丛书管理思想丛书
第四章
妥协：丛林中的⽣存之道
第⼀节 由“⽃⼠”向“柔道⾼⼿”的转变
历史学家钱乘旦的华为之⾏
钱乘旦，北京⼤学历史学教授，著名的英国历史研究专家。2003年11 ⽉24 ⽇，钱教授为中央政治局领导开讲《15 世纪以来世界主要国家发展历史考察》的学术报告，引起过不⼩轰动：不是事件本⾝，⽽是他所表达的历史观。
⼀个半⽉之后，钱乘旦应邀到华为作报告，题⽬⼤同⼩异，内容也基本相同。钱教授⼀开场就先提要求：不录⾳，不做笔记，不要对外扩散。台下300 多位听众，⼤都是华为中层以上管理⼲部，包括任正⾮、孙亚芳等公司⾼管。
⼏年过去了，中国社会的思想活跃程度早已今⾮昔⽐，⽽钱乘旦教授关于同类话题的公开讲演也越来越开放，越来越得到主流社会的认同。由钱教授担任学术指导、中央电视台制作的政论电视⽚《⼤国崛起》，在2007 年播出后，成为当时最热⻔的话题之⼀。任正⾮亲⾃安排，华为购买了200 套《⼤国崛起》的DVD光盘，发送给公司⾼管们，要求⼤家观看和讨论。
2003 年岁末，正是华为进军国际市场的转折时期，“⼀个陌⽣的市场进⼊者”，⼀场国际诉讼正在将这张陌⽣的⾯孔传遍全球。世界将如何接纳这家被冠以“规则破坏者”形象的中国企业？⽽华为⼜将以怎样的姿态切⼊西⽅⼈主导的国际商业游戏之中？华为⾯临着太多难题，尤其是跨⽂化的冲突。
钱乘旦教授为华为⼈掀开了迷蒙的历史与⽂化的纱帘。阅读、参观、与西⽅⼈交流等国际化操练，对准备全⾯进军全球、尤其是欧美市场的华为来说，显然是远远不够的。华为⼈还需要有对西⽅⽂化和制度⽅⾯的系统认知，并从中提炼出“制胜于域外”的思想武器。
西班⽛、葡萄⽛是怎样崛起的？西班⽛有50 万平⽅公⾥的国⼟，600万⼈⼝；葡萄⽛只有9 万平⽅公⾥，当时⼈⼝仅200 万。但在15~16 世纪，却是这两个⼩国⽠分了世界。原因何在？基于重商主义的国策是根本。在重商主义的旗帜下，他们⾛出国⻔，进⼊海洋，“第⼀经商，第⼆掠夺，经商不过瘾就掠夺”，以⼀种⾎腥的暴⼒、直接的抢劫、⾚裸裸的争夺，来获得对世界⾦银财富和疆⼟的占有。冒险精神，国⺠对欲望的张扬，⾼度统⼀的国家意志，进取与开放的原始激情，代表着那个阶段“两⽛”国家的主要特征。
17 世纪，⼀个更⼩的新兴国家取代了西班⽛和葡萄⽛，这就是⾯积仅有4.5 万平⽅公⾥，⼈⼝只有100 万的荷兰。“荷兰有⼀个绰号叫‘海上⻢⻋夫’，⾮常贴切地表达了这个⼩国的特点：在世界海洋上到处跑，跑来跑去运输商品，赚取⽆数的商业利润。到1700 年，荷兰拥有1 万多艘商船，荷兰沿海布满了港⼝，港⼝中停泊着⽆数船只，桅杆竖⽴在那⼉就好像是树林⼀样。（” 钱乘旦）荷兰还创造了早期的信贷制度和⾦融体系，更重要的是创造了银⾏。荷兰⼈把重商主义推向了⽐较成熟的阶段。
荷兰作为“世界的中⼼”维持了⼀个世纪左右，到18 世纪就衰落了。取⽽代之的是英国和法国。“这两个国家在资本主义发展阶段上都各⾃接连⾛出了两步：第⼀步是从早期重商主义⾛向晚期重商主义；第⼆步是从商业主义⾛向⼯业主义。这是⾛向现代世界的关键两步。”（钱乘旦）英国⼈开启了实业⽴国的新兴资本主义时代，这也是为什么英国⻓期繁荣与兴盛的重要因素之⼀。
17 世纪英国的⼈⼝不过400 万，只相当于同时期西班⽛⼈⼝的⼀半，法国的四分之⼀。到⼤英帝国⿍盛时期，成为“⽇不落帝国”，⼈⼝也不过4 000 万。但是，它却控制着50 块殖⺠地，统治着3.45 亿⼈⼝，和1 160 万平⽅英⾥的⼟地（相当于英国本⼟⾯积的96 倍）。
然⽽，真正让华为⾼层震撼和引起系统思考的是，英国的“光荣⾰命”。钱乘旦教授这样总结：“1688 年的英国光荣⾰命有意识地避免了暴⼒和战争，有意识地避免发动下层⺠众，从⽽根本性地解决了谁来领导国家的问题，专制主义统治不复存在了。”从此英国出现了持续300 多年的国家稳定。这是英国历史上的最后⼀次⾰命，没有流⾎和牺牲，却达到了⾰命的⽬的。靠的是什么？理性精神之上的谈判与妥协。国王，贵族，社会冲突的各⽅，通过讨价还价，争吵与辩论、唇枪⾆剑的威胁与利诱，各⾃后退⼀步，最终达成各利益阶层的和解。“唇枪”代替了⾁体的消灭，“⾆剑”化解了暴⼒与⾎腥。妥协，这个在中国⼈眼⾥的贬义词，成为资本主义制度最具建设性的思想营养，并最终哺育了全球最强盛的资本主义国家—美国。美国学者亨德⾥克·威廉· 房⻰评价美国的制宪会议时，指出：“妥协拯救了⼀个⺠族并建⽴了⼀个帝国。”
华为在⼀些媒体、尤其是西⽅媒体眼⾥，被塑造成“攫取、独裁、不包容”的企业形象，很显然，这将严重阻碍华为开拓国际市场的步伐；⽽且，的确，在华为创⽴以来的10 多年，正是以其“饿狼扑⻝”、“海盗⽂化”的进攻性⻛格，才在⼏乎不可能获胜的严酷环境下脱颖⽽出。“攻击性前进”甚⾄“⾃杀性竞争”，在⼀定程度上成为华为⽂化的标志性⽂⾝，但也成为华为进⼀步发展和强⼤的桎梏。⽽另⼀⽅⾯，在华为内部管理上，⾼度集权乃⾄于独裁保证了华为10 多年的统⼀意志，推动了公司的⾼效运作和快速成⻓，同时也带来了很多失误，尤其是⽤⼈⽅⾯的失误。
华为董事⻓孙亚芳反思道：“公司多少年来的⾝段太刚硬了，发展到后来开始变得僵硬。华为必须作出改变。”
⼀部西⽅⼤国崛起和衰变的历史故事，带给了⼀个东⽅企业什么样的启发呢？
“东⻛”⼀定要压倒“西⻛”吗？
客观地讲，华为从创⽴之初到现在，每个阶段都充满了妥协。任正⾮⾃⼰创办了公司，却不断地将股权稀释给团队，由绝对控股变成“⼯者有其股”，这难道不是妥协吗？向谁妥协？向⼏千、上万，乃⾄于15 万⼈中的50%⼈群进⾏利益妥协，以最⼤的奉献精神和牺牲精神换取了华为20多年的众志成城，这在中国乃⾄全球的规模性企业中也是罕⻅的。
