丛书管理思想丛书
第⼀章
常识·真理：以客⼾为中⼼
第⼀节 客⼾：华为存在的唯⼀理由
“领路者”阿尔卡特的迷茫
21 世纪初，法国，波尔多，六⽉天。阿尔卡特董事⻓瑟奇· 谢瑞克（Serge Tchuruk）在⾃家的葡萄酒庄园接待来访的中国客⼈—华为总裁任正⾮。阳光暖融融的，⼀望⽆际的低矮的绿茵丛中，闪烁着宝⽯般晶莹饱满的紫葡萄。空⽓中弥漫着波尔多标签式的“⻛⼟”：幽静，⾃豪，浪漫，⾃尊。
品过两种不同⼝感的红酒后，瑟奇· 谢瑞克先⽣⼀改先前轻松的话题，说道：“我⼀⽣投资了两个企业，⼀个是阿尔斯通，⼀个是阿尔卡特。阿尔斯通是做核电的，经营核电企业要稳定得多，⽆⾮是煤、电、铀，技术变化不⼤，竞争也不激烈；但通信⾏业太残酷了，你根本⽆法预测明天会发⽣什么，下个⽉会发⽣什么……”
任正⾮深表赞同。寂静与浪漫的空⽓中增添了⼀丝凝重与沉闷。
瑟奇· 谢瑞克先⽣是业界⼴受尊重的实业家和投资家，阿尔卡特更是全球电信制造业的标杆公司。尤其在美国2001 年互联⽹泡沫破裂之后，阿尔卡特与爱⽴信、诺基亚、西⻔⼦这⼏家欧洲电信企业，并肩成为貌似“坚不可摧”的业界巨擘。欧洲普遍的开放精神不仅快速地培育出⼏⼤世界级的电信制造商，⽽且也造就了⼀批全球化的电信营运商，英国电信、法国电信、德国电信、西班⽛电信、沃达丰……它们不仅在欧洲各国，⽽且在全世界各⼤洲都有⽹络覆盖，⽽美国、⽇本以及中国的电信企业，与欧洲同⾏相⽐，显然是有距离的。
21 世纪初的华为，正处于艰难的爬坡阶段。“领路者”阿尔卡特的困惑与迷茫使任正⾮格外震惊，回国后，他向公司⾼层多次复述瑟奇·谢瑞克先⽣的观点，并提问：华为的明天在哪⾥？出路在哪⾥？
华为内部由此展开了⼀场⼤讨论，讨论的共识是：华为要更加⾼举“以客⼾为中⼼”的旗帜。华为发展到今天，靠的是这⼀根本，华为的明天，也只能存在于客⼾之中，客⼾是华为存在的唯⼀理由，也是⼀切企业存在的唯⼀理由。
在之后形成的华为四⼤战略内容中，第⼀条就是：“为客⼾服务是华为存在的唯⼀理由；客⼾需求是华为发展的原动⼒。”
眼睛盯着客⼾，屁股对着⽼板
深圳⻜往北京的航班。头等舱的最后⼀排，⼀位60 多岁的乘客，捧着⼀本书在看着。三个⼩时后，⻜机在⾸都机场降落。这位叫作任正⾮的乘客，起⾝，从⾏李架上取下⾏李，然后快步地融⼊川流不息的客流中，没有前呼后拥，没有迎来送往。经常的情形是，他到国内某地出差或度假，也不通知所在地的公司负责⼈，下⻜机后，乘出租⻋直奔酒店或开会地点。乘出租⻋是他的习惯，偶尔让⼈看⻅，反成了新闻。
华为的⾼管们⼤抵都如此。
华为⼀位副董事⻓说：“华为这样的做法，并不代表着领导层的道德觉悟有多⾼，这不是我们的出发点。重要的是，它体现着华为的价值观：客⼾重要？还是领导重要？这才是⼤是⼤⾮，关系到公司的胜败存亡。”任正⾮更是多次发出警告：“我们上下弥漫着⼀种⻛⽓，崇尚领导⽐崇尚客⼾更厉害，管理团队的权⼒太⼤了，从上到下，关注领导已超过关注客⼾；向上级汇报的㬵⽚如此多姿多彩，领导⼀出差，安排如此精细、如此费⼼，他们还有多少⼼思⽤在客⼾⾝上？”
任正⾮⼲脆更直截了当地下指令：“你们要脑袋对着客⼾，屁股对着领导。不要为了迎接领导，像疯⼦⼀样，从上到下地忙着做㬵⽚……不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去我们的战⽃⼒要削弱的。”
