⾃内⼼地敬重古往今来的那些卓越的领导者、科学家、企业家和艺术家，他们是⼈类中的异类：在⼀⽆所有中“⽆中⽣有”的普罗⽶修斯—从上帝那⾥盗⽕的枭雄；他们是⼈类历史每个阶段、不同领域的伟⼤的领路⼈。但我们也为他们和我们这些普通的众⽣捏⼀把汗—也许由于他们的理智的偏差，⼈类会被带⼊深渊，他们也成为历史的殉道者。
⼀个国家的命运如斯，⼀个企业亦如斯。
领袖⽆疑是冒险家，商⼈更是如此。商⼈⼀⽣都是在直觉和算计之中与未知的⻛险赌输赢。所以，“⼀个清晰⽅向，是在混沌中产⽣的，是从灰⾊中脱颖⽽出，⽽⽅向是随时间与空间⽽变的，它常常⼜会变得不清晰。并不是⾮⿊即⽩，⾮此即彼” 。⽽领导者的使命则是：“为⾃⼰的下属指明道路，把下属带到预定的⽬标。但路在何⽅？如何正确⾛好路？这就是⽅向和节奏的问题。”“领路是什么概念？就是丹柯。丹柯是⼀个神话⼈物，他把⾃⼰的⼼掏出来，⽤⽕点燃，为后⼈照亮前进的路。我们也要像丹柯⼀样，引领通信产业前进的路。”
乔布斯为苹果公司规划了航向，⾄少在乔布斯活着时， 苹果公司是⼀艘⽆坚不摧的商业巨舰；华为的领导者们以其“灰度理论”凝聚了10 多万⼈的个⼈意志，将华为打造成了航⾏于世界各⼤洲的中型航⺟，并继续引领这⽀⼤军向更多的未知挺进，其战略思维、冒险精神、领袖的牵引⼒应该也是不同凡常的。
但任正⾮却总是慨叹：“整个商业环境变化太⼤，太快了，没⼈知道前⽅的路到底在哪⾥……就像云计算⼀样，云计算到底有多么⼴阔，⼜有多么深刻，我们根本就不知道，也难以预测。徐直军若说他知道，他怎么能预测，他⼜不是上帝。你看上帝造⼈的时候，把你们每条⾎管安排得如此美妙，还有简单的基因，不仅给你们的孩⼦遗传了⾯貌，还遗传了性格，以及很多东西，你看这不是上帝造的⼜是谁造的。我们根本不可能知道未来的信息社会是什么样⼦，根本不可能设计出⼀个完美的商业模型。”
正因如此，任正⾮多次强调：“我们唯有内求团结，外谋合作，才能⼤家⼀起摸到未来的⽅向。”从这个意义上讲，所谓的“灰度”观念，有着⼴⼤的外延，不仅是凝聚内部的思想法宝，也是对外“合纵连横”的理论指导。
没有敌⼈， 只有对⼿。任正⾮说：“前20 年我们把很多朋友变成了敌⼈，后20 年我们要把敌⼈变成朋友。”对⼿会随不同的情境转化为盟友。所以，2009 年前后， 欧盟在谋求对华为反倾销制裁，征求爱⽴信、诺基亚、西⻔⼦的意⻅时，它们⼀致表⽰反对。这些华为的竞争对⼿们，将华为看作“值得尊重的对⼿”，同时，它们与华为在不同的市场、产品、技术⽅⾯你中有我，我中有你，互有交叉与合作，⼏⽅之间是⼀种“竞合关系”，⽽⾮“你死我活”的“零和博弈”。
只有如此，整个⾏业之“灯”才能越来越亮，越来越光明。
任正⾮喜欢⽤中国传统哲学的太极⼋卦图阐述“灰度理论”：太极圈⾥的⽩⻥表⽰为阳，⿊⻥表⽰为阴。⽩⻥中间⼀⿊眼睛，⿊⻥之中⼀⽩眼睛，表⽰阳中有阴，阴中有阳的道理。万物都在互相转换，互相渗透，阴中有阳，阳中有阴，阴阳相合，相⽣相克。⽐如⼀个⼈，优点与弱点相互对冲，⼜相互依存。⼀个组织的辉煌与衰落也都是同宗同源，互为因果的。
这⼜是讲的变化的道理。⼀⽅⾯，是⽆边的未知；另⼀⽅⾯⼜是不断变动着的⽆边的未知。这就要求领袖们包括企业家们必须始终⾯对动荡的困局，以智慧和勇⽓解析混沌，逼近清晰，周⽽复始，循环往复。
开放· 妥协· 灰度
2007 年12 ⽉，⾹港，任正⾮与美国前国务卿奥尔布赖特⼀⾏会谈。昔⽇在国际政坛以强硬、铁腕、鹰派⻛格著称的世界第⼀⼤国“外交部⻓”，以难得的感性语调对任正⾮说：“⻅您之前，我拜读了您的《我的⽗亲⺟亲》、《华为的冬天》等⽂章，印象很深，⼈类的感情是相通的。”奥⽒也讲了⾃⼰⽗亲的⼏件轶事。
就是在这次会⾯中，任正⾮针对客⼈的提问，阐述了华为成⻓和成功的思想逻辑。也是第⼀次，任正⾮将“开放、妥协、灰度”三个词并列在⼀起，认为这是华为公司从⽆到有、从⼩到⼤、从弱到强的快速发展的秘密武器。任正⾮说：“我们⼀直在向别⼈学习，包括向美国学习；我们强调开放，坚持开放，才会有更新的⽬标，才会有紧迫感。如果华为是个⾃我封闭的公司，那我们早就垮了。”
⾃此以后，任正⾮就开始在多种场合讲“开放、妥协、灰度”，并请公司顾问收集⼀些相关的资讯进⾏研究。2009 年1 ⽉15 ⽇，在全球市场⼯作会议上，任正⾮以《开放、妥协与灰度》为题发表讲话，开章明义地讲道：“华为的核⼼价值观中，很重要的⼀条是开放与进取。”“⼀个领导⼈重要的素质是⽅向、节奏。他的⽔平就是合适的灰度。”“把握正确的前进⽅向，掌握好前进的节奏，是个领导艺术，⽽不是技能和⽅法问题，其中的关键，就是要学会妥协与宽容。”