有学者将任正⾮的这⼀做法称作“赎买政策”，通过显⽽易⻅的、可以量化的、富于激励的物质交换，将组织中的每个⼈捆绑在同⼀条船上，同⼀架战⻋上，驱使众⼈服从同⼀个权威，指向同⼀个⽬标，在统⼀的旗帜下共同奋⽃。同⼀个权威是谁？任正⾮；同⼀个⽬标是什么？世界级通信企业；统⼀的旗帜是什么？以客⼾为中⼼，以奋⽃者为本，⻓期坚持艰苦奋⽃—即，华为的核⼼价值观。
任正⾮则毫不掩饰地将此⽐喻为“分赃⽂化”：⼀个登⾼⼀呼的海盗⽼⼤，率领着数千名的⼤⼩海盗，扑向茫茫⼤海中的船只，以最⼤的杀伐之声和最快的速度，尽情竭智地抢掠⾦银财宝，谁抢到的战利品最多最贵重，谁分到的份额也最⼤。“海盗头⼦”既是打劫的指挥者，⼜是冲锋在前的战⼠，还是战利品的分配者。所谓的“公平”是建⽴在“多劳多得”的原则之上的，是建⽴在效率基础之上的。这⾃然也对别的“饥饿” 的⼈群形成吸引⼒，于是，追随者加盟者越来越多，20多年便形成了10 多万⼈的充满战⽃性的集团军。这是笔者关于华为“分赃⽂化”的形象化描述。
卓越的领导者⽆不具有这样的“分赃精神”和妥协意识。但是这种“有⾁同吃，有酒同喝”的原始性的妥协⽂化，也容易导致领袖迷信、个⼈专制与独裁，造成组织⽓氛的紧张与压抑。没有紧张感的企业⼀定会垮掉，但弦绷得太紧也会断掉。2000 年前后的华为正处于这样⼀个紧张有余、内外压⼒过度、任正⾮个⼈集权的时期。这⼀时期的任正⾮，更是神经⾼度紧张，甚⾄总是处在恐惧状态：“我天天思考的是失败，对成功视⽽不⻅”，忧⼼公司随时会垮掉，垮掉以后怎么办？
然⽽，任正⾮的不寻常之处，在于他的不断⾃省的能⼒和⾃我批判的精神。2000 年，针对公司在选拔⼲部⽅⾯的“⼀⾔堂”现象，任正⾮⾸次提出“在⽤⼈问题上要有妥协的思想”，这不仅是对⾼层⼲部讲的，更是对⾃我的要求。他在⼀个场合讲道：“不能总是⼒排众议，⽤⼈问题更要⼴开⾔路，⼴泛听取不同意⻅。”
2001 年，在《华为的冬天》⼀⽂中，任正⾮提出向以⾊列总理拉宾学习，学习他的“以⼟地换和平”、以妥协换未来的远⻅卓识。
2004 年之后，也即是钱乘旦教授在华为的讲座之后，华为开始组织公司的中⾼层管理者系统地学习和思考关于西⽅⼤国现代历史⽅⾯的⼀些⽂章、著作和电视讲座。西班⽛与葡萄⽛为什么由盛转衰？海盗精神退化了，富则骄，则奢，则败；荷兰为什么紧随其后崛起⼜没落？贸易与⾦融⾄上，资本⾄上，实业空洞化，过度投机毁掉了帝国的繁荣。⽽英国后来者居上，既占据了海洋，向全球扩张，⼜开启了以制造业为中⼼的⼯业时代。同时更重要的是以“光荣⾰命”为发端，奠定了西⽅资本主义的制度⽂化，这即是以妥协替代暴⼒。“⺠主是灰⾊的，妥协是⾦⾊的”，“妥协是政治的灵魂，如果不是其全部的话”。（美国政治学家阿克顿之语）政治以冲突开始，以妥协终结。200 年前的美国宪法便是妥协的结果，以⾄于在今天，美国⼈仍然惊叹和感激当时制宪者们的理性精神。
商业的灵魂难道不是妥协？⾄少部分如此。“商业没有敌⼈，只有对⼿。”⻓于与西⽅竞争对⼿谈判的郭平说。华为从2001 年开始，就在各类公开或私密的⽂字中称“竞争对⼿”为“友商”。商战中到处可⻅的谈判、合作、对⽴、冲突，达成契约的过程⽆不处处体现着妥协，只有妥协才能共赢。⽽企业内部的决策，团队之间的合作，也只有靠互相之间的妥协才能达成，不然企业就会被内⽃或独裁的“企业政治”所打垮。
任正⾮以利益妥协作为⼀种凝聚团队的⼿段，推动了华为的迅速崛起，⼜以螺旋式⾃我否定的⽅式，对“妥协”⼀词有了更深刻的认识：妥协不仅是⼀种⼿段，更应成为⼀种思维⽅式；妥协不但是利益分享，更要体现在权利的分享；妥协不但指市场竞争中与竞争对⼿的合作共赢，也包含了团队之间尤其是⾼级⼲部之间的胸怀与包容。
任正⾮在《开放、妥协与灰度》的讲话中讲道：
“……在⼀些⼈的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有不妥协，⽅能显出英雄本⾊。但是这种⾮此即彼的思维⽅式，实际上是认定⼈与⼈之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。
“妥协其实是⾮常务实、通权达变的丛林智慧，凡是⼈性丛林⾥的智者，都懂得恰当时机接受别⼈妥协，或向别⼈提出妥协，毕竟⼈要⽣存，靠的是理性，⽽不是意⽓。
“妥协是双⽅或多⽅在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有最好的⽅法出现之前，它就是最好的⽅法，因为它有不少的好处。
“妥协并不意味着放弃原则，⼀味地让步。明智的妥协是⼀种适当的交换。为了达到主要的⽬标，可以在次要的⽬标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，⽽是以退为进，通过适当的交换来确保⽬标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或者坚持了次要⽬标⽽放弃了主要⽬标，或是妥协的代价过⾼遭受不必要的损失。明智的妥协是⼀种让步的艺术，妥协也是⼀种美德，⽽掌握这种⾼超的艺术，是管理者的必备素质。
“只有妥协，才能实现双赢或多赢，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏……”
“⼀定要东⻛压倒西⻛，或者西⻛压倒东⻛吗？为什么不可以东西南北⻛⼀起⼤合唱呢？”⼏年前，任正⾮在和笔者喝茶时畅谈“妥协”的意义时这样说。
华为曾经是肢体僵硬的⽃⼠，当它植⼊了“妥协”的基因之后，现在正在向“柔道⾼⼿”的⽅向转变。
第⼆节 “战”与“和”的辩证法
要拉宾，还是要沙⻰？
商场拒绝⾛向极端，政治亦是如此。
2001 年3 ⽉，任正⾮在《华为的冬天》⼀⽂中这样评说以⾊列总理⼤选：
