丛书管理思想丛书
第⼋章
战略：“战”靠勇⽓，“略”靠智慧
第⼀节 任正⾮：⼀个永不结盟的孤独者
祖籍浙江⾦华，⽣⻓在贵州⼭区的任正⾮，出⽣于20 世纪40 年代，在中国商界是个绝对的异类。有学者将任正⾮划⼊“浙商”系列：务实，重信诺，在商⾔商，低调。但浙江商⼈喜欢抱团、热衷结盟的⽂化在任正⾮⾝上却⼀点⼉也找不到。⽽且，“低调”⼀词也并⾮浙商的统⼀⾊调，⼟⽣⼟⻓的浙江巨商⻢云⼤概是当下中国最⾼调的商⼈之⼀，乡镇企业出⾝的万向集团掌⻔⼈鲁冠球、上海滩霸⾜⼀⽅的浙籍富商郭⼴昌也都不是低调商⼈，⽽200 年前的“中国⾸富”胡雪岩不但⾼调，⽽且是个⼗⾜的“在商问政”的“红顶⼤亨”。所以，浙商也是多⾊谱的复杂⽽多变的商系。
任正⾮更愿把⾃⼰称作“贵州⼈”。在贵州多⼭多⾬，封闭落后的⼭坳⾥，任正⾮度过了孤独⽽敏感的少年时代。从个性成⻓史的⻆度分析，饥饿，贫困，政治歧视，多⼦⼥家庭，纯朴的⺠⻛，四⾯耸⽴的群⼭，少得可怜的知识信息…… 这⼀切的⾃然与社会环境、家庭背景、时代因素，都⽆疑在任正⾮的⼼灵底部投下了浓重的影⼦。孤独，忍受孤独，乃⾄于欣赏孤独，其实是貌似性格张扬的任正⾮个性⼼理的核⼼特质。
任正⾮的太太曾经私下抱怨：“你没有⼀个⼩学中学时期的朋友，在⼤学⾥也没朋友，也没有当兵时的朋友，在华为也没朋友，社会上也很少朋友，你不觉着孤独啊？”
任正⾮⾃⼰在⼀次华为国际咨询会议上讲：“……我个⼈与任何政府官员没有任何私交关系，没有密切的⼯作伙伴；与中国任何企业家我没有往来，除了联想的柳传志、万科的王⽯，在20 年中有过两次交往外；也没有与任何媒体任何记者有交往。我个⼈的私⼈⽣活很痛苦，⾮常寂寞，找不到⼈⼀起玩。和基层员⼯离得更远⼀些，为了公司能够平衡，我得忍受这种寂寞，忍受这种孤独。”
不交往， 不结盟， 既源于性格因素，更源于⼀种社会认知和⻆⾊定位。在中国的企业家们热衷于建圈⼦、钻圈⼦、⾛圈⼦的⼤结盟时代，任正⾮20 多年来拒绝向任何商业圈、政商圈靠拢，更⽆意也压根没想过扯起⼀竿领袖的⼤旗，建⽴什么“协会”或“俱乐部”之类。任正⾮说：“华为和我个⼈都没这个需要，也没这个义务。在这⼀点上华为不搞开放，不开⼝⼦，华为要⼩⼼翼翼地⾛⾃⼰的路，做好⾃⼰的事。”
⼀些财经媒体在举办不同话题的论坛时，总喜欢在⼴告宣传中推出拟邀“主讲嘉宾”或“参会嘉宾”名单，时不时，任正⾮或孙亚芳或华为其他⾼层的名字被赫然列⼊其中，但正式开会时，却从来⻅不到任正⾮、孙亚芳的⾝影，对此，任正⾮笑⾔：“被⼈当招牌⽤⽤，没什么⼤不了，媒体也要⽣存嘛！只是我们的既定政策不变，不参加就是了。”
20 多年来，任正⾮没有接受过国内外任何⼀家媒体的采访，不管是出于什么原因，但任正⾮⾝上所体现出的坚守与定⼒的确是罕⻅的。赞誉由⼈，毁谤由⼈，在相当⻓⼀个时期，拒绝与媒体合作似乎是华为公司的战略之⼀：任由媒体评说，华为只做⼀件事—就是壮⼤和发展⾃⾝。
即使在今天，华为已全⾯调整⾃⾝的对外宣传战略，任正⾮还给⾃⼰申请了⼀项“特权”：“你们任何⼈都应该都可以接受采访，我就免了。我的性格不适合与媒体打交道。”
任正⾮喜欢安静？畏惧外部世界的喧嚣？还是出于别的顾虑？笔者⽆法得知。不过，任正⾮在公司⾼级⼲部中经常讲“富可敌国”的典故，并告诫⼤家，在中国，“你不能富成国家的敌⼈”，所以，你要成就商业梦想，就要克制⾃⼰与社会的关系，保持必需的低调。
任正⾮说：“谁拥有华为？我不知道怎么说，我反正只有百分之⼀点⼏的股份。不是我不想要多，是我不敢要多。中国有句俗话，肥猪容易被杀了过节。在中国现⾏的体制下，也许我是聪明的。郭平有⼀次和我说，你活得很潇洒。怎么讲呢？有⼀次⻩昏以后，我⾃⼰开⻋去离深圳200 公⾥的⼭沟开会。换个富⼈就不敢这么做……”
同理，任正⾮的不结盟战略，显然也是有更深层的背景考量的：我就是个纯粹的、独往独来的商⼈，⼀个累计为国家纳税上千亿元的企业的领头者，我担⼼什么呢！
第⼆节 战略聚焦：20 多年只做⼀件事
在商⾔商，在商不“谋政”
客观⽽论，30 多年来，中国迄今为⽌并未发育出“富可敌国”的⺠营企业或商⼈，唯有在垄断⾏业，如⽯油、⾦融、电信运营、军⼯等领域，“富可敌国”的寡头⼤亨才能出现。在⾼度竞争的⾏业，如制造业、互联⽹、房地产等领域，诞⽣富商是可能的，中国也的确造就了如李彦宏、⻢化腾、朱孟依、张茵、潘⽯屹等⼀批富豪，但他们与整个国家的实⼒相⽐，与强⼤的国有企业相⽐，仍然是“⼩⼉科”，仍然在国家命脉的天平上，处于轻量级地位。
这是由中国的历史⽂化、制度设计所决定了的格局。
然⽽，有⼀种现象却使⼈迷惑。正如⼀位留美学者所⾔：“在西⽅，政治家⽤商业思维⾏事，处处强调契约精神，强调以数字多寡定成败。⽽在中国国内，商⼈常常⽤政治⽅式思考、作决定，⽐如权谋式管理、政商结合等。”耐⼈思索的景观是，⼏⼗年来，尽管这个国家经历了全球化、互联⽹、城市化、经济⾼速发展等⼀系列深刻变化，但永远不变的是：商⼈们对政治话题的永恒兴趣。商⼈们绝⼤多数并⾮渴望改⾏从政，但他们的多数⼈却热衷于议政，甚⾄期待在经商之外，有⼀副政治的“红顶⼦”。缘由何在？普遍的说法是：安全感的缺失。
据全国⼯商联某负责⼈称，2008 年，有超过100 位⺠营企业家成为全国政协委员，在2009 年，有12 位⺠营企业家作为浙江省⼈⼤代表参加了全国⼈⼤会议。2012 年3 ⽉的⼀项统计，在本届两会2 987名全国⼈⼤代表中，有156 名A股上市公司的⽼总与会。张瑞敏曾经是中共⼗五届和⼗七届的中央委员会候补委员，2001 年获“全国优秀共产党员”称号。柳传志是中共⼗六⼤代表，九届、⼗届、⼗⼀届全国⼈⼤代表，中华全国⼯商联合会副主席。
作为军⼈的任正⾮，⾃1982 年荣任过最后⼀个政治⾝份“中共⼗⼆⼤党代表”之后，作为商⼈的任正⾮，再也没有出任过任何实的、虚的、专职的、兼职的与政治相关的⻆⾊，甚⾄连个区县的⼈⼤或政协委员都不是。笔者相信，不是各级党和政府部⻔不关注这位中国最⼤的科技企业的领头⼈，⼀定与任正⾮⾃⾝的理念和选择有关：在商⾔商，在商不“谋政”，这是任正⾮20 多年反复强调的话题。