在2010 年的⼀次会议上，任正⾮进⼀步指出：在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客⼾，屁股对着⽼板的员⼯；坚决淘汰那些眼睛盯着⽼板，屁股对着客⼾的⼲部。前者是公司价值的创造者，后者是谋取个⼈私利的奴才。各级⼲部要有境界，下属屁股对着你，⾃⼰可能不舒服，但必须善待他们。
华为是中国⺠营企业的经典样板：贸易起家，深谙“⻓期做⼄⽅”的制胜之道。⼄⽅者，“服务⾄上”是其灵魂。从⼄⽅起步的贸易型企业，在⾎液中就积淀着⼀种基因：甲⽅⾄上，客⼾⾄上。所以，当其转型做产品的初期，即使是差的产品，但与优质的服务相结合时，也能够赢得客⼾（甲⽅）的理解与⽀持；⽽当⼀流的产品与⼀流的服务相结合时，就更能得到客⼾的尊重与认同。华为的25 年，正是秉持着“永远的⼄⽅”这⼀信条⾛过来的。
“我是谁？”“我从哪⾥来？”“我到哪⾥去？”永远是企业最基本的哲学问题，⼏乎所有的成功企业在发展的每个阶段，对此都有正确的理解和坚持，但也有不少企业在创业时期“以客⼾为中⼼”，但在完成原始资本积累之后，“谁是上帝”的命题开始变得模糊：股东？员⼯？客⼾？管理者？还是其他？不同的企业以完全迥异的⽅式展⽰了⾃⾝的追求，也从⽽确定了⾃⾝的命运。
然⽽，魔术是不存在的，真理是不容颠倒的。华为成⻓壮⼤的“炼⾦术”就是华为的核⼼价值观：以客⼾为中⼼，以奋⽃者为本，⻓期坚持艰苦奋⽃。
三句话，看似简单平实，没有任何深奥之处，但它却是⾃华为成⽴之⽇起，任正⾮和他的同事们⼀直在苦苦思考和追寻的正确答案，并且，已经融进了华为⽂化的⻣髓之中，成为每⼀位华为⼈的信条。
2010 年12 ⽉，任正⾮曾给到华为取经的欧洲某⼤型电信企业的⾼管们上课，授课的题⽬就是“以客⼾为中⼼，以奋⽃者为本，⻓期坚持艰苦奋⽃”。他说：“这就是华为超越竞争对⼿的全部秘密，这就是华为由胜利⾛向更⼤胜利的‘三个根本保障’。”“我们提出的‘三个根本保障’并⾮先知先觉，⽽是对公司以往发展实践的总结。这三个⽅⾯，也是个铁三⻆，有内在联系，⽽且相互⽀撑。以客⼾为中⼼是⻓期坚持艰苦奋⽃的⽅向；艰苦奋⽃是实现以客⼾为中⼼的⼿段和途径；以奋⽃者为本是驱动⻓期坚持艰苦奋⽃的活⼒源泉，是保持以客⼾为中⼼的内在动⼒。”
被扭曲的常识
“以客⼾为中⼼”并⾮华为的独特创造，⽽是⼀种普世的商业价值观。“客⼾就是上帝” 的⼝号是西⽅⼈发明的，⼀部西⽅的商业发展史从头⾄尾贯穿着“客⼾第⼀” 的伟⼤理念。道理很简单：企业的⽬的是赚钱，不能赚钱的企业是没有价值的。然⽽，赚谁的钱？当然是客⼾的钱。谁能让客⼾⾃愿⾃觉地掏腰包，让更多的客⼾掏腰包，让客⼾⻓期地掏腰包，谁就有可能变得伟⼤。百年西⽅管理学的核⼼思想，绕来绕去还是离不开⼀个根本：如何围绕消费者的需求，为公司定位，为管理者定位，为公司的产品定位。
这是⼀个再简单不过的事实了。对于企业来说，政府向它要税收，员⼯向它要薪酬，供应商向它要货款，只有⼀个傻傻的客⼾为企业送钱。但客⼾也不是施舍者，他有选择权，他只向那些真诚地提供优质、低价产品和服务的企业付出。所以，以客⼾为中⼼永远没错。
因此，管理⼤师德鲁克把企业定义为：创造顾客。