“什么叫领导？什么叫政客？这次以⾊列的选举，让我们看到了犹太⼈的短视。拉宾意识到以⾊列⼀个⼩国，处在⼏亿阿拉伯⼈的包围中，尽管⼏次中东战争以⾊列都胜了，但不能说50 年、100 年以后阿拉伯⼈不会发展起来。今天不以⼟地换和平、划定边界，与周边国家和平相处，那么⼀旦阿拉伯⼈强⼤起来，他们⼜会重新流离失所。要是这样犹太⼈再过两千年还回不回得来，就不⼀定了。⽽⼤多数⼈，只看重眼前的利益，沙⻰是强硬派，会为犹太⼈争得近期利益，⼈们拥护了他。我终于看到⼀次犹太⼈也像我们⼀样短视……”
什么叫领导？就是在⾯对危机的尖峰时刻，不盲从⼤众，胸怀未来，并且善于因势⽽变，将国家或组织领出危机的卓越⼈物。拉宾就是，所以他赢得了世界多数舆论的⾼度赞扬，在拉宾遇刺10 周年的集会上，美国前总统克林顿以很感性的语调讲，他在过去的10 年中，每星期都会怀念拉宾，并表⽰，如果拉宾在世，以⾊列与巴勒斯坦“会有很⼤机会达致⻓久和全⾯的和平”。
什么叫短视？英国⼀位著名的商⼈⻢世⺠（Simon Murray）在和任正⾮交流时说：“历史上最⼤的⼀次⼈才⼤迁移是‘⼆战’后，300 万犹太⼈从苏联和波兰出⾛到中东、美国……”
犹太⼈，⼀个充满了苦难的强悍⺠族，仅在“⼆战”中，就被希特勒杀害了600 万⼈，现在散落在美国、俄罗斯、欧洲以及以⾊列的总⼈⼝仅1 300 万，但他们却为美国贡献了1/3 的百万富翁，全球的⾦融资本也⼤多控制在犹太⼈⼿中，甚⾄美国的国家政治、军事、经济、科技⼒量也被犹太⼈所左右，有史以来22%的诺⻉尔奖⾦获得者是犹太⼈，全美200名最有影响的名⼈中， 犹太⼈占⼀半； 全美100多名诺⻉尔奖得主，犹太⼈占⼀半； 全美名牌⼤学教授，犹太⼈占三分之⼀； 全美律师中，犹太⼈占四分之⼀； 全美⽂学、戏剧、⾳乐的⼀流作家，犹太⼈占60%；华盛顿和纽约两地的⼤律师事务所的合伙⼈中，犹太⼈占40%；全球最有钱的企业家，犹太⼈占⼀半；《福布斯》美国富豪榜前40 名中，犹太⼈占18 名；美国国会参议员中，犹太⼈占10 名；美国国会众议员中，犹太⼈占27 名；爱因斯坦、⻢克思、弗洛伊德、列宁是犹太⼈，格林斯潘、索罗斯、巴菲特是犹太⼈……
以⾊列，是流浪了两千多年的犹太⺠族的⼀座精神家园，定居在以⾊列的犹太⼈和全世界的犹太⼈当然要誓死捍卫她的存在。这是⼀个总⽬标。为了达成这个⽬标，以⾊列与周边的阿拉伯国家包括巴勒斯坦持续战争了⼏⼗年。
拉宾作出了妥协：以⼟地换和平。犹太复国主义者的后裔拉宾，思考的是以⾊列的持久安宁，⽽不是着眼于⼀城⼀地之得失。拉宾被杀害了，短视和善于取悦⼤众的鹰派⼈物沙⻰上台了。政客沙⻰被称作“战争屠夫”。但在⼀系列强硬政策连续受挫后，沙⻰在后期也选择了妥协，承认中东和平路线图，承认“以⾊列不可能永远占据巴勒斯坦领⼟”。沙⻰虽不像拉宾富于远⻅，但本质上是⼀个务实派，⼀个机会主义者。
学习拉宾？还是向沙⻰看⻬？任正⾮说：“我是拉宾的学⽣。”有⼀位著名的企业家说过：“为了公司，让我给别⼈下跪都⾏。”任正⾮在华为仅占1.42%的股权，但华为是他的事业，某种意义上华为是任正⾮管理思想的实验场，所以从古今中外任何思想宝库和组织实践的范例中，吸收对华为有⽤的成果，成为他基本的思维定式。
向拉宾学习远⻅，向沙⻰学习务实。但不论是富有远⻅还是务实的政治家与企业领袖，妥协都是必不可少的。“给别⼈下跪”有些悲怆的⾊彩，但跪下却⼜能站起来，岂不⼀样伟⼤吗？
在中国，尤其如此。当柳传志挺直着前军⼈的腰板在论坛上传经论道时，有⼏⼈知道这位与任正⾮同岁的“教⽗级”商⼈，有过多少曲折乃⾄屈辱的经历呢？
“战”与“和”的辩证法
两军对垒，⾮战即和。或战或和，皆取决于⽬标实现的⽅略与路径。
零和游戏是体育竞技的常规形态，但在军事战争和商战中却代表着极端，战争是外交⽆奈之后的另类外交，和⽽不成，只好诉诸暴⼒，以战⽽逼和；敢战⽅能⾔和，挑战与应战⽆不是为了给谈判桌上的博弈增添筹码。
西点军校的训⽰有“永不妥协”的煌煌律条，但别忘了，那是给⼠兵们说的，战场上的兵勇们必须“闻⿎声⽽纵，闻⾦声⽽⽌”，以杀⽓澎湃的⽓概去攻城略地，以斩获敌⽅⾸级的多寡为晋阶的梯级；永不后退，别⽆退路，不放弃，不回头，单向度地冲锋与前进，⼏乎是战场或商场⼀线的标准⽂化。市场前沿的销售队伍，从将到⼠，⽆疑要有⼗⾜的狼性、战⽃性、韧性，乃⾄于匪性，容不得丝毫的摇摆与含混。但在统帅部⾥，在公司决策层，谋⼠们与领导者们则可能在酝酿着另⼀种棋局—以战场或商场的战绩业绩为标的，去寻求终结双⽅的厮杀：妥协，利弊权衡再三再四之后的妥协，以共赢共谐为结果的妥协。当然，这种妥协是前线的将⼠们不妥协的意志打出来的，所以，妥协也是为了⼈⼒牺牲最⼩化，资源消耗最⼩化，⽬标实现相对最⼤化的明智之举。同样，每⼀次的妥协以⾄于结盟都只是暂时的松散的，都只是为了⼀次性或⼏次性的市场⽠分；成果⽠分之后，到了新的战场，也许⼜是对垒与拼杀，⼜是⼀轮战与和的较量。可能的是，对⼿也许变了，新对⼿的战术也完全不同，但战略上的规律则是相似的：战以和为⽬的，妥协⽆处不在，妥协意在双赢，妥协则为了⻓远……
笔者欣赏管理学家王育琨的⼀篇⽂章：《华为的中庸密码》。在这篇千余字的评论中，颠覆了媒体关于任正⾮和华为的许多概念性标签。标签之⼀即是：
任正⾮绝不中庸，绝不“和稀泥”，⽽且坚决反对下属⼲部⽆原则地“和稀泥”。抱怨与中庸，是中国⽂化之中类似基因似的负⾯因素，其涉及⾯、影响度之⼴深，⼏乎⽆所不⾄。不抱怨、不中庸、完全按事理来处理事情，由任正⾮传播开并坚持了下来。
为任正⾮下这⼀定义的作者叫周君藏， 曾经做了12 年的《华为⼈》报总编辑。站在媒体⼈的视⻆，周君藏看到的是平⾯的表⾯的任正⾮，⽽⾮多⾯的⽴体的商业思想家。任正⾮的⾝上充满了坚定与灵活、铁腕与柔性、理性与感性、强悍与软弱、攻击性与妥协精神的多重⽭盾，华为的⽂化图谱也混杂着亦中亦西、传统与现代、保守与创新的多种基因。杂交的物种更具活⼒和顽强性，这是⽣命科学所揭⽰的真理。