在论述妥协与灰度的关系时，任正⾮说：“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在⼀段时间内的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”任正⾮并举例加以说明：“我们华为的⼲部，⼤多⽐较年轻，⾎⽓⽅刚，⼲劲冲天，不⼤懂得必要的妥协，也会产⽣较⼤的阻⼒。纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产⽣了不灭的影响，但⼤多没有达到变⾰者的理想。我认为，⾯对他们所处的时代环境，他们的变⾰太激进，太僵化，冲破阻⼒的⽅法太苛刻。如果他们⽤较⻓时间来实践，⽽不是太急迫，太全⾯，收效也许会好⼀些。其实就是缺少灰度。⽅向是坚定不移的，但并不是⼀条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会画⼀个圈，但是我们离得远⼀些，或粗⼀些看，它的⽅向仍是紧紧地指着前⽅。”
在这次讲话中，任正⾮以⼤段的篇幅讲的是妥协和宽容，关于“开放”与“灰度”讲得并不多，尤其是关于三者之间的关系也论证得不够系统，甚⾄在“没有妥协就没有灰度”的第三个⼩标题下，基本没有讲到“灰度”，应该说这是⼀个缺憾。
笔者在2012 年元旦之后的⼀个晚上与任正⾮茶叙，提出⾃⼰的观点：灰度理论其实才是华为全部管理思想的核⼼基点。“灰度”是对⼈性复杂性的深刻理解，也是对世间万物丰富性与变化性的深刻领悟。组织管理说到底就是如何吸引⼈，聚拢⼈，调动⼈的主观潜能与积极因素，如何规避⼈性的邪恶与惰怠，如何包容⼈的缺点与错误，使万千个性的不同个体⾃觉⾃愿地向同⼀个⽅向移动。华为的“以奋⽃者为本”是建⽴在对⼈性认知的基础上的：主观为⾃⼰，客观为公司为国家，两个轮⼦⼀起转，就是承认并肯定⼈性的灰度，⽽不是雷锋式的“⾮⿊即⽩”，厌弃和否定⾃我，做⼀个纯粹的“⼤公⽆私者”；⽽任正⾮倡导华为⽂化的开放性，也同样是基于对⼤时代的多元化、模糊性、多变性的深刻洞察：在这个捉摸不定的全球化与信息化的背景下，⾃我封闭⼀定是死路⼀条。同样，正因为⼈性是个万花筒，世界商业秩序的格局类似变幻⽆常的魔术，所以，要想乱中取胜，变中取胜，没有双⽅、多⽅的妥协也肯定是⾏不通的。
笔者进⽽体会到：任正⾮讲“开放、妥协与灰度”，每⼀点都既针对内部管理，也针对着外部环境的⽅⽅⾯⾯—客⼾、竞争对⼿、社区关系、媒体等。关键是华为的⾼中层管理者们如何领会和如何运⽤。“管理是⻔科学”的说法并不全对，“管理是⻔艺术”或者“领导是⻔艺术”的表达，似乎更为准确和全⾯。
任正⾮赞同笔者的看法。其实，任正⾮也明确讲过：管理的灰⾊，是我们的⽣命之树。
第⼆节 灰度是⼀种境界
领袖胸怀：“垃圾处理⼚”
10 年前，任正⾮翻阅⼀篇回忆⽑泽东和⾝边⼯作⼈员的⽂章，⽑泽东说过⼀句话：⽔⾄清则⽆⻥。任正⾮⼤发感慨：泥沙俱下，才可以叫作“河流”。领导者要有胸怀和⽓度，领导的责任就是制度建设，筑堤坝。堤坝要坚固，要有⼀定的⾼度；河道要宽，有坡度，有起伏，⽔流才能有速度，⼜不会溢出去。还要有泄洪的闸⻔，让不同意⻅有出⽓⼝，不⾄于积蓄成灾难。
也有⼈形象地⽐喻：称职的领袖⼈物或领导者，他们的胸怀⽆不类似于“垃圾处理⼚”—回收、分类、加⼯。组织或团体，本来就是⻥⻰混杂之所，信息滋⽣和传播的阵地，同时，也是不同⼈性冲突的竞技场。有位叫殷罗毕的作者在《私⼈⽔下城市》的⽂章中写道：“⼈类在世上的烦恼和精神病，⼤半都出于和⼈类在⼀起待得太久。抑郁症、狂躁症、强迫症、精神分裂、妄想症，⼏乎都来⾃⼀个原因，⼀个问题：在别⼈的眼中，我究竟是怎样的？”
领导者的重要职责则是：创建正确的组织评价体系，使个⼈追求与组织⽬标相统⼀，同时，能容忍每个⼈不同个性的⾃由张扬，但⼜要疏导和抑制⾃我情绪对他⼈和组织的破坏性影响。组织的“亚⽂化”形态健康与否，其实在根本程度上决定着组织的⽣死。⽽“亚⽂化”的核⼼问题则是“⼩道信息”和谣⾔的传播⼒与杀伤⼒。
有企业家更极端地说：与其随地⼤⼩便，不如就地建厕所。“厕所”建在哪⾥？建在各级领导者、管理者的胸怀之上。让员⼯有正常的管道⾃由表达意⻅，包括错误的、虚假的、恶意的、偏激的……管理者们不能“容丑”和“纳污”，“丑”和“污”就会⽆节制⽆边界地肆意涌流，四处扩散。
因此，“垃圾处理⼚”的⽐喻可能更形象⼀些。善于倾听信息，不可掩⽿盗铃，⽤任正⾮的话说，“你抗拒什么，什么就会扩⼤”。领袖的⽿朵要软，眼睛要锐利；对信息要善于分类，哪些是建设性的，哪些是⽆⽤的，哪些是破坏性的，哪些是放射性的或腐蚀性的，然后再进⾏加⼯处理，该“填埋”的“填埋”，不让它发酵；该“焚烧”的“焚烧”，该“⽣物降解”处理的就“⽣物降解”，披沙拣⾦，利废兴宝，既清洁了组织环境，⼜强化了组织动能。所以，领袖⼜要有清醒的头脑，易受感染的⼼灵，和强有⼒的⼿腕。
⼀个时期，互联⽹上有不少关于华为和华为领导⼈的负⾯信息，明眼⼈⼀看，就知道是华为内部的员⼯发布的，抱怨，抨击，流⾔，似是⽽⾮的“揭秘”……如何应对？公司⾼层有激烈的争论，但最终还是统⼀到了“开放、妥协、灰度”的共识上。任正⾮说，⼈⻓嘴就是要说话，⼈多嘴杂，噪⾳⾃然就多，这是⼀种客观存在，靠堵和查是不能解决问题的，反⽽会助⻓不良舆论。公司决定设⽴“⼼声社区”，⿎励员⼯就公司的制度、政策、决定等发表意⻅和看法，员⼯之间也可以⾃由辩论。⼏年之后，这个被称作“华为的透明外⾐”的⺠主论坛，竟成为公司⾼层收集⺠意、上情下达的重要平台。