曾经有⼀位华为中层偏上的⾼管，向公司提出，他⾃⼰找朋友活动，已被提名为全国⻘年联合会委员的候选⼈，任正⾮让他作选择：要不继续留在公司，要不去做⻘联委员，⼆者只可选其⼀。结果，该⾼管最后从公司辞职了，但却没有当上全国⻘联委员，因为全国⻘联看中的是他在华为的⾝份。
华为内部有⼀条规定，任何员⼯不能上街游⾏，任何员⼯不得发表政治⾔论，否则便会被公司辞退。华为南京研究所的个别员⼯为此感觉不平：宪法保障⾔论⾃由和公⺠游⾏的权利，公司⽆权做这样的规定。任正⾮的回答是：“宪法保护公⺠，没错，但我不要你在华为⼯作，你还是公⺠，你还是可以去游⾏，但是你不可以做我们公司的员⼯……”
任正⾮为⾃⼰和公司设定了⼀条⾼压线：商⼈绝不问政、谋政。华为要做纯粹到极致的商业组织，要与中国有商以来的政商结盟、政商⽂化分野模糊的历史完全切割。
从战国时代的吕不⻙，到清朝的胡雪岩、乔致庸，到当代的……急遽兴之于政商合作，瞬间崩溃于官商勾连，这⼀类的中国商业历史悲剧太多了，数不胜数，且层出不穷。喜欢读史的任正⾮⼀定从中嗅到了巨⼤的危险⽓息。
实际上，任正⾮⾛得更极端。有⼀年，中央电视台评选“中国经济年度⼈物”，任正⾮被推举为候选⼈之⼀，⽽且排名⽐较靠前。得知此信息后，任正⾮敦促华为主管宣传的负责⼈，⽆论如何要拿下他的名字。最后通过相关渠道找到中央电视台领导，取消了任正⾮的候选资格。
要知道，20 世纪90 年代每年评选的商界⼗⼤⼈物，⼏⼈安在？尤其是商界“⻛云⼈物”，⼏⼈尚存商界？当然，柳传志是个例外。任正⾮⼀听⻅“⻛云”⼆字，⼀定头⽪发紧，柳传志却敢领⻛云之先，这固然和⼆位的战略取向有关，但也反映出柳传志远超出任正⾮的政治平衡能⼒和政治驾驭⽔平。任正⾮曾在私底下坦率地说：“我这个⼈不适合从政，尤其不适合做配⻆。”所以，从商也许是他此⽣最正确的选择。
“战”靠勇⽓，“略”靠智慧
何谓“战略”？“战”即是进攻，拓展，攻击性前进；“略”即是谋略，规划，设计。“战”靠勇⽓，决⼼，意志，凝聚⼒；“略”靠智慧，理性，判断⼒。同时，“略”的另⼀层含义则是舍弃，牺牲，忍痛割爱。蜘蛛的令⼈叹为观⽌的⾼明就在于以“牺牲”掉⼀部分蜘蛛⽹的⽅式，独⼀⽆⼆地解决了在遭遇强⼤外⼒打击时被毁灭的危险。
何谓“战略”？说到底不过是三个问题：我是谁？我能做什么？不能做什么？“我是谁”意指战略定位。⽐如任正⾮给⾃⼰的定位是：做⼀个纯粹的商⼈；给华为的定位是：通信制造商。华为在15 年前就以《华为基本法》的律条将这⼀定位完全固化了，并且10 多年来从未变形。⽽“我能做什么”与“不能做什么”，既反映着组织的战略设计、战略⽅向，⼜表达出组织的战略资源的集中度。即便是战略⽅向确定了，在什么时点、什么区域、什么环境下打什么样的战役，也涉及战略资源的配置和集中问题。所以，“我能做什么”与“不能做什么”是⼀个随时空演绎的动态战略思维，⽽⾮⼀成不变。
关于战略，任正⾮有很多论述：
“华为的成功在于坚持不懈地推进‘鸡肋战略’，在西⽅⼤公司看不上的盐碱地上，我们⼀点⼀点地清洗耕耘，所以我们把⽹络产品做到了世界第⼀，这是华为⽴⾜的基础。思科的危机在于⽑利过⾼，我们不谋求暴利，才活了下来。⽽且，这么薄的利润也逼着公司在很窄的夹缝中锻炼了能⼒，提⾼了管理⽔平。”
“战略上的短期主义是西⽅公司的致命伤。摩托罗拉、诺基亚、爱⽴信如果不是上市公司，我们永远战胜不了；同样，我们要追赶思科与苹果也不是没有可能，它们⽐我们的战略位势⾼很多，战略基础和资源也雄厚很多，但它们要向股东们的短期追求负责，我们没有这个负担……”
“不要总想着做第⼀、第⼆、第三，不要抢登⼭头，不要有赌博⼼理，喜⻢拉雅⼭顶寒冷得很，不容易活下来。华为的最低和最⾼战略都是如何活下来，你活得⽐别⼈⻓久，你就是成功者。”
“永远不要考虑什么全⾯的战略进攻，我们没有这个实⼒，⽐我们强⼤得多的西⽅公司也不具备这样的实⼒，当它们四⾯出击的时候，就陷⼊了危机。每个阶段要确定⼀个突起的战略切⼊点，不要平⾏拉开战线，全⾯出击不是华为的优势。在华尔街的城墙只要炸开个豁⼝，整个华尔街都是你的了，不管你⽤的是导弹还是炸药包……”
“对华为来说，2000 年是战略转折期，IT危机，全世界的IT企业都要垮掉了，我们乘势⽽上，才有了今天这样的局⾯。危机来临了，对别⼈是危险，对我们是机会。关键是我们要有这样的战略眼光和魄⼒。国际化⽐的就是眼光、胆量和资源，国际市场说到底⽐拼的就是战略。中国在商业领域出不了美国那样的战略家，这是⼀个基本事实，我们⼀定要头脑冷静，相当⼀个时期华为要坚持的仍然是跟随战略，在跟随过程中，等待机会，等待⽐我们聪明的对⼿们犯错……”
“我们要善于利⽤国际战略格局，利⽤对我有⽤的各种因素和条件，谁的⻋都搭。左⼿打微软的伞，右⼿打思科的伞，这样我们就有机会了，也安全多了。不要期望什么战略联盟，跟这⼀⽅结盟了，跟其他⼏⽅就成了敌⼈，我们不上这个当……”
“什么叫战略家？就是不做机会主义者，认准了的⽬标就要敢于将赌注全部押上，放弃⼀些边边⻆⻆的利益诱惑，遵循既定的路线坚持⾛下去，不能耍⼩聪明，要减少灵活性和机动性，灵活与机动是战术层⾯的事，战略家既要运筹帷幄，⼜要意志坚定。”
“华为不要企图改变世界游戏规则，但我们要参与制定规则的过程，要在规则制定的俱乐部⾥有华为的声⾳，要成为其中的重要成员……”
“只要开放思维，就能培育⼀股战略型⼒量。2012 年我们招聘2.8万⼈，逆势扩张，⼏年之后，华为就会出现2.8 万只⼩⽼虎，这是我们未来的战略储备……”
战略冒险：商⼈天⽣的使命
据报载：全球⼤约散落在海底的沉船有300 万艘；南海、地中海与加勒⽐海并称为世界“三⼤沉船坟墓”。想⼀想都让⼈既热⾎沸腾⼜⽑⻣悚然。除了郑和指挥的以向夷邦宣⽰帝国国威的少数官船外，这300 万艘沉船以及未沉的上亿艘船只的主⼈、舵⼿、船员等，绝⼤多数都是商⼈，以及追随商⼈向世界扩张财富的⼤⼤⼩⼩的冒险的男⼈们，他们分布于欧洲、美洲、亚洲以及全球各地。
“未来事，⿊如漆”，这是中国的桥梁专家茅以升的太太⼀⽣最爱说的⼀句哲⾔。通向未来的桥梁在哪⾥？通向未来的桥梁即使搭起来了，也时常在不经意之间灰⻜烟灭，这就是⼈类⽂明的盲点与宿命，更是从古⾄今的商⼈、企业家们的宿命。