任正⾮在《从“哲学”到实践》⼀⽂中讲道：“中国⻓期受中庸之道的影响，虽然在要求稳定上有很⼤贡献，但也压抑了许多英雄⼈物的成⻓，使他们的个性不能充分发挥，形不成对社会的牵引和贡献，或者没有共性的个性对社会形成破坏……”
但他却⼜在多个场合讲：华为的成功在于不⾛极端。⽼祖宗的“中庸之道”保证了公司没有垮掉。华为前员⼯梁国世在《⼟狼突围》⼀书中曾写道：1996 年，有⼀次，他陪同任正⾮在保加利亚雪⼭脚下散步，任正⾮问梁国世：“你知道华为为什么能成功吗？”梁国世答不上来。任正⾮脱⼝⽽出：“中庸之道。”
王育琨由此评论道：“常⼈只看到任正⾮⽕暴的性格，偏执狂似的颠覆，刻⻣铭⼼的超越，却不知道，偏离只是表象。真正活在他内⼼的，是⼀刻接⼀刻的回归，⼀刻接⼀刻的平衡。做⼈，办企业，绝不会是沿着⼀条既定的坦途⾛⼤道就⾏的。”
理论是灰⾊的，⽣命之树常⻘。理论也是丰富的、变化的，因时因势⽽对⽴或统⼀的，不能以僵化的固定的模板去看待思想的流变，任何的变化都必须围绕着确保“⽣命之树常⻘”。任正⾮倡导妥协精神，但他⼜讲：
“在奋⽃这个问题上我们不容妥协，不奋⽃的⼈，明哲保⾝的⼈，该淘汰就坚决淘汰，否则⽆法保证公司的⻓治久安。”也即是说，在价值观⽅⾯⽆商量的余地，企业的价值观就是企业的灵魂，必须纯粹到极致。
任正⾮在另⼀篇讲话中指出：“开放、妥协、灰度这些内容，基层员⼯学不学不重要，基层员⼯学习⼀下调整⼀下关系也没有什么不好，我经常看他们学偏了，但是我们⾼层⼈员要坚持学这些内容，就是我们在内部要达成⼀个团结和统⼀……”
任正⾮没有明⾔的是，“开放、妥协、灰度”作为⼀种思维⽅式，对内，是⼀种良性企业政治⽂化，运⽤得当，有利于⾼级⼲部的互相包容，开阔⼼胸，换位思考，合作共事，不⾄于形成“诸侯政治”：互相封闭，各⾃为政，情绪对⽴，⼭头主义。对外，则是⼀种战略设定：多⽅押注，多边合作，亦敌亦友，有战有和，互相利⽤，实现共赢。
⾼级⼲部是战略家，要懂辩证法；⽽基层员⼯却不能有太多的“权变”思考。
战与和，进攻或妥协，都是基于是否对华为短期或⻓远有利的实⽤主义⽴场，⽽⾮某种⼀成不变的教条。读者在下⾯⼀节的两个案例中即可看到华为是如何应⽤“战”与“和”的辩证法的。
第三节 “BEAT 华为”与“打港”
思科为什么要打击华为？
2003 年1 ⽉，中国春节前的最后⼀个⼯作⽇，55 岁的“⽃⼠型”商⼈钱伯斯，隔着太平洋向远在中国的“隐⼠型”企业家任正⾮抛过来隔空决战的“⽩⼿套”：思科在美国得州的⼀个边陲⼩镇⻢歇尔镇的联邦法庭正式对华为提出起诉。那年，任正⾮60 岁。
对华为来说，这是⼀场突如其来的官司。华为在国际市场上咄咄逼⼈的⽓势，使得思科备感威胁。华为终结了思科在数据产品领域的垄断地位。在此之前，思科在中国市场的⽑利润达到70%以上，市场份额达到75%左右。华为推出数据产品的第⼀年，就抢到了中国新增接⼊服务器市场的70%，随后，⼜开始延伸到路由器、以太⽹等主流数据产品。2002年，华为⼤举进逼美国市场。华为基层⼀部分幼稚的员⼯，在美国媒体上刊登出具有强烈的暗⽰性和进攻⾊彩的⼴告—“它们唯⼀的不同就是价格（” ⼴告的背景是旧⾦⼭⼤桥，与思科的司标接近）。
钱伯斯被激怒了。钱伯斯与任正⾮拥有相近的个性⻛格：能⾔善辩，强悍，⾃信，咄咄逼⼈。但不同之处在于，钱伯斯还是⼀位出⾊的商业外交家，任正⾮在外交场合则显得另类和⽣硬。钱伯斯以健谈和⻛度取胜，任正⾮却擅⻓以思想抓取⼈⼼。还有，钱伯斯和西⽅的绝⼤多数企业家，并不拥有任正⾮为代表的中国企业家们的丰富⽽备受磨难的⼈⽣阅历。正是这最后⼀点，决定着商战的最终胜负。
2002 年6 ⽉的美国亚特兰⼤电信设备展期间，钱伯斯不事声张地光顾了华为展台，其后不久，迅速在思科内部成⽴了“BEAT华为（” 打击华为）⼯作⼩组，并在内⽹上设⽴专⻔主⻚，供其全球员⼯讨论如何打击华为，并开始为诉讼作准备。
“外交家”钱伯斯每次访华，经常得到中国最⾼领导⼈的接⻅。思科在中国具有强⼤的政府资源。诉讼前⼀个⽉，思科全球副总裁专⻔拜会了深圳市政府、信息产业部等相关政府部⻔，向其表明了思科准备诉讼的决⼼，并寻求理解和⽀持。⽽⻓期以来，奉⾏远离政治原则的华为，却遭遇到了困境。
任正⾮的哲学是：不要谋求谁终结谁，谁战胜谁。思科却意图在⼀场诉讼战役中，⼀举终结华为的未来。思科⼀位副总裁说：这场官司⼀定要让华为倾家荡产。
战争打响了。两种迥然不同的公司⻛格，辅之以迥然不同的⺠族⽂化背景，以及两个既相似⼜不同的企业领袖的个性，使这场商业诉讼变得更具有教科书的意味。
思科在诉讼前的交涉中提出的要求包括：承认侵权、承担赔偿、停⽌销售产品等。华为提出了妥协⽅案：主动停⽌在美国销售涉嫌有争议的路由器产品，但拒绝承认在软件⽅⾯的侵权事实。华为对⾃⼰的技术实⼒有充分信⼼，⽽选择妥协是为了更好的⽣存。
思科开始启动诉讼机器。⻓达77 ⻚的诉讼，指控华为在多款路由器和交换机中盗⽤了其源代码，使得产品连瑕疵都存在雷同；指控还包括路由器和交换机命令接⼝等软件侵犯了思科拥有的⾄少5 项专利。
⼀切都带有典型的美国做派和钱伯斯⻛格：霸⽓，攻势浩⼤，铺天盖地，不计代价。思科宣布在全球投放1.5 亿美元的⼴告计划；思科在全球近百位新闻发⾔⼈严阵以待，随时在第⼀时间向媒体发布任何⼀项对华为不利的信息；思科的客⼾经理们向全球客⼾不时传递关于华为的各种负⾯消息，并威胁他们不要购买华为的产品，否则可能会带来连带赔偿的⿇烦……