2012 年1 ⽉，公司将“⼼声社区”上员⼯反映的意⻅，按专题汇总编辑成《公司问题》，分发给公司⾼管们学习与反思。
任正⾮说：“当初做这个决定是冒了⻛险的，现在看来这⻛险是冒对了。也证明了⼀条道理，⼈的思想是不能被禁锢的。让⼈说话天不会塌下来，⽽且还能起到‘补天’的作⽤，‘要相信⼈必有⼀善，集百⼈之善，可以为贤⼈；⼈必有⼀⻅，集百⼈之⻅，可以决⼤计’。”
这⾥的要害是领导者不要企图垄断权⼒，垄断信息，垄断对信息的解释权。相反，要有包容之⼼，宽容之⼼，有容乃⼤。
宽容是领导者的成功之道
关于宽容，任正⾮有过⽣动的演说：“宽容是领导者的成功之道……任何⼯作，⽆⾮涉及两个⽅⾯：⼀是同物打交道，⼆是同⼈打交道。不宽容，会影响同物打交道。⼀个科学家，性格怪僻，但他的⼯作只是⼀个⼈在实验室⾥同仪器打交道，那么，不宽容⽆伤⼤雅。⼀个⻋间⾥的员⼯，只是同机器打交道，那么，即使他同所有⼈都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。但是，任何管理者，都必须同⼈打交道。有⼈把管理定义为‘通过别⼈做好⼯作的技能’。⼀旦同⼈打交道，宽容的重要性⽴即就会显⽰出来。
“⼈与⼈的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍⼈与⼈之间的差异。不同性格、不同特⻓、不同偏好的⼈能否凝聚在组织⽬标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。
“宽容别⼈，其实就是宽容我们⾃⼰。多⼀点对别⼈的宽容，其实，我们⽣命中就多了⼀点空间。
“宽容是⼀种坚强，⽽不是软弱。宽容所体现出来的退让是有⽬的有计划的，主动权掌握在⾃⼰⼿中。⽆奈和迫不得已不能算宽容。
“只有勇敢的⼈才懂得如何宽容；懦夫绝不会宽容，这不是他的本性。宽容是⼀种美德。
“只有宽容才会团结⼤多数⼈与你⼀起认知⽅向，只有妥协才会使坚定不移的正确⽅向减少对抗，只有如此才能达到你的正确⽬的。”
这⼏年，华为刻意在公司倡导和配置反对的声⾳，甚⾄在组织体系上构建与“红军”⼒量唱反调的“蓝军”。⽽且从蓝军的优秀⼲部中，选拔红军司令。没有能⼒打垮华为的⼈，说明他的职位已到天花板。只有找得到华为死⽳的⼈，上来后才能改进组织。
任正⾮说：“蓝军存在于⽅⽅⾯⾯，内部的任何⽅⾯都有蓝军，蓝军不是⼀个上层组织，下层就没有了。在你的思想⾥⾯也是红蓝对决的，我认为⼈的⼀⽣中从来都是红蓝对决的。我的⼀⽣中反对⾃⼰的意愿，⼤过我⾃⼰想做的事情，就是我⾃⼰对⾃⼰的批判远远⽐我⾃⼰的决定还多。我认为蓝军是存在于任何领域、任何流程，任何时间空间都有红蓝对决。如果有组织出现了反对⼒量，我⽐较乐意容忍。要团结⼀切可以团结的⼈，共同打天下，包括不同意⻅的⼈。进来以后就组成反对联盟都没有关系，他们只要是技术上的反对，只要他们不是挑拨离间、歪⻔邪道，要允许技术上的反对。百花⻬放、百家争鸣，让⼈的聪明才智真正发挥出来。”
任正⾮认为，“允许异⻅，就是战略储备”。
乔布斯去世那天，正是中国国庆⻓假期间，任正⾮⼀家在云南丽江度假。听到乔布斯的死讯后，作为乔布斯崇拜者的任正⾮的⼩⼥⼉，提议在酒店的⼾外餐厅默哀，⼀起度假的公司同事和家⼈在⾳乐的环绕下，围站在⼀圈，静默⼀分钟。10 多天后，任正⾮在与⼈交谈时说道：“中国不具备产⽣乔布斯的⽂化⼟壤，我们的社会太缺乏宽容，对知识产权也缺乏保护。上亿的中国⼈悼念乔布斯，为什么就不能对中国⾃⼰的企业家多些包容呢？有包容才能有创新，才能诞⽣伟⼤的商⼈。”
任正⾮没有说出的是，⼀个不允许犯错和失败的⺠族常常会扼杀掉⺠族的创造⼒和精英⼈才。乔布斯是个怪诞的⼈，不谙世故的天才，年轻时的吸⼤⿇者，美国⽂化却给了他最⼤的宽容。英国街头到处矗⽴着⼈物雕像，既有伟⼤的思想家、艺术家、贤君，也有历史上的千古暴君、⼩丑。⽽我们国家，何时能抛弃掉⾮⿊即⽩、⾮正即邪的极端⼆元论的思维惯性呢？ 60 年前朝鲜战争中的中国战俘们，回国后⼏乎⽆⼀例外地被作为“变节者”受尽了磨难；⽽美国战俘在其本⼟却受到不亚于英雄般的礼遇……
⼈⾮圣贤，孰能⽆过？古⼈中不乏清醒的智者。但我们主流的⽂化却是“痛打落⽔狗”，“是即是是，⾮即是⾮”，⿊⽩不兼容。问题是⼈皆有缺点、污点、阴暗⾯，如果你不能包容他或她的缺陷与错误，你就只能做孤家寡⼈。
为什么中国许多公司兴起得快，也衰落得快，创业者或管理者的狭隘与不宽容也是重要原因。