然⽽，随着证券市场的快速发展，“资本为王”的时代在过去30 余年⼤⾏其道，传统的“以客⼾为中⼼”的企业价值观遭到严重扭曲。以美国市场为最典型，“股东利益最⼤化” 成为通⾏的价值准则。企业家天天围着股票市场的指挥棒转，按照证券分析家们的观点来决定企业做什么，不做什么，结果，使得企业其兴也勃焉— 迅速扩张，市值膨胀，三五年⼗多年造就⼀个⾏业巨⽆霸；其败也忽焉—⼏天之间，甚⾄⼏个⼩时之间市值⼤幅缩⽔，皇冠落地，辉煌不再。中国市场同样如此，⼀批批的实业家成了资本新贵，企业却如⽓球⼀般膨胀并爆裂。资本市场培育了⼤批为“资本” ⽽疯狂的机会型商⼈，⽽公司呢，要不是短命的兴盛，要不是永远在股东的短期追求中疲于喘息。
常识在被扭曲，在变形。“以客⼾为中⼼”曾经是普遍适⽤的商业常识，如今却成为少数领先企业的孤独的追求。
真理都是⾚裸裸的
华为的惊⼈之处在于：它从来没有丧失过常识。
华为的管理层认为，华为是⽣存在客⼾价值链上的，华为的价值只是客⼾价值链上的⼀环。谁来养活我们？只有客⼾。不为客⼾服务，我们就会饿死。不为客⼾服务，我们拿什么给员⼯发⼯资？因此，只有以客⼾的价值观为准则，华为才可以持续存活。
2001 年7 ⽉，公司内刊《华为⼈》报上，有⼀篇⽂章题⽬为“为客⼾服务是华为存在的理由”，任正⾮在审稿时，将其改成“为客⼾服务是华为存在的唯⼀理由”，他认为：华为命中注定是为客⼾⽽存在的，除了客⼾，华为就没有存在的任何理由，所以是唯⼀理由。
钱钟书说：真理都是⾚裸裸的。任正⾮则说：不要把华为⽂化复杂化，不要把华为⽂化细节化。“以客⼾为中⼼”本来就是商业活动的本质，你让客⼾满意了，公司才能⽣存，这样⼀个朴素的常识为什么坚持起来这么难呢？谁坚持下来了，谁就有可能成功。
华为⼀位⾼管举例：中国⼈⺠⼤学商学院的⼀批EMBA（ ⾼级管理⼈员⼯商管理硕⼠） 学员去英国兰开斯特⼤学交流访问，在考察了英国⼯业⾰命的辉煌历史后，再看今天的英国，感受到很⼤震撼。学员们向英国教授提到华为，对⽅教授评价道：华为不过是⾛在世界上⼀些曾经辉煌过的公司⾛过的路上。这些公司在达到顶峰之前也是客⼾导向的，也是不停奋⽃的，但达到顶峰后它们开始变得故步⾃封，听不进客⼾的意⻅了，于是就衰落了。2012 年7 ⽉，在⼀份发⾔提纲中，任正⾮写道：“西⽅公司的兴衰，彰⽰了华为公司‘以客⼾为中⼼，以奋⽃者为本，⻓期坚持艰苦奋⽃’的正确。”
真理就这么简单和直⽩。华为反对短期的经济魔术。当爱⽴信、思科、摩托罗拉这些竞争对⼿们都在以“财年、财季”的时点规划公司时，华为是在“以10 年为单位规划未来”。华为副董事⻓徐直军说，这正是华为能够追赶并超越对⼿的奥秘。如果思科不上市，爱⽴信不上市，⼀⻔⼼思盯着客⼾，华为怎会是它们的对⼿？
当然，上市的公司也不⻅得会忘掉未来，忘掉客⼾。苹果公司就是成功的例证。当乔布斯这位“商业巨星”陨落之际，全球媒体对乔布斯⾄⾼的评价是他的“创新精神”。然⽽，实际上，更贴切点说，乔布斯是⼀位伟⼤的市场倾听者和杰出的资源整合者。苹果公司的产品等于“简约+美感”，⽽客⼾，消费者们最向往的⽣活不也是越简单越好，简单再加上艺术不是更好吗？
苹果公司的成功不是技术，不是产品，是乔布斯那永远贴近⼈性、贴近客⼾的敏感⽽偏执的灵魂。离开了乔布斯的苹果公司，还有谁，能如此愿意并持久地聚焦客⼾的需求，并且具有穿透客⼾⼼灵的⼒量和禀赋？未来的苹果公司其实⾯临着巨⼤的挑战。