华为的对策是：敢战⽅能⾔和，⼩输即是胜利。华为决定应诉。与此同时，任正⾮⼜说：韩信从别⼈裤裆下钻过去，结果成了⼤将军。打与谈判都是为了结束战争，该硬则硬，该妥协就妥协，桌⾯上桌底下的牌两⼿打……
桌⾯上，华为按照美国律师的意⻅，通过法庭和传媒，集中攻击思科利⽤“私有协议（” 所谓“私有协议”是指在国际标准组织为实现通信华⽹络的互联互通⽽建⽴相关标准和规范协议之前，某公司由于先期进⼊市场，⽽⾃⼰形成的⼀套标准。私有协议⼀旦成为事实上的标准，将会导致拥有此协议的企业的垄断性⾏为），垄断市场并阻⽌竞争，华为在⼀份声明中称：“思科的⾏为除了遏制竞争之外别⽆他图。”
桌底下，华为加紧了与美国3Com公司的合资步伐，与此同时，准备在中国国内提出对思科的诉讼，控告思科不正当竞争的垄断⾏为。
三张牌，⼀张已经打了出去。华为邀请第三⽅专家，斯坦福⼤学的数据通信专家丹尼斯· 阿利森（Dennis Allison）到华为，对思科IOS和华为的VRP平台新旧两个版本进⾏了对⽐分析。分析的结果是，华为的VRP平台有200 万⾏源代码，⽽思科的IOS则⽤了2 000 万⾏，其中华为VRP旧平台中仅有1.9%与思科的私有协议有关。⽽这恰恰是由于思科既不公开私有协议，也不接受他⼈付费授权使⽤⽽造成的。“西⽅很多公司都认为，逼近思科的最好⽅式，就是开发类似于思科产品的命令接⼝。”
第⼆张牌也很快打出去了。华为与3Com的合资公司于3 ⽉20 ⽇宣告成⽴，共同经营数据通信产品的研究开发、⽣产和销售业务。3Com曾经是数据通信产品领域的鼻祖级公司。3Com公司全球总裁布鲁斯· 克勒夫林为华为出庭作证：华为的技术和实⼒是值得信赖的……
时间越朝后推移，思科内部积累的急躁和沮丧的情绪越严重。但华为的⾼管们却越来越放松：“第三张牌不⽤打了。”任正⾮说：“双⽅都留些余地，退⼀步是好事……”2004 年7 ⽉底，双⽅达成最终和解协议。彼此伤害是⼤企业的本性，握⼿⾔和并继续前⾏同样是⼤企业的本性。原因很简单：谁也输不起。
2005 年12 ⽉的⼀天，华为深圳总部迎来了⼀位特殊客⼈：钱伯斯。当钱伯斯随意⾛进华为⼀间研发办公室时，400 多位在场的华为⼈起⽴⿎掌，向这位强悍的对⼿表达敬意。他没有想到华为基层员⼯这么尊重他。他明⽩，华为⾼层是理智的，但基层员⼯在毫⽆准备的情形下，这么欢迎他，在当时他⽆疑很感动。
据说，其间，应华为副总裁、也是当年华为在美国应诉的“前敌总指 挥 ” 郭 平 之 邀 ， 思 科 的 ⾸ 席 法 务 官 （ CLO ） ⻢ 克 · 钱 德 勒（MarkChandler）到郭平家做客，钱德勒围着⼀条中式围裙，下厨做了⼏样法国菜，郭平则从商场买回饺⼦。郭平⼀家与钱德勒吃着⼀桌中西混搭的菜肴，品着法国红酒，喝着中国茶。钱德勒提议：下次⼀定要请钱伯斯⼀起吃饺⼦。郭平连声赞同。
中国的“饺⼦⽂化”亦是博⼤精深啊！
港湾⽹络：卧榻旁的竞争者
历史的循环是冷酷的。当华为在步步为营、步履维艰地抗拒思科“打击华为”的⻛暴时，华为还得腾出另⼀只⼿，对付卧榻旁的竞争者：港湾⽹络有限公司（以下简称港湾）。
港湾，是飘浮在华为上空的⼀团乌云，在2003 年前后，它已经聚集了⾜够的能量，并时不时地对华为发起⼈才、技术和市场的进攻。
如果说思科与华为之争，是两个正规军团之间的正⾯较量的话，港湾则更像个“偷袭者”。思科与华为的商战，⽆论谁胜谁负，⽆关乎道义的冲突，也⽆关乎价值观的冲撞，所以，尽管双⽅以超⼈的智慧彼此⽃得头破⾎流，但钱伯斯在华为⼈中仍然受到很⾼的礼遇；⽽任正⾮，也同样被钱伯斯视为“值得尊重的对⼿” 。钱伯斯有⼏次半认真半开玩笑地询问任正⾮：“你准备什么时候退休呢？”思科畏惧这位东⽅商⼈。任正⾮也开玩笑地回答：“我为什么要退休呢？”
港湾则威胁到华为的根本制度。华为的企业价值观主张“以客⼾为中⼼，以奋⽃者为本，⻓期坚持艰苦奋⽃”。港湾却以⾛捷径快速发展、快速上市、加⼊者快速成为百万富翁作为公开或私底下的旗帜，来聚拢团队，尤其是从华为⼤批挖⼈，肆⽆忌惮地偷技术与商业秘密，这⽆疑挑战到了华为赖以存在的根基。后来，在收购了港湾后，任正⾮如此描述港湾“竞争”给华为造成的困境：
“2001~2002 年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们⾛的时候，华为是⼗分虚弱的，⾯临着很⼤的压⼒。包括内部许多⼈，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密，当然真正的始作俑者是西⽅的基⾦，这些基⾦在美国的IT泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为，窃取华为积累的⽆形财富，来摆脱他们的困境。华为那时弥漫着⼀股歪⻛邪⽓，都⾼喊资本的早期是肮脏的⼝号，成群结队地在⻛险投机资本的推动下，合⼿偷⾛公司的技术机密与商业机密，像很光荣的⼀样，真是⻛起云涌，使华为摇摇欲坠。竞争对⼿也利⽤你们来制约华为，我们⾯对了基⾦、竞争对⼿等造成的更⼤的压⼒……”
2000 年4 ⽉，华为常务副总裁李⼀男以“内部创业”的形式从华为离职，创⽴港湾。在为李⼀男专⻔举⾏的欢送⼤会上，李⼀男表态：
“作为华为公司的⾼级⼲部，我将本着职业⼯作的道理在未来的时间内保守公司秘密，维护公司声誉，我愿意和公司签署相关保密协议以及禁业限制协议。我所申请成⽴的内部创业公司也将遵守华为关于代理商的各项管理规定，遵守有关的商业准则诚实经营。”
事实则相反，2001 年，上百号华为研发和市场体系的核⼼⻣⼲加盟港湾，港湾也全⾯复制华为的产品路标、技术架构、组织结构、组织⽂化、⼯作⽅法，“甚⾄作息时间都和华为没有两样” 。