华为领导层则倡导：“泥坑⾥爬出来的⼈才是圣⼈。”对犯错误的⼲部，他们的观点是：“我们要好好理解‘惩前毖后，治病救⼈’，我们⼀定要抱着这个⼼态，真诚地惩前毖后，治病救⼈，我们不是拿这个作为⼀个⼯具把这个⼲部折腾⼀下就完了。还要真正贯彻坦⽩从宽这个原则，要真正地理解、掌握好这个灰度。要给⼈改过⾃新的机会。我们宽容也不是⽆边，但也不要太⿊⽩分明，我认为这⼀点各级组织部⻔还是要学习理解灰度。反过来，我们也不接受员⼯威胁公司。员⼯⾃⼰讲的，我们要给予宽容，⼀点⼉都不处理，⼀点⼉都不弹劾，就会导致我们这个公司慢慢松散了。但不要永远盯着已清楚的历史问题不放。我们公司真真实实能发挥战⽃⼒，就是要团结成⼀个有⼒量的队伍去冲锋。”
这就是华为⽂化的成功之道：灰度背景下的宽容；有容，乃天宽地阔。
领袖要摒弃“帝王思想”
2012 年元旦，任正⾮发表了在EMT轮值会议上的讲话《⼀江春⽔向东流》。华为内部⽹站三天的点击量达到了60 万⼈次，在国内各⼤⽹站和媒体中也激起了巨⼤反响：这是那个⼀贯强势、神秘的任正⾮吗？这是真正的任正⾮吗？
是的，这就是真⾯孔的任正⾮，⼀位骄傲、⾃信、恐惧和孤独的混合体。在⽂章中，他⾃述道：⼩时候，妈妈给我们讲希腊⼤⼒神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇⽂成都这种盖世英雄，传播着张⻜“杀（” 争⽃）岳⻜的荒诞故事。在⻘春萌动的时期，突然敏锐地感觉到李清照的千古情⼈是⼒拔⼭兮的项⽻。⾄此“⽣当为⼈杰，死亦为⻤雄”⼜成为了我们的⼈⽣警句。当然这种个⼈英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争⽃，成就了较好的成绩……
但是，正是这种“英雄崇拜”的⼈⽣哲学，给他的个⼈履历添加了太多的坎坷。⼩学、中学总被同伴们排斥，⼤学加⼊不了共⻘团，当兵多年也没加⼊共产党（任正⾮加⼊中国共产党是在当兵多年之后），“处处都处在⼈⽣逆境”，孤⽴、孤独是他40 岁之前的真实描述。
从没有做过领导的任正⾮，在过了不惑之年之后，创⽴了华为。与⼀切草莽英雄打天下的经历相似，创业初期，“落草为寇”，不分彼此，“分银⼦”，“排位⼦”，称兄道弟，分股均产……⼀派“梁⼭泊结义”的热闹景象，这就是早期华为的真⾯孔。
“我是⼀个⼈创建了华为，当时在中国叫个体⼾，想组织千军万⻢，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅⾁的梦幻。我创建公司时设计了员⼯持股制度，通过利益分享，团结起员⼯，那时我还不懂期权制度，更不知道西⽅在这⽅⾯很发达，有多种形式的激励机制。仅凭⾃⼰过去的⼈⽣挫折，感悟到与员⼯分担责任，分享利益……”
“在华为成⽴公司之初，我是听任‘游击队⻓’们发挥的。其实，我也领导不了他们，前10 年⼏乎没有开过办公会类似的会议，总是⻜到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们；听听研发⼈员的发散思维，乱成⼀团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的⽅向，像玻璃罩中的苍蝇，乱碰乱撞，听客⼾⼀点点改进的要求，就奋⽃去找机会……更谈不上如何去管财务了，我根本就不懂财务，结果后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我⽆能、傻，才如此放权，是各路诸侯的聪明才智⼤发挥，成就了华为。我那时被称作甩⼿掌柜，不是我甩⼿，⽽是我真不知道如何管……到1997 年，公司内部的思想混乱，主义林⽴，各路诸侯都显⽰出他们的实⼒，公司往何处去，不得要领……”
任正⾮以极其坦诚、质朴的语⾔再现了原始积累期的华为。有学者认为，中国的社会组织在早期的成⻓中，⼀般都充斥着朴素的平均主义⽂化和简单的⺠主形态，⽐如太平天国的早期，同盟会的早期。但当组织壮⼤时或霸业有成时，组织领袖的专制⻛格便开始膨胀起来，⼤权独揽，⼩权亦独占，上上下下唯“⽼板”⻢⾸是瞻，任何不同意⻅或建议都会轻易被扼杀或否决。这在中国的各类组织中，乃⾄于⾼等学府、科研机构、各类协会⾥⾯，似乎也是普遍存在的现象。
中国⼈有根深蒂固的“帝王思想”。可惜的是，这⼀点在中国的企业中也⼗分严重。10 年前、20 年前创业时乃⼀介平⺠或系低层官员下海经商，或⼀转业军官，或⼀农⺠，或⼀教员……若⼲年后，⽃转星移，占得⼀处商业地盘时，就开始不可⼀世起来，⾃视甚⾼，⾃我膨胀，唯我独尊，专断独裁，企业内个⼈崇拜之⻛炽盛，甚⾄荒诞到将企业的成功归结为“⾃家祖荫的⻛⽔”，⽽不是⼏⼗年的群体奋⽃……
悲剧在于，当企业家变成以“⽼⼤”⾃居的“帝王”时，企业的管理⽂化就开始“ ⿊⽩分明” 起来， ⽽“⿊”与“⽩”的标准则完全依据“⽼⼤”的喜怒好恶，⽽不是客观的“灰⾊”、“灰度”。
当“⼀个领袖、⼀个声⾳、⼀个思想”统治⼀个组织时，这个组织就开始肢体僵硬，离崩溃不远了。