第⼆节 伟⼤公司的衰落
⼤崩溃的时代
20 世纪90 年代以来的⼈类商业历史，残酷得⼏近⾎腥。如果说，⼯业⾰命初期的原始积累过程，有太多的暴⼒性掠夺，乃⾄于伴随着战争与动荡，和⾚裸裸的野蛮的征伐，那么，进⼊全球化和信息化时期，商战的⾎腥味不但没有丝毫减少，⽽且变得更为激烈，更具规模，更加具有灾难性，可谓“惨烈”。⽤“⼤崩溃”⼀词来形容过去20多年的史诗般的全球商业战争，似乎⼀点⼉也不过分。
以电信制造业界为例，沧海桑⽥，过⼭⻋式的颠覆与被颠覆的历程，让亲历者与旁观者⽆不感到惊⼼动魄。
曾经连续两年被《MIT技术评论》评为全球电信领域技术最强的企业朗讯科技，1999 年1 ⽉，市值⾼达1 340 亿美元，股价⼀度飙升到创纪录的每股84 美元，但在2002 年9 ⽉⼀度跌到每股⼏⼗美分，沦为垃圾股，员⼯⼈数由⿍盛时期拥有15.3 万名员⼯，减⾄3.5 万⼈，从⽆限辉煌到濒临破产，最终在2007 年与法国的阿尔卡特公司合并。合并后的阿尔卡特– 朗讯的命运并没有好到哪⾥去，合并后连亏5年， 累计达124 亿美元。彩虹乍现之后⼀切照旧，甚⾄更加黯然失⾊。持续亏损、收⼊萎缩、裁员、⽂化冲突，乃⾄于财务丑闻等，使这家“巨型航⺟”变得格外臃肿⽽步履维艰。由盛到衰，快捷得如闪电⼀般。
摩托罗拉公司曾经是电信界公认的印钞机。这家创⽴于1928 年的⽼牌公司，其标志性⽂化是“持续创新”，全球第⼀款原型产品的蜂窝电话系统是摩托罗拉研制的，第⼀款的商业版⼿机也出⾃摩托罗拉公司，摩托罗拉是当之⽆愧的⼿机鼻祖。然⽽，市场演变如戏剧般残酷。2001 年是摩托罗拉公司的巅峰时期，那时拥有员⼯⼈数接近15万⼈，到2003 年年底已经裁到只剩8.8 万⼈。那时的华为，只有3 万多名员⼯，⽽今天的华为则有15 万名员⼯。此消彼⻓，2011 年10 ⽉15 ⽇，⾕歌公司以125 亿美元的价格，收购了摩托罗拉移动公司。⽽⼏乎与此同时，华为公司内部决定，2012 年招收28000 名员⼯。
摩托罗拉是否⾛到了历史的终结点？这个在⽆线通信时代的早期，曾经让⽆数⼈痴迷的厚重品牌也许从此要消失了？
世界没有⼀处安全的地⽅。同是在2006 年，芬兰的诺基亚与德国的西⻔⼦联合宣布将两家公司的电信设备业务合并；2007 年4 ⽉，“诺西”
正式投⼊运营。⼏年过去了，这两个“⽼巨⼈”捆绑出的“恐⻰级”通信企业，也⾯临着“1+1”⼩于“2”的命运，后来居上的中国企业—华为，已经超越诺基亚—西⻔⼦通信公司，并构成对欧洲另⼀家⽼牌企业爱⽴信的全⾯挑战……
各领⻛骚数⼗年？⼗数年？三五年？春花烂漫，瞬间迎来遍地⻩叶。
⼀个变化快于变⾰的时代真正降临了。
衰落不在基因，源于变异
许多分析家将朗讯科技由盛转衰的原因归结于2001 年的电信泡沫的破灭。也有学者将摩托罗拉的“⼣阳西下”定义为“因傲慢⾃⼤导致决策失误”，故⽽⼀⽽再、再⽽三地陷⼊危局，以致再⽆翻盘的机会。
这些分析固然有⼀定的道理，但并未触及到根本，这即是：企业的核⼼价值到底是围绕着客⼾，还是别的什么⽽转的问题。