转折点是⻛险投资机构的进⼊，“……后来我们发现并不是和你们竞争，主要⾯对的是基⾦和竞争对⼿，如果没有基⾦强⼤的⼒量，你们很难招架得住我们的竞争压⼒。我们敏锐地感觉到基⾦的⼒量与巨⼤的威胁，如果我们放弃竞争只有死路⼀条。如果基⾦这样做在中国获得全⾯胜利，那么对中国的⾼科技是⼀场灾难，它波及的就不只华为⼀家了。因此，放任，对我们这种管理不善的公司是⼀个悲剧，我们没有退路，只有坚决和基⾦作⽃争。当然也要⾯对竞争对⼿的利⽤及挤压。因此，较⼤地挫伤了你们，为此表达我的歉意。这两年我们针对你们的竞争⼒度是⼤了⼀些，对你们打击重了⼀些，这⼏年在这种情况下，为了我们⾃⼰活下去，不竞争也⽆路可⾛，这就对不起你们了，为此表达歉意，希望你们谅解。不过华为为逐⿅中原，也是惨胜如败。”
岂⽌逐⿅中原？ 2003 年，华为是在东、西两半球同时打了两场战役：西线战争是思科主动挑起的，华为被动应战；东线战役则是华为⾸先扣动的扳机。⼀定意义上看，东线战事决定了华为的⽣死，西线战事不过是地盘的收缩与扩张⽽已。打赢对港湾的战役是在捍卫华为的⽂化，亦是在巩固华为的未来。港湾树⽴了⼀个恐怖的范例：2003 年前后，从华为出来的员⼯超过3 000 ⼈，“他们中很⼤⽐例都选择了创业，⼤多也是运⽤华为的技术、模拟华为的运作”。“⿊⾊幽灵”似的⻛险资本也纷纷聚拢在他们周围进⾏密谋。港湾是其中最耀眼的“新星”。基⾦先后向港湾投资上亿美元，并为其提供了3 500 万美元银⾏贷款担保；港湾⾼峰期的年销售收⼊超过10 亿元⼈⺠币；港湾全⾯复制华为的产品线，从数据产品到光传输，港湾正在谋划上市……
“打港”有两条基本原则：⼀是让港湾有营业额但赚不着钱，⼆是绝对不让港湾上市。
真正的撒⼿锏是，华为在港湾发展势头最猛时，公开了港湾的股权结构，结果导致⼤量的港湾员⼯乱了阵脚，他们说技术是我们偷的，凭什么你们拿这么多股票，⽽我们这么少。基⾦原以为公司盯住⼏个⼈，并⾼度刺激和激励这⼏⼈的投机⽂化会取得胜利，然⽽却崩溃了。反倒是中国平均主义的⽂化⼩胜了。港湾的堡垒从内部攻破了。
某种程度上，这种“釜底抽薪”的战略才是港湾垮掉的根本原因，“打港”只是⼀种战术性的辅助⼿段。“釜底抽薪”是在价值观上对港湾⽂化的全⾯颠覆。
港湾在快速崩溃。两年后的2006 年年底，港湾成了⼀具空壳，它的主要资产、⼈员、业务及与业务相关的所有知识产权被华为收购，昔⽇“死敌”⼜⾛到了⼀起。
战⽕熄灭了，华为董事⻓孙亚芳有⼀番总结：
“实现和平是最终⽬的，战争只是⼿段，战争的⽬标是为了争取和实现和平。因此，我们在‘和平解决’的基本条件成熟的时候就应该具有战略眼光和决断，适时抓住这个历史机会，以⼀种合适的⽅式实现和平。战争与和平，历史上从来没有清晰的界⾯，这靠双⽅的智慧判断。”
孙亚芳进⽽总结道：“以战促和是我们过去的策略，我们过去的惨胜换来了今天的和平机会，这次惨胜使我们也付出了惨重的代价。但这绝不是我们的⽬的，这只能说明当时我们⾯临的形势之险恶，这只能说明为了防⽌华为的崩溃，当时我们的决⼼之⼤和战⽃之惨烈，为了今天的和平，当时我们没有选择，这应该成为历史，也应该成为教训，这个教训就是为了让历史不再重演。”
⽡解与反⽡解的战争整整持续了5 年。孙亚芳说：“惨胜如败，但也值得。不打这⼀仗，华为不但会丢掉市场，⼈才流失，更可怕的是华为⽂化会动摇，会垮掉……”
刻意导演的“战略剧”？
商场充满了各种不确定性，谁也⽆法预⻅未来。思科诉讼华为，给华为做了⼀个世界性的⼴告，任正⾮说：“少说也是数⼗亿美元的宣传。”从此华为步⼊全球通信制造企业的“第⼀梯队”序列，这是钱伯斯想象不到，也绝对不愿看到的结果。
让李⼀男想象不到的是，当思科对华为构成“⿊云压城城欲摧”的毁灭性攻势⾯前，华为同时在悄悄谋划着对港湾的战争。李⼀男⽤常识判断任正⾮，在港湾⾃以为对⽅⾃顾不暇、倾全⼒与思科作战的错觉⽀配下，“港湾挖⼈的⼿法越来越⼤胆。⽐如港湾会先私下收买华为市场和研发部⻔的核⼼⻣⼲，然后这些⼈并不离开华为，⽽是专⻔针对港湾的需求对相关研发领域的项⽬或相关市场进⾏回避。据说它甚⾄收买了华为北京研究所的⼀名员⼯，由其利⽤公司资源进⾏研发，然后港湾和他共同成⽴合资公司（” 引⾃《中国企业家》相关⽂章）。
李⼀男失算了，钱伯斯也失算了。他们都不会想到，华为并不按常理出牌：逻辑是⾃动推演的结果，反逻辑才能以奇制胜。思科想当然地以为最后通牒式的居⾼临下以及近乎完美的诉讼计划，选择在中国春节前⼏天发起的时机，⾜可以恫吓住华为乖乖投降，没想到华为主动应战；港湾也认为天赐良机，可以有⼀段宽松的时间，放开⼿脚与华为竞争，并快速上市，从此便可⾼枕⽆忧，⾄少也拥有⾜够的实⼒向华为展⽰肌⾁了。
“⽼谋深算”是基于经验的结果，更基于苦难的⼈⽣阅历。中国改⾰开放以来的第⼀代企业家⽆不具有强烈的危机意识，甚⾄对所处环境的判断常常有点神经过敏。所以，防患于未然，枕⼽待旦，多⾯下注，⾛⼀步看三步的思维⻛格是这⼀代成功企业家的共同特点，典型如柳传志、张瑞敏、任正⾮等⼈。
早在华为涉⾜数通产品并进⽽拓展国际市场的2002 年，华为就开始了与美国3Com公司的接触。3Com公司在数通产品⽅⾯具备雄厚的技术实⼒，但在思科快速崛起的过程中，3Com的市场在全⾯萎缩。
3Com的短板恰是华为的优势所在，⽽3Com的优势也使华为的数据产品如虎添翼。
2003 年4 ⽉，对华为来说是⼀个严酷的季节：思科在法庭和媒体上节节进逼，港湾在中国市场⾼歌猛进。就在这时，华为与3Com宣布成⽴合资公司。对思科来说，这是⼀颗悄然炸开的⻜弹，思科精⼼构筑的诉讼堡垒在反“私有协议”即反垄断的进攻中，已经出现了裂缝，这时更有点晃动和摇摆了。⽽对港湾来说，则是⼀枚隐形导弹。港湾的前程早在这⼀阶段差不多就注定了。