商⼈天⽣的使命就是冒险，就是在⽆数的假定中寻觅肯定，在⽆数的可能性中寻求最⼤公约数。伟⼤的商⼈⼀定是伟⼤的战略冒险家。从做商⼈的那⼀天起，只要下定决⼼“做什么”以后，就将⾃⾝的⻘春、才智，乃⾄于⾝家性命全部押注了。成了，不仅是鲜花与财富，还有嫉恨、仇视、利益的纠葛，以及更可怕的⽆尽冒险—停⽌冒险与探索，已堆起的商业辉煌便会消失与垮掉。不进则退，这就是为什么⼀艘商船于万顷海涛中平安抵港时，⼜要再⼀次整装起航的残酷命理—直到最后葬⾝海底，使命才得以告终……
⼀部⼈类商业史，乃是⼀部商⼈阶层的冒险史和⾎泪史。
柳传志、张瑞敏、任正⾮这些成功的企业家们，也何尝不是如此？⽽且，他们的冒险故事还在展开之中，历史的结论尚未论定。
当今时代，谁更性感？
1984 年，35 岁的张瑞敏出任国营⻘岛电冰箱总⼚⼚⻓。上任伊始的第⼀把⽕是，⽤⼀把铁锤砸烂了质量存在问题的76 台电冰箱，从此开创了他的辉煌⽽曲折的实业家⽣涯。
同是在这⼀年，40 岁的前军校毕业⽣，中国科学院计算机所研究⼲部柳传志，与11 位体制内的同事冒险“下海”，创办中国科学院计算机新技术发展公司；在此基础上，5 年后，联想集团公司成⽴。20 年后，柳传志被媒体推崇为“中国商业教⽗”。
与柳传志同龄的任正⾮，这时候还只是⼀位落魄的转业军⼈，在毗邻深圳渔村的南海⽯油基地的后勤服务公司供职。⼀年半前的1982年10⽉，他曾作为最年轻的军队党代表，在⼈⺠⼤会堂出席中共第⼗⼆次党代表⼤会，与那些戎⻢⼀⽣、叱咤⻛云的⽼将军们如王震、余秋⾥等，⼀道共商党事国事。这⼀年，任正⾮的党龄不到两年。
5 年之后的1987 年，任正⾮从6 个⼈那⾥集资，加上个⼈的转业费3 000 元，共筹措2 万元⼈⺠币，开始起家，创⽴了华为技术有限公司。
公司成⽴⼏年之后，任正⾮专赴北京，拜会了联想创始⼈柳传志。⼗多年后的2008 年，两位商界⼤佬在北京西⼭深处的⼀座⻛景秀丽的度假村重逢，甫⼀落座，任正⾮就说：“柳总，我们有很多年没⻅了，但我还是很感谢你，当年⾮常真诚地和我进⾏交流。你讲的都是真话，这很重要。”
中国30 多年的改⾰开放，诞⽣了⽆数成功或失败的商⼈和企业家，但真正具有标杆意义的⼈物并不多，⽽张瑞敏、柳传志、任正⾮这三⼈，却称得上真正堪与世界企业家⽐肩的“中国范例”。按经典西⽅管理学的定义，他们三⼈都具有冒险家精神，能于⽆边的茫茫隧洞中，为追随者开路并指引⽅向，但这种冒险更多地体现在商业范畴，⽽不是其他；他们都是创设纲领和规则的⼈，因此所属企业都有明晰的核⼼价值观，并且企业的价值观也得到很好的灌输和实施，并进⽽成为企业成功的⽂化符号。他们是卓越的商业思想家，同时也是杰出的⽂化教员和“牧师”。与此同时，他们也都是善于“⽆中⽣有”的企业战略家。
要知道，在⼀个急剧变化的商业时代⾥，企业家卓越与平庸的分野，恰恰就在于你的战略视野开阔与否，能否从未知中窥测已知，从“⽆”中发现“有”，从短缺的战略资源中进⾏最⼤化组合。这同时也表现着企业家与职业管理⼈的不同。
很显然，以实业为⼰任的张瑞敏、柳传志、任正⾮三⼈，他们完全具备了以上特质：冒险精神，思想者，布道者，战略家，以及类似外交家的打动⼈⼼的本领。但这⼀切归结到根本，就是对各类资源的整合能⼒。
⼈类已经完全进⼊互联⽹时代，各类貌似互不相⼲的事物、信息，发明创造，以及⼈本⾝，都可能在⽹络世界的不停歇地排列组合中，找到某种联结与碰撞，并进⽽形成某种创新性⽕花乃⾄于创新性⾰命，并从⽽颠覆某个⾏业或某类组织，或某些经典。单枪匹⻢的英雄时代，个⼈创造历史的时代已经逝去，代之⽽起的是“创造性组合和拼装⽂明”的时代。资源整合者将是这个时代的伟⼤宠⼉。
2011 年11 ⽉出版的美国《时代》周刊在题为《关于发明，乔布斯所不能教给我们的》⽂章中写道：
“…… 发明家曾经很酷。他们曾经是卓越⽽浪漫的⼈物， ⽐如达·芬奇，本杰明· 富兰克林和尼古拉· 台斯拉那样的流氓天才，引下闪电，偷⾛上帝的神圣之⽕。但现在⼀切都变了。究竟发⽣了什么？发明家为什么失掉了他们头上神圣的光环呢？科学发明何时不再性感……”作者指出：“我很不情愿地将责任归咎于刚刚离世的伟⼤的史蒂夫· 乔布斯⾝上。”
当今时代，谁最性感？战略资源的整合者，如乔布斯之流。“乔布斯是⼀个⾄少颠覆了四个⾏业的天才。但他并不是个发明家。乔布斯所做的是完善其他⼈的发明，他优化了这些发明。他有想法、有技术、有⼀双游标卡尺般的眼睛，能够令数据精确到⼩数点后好多位。他包装并润⾊了他⼈的想法，直到这些想法成为熠熠⽣辉、令⼈难以抗拒的零售商品。乔布斯并⾮以想法⻅⻓；他是个混⾳艺术家。”
⽽相反，“谁是发明第⼀台电⼦乐器的可怜混蛋？谁发明了平板电脑？谁发明了智能⼿机？我不知道，你也不知道。他们从来没有登上《时代》周刊的封⾯”。
⼈类在互联⽹时代，膜拜和推崇的是交响乐的指挥家，战略家，资源组合的领导者，⽐如乔布斯，⽐尔· 盖茨，⽐如任正⾮与柳传志，以及张瑞敏……
多元化：商业机会主义？
柳传志、张瑞敏、任正⾮三位企业家，在20 多年前投⼊商业⽣涯之初，关于⾃⼰和所在公司的未来都想得不是很清楚，如他们共同的导师邓⼩平所指引的那样：“摸着⽯头过河”，于混沌中，全凭⼀种挑战命运的冒险精神，开始了他们不同的商业旅程。
靠⼭吃⼭，靠海吃海。⻘岛电冰箱总⼚的⼀位⼯⼈做了⼚⻓，这成了他⼀⽣的选择。这个叫张瑞敏的⼚⻓后来将⼯⼚改成了叫“海尔”的公司，并且越做越⼤，1994 年成为上市公司，之后⼀路飙升，成为中国乃⾄于亚洲最成功的家电企业。2000 年前后，海尔开始向多元化迈进，先后涉猎的领域包括数字及个⼈产品（电脑、⼿机等）、整体厨房、⽣活家电、药业、餐饮、保险、房地产（海尔地产位列“中国房地产百强企业”第36 位）等。但多元化也成为海尔的发展之困：传统的⽇电产品已⽆竞争优势，所涉⾜的多数⾏业没有⼀个位列前茅，或者⼲脆陷⼊死局，⽐如餐饮业。
多元化之痛？中科院计算机所出来的柳传志，做了10 多年的电脑贸易、⽣产、研发之后，在⼏乎与张瑞敏差不多的时点，也开始⼤举进⾏战略转移：横向拓展。联想先后进⼊的产业包括互联⽹、IT产品分销、化⼯产品、⼿机、餐饮业、现代农业、酒业、资产管理、孵化器投资，以及房地产。与海尔相同的是，联想多元化布局的多数产业，没有⼀个位列国内第⼀、第⼆，但通过并购IBM的PC业务，联想在主业板块终于有了⼀个国际排位第⼆，中国第⼀。