摩托罗拉公司的创始⼈保罗· ⾼尔⽂（Paul Galvin）从来不把利润放在公司最重要的位置上，他认为创⽴公司的⽬的是出于⽐赚钱更崇⾼的⽬标；50 多年后的1983 年，他的⼉⼦鲍勃· ⾼尔⽂（BobGalvin）⾯对⽇本公司半导体芯⽚的挑战时，强调重要的不是效率，⽽是对未来的把握，于是，便有了全⾯⾯向客⼾需求的⾰命性产品—商⽤⼿机；鲍勃· ⾼尔⽂认为企业成功的真谛在于：能有⼈⼀起⼯作向着统⼀的⽬标迈进；积极主动去服务于客⼾。这恰是摩托罗拉公司从优秀⾛向卓越的本质所在。当摩托罗拉公司偏离或者背离这⼀基本法则的时候，从伟⼤滑向平庸就⼏乎是命中注定了的。
1991 年，摩托罗拉决定对全球通信系统—铱星计划实施投资，不到10 年时间，2000 年3 ⽉，铱星公司正式破产，摩托罗拉损失近50亿美元。铱星，曾经被捧为“创新型、⾰命性”的通信⼯具，但由于⽤⼾稀少，话费昂贵⽽⽆法持续推进。这是摩托罗拉⾛向衰落的分⽔岭事件。摩托罗拉不仅“对客⼾需求反应迟钝”，⽽且⾛向了⾃我封闭的“象⽛塔”。⽆视客⼾，拒绝常识，技术⾄上，是当今不少⼤⼩公司失败或衰亡的基本因⼦。
成⽴于1996 年的朗讯科技更具有标本意义，出⾝于AT&T，⾝世显赫，从⽽备受投资者追捧。也正基于此，在资本意志的驱使下，功利主义⾊彩浓厚的朗讯科技采取了四⾯出击的战略，6 年时间，历经了36 次并购，企图以此尽快取得⾼速收⼊增⻓，以满⾜资本市场永⽆⽌境的贪婪期待，结果带来了“浮肿虚胖症”，以及管理⽂化的杂牌⻛格，这从根本上注定了朗讯科技溃败的结局。
朗讯科技执守于功利主义与理想主义的两极之间。⼀⽅⾯，要迎合并屈从于股市的晴⾬表，拼命放⼤市场增⻓的步伐；另⼀⽅⾯，它还拥有美国国宝级的研究机构—⻉尔实验室。早在20 世纪初期，⻉尔实验室就引领着全球的研发⼯作，⾃成⽴以来，共产⽣了12 位诺⻉尔奖获得者。1997 年，任正⾮在访问⻉尔实验室时，曾经饱含热泪地说道：“10 多年前我听说⻉尔实验室⼀天发明⼀项专利，现在每天平均三项，实在太了不起了！我对⻉尔实验室的感情胜过爱情……”
但是，作为朗讯科技核⼼资产的⼀部分的⻉尔实验室，却遭遇到了资本⽂化与科研⽂化的严重冲突。以注重基础科研为传统的⻉尔实验室，势必和已经越来越实⽤化、市场化，越来越偏离“⾯向未来”的理想主义宗旨。
然⽽，不管是资本意志，还是“未来召唤”的⼈类使命感，都似乎离真正的商业使命—“以客⼾为中⼼”远了点，所以，朗讯科技从伟⼤到“昙花⼀现”，似乎更符合商业的基本逻辑。
机会主义：盛有毒酒的⾦杯
冒险是企业家的特质之⼀。但冒险不等于赌博，赌博是⼀种智⼒游戏，靠的是聪明、直觉，还有运⽓。任正⾮说，⼈天⽣都有赌性，但我必须遏制⾃⼰，必须控制住⾃⼰的欲望，学会管理⾃⼰的欲望。到拉斯⻙加斯的赌场去玩，任正⾮宁可到处看看，也绝不会去尝试⼀把。他笑⾔：“我怕陷进去……”
然⽽有个叫吴鹰的⼈却相反。不能不承认，吴鹰正如他的名字所包含的意义那样，⽬光敏锐犀利。正是这个⼈，在最佳的时间点，买断了⽇本已被淘汰的⼩灵通技术，并充分拿捏准了政府主导竞争的机会窗⼝，在中国通信市场，赢得了⼏乎完全不可能的⼀场成功的博弈—UT斯达康公司意外崛起。⼩灵通本质上是⼀种落后的通信技术，国际通信巨头包括华为集体不看好它的前景，但市场却有巨⼤的需求。在中国电信没有移动运营牌照的背景下，⼩灵通作为固定电话的⼀种延伸，可以同时提供固定和移动通信两种服务。UT斯达康以“天⽣敢于冒险和投机”的⻛格抢得先机，2003 年曾⼀度在终端市场占据70%以上的份额，2005 年⼩灵通市场开始低迷时，它仍占据着⼩灵通60%的系统市场、50%以上的终端市场。