任正⾮有没有“帝王思想”？在中国⽂化中浸泡了⼏⼗年的他，想必也难免俗。但灰度哲学启迪他：成功的企业领袖⼀定要摒弃“帝王情结”，才能聚拢⼤批优秀的⼈才，吸纳更多元的思想，找到更多的同盟者与合作者。
第三节 该如何定义华为⽂化
⾮⻢⾮驴，亦中亦西
任正⾮是华为公认的企业领袖，但不是“帝王”。媒体为了耸⼈听闻的效果，总喜欢给那些有巨⼤⽓场的强势领导⼈冠之以“帝”或“王”的称号，这其实是很⼤的误解和偏⻅。帝者王者，⽆疑是⾼⾼在上者，也⽆疑是挂在天上的被⻛⼲的“思想⽊乃伊”，远离现实，⾃我封闭与被封闭，⾦⼝⽟⾔，字字⾦科铁律，“最⾼指⽰”谁也不可质疑。在这样的“帝王”所缔造和驾驭的企业帝国⾥，⼀切都是⾼度秩序化的，⾮⿊即⽩的，空⽓紧张乃⾄窒息的。
很显然，当⼈们赋予乔布斯“帝王”的桂冠时，不是在颂扬他，⽽是对他的误判与亵渎。任正⾮总是在撕去披在他⾝上的“皇帝的新⾐”，总是在说，我什么都懂⼀点，什么⼜都不懂，我不过是华为的“⽂化教员”⽽已。“我在技术上、管理上、财务上，基本是个半明⽩⼈，处在边学习边实践的状态。因此，我必须，也只有谦虚地团结⼀群⼈，发挥集体管理的作⽤去推动企业的发展。”
在华为最近⼀次的常务董事会的⺠主⽣活会上，有⼈提议对任正⾮进⾏评价并投票：⽼板（任正⾮）懂技术吗？有7 ⼈投否定票；⽼板懂市场吗？⼜有7 ⼈投否定票；接着问，⽼板懂管理吗？有1 ⼈投否定票。投“⽼板懂管理”否定票的是华为副董事⻓徐直军。这位湖南籍的⼩个⼦是华为三位轮值CEO之⼀，精⼒充沛，敢于直⾔，商业嗅觉敏锐，“是只狡猾的⼩狐狸，鼻⼦尖尖的，总能先于他⼈闻到任何的机会”，但他⼜深谙合作之道。正是他，在接待中国银⾏董事⻓肖钢时说，华为的IPD、ISC是⼀个⾮常⼤的变⾰，任总就懂⼏个字IPD、ISC，内容就不明⽩了，但他坚定不移地推⾏，把不合适的⼈调开，这个巨⼤的管理⼯程变⾰实施历经14 年，才有今天的研发⽔平和端到端的交付⽔平，培养了服务于全球客⼾的能⼒……
徐直军剥去了“⽼板的华丽外⾐”，还原了真实的、有所为有所不为的、带有强烈任⽒⻛格的任正⾮。是的，任正⾮对技术、市场乃⾄于企业管理并⾮都懂，只能算是“半瓶⼦醋”。但任正⾮的确是⼀位管理思想家，⽤任正⾮⾃⼰的话说：“我20 多年主要是务虚，务虚占七成，务实占三成。”他将⾃⼰的⻆⾊定位于：学习、思考、交流、传播，任正⾮说：“资源是会枯竭的，唯有⽂化⽣⽣不息。”
那么，究竟如何为华为⽂化下定义呢？⼋个字三句话：⾮⻢⾮驴，亦中亦西；以理想主义为旗帜，以实⽤主义为纲领，以拿来主义为原则。在西⽅公司眼⾥，华为是按东⽅逻辑思考，⽤西⽅规则出牌；在中国企业眼⾥，不知道华为下的是象棋还是围棋，打的是桥牌还是⿇将？总之，华为的⽂化体系是混沌的，多元的，灰⾊的。
从⽑泽东到《⼤秦帝国》
⼀些管理学教授为华为下定义：“以⽑泽东思想管理企业”。这其实是极⼤的误判。
任正⾮推崇⽑泽东的名⾔：“坚定正确的政治⽅向，艰苦朴素的⼯作作⻛，灵活机动的战略战术。”的确，企业组织不就是⽅向、⽂化（作⻛）、战略与战术吗？⽑泽东⽆疑是组织研究和组织领导⽅⾯的超级⼤师，世所罕⻅。任正⾮的思想基因中⽆疑沉淀着⽑泽东和中国共产党的理论元素，这是他们那⼀代⼈的共同特质，这些特质也必然会投射到他们各⾃所从事的事业中。任正⾮说，华为“⻓期坚持艰苦奋⽃”，以奋⽃者为本（多劳多得）的价值观不就是从共产党那⾥学的嘛！其实，华为实⾏了20多年的⺠主⽣活会制度，这10 年实⾏的⼲部公⽰制度，华为负责思想和道德建设的党委会、道德遵从委员会等具体做法，也都是从执政党的理论和经验中学来的。
然⽽，在根本的哲学观⽅⾯，任正⾮推崇灰度哲学，信奉“合⼆为⼀”，⽽不是⿊⽩不两⽴的“⼀分为⼆”；正是在灰度理论的⽀配下，任正⾮强调开放与妥协，反对“⽃争哲学”，崇尚合作精神与建设性，这⼀点⽆疑与⽑泽东的思想理论是有区别的；所以说，学界和媒体关于任正⾮管理思想的评价是偏颇的，有悖于客观事实的。
任正⾮也曾向⼲部推荐《胡耀邦与平反冤假错案》⼀书，意在让管理⼲部们学会忍辱负重，学习在挫折中进步。
在邓⼩平100 周年诞⾠之际，华为以总裁办电⼦邮件的形式，向全公司推荐学习《邓⼩平思想，我们需要再领会》。邓⼩平的既反左⼜反右的政治哲学，对任正⾮的影响应该是极其深远的—在均衡中波浪式前进，或为华为这20 多年的基本特征。
有⼀些从华为离职的前⾼管对笔者说：“⽼板关于中国历史的书读得太多，公司管理中权谋的⾊彩太重，与其这样，还不如多持些股份，以绝对控股或相对⼤股东的地位巩固权⼒和权威地位。”笔者对此不敢苟同。
“⼯者有其股”，⼏万知识分⼦出⾝的员⼯持股，这在世界商业史上也是了不起的奇迹，代表着华为的⽂化之魂，舍弃了这⼀点，将会抽掉华为的精脉，扭曲华为的⽂化内核，也将是华为毁灭的开始，任正⾮绝不会认同。