10 年前，“多元化”是种时髦的商业理论，杰克· ⻙尔奇靠多元化战略将美国通⽤集团打造成了“超级商业帝国”，曾⼏何时，杰克· ⻙尔奇的管理思想成为中国企业界⼈皆颂之的标杆理念。张瑞敏和柳传志也未能免俗？恐怕不能武断地下结论。据报道：张瑞敏最欣赏的企业是GE，最钦佩的企业家是⻙尔奇。柳传志也坦⾔，他最钦佩的企业家是杰克· ⻙尔奇和⽐尔· 盖茨，最欣赏的企业是GE和微软。
有些学者在评价柳、张⼆位企业家时说，柳、张和任正⾮三⼈，是中国最有希望成为世界级企业家的卓越⼈物，可惜柳、张他们⼆⼈都⾛了多元化的商业机会主义路线，企业的规模做⼤了，但却离伟⼤远了……
此说失之偏颇。读者必须明⽩的⼀点是，海尔的家电主业，联想的电脑主业在上世纪末时，⾏业的竞争已⾼度⽩热化，产品⽑利呈直线式跌落，海尔与联想必须加速战略转型，不然有可能全军覆灭。多元化就是在这种背景下被逼出来的战略。⽽且，多元化也是⼀种冒险，企业家必须拥有超常的战略把握能⼒和资源整合能⼒。如果成功了，岂不同样伟⼤？⽽失败了，也不失之于伟⼤。
华为也差⼀点⼤规模进军房地产业。2002 年前后，在内外煎熬交困之际，华为与摩托罗拉公司进⾏秘密谈判，达成以100 亿美元的价格将华为的硬件体系出售给摩托罗拉公司。已经草签完所有的系列⽂件，双⽅主谈⼈放下半年的劳碌，换上鲜艳的海滩服，在海南亚⻰湾的沙滩上跑步，举⾏乒乓球赛，就等双⽅董事会批准。不料，⼀周内，摩托罗拉的董事⻓⾼尔⽂下台，换上圣德（Ed Zander），圣德不批准，两者失之交臂。
可以想⻅，华为⾼层当时的沮丧⼼情。但10 年过去了，任正⾮和华为应该感谢这位叫“圣德”的美国⼈，若⾮他的断然否定，中国不过是多了⼀家地产商，但世界电信的格局将重新改写：舞台上将消失⼀张特殊的东⽅⾯孔，当然，西⽅同⾏也少了⼀位强悍的竞争者。⽽对摩托罗拉来说，尤其在摩托罗拉“⼣阳西下”、急速下沉的2011 年，⼀定也会有⼈忆起10 年前那场并购：“到⼿的猎物”让猎⼿⾃⼰丢弃了，结果这“猎物”成⻓为“猎⼿”，差⼀点将摩托罗拉吞并掉！
这就是真正的历史：既残酷⼜荒诞，充满了戏剧性。多年后，在巴塞罗那电信展期间，爱⽴信CEO与任正⾮谈及此事，说道，摩托的COO⻢克向他述说这件事时，都流泪了。
拿回来的这800 多亿⼈⺠币（2002 年前后，1 美元兑换⼈⺠币8.3 元左右）⽤来做什么？正好那时期，不少地⽅政府希望卖⼟地给华为，⽀持华为发展房地产。任正⾮和华为⾼层去过海南、贵州等省份，初步的想法是，在偏僻的⼭区进⾏⼤规模的旅游地产开发。
这次交易不成后，公司⾼层开展了关于华为未来发展战略的⼤辩论，结论是：坚持只做⼀件事。继续做⽼⾏当，只要战略充分聚焦，战略资源充分集中，华为就⼀定会成功。但与美国同⾏的冲突，终究要碰到，⼤家都要有⼼理准备。
任正⾮坦陈：在颁布《华为基本法》之前，华为内部思想⼀⽚混乱，有战术⽽⽆战略，机会主义盛⾏。在⼈⺠⼤学⼏位教授的帮助下，华为才有了完整和清晰的“顶层设计”—《华为基本法》，从⽽确保了华为后来发展的战略路径不⾛偏，不折腾。
华为：25 年只做⼀件事
取与舍，是⼀个⼈⼀⽣中时时要⾯对的难题。故“选择”⼀词于任何⼈⽽⾔，都显得⾄关重要。⼈⽣的诱惑实在太多，所以，每个⼈⼜都常常处于⼗字路⼝。成功者的要旨之⼀则是，当取则取，当舍必舍，于纵横交错处当机⽴断。这⾥的关键词乃⼀个“断”字。断万千头绪，“仅饮⼀瓢”；断多元蛊惑，⽌于有限。相反的是，失意者平庸者⽆所成就者，多为寡断之⼈，优柔之⼈，或者骑墙主义，投机主义者。⽣活中不乏此辈，甚⾄相当⾼⽐例的⼈有这类弱点；然⽽，商界中⼈也⼤都常犯此类错误，以为任何的机会都不可错过，每⼀种诱惑皆是⾦矿，从⽽在企业的决策中形成简单的“刺激– 反应”式的条件反射模式，⼀有所谓的“机会项⽬”就兴奋，就绝不放过，就拆东墙补西墙，以有限的资源去配置⽆限的可能，其结果往往是，百事待举，⼀事难成，或事事维艰。这也就是⼩商细贾者如过江之鲫，巨商显贾少之⼜少的重要原因。
放弃，放得下，是⼀种佛理，也是商理，更是⼈⽣⾄理；⽽坚持，拿得起，则是⼀种俗世的信念，⼀种精神，⼀种成⼤事肩⼤任者的必有的执着；⼆者相辅相就，成功者缺⼀不可。然则，对绝⼤多数者⽽⾔，舍，放弃，似乎要更难⼀些，尤其在当今这乱花纷纷迷⼈眼的年代……
有学者说，任正⾮这25 年的经历，可以概括为：读千卷书，⾏万⾥路，做⼀件事。
细想想，的确如此。这么多年，任正⾮⼏乎每年要穿越世界各⼤洲若⼲次，每年的航空⾥程应该接近⼏⼗万公⾥；他⼏乎没有什么私⼈交际，闲暇时间和⻜机上的时间⼤部分⽤于阅读和思考；但在他领导下的华为，20 多年来确实只做了⼀件事：通信制造。
华为没做过⼀⼨的商业地产，尽管不少省市期待华为做地产投⼊，尽管华为也有过投资地产的冲动；华为似乎也没有参与过资本运作，不但⾃⾝未上市，⽽且也不在⼆级市场做资本买卖；华为更没有涉⾜通信制造业以外的其他产业……这种情形，在今天中国稍具规模的国有、⺠营、集体企业中⼏乎是极罕⻅的现象。
定⼒，抵挡外来任何诱惑的巨⼤定⼒；忍耐，压抑个⼈和企业内部的各种躁动和冲动的忍耐精神，可以说，是华为获得成功的重要因素。
在云南丽江的⽂峰寺，有⼀个叫⾦刚亥⺟洞的所在，是僧⼈们闭关修⾏的地⽅。僧⼈开始闭关后，从此三年三⽉零三天，完全与世隔绝。每天在⼤⼩10 平⽅⽶的空间内，伏⾝磕头，静⼼拜佛，不沐浴，不剃发，不⾔语。三年多下来，磕头111 125 次……
⾼僧就是这样练成的。
第三节 旋转的⽊⻢：华为的市场战略
并⾮⼀个战略对⼿，⽽是⼀群
台湾⼈⾼瑞彬，如今是惠普⼤中华区总裁。1999 年时，这位⻓得很帅的⽂质彬彬的美国名校⾼材⽣，供职于摩托罗拉（中国）系统产品部，任总经理。在西⽅公司中，正是这个⼈最早洞察到华为这家中国公司的未来，他也是第⼀个警觉到了华为对西⽅公司的⻓远威胁。
其实不⽤“⻓远”，三年之后，华为就在整个世界电信界搅起了⼀股“红⾊旋⻛（” 西⽅媒体语⾔）。⾼瑞彬把这种判断和忧虑写成密件，⼀次次发往摩托罗拉的⼤⽼板⾼尔⽂⽗⼦案头，但得到的常常是空洞的回⾳。在20 世纪90 年代，西⽅⼈⼀贯的傲慢与偏⻅，遮蔽了他们的理性与远⻅。
⽽⾼瑞彬却坚信他的判断。在职责允许的范围内，他通过管道，⻅到了华为总裁任正⾮。从那以后，华为与摩托罗拉在中国市场开始了合作，先是⼩规模的捆绑销售。