⼀场豪赌，将UT斯达康推上了资本的盛宴。2004 年，UT斯达康在纳斯达克成功上市，2004 年4 ⽉，⼊选《财富》全球1 000 强企业，连续17 个⽉，UT斯达康的业绩都超过华尔街预期，⼀时⻛光⽆限，销售额增⻓超百倍，名列2003 年10 ⽉出版的《商业2.0》评选出的年度全球百名⾼速成⻓企业的⾸位。以蓄有⼤胡⼦的招牌形象⽰⼈的吴鹰，也⼀跃成为电信界达⼈。
但是，表⾯上的好形势把UT斯达康惯坏了，市场机会主义的背⾯就是机会不可能⼆度降临到同⼀家公司、同⼀个⼈⾝上，⼀切还得靠企业⾃⾝的强⼤。2007 年6 ⽉1 ⽇，⼉童节这⼀天，吴鹰从UT斯达康离职，这标志着这家始终“缺钙”的“年龄”与“⾝⾼”绝对不相称的公司将要快速地沉陷……
“市场⾄上”不等于“客⼾⾄上”。企业不应只跟着潮流⾛，更不应⼀味地迎合市场的短暂机会。伟⼤如苹果、IBM这样的企业，它们坚持坚守的“以客⼾为中⼼”的理念，不但满⾜客⼾眼前的需求，更是基于对客⼾潜在需求的深刻理解，从⽽为客⼾提供最好的产品和最好的服务。⽽市场运⽓，固然是亮灿灿的⾦杯，但有时装的是毒酒，它会使饮者变得短视、慵懒、投机、⾃⼤、神经⿇痹，乃⾄于肌⾁涣散……
追求卓越与⻓远的公司向来是不能靠运⽓⽣存的。
恒星陨落，流星拥挤
⼈类已经进⼊⼀个“恒星”加速灭绝，“流星”分外拥挤的时代。层出不穷的新技术⾰命、蜘蛛⽹似的全球化以及互联⽹，正在从根本上颠覆传统，颠覆历史，乃⾄于带来全球性的组织危机：⼏千年来不同⺠族与⽂化所积淀的⼀整套的组织理论与组织实践，都似乎⾯对着崩溃性的“断崖效应”，商业组织更是⾸当其冲。
速成⽽后速朽，这是⼈们在过去20 年所⻅到的普遍情形，从王安电脑公司到雅虎，到Facebook……突兀间⼤红⼤紫，瞬时间步⼊衰落；⽽⼀些百年⽼店，⾯对急剧变动的“历史的坠落”，也纷纷由恒星化作流星，AT&T就是最典型的例证。
AT&T是全球电信界真正的华丽家族。由“ 电话之⽗” 亚历⼭⼤· ⻉尔创⽴于1877 年，拥有过⻉尔实验室、加拿⼤北⽅电讯、朗讯科技等世界著名企业，诞⽣过信息论的发明者⾹农以及若⼲位诺⻉尔奖、图灵奖、⾹农奖的获得者，上世纪的两次反垄断不但未能终结它的繁华，相反使其更具竞争⼒。然⽽，正是在本世纪初的新技术⻛暴与资本⻛暴中，AT&T家族⽆⼀幸免地全部⾛向沉没，如今的AT&T不过是⼀具华美的躯壳罢了。
似乎是，没有多少电信企业能摆脱这⼀宿命：创新就是在消灭⾃⼰，不创新就会被他⼈消灭。
另⼀类宿命是：⾃动或被动地掉⼊资本的“屠宰场”。以华尔街为代表的⾦融资本是当今世界实体经济的屠夫，它们快速孵化了⼀批科技新宠，⼜快速宰杀了它，⽐如Facebook；⽽⽼牌帝国公司AT&T的被肢解（⼀分为三），被利⽤和被抛弃，⼜是资本⼒量最冷酷与最凶猛本性的经典写照：资本与经理⼈的胜利⼤逃亡，或者是资本的独家胜利，留给企业⾃⾝的则是⼀派狼藉，乃⾄于完全消亡。
全球化时代的资本崇拜与技术崇拜毁掉了很多伟⼤企业，也葬送掉⽆数卓越的企业家，王安电脑公司、摩托罗拉、朗讯科技、加拿⼤北⽅电讯、AT&T、雅虎以及Facebook……在这个“死亡榜单”或者“病危榜单”上，可以拉出⼀⻓串的名字。