任正⾮对历史的兴趣和研究，常常是推陈出新，以华为的发展为坐标的。⽐如，《⼤秦帝国》这部电视剧，任正⾮很推崇，甚⾄提出买⼏百套以⽀持这样的有严肃历史感的编剧、导演和投资⽅。在这部历史剧中，他的感受是：改⾰实在太艰难了，如何把握节奏、⽕候、⼒度，最⼤程度地争取⽀持者，减少对抗⼒量，是⼀⻔不易掌握的灰度和艺术；⽽改⾰的先驱者如商鞅，他们的命运⼀般都是悲惨的，他们不应该被遗忘，包括贡献与教训，当然，如果他们的改⾰不过于激进，不急于求成，不追求毕其功于⼀役，有百年千年的思想准备，商鞅、王安⽯的变法，⽤1 000 年来实现，改⾰也许就成功了。欧洲的宗教改⾰不也历经了1 000 多年吗？
⾟亥⾰命100 周年之际，任正⾮读了⼤量的纪念⽂章，并评价道：清帝退位的权⼒交接⽅式，是中国历史上最伟⼤的⼀次妥协，避免了暴⼒和战争，体现了中华⺠族的政治智慧。
看电视剧《汉武⼤帝》，他思考的是如何对待个⼈的荣辱；观看凤凰卫视《历史⼤讲堂》播出的《⾎⾊⻩昏》，任正⾮推荐华为⾼管们学习并讨论：为了⼤局，⼀个领导者如何在历史的夹缝中进攻与退让，坚持原则与忍辱负重？⽽《亮剑》这部电视剧，则让任正⾮悟出的是：将军是战场上打出来的，但有缺点有个性的战⼠却是未来将军的种⼦，当领导的⼀定要学会包容和欣赏……
历史是取之不竭的思想宝库。任何⺠族的历史，其实本质上是⼀部⺠族的性格史，以及建⽴在⺠族性格基础上的组织变⾰史。国家是最⼤的社会组织，包含着组织的全部元素。国家兴亡更替的过程，历史学家关于国家演进史上的⼈物、事件的记录和研究，永远是后世⼈们⼀笔巨⼤的精神财富。
国家、企业、个⼈，如果想割断历史的基因，⼀切重新开始，那⼀定是惨败⽆疑的；但如果⻝古不化，不能以开放的、批判的⼼态学习历史，不能结合⾃⾝组织的实际，不能适应新的时代因势借古，因势借“洋”，也⼀定会在发展之路上越⾛越窄，直⾄衰亡…
驴象之争，⾮驴⾮象
政治漫画家在美国社会尤其是美国政治⽣态中始终是⼀股活跃的⼒量，持续百年⽽不衰。这也反映出美国⽂化的幽默情怀：给貌似严肃、冷峻、势同⽔⽕的党派政治注⼊⼀些讽刺、喜剧的效果，政客们不认为是添堵，还以此“借⼒打⼒”；⺠众开怀⼀笑，松弛⼀下神经，也冲淡了对政治和政治⼈物的神秘化印象—政治是⼀⻔职业，仅此⽽已；政治家也不过尔尔，也可以成为丑化的对象。
著名的“驴象之争”中的“驴”与“象”，即源于德国籍政治漫画家托⻢斯· 纳斯特的笔下。“驴”表⽰⺠主党，“象”表⽰共和党。画中，两只动物分别坐在以⽩宫为⽀点的跷跷板的两端，忽上忽下，极富象征和讽刺的意味。不料，漫画问世后，两党都出⼈意料地欣然接受这两种动物。共和党眼⾥的“笨驴”，在⺠主党看来代表着聪明和勇敢；⺠主党眼⾥“⼤⽽⽆当，华⽽不实，保守愚昧”的⼤象，在共和党看来却是“尊严、⼒量和智慧”的化⾝。
“驴象赛跑”显现着美国政党轮替的基本态势。代表中下阶层的“驴党”主张加税和改善福利，平抑贫富差别，是⼀个消耗财富的政党；⽽共和党则代表富⼈阶层，主张减税，注重发展，是⼀个聚财的政党。共和党执政，⼀般来说，美国经济会进⼊阶段性繁荣期，但贫富分化也开始加剧；⺠主党执政，为中下阶层带来好处，缓解了社会对⽴，却带来经济低迷。100 多年来，美国的政治、经济、社会运转⼤体上是这样过来的。
驴象之争，使得美国社会“⾮驴⾮象”，始终在“驴党”与“象党”的不同理念的互为激荡、互为渗透中平衡前进，⽽⼜保持着活⼒。这样的组织结构设计对华为的组织⽂化有什么借鉴意义呢？
应该说，华为聘请的美世咨询公司（Mercer）的顾问们，为华为设计的⾼层决策机制和流程⽅案⾥，体现着⼀种西⽅式的智慧；⽽由EMT成员轮值担任主席的想法，则来源于华为⾼层关于西⽅政治体制的研究。轮值，既是培养接班⼈的实战⽅式，⼜能避免个⼈⻓期执政带来的“左倾”或“右倾”的极端化，时间上每半年⼀轮值，亦可防⽌⼭头主义。8 年的实践证明，这种“拿来主义”对华为的⾼层决策机制带来了很⼤的好处。
⼀切基于实⽤和功利，华为绝不会给⾃⼰贴上某种单⼀⽂化传承的标签。有⼈认为，华为能够在全球范围内⾛向成功，是因为华为“西化”了，包括任正⾮在内的公司⾼管们也都被“西化”了。这⽆疑是另⼀种“⾮⿊即⽩”的误判。任正⾮的思想谱系中没有什么不变的图腾，华为是那种“⻝五⾕杂粮，壮⾃⾝肌⾁”的⼴谱型⽂化物种。古今中外，皆为我⽤，适者留之，不适者弃之。
⽐如，华为最强调的“以客⼾为中⼼”的理念，就是来源于西⽅公司的“客⼾解决⽅案”的思路。任正⾮有多篇⽂章倡导华为⼈学习美国⼈的开放精神、硅⾕⼈的奋⽃精神。16 年前，任正⾮路过迪拜，写过⼀篇⽂章，“资源是会枯竭的，唯有⽂化才能⽣⽣不息”，号召“借⽤全世界的智慧”，“建设⼀个强⼤的华为”。任正⾮也曾向管理层推荐俄罗斯电影《莫斯科保卫战》，《西点军魂》⼀书也是公司⼲部们曾经的必读书……