⼏年之后，华为深圳总部，任正⾮与专程拜访的摩托罗拉总裁⾼尔⽂会⾯，这时的摩托罗拉已显颓败之势，铱星计划投资失败的沉重包袱使摩托罗拉在反思“技术⾄上”路线的错误，⾼尔⽂由衷地称赞华为“产品好，价格低，客⼾需求导向”的企业价值观。⼜过了⼀年，摩托罗拉开始⼤规模地贴牌（OEM）华为的GSM/UMTS产品向全世界销售，每年⾼达数亿美元。2006 年7 ⽉，摩托罗拉和华为在上海共同宣布：合资成⽴上海研发中⼼。“摩托罗拉⼀度在华为‘亲疏有别’的‘友商’名单中，被视为关系最为友好的⼀个。”
时势难料，此⼀时彼⼀时也。曾⼏何时，摩托罗拉拟以百亿美元的价格收购华为，不到10 年时间，⽃转星移，2010 年，华为参与竞标，以⾼出其他竞争对⼿1 亿美元的价格拟收购摩托罗拉⽆线⽹络设备业务，结果因美国政府的⼲预⽽告失败。
吊诡的是，⼏乎与此同时，摩托罗拉换帅，新CEO格雷格· 布朗（Greg Brown）决定，在美国本⼟法院向华为发起诉讼，指控华为“偷窃”其知识产权，华为在愤慨之余，被迫应诉，“过去8 年，摩托罗拉就像华为的⼀个隐形经销商，⼀直合作很愉快”。
2011 年 4 ⽉13 ⽇，摩托罗拉撤诉，诉讼⽆疾终结。⽽据说，当时极⼒怂恿起诉华为的律师也被摩托罗拉解除合约。2010 年7 ⽉19⽇，摩托罗拉的⽆线⽹络设备业务也被诺西以8.2 亿美元所收购。
继2011 年1 ⽉，摩托罗拉宣布全球裁员3 500 ⼈之后，8 ⽉，摩托罗拉裁员⼈数再增加4 000 ⼈，达到7 500 ⼈，10 ⽉，摩托宣布再裁员800 ⼈。
⼀代国际电信设备界的霸主型企业，就此轰然衰落了。
没有永远的敌⼈，也没有永远的朋友。这句全⼈类共同的格⾔，在唯利是图的商界，从来都被表现得淋漓尽致。
商场，就是⼀架旋转的⽊⻢，变化速度之快令⼈窒息。在过往20多年的电信⾏业尤其如此。回过头看，那些溃败了的曾经的贵族、“百年⽼店”，有⼏个做到了优雅地倒下？⽽那些“⼩草”型的公司⼜不知有多少在激情中诞⽣，在困顿中煎熬，在“巨⽆霸”的践踏中⽆声死去，以⾄于⼫⻣⽆存？
华为⽆疑是幸存者。1987 年，华为创业起家的时候，⽆资⾦，⽆产品，⽆⼈才，⽆技术，是那个时代中国最典型的“空⼿套⽩狼”的“四⽆”企业，所⾯对的却是⼀群历史久远、实⼒雄厚且在⽂化优势上⾃命不凡、⾼视阔步的强⼤对⼿，⽐如摩托罗拉、西⻔⼦、诺基亚、爱⽴信、朗讯科技、阿尔卡特、北⽅电讯，以及NEC、富⼠通等，在中国本⼟，还有来⾃军企、国企如巨⻰、⼤唐电信、中兴通讯等国家扶植的新兴电信设备企业的夹击。华为处于绝对的劣势地位。
华为⾯对的是四⾯合围的⾼墙，华为⼈必须想办法翻越它，或者炸开它。对华为的领导者来说，失败不是选项，但失败却像⼀道⻓⻓的阴影始终追赶着华为前进的脚步。
华为的成功⾸先在于思想战略的成功。华为早期倡导⼀种“斯巴达精神”，崇尚⼒量，崇尚狼性，崇尚“海盗⽂化”；⽽这种⽂化和精神背后所⽀撑的是奖惩系统：奋⽃者不吃亏和惰怠者⾛⼈的鲜明逻辑。本来这是⾃然界和⼈类社会的常识性逻辑，但在现实社会中却常常难以实施。华为从⼀开始就⼤张旗⿎地予以推⾏，并坚持了20 多年，今天华为各个系列的中⾼层⼲部，⽆不是在残酷的市场中打出来的功⾂，同样，他们也是成功之后的“既得利益者”—拥有数量可观的股票以及其他可观的收⼊。
⼏千⼈、⼏万⼈、10 多万⼈的奋⽃⽅向是什么？以客⼾需求为导向。在这⾯永不动摇的旗帜下，华为⼈在中国市场、全球市场奋⼒搏杀，终于冲出了重重包围， 出了⼀条⼤道，⽤邓⼩平在设⽴深圳特区之初的说法，“杀出⼀条⾎路”，来形容华为20 多年的艰难⾏军，⼀点也不为过。
因此，如果⾮要⽤⼀个“核⼼战略”来定义华为的成功之道的话，恐怕只有⼀个结论：华为，赢在正确的价值观，以及对价值观的不懈灌输和实施。
华为的胜利是思想战略的胜利，舍此，必输⽆疑。
合纵连横：华为的市场战略图（之⼀）
华为20 多年的发展史，是⼀部“孤狼”突围的纪实。过去10 多年，西⽅公司⼀直在开展针对华为的围猎⾏动，华为⾯临过和仍然⾯临着不断花样翻新的封锁、毁谤、打压。10 多年前，当西⽅⼈如⾼瑞彬⼀样意识到华为的威胁时，西⽅公司企图通过各种⽅式将华为封堵在中国本⼟，让他们始料不到的是，华为终究⾛向了世界，尽管艰难异常，但毕竟⾛出来了—不仅未被⽼虎、狮⼦们撕吞掉，⽽且成了国际舞池上共舞的“舞伴”—“伴随华盛顿的⾳乐，跳着《春江花⽉夜》”。
时移势易。10 多年前，华为未能被西⽅巨头们封堵在中国本⼟之内，10 多年后，华为的美国对⼿则要以种种⾮竞争⼿段，筑起森严的壁垒和“政治⾼墙”，将华为强硬地堵在美国市场之外。
华为的领导层⼗分清醒，华为在思想战略上倡导的奋⽃精神、进攻精神、狼性⽂化、海盗⽂化，是华为的⽴⾝之魂。但在市场战略上，⼀味攻城略地的作战法会为华为打出地位，也会将公司带进深渊。“什么时候也不能丢掉奋⽃精神，也不能抛弃合作精神”，“战”与“和”是⼀对辩证关系，都是为了更好地⽣存。
两千多年前，中国战国时代的伟⼤谋略家苏秦和张仪，周游天下各国，向不同的君王们献策：以“合纵连横”之术统⼀天下，结果多被弃之不⽤。君王们多是相信强权理论。两千多年后的今天，中国的⼀群商⼈，却在征战世界商场的过程中，娴熟运⽤了“合纵连横”的古⼈思想。“不要对狼有太多偏⻅，狼的确凶狠善战，但狼群的合作精神也是其重要品质，”华为⼀位⾼管评论道，“华为依靠狠劲⼉打出了世界同⾏们对华为的尊敬，但华为的开放合作的商业外交战略，为华为赢得了更⼤的成功。”
的确，华为⼏乎与所有的竞争对⼿都握过⼿。2002 年，华为与NEC、松下通信成⽴合资公司，致⼒于3G移动⼿机开发；2003 年年底，华为与美国3Com公司成⽴了合资企业华三，致⼒于数据通信产品的开发与销售；2005 年，华为与西⻔⼦合资成⽴⿍桥通信技术有限公司；2006 年2 ⽉，华为与北电⽹络宣布成⽴合资公司，共同开发“超宽带”项⽬；2008 年2⽉，华为与赛⻔铁克成⽴华为赛⻔铁克技术有限公司，同年12 ⽉，与全球海事系统有限公司合资成⽴华为海洋⽹络有限公司……
⽽华为与摩托罗拉的合作则更早、更⼴泛和更深⼊。