莫⾮这是华为刻意导演的⼀出“战略剧”？ 2006 年，港湾败局已定时，有位投资界⼤佬对笔者如此说。笔者⽈：“你把任正⾮神话了。真正的秘密是：性格决定命运。”
钱伯斯的个性与任正⾮相似，但经历⼤相径庭；李⼀男在⼀些⼈眼⾥，也有些类似任正⾮：咄咄逼⼈，有主⻅，敏锐且敏感，思考问题直取要害，以及管理上的粗放式⻛格。但他们都不具有任正⾮那种超常的危机意识。危机感会逼出远⻅和未⾬绸缪，也会逼出妥协精神。华为内部有⼀种议论：为了加速与3Com的合资进度，华为是作出了⼀定牺牲的。真相如何，不得⽽知。但杭州华为三康技术有限公司（后改名为杭州华三通信技术有限公司，以下简称华三）这步重棋，既在关键时刻扭转了西线战局，⼜为东线战事铺开了阵势，由不得让⼈感慨：即使是妥协的产物，这种妥协是值得的，⽽且是在为更⼤规模的进攻储备能量和拓展空间。
有⼈假设：如果港湾更早些启动与西⻔⼦的合并，或者合并与上市两张牌同时打，是否港湾就能幸免于后来的局⾯？问题在于，李⼀男和基⾦经理们过于乐观，他们只想着“华⼭⼀条道”：上市，成为⼀家上百亿美元市值的公司。他们只准备了⼀桌顶级⼤餐的菜谱。在⼀个缺乏历史沉重感的董事群体中，单向度思维主宰着商局。⽽华为的⾼层决策者却早在排兵布阵：华为与西⻔⼦不仅成⽴了合资公司，⽽且与西⻔⼦还有诸多市场合作。当港湾上市不成，准备被西⻔⼦收购时，华为发动了狙击，收购宣告流产。
许多⼈，包括李⼀男，只向任正⾮学到了战术思想，⽐如“不留后路”的攻击性前进、集中优势兵⼒局部突破等，但他们却忽略了更重要的⼀点：任正⾮的战略思维。“开放、妥协、灰度”这样的企业哲学正是华为打败港湾和众多竞争对⼿的重磅思想武器。任正⾮在华为⾼级⼲部中⼤⼒破除“⼯程师思维”，反对“⾮⿊即⽩”的线性思维，⽆疑是极富远⻅的做法。
也有⼈假设：如果港湾把⾃⼰严格定位于⼀家数据通信产品公司，不涉⾜运营商领域，不去复制⼀个完型的“⼩华为”，港湾是否就能幸存下来？笔者尝试在同⼀场合询问华为的⼏位⾼层，得到的是⼀致的静默。仔细想想，恐怕也难。依任正⾮的胸怀，港湾如果不是全领域地挑战华为，也许会有⼀个相对温和的结果，华为也不⾄于付出巨⼤的代价。但任正⾮也绝不能容忍港湾以从华为⼤量挖⼈的⽅式实现快速增⻓并成功上市，这将从根本上⽡解华为20 年来凝聚起来的企业意志：冲刺世界级地位。华为需要的是产业型的⻓跑运动员，需要的是忍耐和定⼒，港湾和基⾦们组成的资本型“快餐俱乐部”将会打乱或中断华为的预定节奏……
第四节 并⾮⼀个⼈的奋⽃故事
独裁是领袖的天然品质
领袖意味着抉择。所以，在众多领袖⼈物的⾝上，我们看到的显⽽易⻅的品质是：果断，乃⾄于武断；敢于拍板乃⾄于独裁。乔布斯曾经说过：“我认为那种领导团队集体决策的办法很愚蠢。这会延误产品的上市时间，同时也是推卸责任的表现。”乔布斯拥有典型的独裁个性。
希特勒是公认的独裁者。⼏⼗万德国军队在战场上与盟军厮杀时，希特勒在⼀座城堡的地下室啃咬着地毯，恐惧与焦虑笼罩着这位最⾼统帅的全部⾝⼼。“灵魂浸满了压⼒”，有位评论者这样描述领袖们。但当有部属或者外⼈在眼前时，希特勒展⽰出的永远是坚定、果敢、不容置疑。
爱德华· 休斯是美国休斯⻜机公司的奠基⼈，⼀⽣轰轰烈烈，充满了冒险和刺激，被美国⺠众称作“世纪英雄”。但他的个性却专制乖张，⼀⽅⾯⾃驾⻜机环球⻜⾏，⼏次差点丧命，⼀⽅⾯却时常把⾃⼰关在⻔窗紧闭的屋内，⻓年不洗澡，只是不断地⽤纸⼱揩擦⾝体……
企业派⽣于军队。企业与军队有太多的相似之处：在规定的时间和空间环境下，达成规定的⽬标与任务。这就从本质上赋予了企业领袖或军事指挥官们⼀种特性：独断乾纲，⼀⾔九⿍。换句话说，只有具备了这类个性的⼈才能承担领袖的⻆⾊，这就不难看出，美国杰出的企业家中，为什么有相当多的⼈出⾝于军队。
企业和军队都需要某种“有益的专制主义”，那是源于⼈类的从众本性。从众是⽣物界和⼈类社会的普遍现象。雁阵的形成是由于独雁的不安全感，⽺以群为单位⽽⾏动，即使最具独⽴精神的孤狼，也常常要抱团出猎；蚂蚁也从众，蚁类世界的井然秩序反映着群蚁对⾃我的不⾃信，对他蚁和组织的仰赖。故，组织的出现和形成从根本上讲，是由于绝⼤多数单个⽣物或个⼈的安全感的缺乏、⽅向感的缺位，以及⾃信⼼的缺失，所以，组织乃是从众⽂化的必然产物。然⽽，从众的实质却是从⼀，就像组织的核⼼是领袖。领袖者，蜂王也，孤狼之⾸也，⽺司令也，蚁帅也。领袖要能“⽆中⽣有”，众⽣皆惑我独醒，于混沌中指划清晰；要能“画饼充饥”，⾯对绝境时给追随者以希望，使众⽣能望梅⽌渴，共度时艰。故⽽，在许多情形下，领袖必须以⼀⾔九⿍之势去⾯对群众，独断乾纲。客观地讲，在某种重⼤事变的关头，即使你想与⼈共享信息，共同决策，共担⻛险，恐怕也难—他⼈⽅⼨已乱，还眼巴巴地待你撑头呢！更何况，重⼤的紧急的许多决定，也容不得雀⾆群鸣，众议纷扰。要记住，领袖也会从众，也会⽿根软，也会优柔寡断⽽错失机会，⼀次尚可，两次可谅，再⽽三之，则领袖徒名⽆威，从众者们便也作⻦兽散了……
从这种意义上讲，领袖的独裁⻛格也是⼤众的集体不承担造成的。谁能担当，谁敢于负责任，谁就具有了出任领袖的基础条件。这⼀点，在西⽅公司中⾮常明显。西⽅的政治体制崇尚⺠主决策，但西⽅公司却是标准的“CEO⽂化”，CEO在企业的战略规划、⼈事任命、经营决策等⽅⾯拥有⾄⾼⽆上的权⼒。所以，“⼀⼈兴邦，⼀⼈丧邦”的现象在西⽅公司中屡⻅不鲜。
爱德华· 休斯以其孤注⼀掷的决策⻛格获得了成功，也丧失了很多机会；乔布斯偏执⽽独裁，缔造了苹果帝国的神话，但早期的乔布斯，恰恰由于过分的专制和乖谬，⽽⼏乎是被赶出了苹果公司……