华为⼤学是华为的“⻩埔军校”，更是东西⽅⽂化的“搅拌机”，在这⾥，10 多万华为⼈不但接受华为管理哲学、制度、价值观、⾏为准则的培训，还经常有各种不同的⽂化与思想的激荡。这⾥仅举2002~2010 年“华为⽂史哲”系列讲座题⽬，即可从中⼀窥华为⽂化的“源”与“流”：《新教伦理与资本主义精神》、《回到轴⼼时代》、《⽆⽤之⽤—⽼庄的智慧》、《周易与思维⽅式》、《谈⽆说⽞》、《战争规律的特殊性与战争的本质》、《战争指导规律与⼤战略》、《基督教的源流基础与发展》、《近代西⽅哲学》、《古之兵柄，本出儒术—〈孙⼦兵法〉再认识》、《中国⽂化的佛教—禅宗》、《中西⽂化的⽐较》、《中国⽂化的张⼒》、《解读西⽅艺术》、《美学原理与感性的智慧》、《从世界名画看世界》、《⾳乐的品与评》、《中医漫谈》、《混沌与宽容》、《奥林匹克与希腊神话》、《当代国际格局的宗教⽂化背景》……任正⾮把这类培训称作“开天光”。
第四节 从“思想云”到“思想⾬”
“规范性权⼒”与“观念性⼒量”
阿⽶塔伊· 埃⻬奥尼在《复杂组织的⽐较研究》⼀书中提到：“权⼒是以为获得服从⽽采⽤的⼿段为特点的……这些⼿段可能是⾃然的，也可能是物质的或象征性的……根据⼿段的不同分为强制权⼒，基于报偿或奖励的功利权⼒和规范性权⼒。”埃⻬奥尼认为，强制权⼒造成的是⽣理或⼼理的痛苦；功利权⼒与提供的物质满意度息息相关；⽽规范性权⼒则以思想的⼒量激励⼈，并以规则获得服从为基础。
戴维· 兰普顿以埃⻬奥尼的规范性权⼒为基础提出了“观念性⼒量”的概念。这⼀新概念是指创造和传播知识与思想的⼒量，从⽽获得拥护。这种“思想的⼒量”超越了“规范性权⼒”，因为它包括了领导⼒、智⼒资源、创新和⽂化等各⽅⾯的元素。
在华为这样的功利性组织中，这四种权⼒并⾏不悖。没有“强制权⼒”的存在，⽐如末位淘汰制、个⼈与组织绩效承诺制、信息安全制度等，这个企业将会是⼀盘散沙。企业类似于军队，军⼈在战场上畏缩不前，当逃兵，散布失败主义，⼀定会遭到军法的惩处。军队和企业这样的⽬标型组织，是以⼀连串的“禁⽌”符号构造的团队，权⼒的强制性⾊彩⽆处不在。
⽽“功利权⼒”则是商业组织的本质属性。等价交换，多劳多得，是⼈的基本天性所决定了的，企业⽆法超越这⼀定律。华为以⼈性常识确定组织的价值观，并能⻓期坚守“以奋⽃者为本”，从⼯资、奖⾦、各种福利到员⼯普遍持股制度，都凸现着⼀种“功利权⼒”的激励效应。
“强制权⼒”和“功利权⼒”均是可量化的权⼒，是建⽴在“⿊⽩分明”哲学基础上的权威型⽂化。企业不能没有制度和权威的威慑，但这种威慑⼒量常常是有限的，更不会带来团队的归属感。
在⼀个信⽤⼤幅缩⽔、忠诚加速折旧、偶像皆为泥塑的时代⾥，华为⼈对华为这家商业组织的向⼼⼒，是⼀道特殊的景观。即使许多离开了华为的⼈，也依然对华为充满了感情，就像许多离开了⼤学校园的校友们对⺟校的眷恋。⽽20 多年来，“⽼板”任正⾮在华为⼈⼼⽬中的权威地位丝毫不减，也令⼈感叹。
原因何在？“规范性权⼒”和“观念性⼒量”在发挥效⽤。任正⾮管理哲学的“灰度理论”超越了传统企业管理的“⿊⽩思维”，也给华为这架冷冰冰的商业机器加注了更多的润滑油、弹性、暖⾊调，以及对应于⼈的物质追求的⼈性化。
更重要的是，华为的领导层总会在每个阶段为华为⼈设定⼀组精神图腾，以⼀种超越于纯粹物质层⾯的思想旗帜，引导组织内的每⼀个⼈。所以，华为的员⼯，甚⾄员⼯的家属和同学以⾄于客⼾，都有关于华为将员⼯“洗脑”的说法。“洗脑”有些道理，但不全⾯，还应该加上“换脑”⼀说。
所有的领袖都是孤独的，任正⾮亦然。何也？领袖皆为思想的奴⾪。
虽然⽶兰· 昆德拉有句名⾔：“⼈类⼀思考，上帝就发笑”。但在红尘世界中，毕竟上帝离⼤众太远了，每⼀类的组织包括国家、企业、学校、教会等，都需要引路⼈—领导者给出⽅向，持续地给出众⼈前进的⽅向。
因此，领袖皆为精神的苦旅者、苦⾏僧。笔者与任正⾮思想交流10 多年，亲历了任正⾮对⼀个观点的思考、研究、成形、成系统的全过程，可谓艰⾟与执着。任正⾮喜欢⽤“云概念”来表述：“云变成⾬⼤概还要半年以上的时间。”指的是某个观念形成后，进⼊执⾏阶段，需要⼀系列的由“灰度”到“⽩度”、由务虚到务实，由混沌到清晰的漂⽩过程、准备过程、细化过程，以及建规⽴章的过程。
但是，在思想的天空发酵“云”的阶段，却是最为寂寞的。经常的情况是，某本书的某个观点，与某⼈交流时的⼀个⽕花，考察世界各地时的某个观感，触动了任正⾮关于华为的某个看法，于是便在他的头脑中凝结出⼀个“思想云点”，然后他就开始与公司内外部的不同⼈交流，开始翻阅相关的资讯，慢慢再形成⼀条“思想云线”；再之后，他频繁地与不同⼈⼠在不同场合讲同⼀类话题，使之思考越来越系统化，形成了“思想云团”；这之后，他开始在公司的⾼层会议上进⾏⾮正式传播，与团队⼀起讨论、辩论……在较⻓的时间内充分务虚，以达成共识。然后，才正式以⽂章或讲话的⽅式予以发布；接着，像⼀枚⽯⼦扔进湖⽔中，在⽯⼦⼊⽔的中⼼散开⼀圈⼀圈由⾥及外的波纹，直⾄影响到每⼀位员⼯……
⼀般来说，任正⾮的“思想云”，从萌发到形成，⼤致都在两年甚⾄更⻓的时间，⽽从“思想云”到“思想⾬”，⼜需要半年以上的准备。
“辩证法”与“形⽽上学”
⾛近巴黎的左岸拉丁区，四处可⻅古典建筑⻛格的咖啡屋，满街的咖啡⾹散布在潮湿的空⽓中，使你不由得驻⾜下来，跨进某家挂满油画的咖啡馆，捧⼀杯热⾹四溢的咖啡，带本书消磨⼀个慵懒的午后。