打完了，再拥抱，拥抱完了再分⼿、再竞争；合合分分，合久必分，分久必合，合了⼜分，分了⼜合。这些年，华为作为国际舞台上新晋的电信巨头，在剑拔弩张的电信市场，与诸多的豪强们竞争过，冲突过，也合作过，联姻过。捆绑销售、专利互换、交叉许可、联合竞标、OEM、合资研发与销售……甚⾄在⼀个⼤合同⾥，往往有若⼲产品，华为拿到项⽬总标，如果⾥⾯部分产品是爱⽴信或其他公司更强，华为就会主动要求与对⽅合作，共享成果……
这种合作—竞争的战略，使得整个国际市场不再那么表⾯⽩热化，“共同⽠分世界”⾄少成为⼀种不稳定的共识。
另外，这种合作—竞争的战略也是建⽴在华为的思想战略“开放、妥协、灰度”之上的。如果没有充分地开放⽂化，华为不可能在与对⼿冲撞的同时，⼜能向对⼿学习，并与对⼿携⼿合作；如果不具备妥协意识，只是⼀味地进攻与拼杀，华为早就被西⽅公司联⼿打垮了。如何管理与对⼿之间的分歧？西⽅对⼿们能否拉起⼀条联⼿打击华为的⼤西洋阵线？主导权不在对⽅。华为其实⾯对的是⼀群难以结盟的竞争者，它们都是独⽴的利益主体，华为只要善⽤妥协的艺术，就会不断拓宽⾃⾝的⽣存空间。同样，如果不从灰度的⽴场判断对⼿，就⾮常有可能陷⼊“⾮敌即友、⾮友即敌”的⼆元对⽴的思维怪圈，要不“傍⼤款”，建⽴所谓“排他性联盟”；要不冲突到底，永不握⼿。⽽事实上，排他性结盟是⼀厢情愿的幻想，微软这样的商业帝国永远秉持的是实⽤主义战略；同理，永续冲突也是僵化的教条主义癔症，思科的钱伯斯拥戴的也是实⽤主义思想。
实⽤主义理论的发明者杜威，是⼀切伟⼤商⼈的思想导师。华为的决策者们，⽆疑也是他的信徒。
梯次推进：华为的市场战略图（之⼆）
20 多年前，华为的市场推⼴是从中国的县级邮电局起步的。从县到省，再由省到全国，华为以10 年左右的时间，实现了由产品代理商、偏僻落后地区产品供应商到跨区域供应商，到全国性供应商的巨⼤⻜跃，这实际上映现着华为的产品进步、⼈才进步、管理进步以及组织进步的全过程。不夸张地说，10 多年前，在中国家⻔⼝的这场通信市场的充分竞争，对华为和中兴这样的幼稚型企业来说，是极其难得的商业操练。⼀上场，遇到的就是最⾼⽔准的对⼿与⽼师，它（她）会逼着你学招，练招，应招，拆招，直到将你顶到悬崖边—要不你被击下深渊，要不你临渊⽽起，快速蜕变，化⽻成⻰，成为与对⼿平起平坐的“东⽅⾼⼿”。应该说，早期10 年，华为“从农村市场起步，逐步进⼊城市”的市场路线图，并⾮⼀种⾃觉⾃主的战略，⽽是⾃⾝的落后地位（产品、⼈才、管理等）所决定了的。
西⽅公司逼出了华为的快速成⻓。10 多年后，华为将战场开辟到了中国⼤陆之外。这⼀次，华为的市场战略，更接近于⼀种对⼤势洞察之后的⾃主选择。1998 年，华为的少量产品进⼊了⾹港和⻩电信；1999 年，华为拿到了第⼀单真正意义上的国际合同，地点在通信建设落后的俄罗斯，⾦额38 美元，实现了国际市场的零突破。⾃此以后5年左右的时间，华为尽管在全球布局团队，但战略的倾斜⽅向主要在落后国家和地区，如⾮洲和东南亚地区，这些区域显然是西⽅公司的薄弱点。那⼀时期，西⽅公司的战略关注，更多地盯在发达国家市场和中国这样的⾼速发展国家，那⾥的利益更丰厚，条件更优良。⽽像⾮洲的⼤部分国家，其贫困蛮荒的程度，到如今，也是在⾎液中已经消去了海盗精神的西⽅公司所不愿光顾的。所以，世界上那些极端偏僻、落后，⾃然条件极端恶劣的地区或极地⻆落，如果有通信⽹络，那⼏乎⼗有⼋九是华为提供和建设的……
华为是在以有计划、有步骤、呈梯次推进的⽅式与西⽅公司展开较量，先是迂回式的，再到正⾯竞争，再到合作与竞争，再到穿梭于⼤洋洲和太平洋之间的刚性冲突与柔性妥协，对⽴与让步的界限也变得越来越模糊。2003 年的思科起诉华为事件之后，西⽅公司突然集体意识到：⼀个如此⾃信、战略如此多变、⽂化如此迥异、发展如此之快的东⽅⿊⻢，闯进了⾎统纯正的西⽅俱乐部。
华为进⼊了欧洲市场。欧洲是诞⽣爱⽴信、西⻔⼦、阿尔卡特、诺基亚这样⼀些世界巨头的⼤本营，华为打到了它们的家⻔⼝。从2005 年开始，欧洲成了华为的主战场之⼀，每年为华为贡献⼏⼗亿欧元的合同⾦额，⽽且这些合同是优质的，⾸先不会形成过⾼的应收款或坏账。
2007 年，华为进⼊⽇本市场，在这个对产品质量苛刻到极端的岛国，华为成为⽇本电信的主流供应商之⼀。
然⽽，在欧洲、印度等国家，华为也遭遇了来⾃所在国政府和媒体的抵制，“以国家安全的名义”，华为常常被抹⿊，到⼿的合同也有时被废⽌。华为明⽩，⼀是华为要更加透明化，让真正的怀疑者和媒体了解真实的华为；另⼀⽅⾯，华为也要积极改善与各国政府、媒体、⾏业伙伴的关系。⽤任正⾮的话说：“我们在全球开展业务的⽬的不仅仅是增加销售获得利润，更要在当地进⾏投资，创造就业，缴纳税收，推动当地的科技进步，对各国的发展作出应有的贡献，从⽽建⽴双赢的商业⽣态环境……”
2011 年，华为向中国政府缴税235 亿元⼈⺠币，在世界各国缴税共15 亿美元；在欧洲，华为已建和在建、拟建的产品能⼒中⼼有26个，研发中⼼有12 个；华为还将在荷兰、东京建⽴以欧元与⽇元为基础的国际资⾦中⼼，以扩⼤与欧洲、⽇本银⾏间的互惠互利合作，扩⼤⾼素质⼈才的雇佣，扩⼤在欧洲和其他地区的投资。
华为的国际市场战略在全⾯转型。理论上讲，今天的跨国公司已没有了清晰的地区和国家符号，华为亦是。
逆周期战略：布棋要提前落⼦
华为越往上⾛，就越会感到压⼒⽆处不在。这⼏年，华为与⼏⼤竞争对⼿之间基本达成了动态的战略平衡，来⾃爱⽴信、诺西等同⾏的⾮市场冲突⽇趋减少。但是，源于媒体和西⽅政府的拒绝性声⾳却有增⽆减，美国便是最典型的例⼦。以⾃由贸易精神和市场主义⽴国的世界头号⼤国，居然以华为是美国的“最⼤威胁之⼀”为借⼝，不断地向华为这个中国的⺠营科技企业发出“禁⽌令”。⽽事实上，华为“在美国的⽹络上的存量是零”，华为从没有提供⽹络设备给美国的运营商，何谈对美国的威胁呢？
近年来，美国政府的相关部⻔对华为翻箱倒柜地来回检视和审查，相信他们是清楚华为的真实底细的，但他们并没有弄明⽩华为⾼速成⻓的逻辑因素。
华为与西⽅公司的相似之处在于，华为在管理制度上更接近西⽅，甚⾄完全西化了，这在中国企业中是绝⽆仅有的特例。不同之处在于，华为不是上市公司，⽆须为股东的短期利益负责，华为的战略设计是以10年、20 年为⽬标的；更重要的还在于，华为的肌体中充满了忧患细胞，使得它⽐任何⼀家世界同⾏都更具有对崩溃和死亡的敏感。