在媒体记者们眼⾥，神秘的任正⾮也是个“独裁者”。霸道，专横，甚⾄有些粗鲁。他可以当着外⼈的⾯，⽤很难听的语⾔训斥公司的其他领导，搞得对⽅经常下不来台；情绪失控，是他多年来的常态，甚⾄在与政府官员会谈时，也会突然呛声发⽕；在有些时候，他更是失去理智，⽤脚踢⾝边的员⼯……在与⼈交往时，他⼏乎从来缺乏耐⼼，滔滔不绝地唱“独⻆戏”，并不断打断别⼈的发⾔……
的确，任正⾮是位极富牵引⼒的领袖，在华为的10 多万员⼯中拥有⾜够的威望和强⼤的“⽓场”，在公司的决策层代表着⾄⾼的权威。正因此，也很容易形成“⼀⾔堂”和个⼈独裁，这种现象在华为发展的前10多年相当明显。尽管在经营决策甚⾄⽤⼈⽅⾯，任正⾮放⼿乃⾄放任，但在个别⼲部的使⽤⽅⾯却过于坚持⼰⻅，以⾄于出现⼀些重⼤挫折，港湾⽹络的坐⼤以及曾经对华为所构成的威胁就是例⼦。
“把权⼒关进笼⼦⾥”
⽅圆世界，有⽅亦有圆。⽆⽅正何⾔圆通，⽆妥协亦⽆坚守。任何⼈与任何组织概莫能外。所以，⼀流的领导者既善于发起进攻，⼜巧于退守和妥协。退守、防御、让步，均有妥协的意味，但并⾮妥协的本质含义。妥协，是⼀种最有效的沟通艺术，也代表着⺠主制度的精义所在。何谓“⺠主”？⼀圈⼈喧嚣叫嚷之后，⼤嗓⻔与⼩嗓⻔达成的某种⾳频的共振⽽已。所以，前提是进攻，是咆哮，是各抒⼰⻅，各打各的牌，尽智尽情地宣泄各⾃的主张与思想；然后，⼜是⽐较，⽐噪⾳的分⻉、⾳⾊，⽐噪⾳的合调性与可控性，⽐发起不同声⾳的话语权的⼤⼩，等等。充分的宣泄与充分的⽐较之后，“妥协”便成为⺠主⾳乐合成的核⼼元素。各执⼰调的乐⼿⽆疑是组织涣散的祸⾸，⽽以退让换得双赢的乐师则值得尊敬。这⾥⾯的关键⼈物是指挥者，即组织的领袖。九⿍不可轻举，⼀⾔不得妄⾔，领导者断不能动辄⼀⾔九⿍，也绝不可闭塞视听，做孤家独奏者；同时，更要紧的是，为⼤⽬标计，为组织的团结计，为集思⼴益计，领导者在坚守根本原则的前提下，⼜要做最先妥协的旗⼿。进攻需要旌旗招引，妥协亦需登⾼⼀举；唯此，组织内的每个⼈才会上⾏下效，以坦诚之意畅所欲⾔，以理性精神互相妥协。因此，常⻅的结果是，并⾮最好的决策是正确的，合适的决定才可能是最好的选择。这既是妥协的功效，也是代价，但这种代价⼜是必要的付出……
美国前总统乔治· 沃克· 布什有⼀句名⾔：⼈类最为珍贵的发明就是把权⼒关进笼⼦⾥（⻅布什⾃传《尖峰时刻》）。的确，世界第⼀霸主国的领袖，表⾯上拥有⾄⾼⽆上的权⼒，但美国的政治制度决定了，任何领导⼈都只能握有适当的权柄。⽩宫8 年，⼩布什的⼀系列内政外交的决策，都常常掣肘于参众两院、⺠主共和两党的⽆休⽌辩论之中，以及内阁成员的意⻅分歧之中。⼩布什以其⽜仔个性总想挣脱“笼⼦”的束缚，却屡屡被捆住⼿脚，只能在多⽅博弈、妥协的框架内作出决策，并付诸⾏动。
理论上，“政治是众⼈之事”，商业是CEO的⽂化。但同时，公司的治理结构中却包含董事会、监事会这样的最⾼领导机构和监管机构。独裁和从不妥协的乔布斯是个神话，但有论者残酷地称：乔布斯死逢其时。假使乔布斯再活10 年，再做10 年的苹果公司CEO，并持续坚持他的专制的领袖英雄主义⻛格和封闭的产品开发路线，也许（只能是也许）苹果公司会经历“成也乔布斯，败也乔布斯”的⼜⼀次⼤坠落，这样的故事在商业史上屡⻅不鲜。
⼀贯强势的任正⾮承认，华为过去的管理实⾏⾼度的中央集权，是有⾮常⼤的⻛险的，这个⻛险就是“⼈在阵地在，⼈亡阵地亡”。任正⾮说，我们不可能“再把任何⻛险寄托在任何⼀个⼈的⽣命上。幸亏前⼏年我没有跳楼，我要是真跳下去怎么办”？因此，在新时期，华为要“通过⽂化、制度和流程来建⽴越来越科学化的管理，同时越来越放权，越来越要加⼤监控的⼒度，这是两个轮⼦，都得并⾏地运⾏……”
但这⼀切的实施，⾸先在于领导者的⾃觉。领袖要打掉江湖⽼⼤的做派和唯我独尊的“帝王思想”，企业的权⼒制衡⽂化才能真正形成。任正⾮说：“个⼈意志要有个筛洗的管道，那就是集体决策。领导者要学会在开放状态下决策，在约束状态下决策。⾯⼦是次要的，不要怕丢⾯⼦。”所以，在华为的EMT会议上，当任正⾮的意⻅、观点被否决时，他会激烈地坚持，但共识则会达成。“不是我的要求都会被满⾜，我常常被⼤家否定。”任正⾮说。
“港湾事件”之后，华为⾼层经过集体反思，确定了⼀条原则：⼲部任命实⾏⼀票否决制。这也就是说，任何⼈包括任正⾮，在⽤⼈问题上都不能个⼈说了算，都必须向决策集体的全体成员“妥协”。
2011 年1 ⽉15 ⽇，华为新⼀届董事会、监事会成⽴，任正⾮在讲话中阐述了“虚位领袖”的新概念：
“……为了未来⼲部的成⻓，我和董事⻓都会作为虚位领袖在董事会⾥存在，虚位的责任是什么，就是否决，就是我们不同意就会否决，否决以后，董事会再去拿出⽅案来，当你们的⽅案我们认为还不⾏，我们再推翻你们的⽅案，再在更⼤的范围内去讨论，这可能就没有我们在⼩公司时决策那么快，但可能避免犯⼤错误。这样就能充分发挥⼤家的主观能动性，积极地去管理，我们的否决权就是在帮助⼤家……今后董事⻓的职责主要是弹劾⼲部，选拔⼲部还是按照流程和制度来。我在制度建设和⽂化建设上，起到辅导职责，辅助性的责任。虚位要耐得住寂寞，不然就会把你们折腾得死去活来。任何⼀个决定都有酝酿期、成熟期、决定作出期、执⾏期。频频地作指⽰，就是不断地破坏流程。寂寞是⼀种痛苦，为了华为的成功，也得忍受……”
作为领袖的任正⾮，在⾃觉地思考如何把个⼈的权⼒“关进笼⼦⾥”，华为的管理⽂化也⼀步步地趋向⺠主化和科学化。任正⾮说：我们处在⼀个⼤好时代……所有的⼤公司、竞争对⼿，他们都不可能实⾏华为的机制；所有的⼩公司也没有我们这样的⼤品牌，在出现机会的时候我们有能⼒把机会全部拿到⼿⾥……
思科的钱伯斯关⼼任正⾮何时退位，媒体和⼀些关注华为的⼈⼠也常常把华为的兴亡系于任正⾮⼀⼈，这显然是种误判。华为，并⾮⼀个⼈的奋⽃故事，⽽是⼀群⼈，10 多万⼈的群体合作、群体奋⽃……
注：本章关于思科与港湾⽹络的部分素材取⾃于《中国企业家》杂志的相关⽂章。