正是在这样的优雅、安静、狭窄的空间⾥，诞⽣了欧洲许多伟⼤的哲学家、艺术家和作家，萨特、加缪、缪塞……⽆不是以咖啡作为打开灵感之⻔的燃烧剂，并从⽽惊爆出改变⼈类命运的卓越思想。
然⽽，“咖啡和咖啡馆成⻓的历史却充满了⾎腥，在遥远⿊暗的16世纪，咖啡跟异教徒⼀样被视为异类，阿拉伯半岛保守的神学家在⻨加⼤街当众销毁了所有的咖啡⾖，奥斯曼帝国的宰相甚⾄下令把⼀个咖啡馆⽼板缝进⽪袋扔进了博斯普鲁斯海峡……（”《三联⽣活周刊》2011 年第657 期：《拧巴的植物》）
这即是辩证法。此⼀时，彼⼀时也。美丽与丑陋、温馨与残酷、正义与邪恶、庄严与滑稽、伟⼤与卑微、成功与失败、对与错……都可能依时间与空间⽽转换，乃⾄于转换为它的对⽴⾯。
任正⾮说：我们讲灰度与妥协，正是辩证法指导的结果。有灰度，不执着，才能视野开阔，看清未来的⽅向。灰度和妥协不是软弱，恰恰是更⼤的坚定。战略要⽤10 年甚⾄更⻓的时间和眼光去规划，不可能是⿊⽩分明的，完全清晰的，过程中间难免有许多的变化，甚⾄推倒重来。所以，在⼀个⼤框架内进⾏不断的调整是正常的、必要的。但是，⼤的⽅向不能错，⼤框架要更宏观⼀些，甚⾄更虚⼀些，灰⾊⼀些，这样也不会错得太离谱……
任正⾮同时说道：“不要追求完美，世上没有完美⽆缺的战略和⽅向，不要想着把什么都包纳进去，抓住最关键的点就是成功。也没有‘⾼⼤全’的⼈，⼈也是随时间和环境在变化的，站远⼀点看，全是优点；站近点看，全是缺点，都不符合辩证法。我们还是要坚持灰度。”
任正⾮期望公司的⾼管要“敢于⼀杯咖啡与世界上的⼤⼈物碰撞思想”，其实就是要⼤家多⻅世⾯，吸收更丰富的信息，培养多⻆度、⻓镜头看问题的思维⽅式，“不能只盯着眼前和脚下”。“华为既要反经验主义，⼜要反教条主义。刻⾈求剑，跟着经验⾛，会越⾛越摸不着路，死搬理论教条，也⼀定会栽跟⽃。为什么许多⼈读了MBA，却不会做企业了？教条主义害死⼈……”
但任正⾮⼜说：“形⽽上学也没什么不好，有些东西就是要机械、教条、毫不动摇地坚持。”
德国⼈是世界上最较真的⺠族，形⽽上学、机械唯物论的哲学思想渗透进了德意志⺠族的每⼀个细胞，和⼯作与⽣活中的⽅⽅⾯⾯。所以，才有位居世界第⼆、最强⼤、最先进的精细制造业，全球最严谨和刻板的⺠族思维⽅式，也是出产科学家、⾦融家、艺术家和哲学家最多的国家之⼀。当然，也由于此，德意志国家也成为欧洲⼤陆最令⼈⽣畏的“战争机器”。
相⽐起来，英国是⼀个更深谋远虑的⺠族。在坚守与妥协的平衡⽅⾯，英国⼈更懂得灰度，看得更⻓远。
古为今⽤，洋为中⽤。⼈类⼀切⽂明的成果，华为都愿意“以我为轴⼼”，⼴泛吸收和应⽤。
哪些东西必须“灰度”，哪些原则必须“⿊⽩分明”，华为在20 多年的实践中总结出了⼀些经验。战略、⼈，都可以“灰度”，多些辩证分析；战术，也可以适当“灰度”，随机调整；但“以客⼾为中⼼，以奋⽃者为本，⻓期坚持艰苦奋⽃”的核⼼价值观却不能有丝毫的扭曲和变通，它是华为15 万⼈的最⾼的“形⽽上学”，是华为的“圣经”，任正⾮带领华为⼈像诵经⼀样天天念、⽉⽉念、年年念，已经渗进了每个⼈的⾎液中。
还有，对⼈讲灰度，对事讲流程。流程⼀是⼀，⼆是⼆，绝对⿊⽩分明，这才能保证产品的研发、销售、交货、后续服务等不出差错，才能真正地体现“以客⼾为中⼼”。⽽对⼈，却要“两分法”，⽤辩证和发展的眼光，动态的眼光去看，这才可最⼤程度地开发⼈的潜能，激发⼈的积极性和创造性。
在印度的华为研究所，印度籍技术⼈员每⽉开发的代码2 000 多条，中国籍的员⼯每⽉多达2 万条，但是，2 000 条的代码条条有效，⼏万多条的代码中却“注⽔”很多，甚⾄只有200 条有价值。很显然，在科研这个领域容不得⼀点“灰度”和作假，只能坚持“形⽽上学”。为此，任正⾮曾经感慨：有宗教信仰的⺠族有很多的优点值得我们学习，⽐如诚信。他曾向公司⾼管和客⼾推荐赵晓教授的⽂章《有教堂的市场经济与⽆教堂的市场经济》，也以总裁办电⼦邮件的形式布置学习《晋商之职业训练》。当然，令华为⾼管们印象更为深刻的是，还有印度员⼯对知识产权的发⾃内⼼的尊重。多年来，华为最⼤的困扰之⼀，就是内部员⼯与外部联⼿对公司技术的剽窃问题。在这类事关重⼤的道德或法律现象上，当然也必须坚持原则，⿊⽩清晰。
华为在全球有40 多个研究所，建在印度班加罗尔的研究所是全球最⼤的。任正⾮说：“开放、妥协、灰度这六个字主要是针对⾼层管理者讲的，基层员⼯学不学不重要，他们甚⾄会学偏。决策的过程是灰⾊的，所以决策层必须有开放的⼤脑，妥协的精神，这样才能集思⼴益。但越朝下，越要强调执⾏。⾼层决策忌快忌急，慢⼀些会少出错；基层却要讲速度，讲效率。”
华为有位⾼层这样评价任正⾮：“20 年来，⽼板永远处于超脱的地位，却⼜能随时跳下去，⼀头扎到基层，他总在搅起不平衡，但组织总会⾃动地、快速地趋向平衡。华为形成了⼀种⾃愈合机制……”