“逆周期”是华为战略思维的⼀⼤特征。2012 年2 ⽉，欧盟委员会副主席问任正⾮：“经济现在如此之不好，你们去年怎么敢招聘那么多⼈？”去年（2011）华为新增加员⼯2.8 万⼈，2012 年预期还将招聘近万数量的新员⼯。任正⾮的回答是：“第⼀，信息量呈爆炸性的增⻓，只要有流量就有机会，这不断增⼤的流量，不会是“零和”游戏；第⼆，我们是⼩额消费，与⾦融危机⽆关，与⼈们的习惯相关，⼈们不因危机就少打⼏个电话；第三，我们不是泡沫经济，我们集中了全世界这么多优秀员⼯，只能产⽣很少的⼀点利润，⾦融危机打击的是有泡沫的企业，房地产、⾦融企业，打击的是资本性企业，不是打击我，所以我要加速发展。我希望欧洲企业共享这个概念，不要等⾦融危机过去后、产业转型后出现⼤量机会，然后⼤家束⼿⽆策，叶公好⻰……”
2001 年，美国惊爆科技股灾，以安然为⻰头的⼀批电信、IT公司宣告破产，华尔街⼀夜之间哀鸿遍野，曾经像魔术王国似的造就了⼤批IT奇迹的美国硅⾕，也似乎在瞬间褪尽了辉煌。灾难也波及了全球股市。
华为却幸免于难。甚⾄可以断⾔，正是这次世界IT危机，给华为带来了巨⼤的战略机遇。华为不是上市公司，资本市场的崩盘或灾难对华为影响甚微。但对华为那些强悍的竞争对⼿们来说，却是真正的“⽣死劫”：股价⼤幅贬值，赖以⽀撑⻓期战略的技术与产品成为“过冬”的负担；⼤规模裁员以应对破产危机，但却使宝贵的战略资源—⼈才⼤量流失……
此消彼⻓。对⼿们如雪⼈般地在太阳照射下融化，或萎缩，对华为来说，即使原地踏步，与对⼿之间的距离也缩短了不少；更何况，“危机预⾔家”的任正⾮早就做好了“过冬”的舆论准备、战略布局以及战略资源的储备。2001 年下半年，华为卖掉了⾮核⼼产品线“华为电⽓”，回笼现⾦7.5 亿美元；2002 年前后，华为静悄悄地快速登陆美国硅⾕，在硅⾕⼀派萧条的⽓氛中，开展了⼀系列的并购动作和业务扩张。
与此同时，华为与美国3Com公司也开始了接触，在⼀年后思科起诉华为进⼊关键阶段时，华为与美国3Com公司宣告成⽴合资公司，从⽽使诉讼战的天平发⽣了倾斜。5 年后，依据合同约定，3Com收购了合资公司的全部股份，华为从中收益8 亿多美元，⽽3Com也从合资公司中⼤赚了⼀笔。
布棋要提前落⼦，这不仅是热衷围棋的中国⼈的智慧，也同样是下象棋的西⽅⼈所拥有的战略思维。只不过，不论是围棋或象棋，关键是棋盘两端的主⼈的⽔准，这才是决定胜负的根本：如何确定战略⽬标？把握战略时机？组织战略资源？运⽤战略艺术？推动战略平衡……⽽更重要的是，战略领导们具备怎样的战略思维和战略判断⼒，同时勇于进⾏战略冒险。
第四节 华为的战略⽣成机制
战略务虚会与“蓝军参谋部”
⻳兔竞技的寓⾔家喻⼾晓。然则，众⼈的理解似乎尽归于如此结论：
⻳具韧性，且坚持不怠，故⽽胜；兔⼦之输，输在轻敌，输在狂傲与⾃⼤。此说乃⾄理，⼀点⼉没错。但是，此⼀故事的背后还可以引申出更多的思考。⾸先，专注。⼀个⼈或⼀个组织设定了某项战略与⽬标之后，以近乎偏执狂的意志⻓期地聚焦，聚焦，再聚焦，其成功的概率⼏乎⼀定是最佳的，怕的是瞻前顾后、左顾右盼的机会主义的多元化；所谓“杂家”的个⼈多是些样样不精的绣花枕头，所谓“多元化”的公司也多是百病缠⾝，免疫⼒很差；其次，速度。⻳速⽆疑是次优选择，在⼀个急剧变化的环境⾥，速度为王的说法有⼀定道理，但切记，直线，即⽅向的设计可⼤⼤缩短距离，⽽在环形道上的快跑却意味着资源的浪费；时快时慢，匀速前进，微调不断，张弛有度……不夸张地讲，⼀流的管理⼤师本质上看，⽆疑堪⽐交响乐的指挥家；最后，⻳兔配。⻳的坚韧，持恒，沉稳，锁定⽬标后的⼀以贯之；兔⼦的机警，灵动，快速反应，激情主义；⼆者相佐相辅，呼应与协⼒，制约与补阙，似乎更要理想些。有⼈喻之，重⼤战略倡导⻳式⻛格，慢⽽稳⽽周全，⽽竭智求全；⽽战术⾏动则须动若脱兔，快⽽疾，疾若⻜⽮。
以上这段话，写于2009 年，是笔者有⼀次与任正⾮交流之后的感⾔。任正⾮说：我们是⼩公司的时候，下⾯有什么事都来找我，我是凭感觉判断对错，⻢上拍板。下⾯的⼲部也⼀样，都是跟着感觉⾛，决策很快。这样效率的确⾼，却⾛了不少弯路。这些年，我们经历了从不⺠主到⾼层⺠主、再到全体⺠主的过程，集体决策的成分多了，所以决策的速度也慢了，失误也少了。⼀个主流的观点要⼀点点地渗透和深化，释放的速度很慢，我们不倡导⽴竿⻅影。但是当它真正深⼊⼈⼼时，就会引爆巨⼤的能量。
的确，在华为基本完成IPD、ISC、⼈⼒资源管理等变⾰，即“基础性变⾰”的框架之后，华为的⼈治⾊彩⼤为减少。在⾼层，华为有董事会、EMT（公司最⾼层的经营管理决策机构）办公会议；EMT下⾯有⼈⼒资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会和财经委员会；同时还有分⻔别类的外脑机构—不同的顾问咨询班⼦。
“战略性的重⼤决策⼀定要慢，慢慢发酵。⾼层要适应清谈务虚，不要总想着太实的事情，具体执⾏的事项你都去管了，要下⾯的⼈⼲什么？”任正⾮说。这两年，华为的务虚会成为⼀⼤特⾊。华为⼀位⾼管指出：“务虚会是⽼板的思想发动机。”每次确定⼀个主题，⼗多⼈⼏⼗⼈不等，地点⼤多选在⻛景区，尽量让⼤家放松神经，畅所欲⾔。会议⼀般两天时间，第⼀天上午漫议，完全的“头脑⻛暴”；到了下午，聚焦到主题，围绕主题也是充分开放式讨论，任正⾮和EMT成员都只是平等的话题参与者，⽽不是主导者；参会的每个⼈都善于和敢于与任正⾮或其他⾼层争论和辩解。到了第⼆天，进⼀步聚焦到⼏种代表性的观点进⾏讨论，然后形成纪要。到此为⽌，还不能叫定论，还需要将纪要下发到相关的部⻔⾼管层听取意⻅和建议，到真正形成决议还需要⼀段时间，还需要⼏上⼏下的反复过程。
“战略决策关乎⽅向。⽅向错误，速度越快越容易翻⻋。”正是基于这⼀观点，华为在EMT之下设⽴了专⻔的战略与客⼾常务委员会，这⼀机构的职能和任务是“围绕公司中⻓期的⽣存与发展问题，对公司战略与客⼾⽅向的议题提供指导、愿景和理念，重点在于⽅向上的务虚，主要确定⽅向，⽽不陷⼊⽇常事物审批。”从⽽在组织上规定了华为的战略形成机制。