2012 年全球市值最⾼的苹果公司能逃脱资本势⼒的绞杀吗？答案是否定的。当苹果每股达到700 美元的⾼点时，苹果公司脖颈上的绞索将⼀步步地勒紧。有位证券分析师这样写道：“这是⼀家玩具公司。⻓期⽽⾔，⼀家玩具公司不可能是美国最有价值的公司”，“眼下的狂热对股价来说很不错，但却是脆弱的”，“⼀旦发⽣⼀次重⼤失败，这个梦就到头了”……这些评论预⽰着苹果的衰落，“不是今天，就是明天”，总之时间不会太久。
苹果以及众多的上市公司，不过是⾦融资本“⾦⼿指”上缠绕的“牵线⽊偶”⽽已，曾经的思科，市值⾼达3 000 多亿美元，如今跌去了将近4/5；曾经的微软，市值⾼达5 000 多亿美元，如今正在遭遇资本市场的⽆情冷落……
华为在过往的25 年，有过若⼲次与资本联姻的机会，但任正⾮选择了回避。⼏年前，摩根⼠丹利⾸席经济学家斯蒂芬·罗奇率领⼀个机构投资团队访问华为总部，任正⾮没出⾯会⻅，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是⼀个3万亿美元的团队。”
任正⾮对此事的回应是：“他罗奇⼜不是客⼾，我为什么要⻅他？如果是客⼾的话，最⼩的我都会⻅。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖设备的，就要找到买设备的⼈……”
可以肯定地说，华为能够存活20 多年，没有堕⼊“流星”的⾏列，重要因素之⼀就是远离资本⼒量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥⼀个企业和⼀批创业家，但也能够轻⽽易举地摧毁它和他们的“虚幻的成功”。正如佛典中所云：爱欲于⼈，犹如逆⻛执炬，必有烧⼿之患。
换句话说，华为能够发展壮⼤，更是华为领导层所怀有的清醒⽽坚定的价值观：不是技术，亦不是资本，唯有客⼾才是华为⾛向持续成功的根本。华为要培育亲客⼾的⽂化，⽽⾮亲资本的⽂化。
第三节 25 年⾯壁：任正⾮论“以客⼾为中⼼”
1987~1994：活下去是根本
穿⾏于武夷⼭的⼤峡⾕之间，满⽬翠⾊，⻦语花⾹，空⽓⽢甜得令⼈神醉。然⽽，在⼩径旁的千丈峭壁上，却常常看到令⼈⽆⽐震惊的场⾯：数千只数万只的蚂蚁秩序井然地忙碌不息—从崖脚下搬运泥沙到峭壁的某⼀处⽯缝处，筑巢以过冬或躲避即将到来的多⾬季节。忙碌，奔波，来来回回，反反复复，⼀不⼩⼼就摔倒在地下，翻过⾝⼜⼀次投⼊到搬运的队列；⽽让⼈扼叹的是，⼀下⼦坠⼊到溪⽔中的蚂蚁在瞬间就被冲卷得⽆影⽆踪。
这有些类似中国中⼩企业的写照。
中国有4 000 多万家以⺠营为主体的中⼩企业，为国⺠经济贡献了60%的GDP（国内⽣产总值）、80%的就业岗位和50%的税收总额。但有统计表明，中国企业的平均寿命不到2.9 年，每年倒闭100万家以上。2010 年中国中⼩企业平均寿命3.7 岁，欧洲和⽇本为12.5岁，美国为8.2岁。改⾰开放30 余年来，曾作为MBA教学案例的中国优秀企业80%已经倒下了。也就是说，不断地有冒险赴死的⼈⾛向“玻璃⻔”，被撞得头破⾎流；陷⼊“弹簧⻔”，被弹进死亡⾕。注册、注销，扔进去的是创业资⾦，带出来的是⼀⾝创痕和“⼀地鸡⽑”。
活下去真难啊！华为董事⻓孙亚芳如此慨叹。⽽创业的初期阶段尤其艰难。任正⾮认为，华为的成功应该是机遇⼤于其素质与本领。