与此同时，华为在公司层⾯的战略与发展委员会下设了⼀个特殊机构：蓝军参谋部。它的任务就是唱反调，虚拟各种对抗性声⾳，模拟各种可能发⽣的信号，甚⾄提出⼀些“危⾔耸听”的警告。准确的定位是：负责构筑组织的⾃我批判能⼒，推动在公司各个层⾯建⽴红蓝军对抗机制，通过不断地⾃我批判，使公司⾛在正确的⽅向上。
“蓝军参谋部”的主要职责包括：1. 从不同的视⻆观察公司的战略与技术发展，进⾏逆向思维，审视、论证红军战略/ 产品/ 解决⽅案的漏洞或问题，模拟对⼿的战略/ 产品/ 解决⽅案策略，指出红军战略/产品/ 解决⽅案的漏洞或问题；2. 建⽴红蓝军的对抗体制和运作平台，在公司⾼层团队的组织下，采⽤辩论、模拟实践、战术推演等⽅式，对当前的战略思想进⾏反向分析和批判性辩论，在技术层⾯寻求差异化的颠覆性技术和产品；3. 协助各BG（运营中⼼）的蓝军部建设，负责蓝军体系的流程、平台建设和运作，组织进⾏经验与能⼒的共享。
蜘蛛⽹坚韧之谜
“科学家今天说，他们已经揭开了蜘蛛⽹能够承受多种撕扯甚⾄飓⻛的打击⽽不垮的秘密。”这是2012 年2 ⽉1 ⽇法新社的⼀则电讯。“⼀旦遭到撕裂，是什么维系着整个蜘蛛⽹不四分五裂呢？”“研究发现，蜘蛛丝是由形态不规则的蛋⽩质和有序的纳⽶级晶体构成的⼀种独⼀⽆⼆的结构。”“当受⼒增⼤时（例如⼀根树枝坠落到蜘蛛⽹上），蜘蛛丝会经历四个阶段的拉伸过程：先是线性牵引，之后随着蛋⽩质展开继续拉伸延⻓，然后在吸收外⼒之后变硬，最后因为摩擦⼒达到‘断裂点’。”
“研究⼈员说，蜘蛛丝分为两种类型：⼀种是所谓的‘黏质蜘蛛丝’。它有弹性，潮湿，富有黏性，从蜘蛛⽹中⼼呈逐渐变宽的螺旋形伸展开来，⽤以捕捉毫⽆戒⼼的猎物；另⼀种叫作‘牵引型’的蜘蛛丝则像⻋轮辐条⼀样呈放射型直线向外伸展，这种蜘蛛丝⼲燥紧绷，能够提供结构⽀撑。”“研究⼈员发现，放射型和螺旋型的蜘蛛丝在承受⼒量⽅⾯发挥着不同作⽤，它们之间以相互缠绕的⽅式将外来物体对蜘蛛⽹的损害限制在某个特定位置。”“因此可以说，蜘蛛⽹的结构其实是‘牺牲’某个特定区域来确保受损之后其他部分仍能发挥作⽤，尽管受损蜘蛛⽹的抗打击能⼒已经减弱。”
“该项研究资助者之⼀、美国国家科学基⾦会的⽣物⼒学专家丹尼斯· 卡特⾼度称赞蜘蛛花费⼤量宝贵精⼒织⽹的‘⾼明战略’。”
早在1996 年， 任正⾮就讲过：“世界上我最佩服的勇⼠是蜘蛛，不管狂⻛暴⾬，不畏任何艰难困苦，不管⽹破碎多少次，它仍孜孜不倦地⽤它纤细的丝织补。”
由奇妙的蜘蛛⽹联想到华为的组织战略和组织架构，你不得不惊叹它们之间的惊⼈相似：处于战略前沿的作战部队类似螺旋型的“粘质蜘蛛丝”，富于弹性，灵活性，机动性，更可怕的是富于“黏性”—⼀旦接近猎物，便死死地咬住不放，直到捕获到⼿为⽌；⽽放射型、牵引型的蜘蛛丝则类似于强⼤的后⽅⽀撑系统，包括战略司令部、参谋部、后勤部、⼈⼒资源部以及其他部⻔。在华为新⼀轮的组织变⾰中，占公司近乎⼀半员⼯的研发部⻔也被纳⼊到后⽅⽀撑系统。“⽀撑系统”的职能⽆⾮是“放射功能”—⼈、资本、产品、技术以及解决⽅案的提供与⽀持，以及来⾃“司令部”的战略指令：打哪⾥？打什么？要不要打？何时打？但“如何打”“怎么打”则是战术问题，是前沿作战部队的军师团⻓们的权⼒；“⽀撑系统”的另⼀项职能是“牵引功能”—核⼼是制度保障、价值观传播、权责利制衡等。
专司进攻与作战的“螺旋型”组织，即“前沿部队（” 野战军），他们必须有狼性、匪性和海盗精神，必须不断地发起和组织⼀个个战役，像蜘蛛⼀般顽强编织⼀幅接⼀幅的“天罗地⽹”，从⽽为组织提供源源不断的战利品（合同），以保障组织的⽣存与壮⼤。决策以及制度与⽂化⽀持、⼈⼒与财⼒保障、产品与服务提供的“放射与牵引型”组织—即“后⽅部队”，则必须快速响应，提⾼效率，不搞官僚主义和⽂牍主义，不因个⼈好恶或私利⽽耽误战机。
在蜘蛛⽹络中，“螺旋型”组织与“放射—牵引型”组织在承受⼒量⽅⾯发挥着不同作⽤，两者以相互缠绕的⽅式将外来物体对蜘蛛⽹的损害限制在某个特定位置。
相互缠绕！多么伟⼤的⽣物哲学！⼈类在组织系统的相互协作⽅⾯费尽了⼼⾎，相关的理论研究汗⽜充栋，但在蜘蛛那⾥，却⽤“相互缠绕”的⽅式实现了尽乎完美的解决⽅案，组织学研究中真应该有⼀⻔组织仿⽣学科。
善于学习的华为⾼管们是否也能够从中得到启发呢？
华为今天的组织结构的确类似于“蜘蛛⽹结构”，这既是组织在实践中不断演变的结晶，也是任正⾮和公司的管理层们开放思维、纵向与横向学习的“拿来主义”结果。万通集团董事⻓冯仑写过⼀篇⽂章：《西点军校出来的CEO多过哈佛商学院》。任正⾮读过后颇受启发。⽂章介绍了美国前国防部⻓拉姆斯菲尔德在任时主导的新军事变⾰：特种部队化。⽂章写道：
“现在所有的国家都在增加特种部队，减少常规的海陆空军。特种部队中⼜着重增加信息战部队和⼼理战部队。增加之后，它的成本和收益发⽣什么变化呢，简单地说就是⼤后台⼩前端。70%的钱⽤来找⽬标，30%的钱花在直接摧毁⽬标上。前端的组织变成全能的，后台变成系统的⽀持⼒量。以前前线的连⻓指挥不了炮兵，要报告师部请求⽀援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的⽀持⼒量超强，前端功能全⾯，特种战⼠⼀封电⼦邮件炮兵就开打。部队在哪⼉、队员的位置在总司令的指挥屏幕上显⽰得⼗分精确。不能想象，解决阿富汗塔利班的是只有123 ⼈的特种部队。三⼈⼀组，每组⽀持系统是5 000万美元。三⼈⼩组包括⼀名信息情报专家，⼀名⽕⼒炸弹专家，⼀名战⽃专家。他们互相了解⼀点对⽅的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。我们来看它的成本收益的变化。过去战争成本主要⽤在军⽕、死⼈⾝上，轰炸⽬标的成功系数低，70%的成本浪费掉，30%的钱正中⽬标。现在使⽤巡航导弹，70%的成本在找⽬标、卫星定位之类的，30%是炸药成本。现代战争条件下，⽤于找⽬标的成本加⼤，直接针对敌⼈的费⽤少了……”
冯仑总结说：“军事组织的变⾰是商业组织变⾰的先导。今天从全世界范围来观察，军事组织在朝两个⽅⾯变⾰，即正规组织、合法组织特种部队化和⾮法组织或⾮契约性组织基地化。”
这篇被任正⾮推崇并在公司内⼴为推荐的⽂章，在华为近两年所进⾏的组织变⾰中，成为重要的参考⽂献之⼀。