早期的华为是⼀家贸易公司，“⼗⼏个⼈，七⼋条枪”，既⽆产品，⼜⽆资本，硬是在外企国企的铁壁合围中杀出了⼀条⾎路。当时，在华为最响亮的⼝号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。这时候，活下来就是胜利，虽然这胜利是空虚的：任正⾮并不⽢于只做⼀个为赚钱⽽奔波的商⼈。但现实却是异常残酷的：必须先赚钱，先壮⼤⾃⾝。
华为⼈明⽩，为理想⽽痛苦并不可怕，可怕的是看它终成笑谈。创业伊始，当任正⾮以“世界级企业”的旗帜去召唤部属时，我们宁可相信这是他内⼼最真实的追求，但我们不⻅得清楚，他⾃⼰却绝对清醒，这⼏乎是绝对不可能达成的使命。正因此，华为必须先活下来，活下来才有未来。可以说，⾃华为成⽴之⽇起，任正⾮就变成了⼀个怕死的⼈，华为就成为⼀个怕死的公司，“活下来”成为华为最低也是最⾼的战略⽬标，“实⽤主义”成为本能性的唯⼀选择。
检索1994 年以前的华为全部⽂献和任正⾮的讲话，看到更多的是“狼狈精神” 、“呼唤英雄” 、“不要脸才能进步（” 不要脸，指的是放下架⼦，去挨客⼾的指责，亦指具有⾃我批判精神）等带有浓重的原始积累时期特⾊的词汇，“以客⼾为中⼼”的字眼少之⼜少，系统的论述更不多⻅。
这个阶段，华为还处于“蚂蚁期”，与数万家的中⼩⺠营企业⼀样，在市场的底层苦苦挣扎。这⼀时期的华为是“蚁群”中的“搬运⼯”—⼀家倒买倒卖的贸易公司，⼤致只能定性为：有理想，⽆价值观—理想是缥缈的，价值观⽆从确⽴，因为活下来尚且不易呢！
⾛出混沌：客⼾是华为之魂
⾛出混沌，始于1994 年。历时7 年的“摸着⽯头过河”，尤其是⽩⼿起家基础上的“背⽔博弈”，使得华为开始有了⼀些“肌⾁”。这⼀年的10⽉，华为第⼀台C&C08 万⻔交换机在江苏邳州开局成功，这标志着华为真正终结了“⽆产品”“⽆技术”的贸易时代，有条件进⼊新的发展阶段。
在当年6 ⽉的《胜利祝酒词》中，任正⾮讲道：“在当前产品良莠不⻬的情况下，我们承受了较⼤的价格压⼒，但我们真诚为客⼾服务的⼼⼀定会感动上帝，⼀定会让上帝理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。我们⼀定能⽣存下去……”
“华为是⼀个功利集团，我们⼀切都是围绕商业利益的。因此，我们的⽂化叫企业⽂化，⽽不是其他⽂化或政治。因此，华为⽂化的特征就是服务⽂化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很⼴的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、⽣产到产品⽣命终结的优化升级……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。有⼀天我们不⽤服务了，就是要关⻔、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个⼈⽣命的始终。（” 1997）
相当⻓的⼀个时期，华为在客⼾眼中的形象是：低价格、次产品、优质的服务。国内某运营商的⽼板⾄今还记忆深刻：早年，华为的交换机⼤多在县级邮电部⻔使⽤，产品稳定性差，经常出问题。但华为的跟进服务做得好，24 ⼩时随叫随到，⽽且邮电部⻔的职⼯做主⼈做惯了，动不动就把华为的员⼯包括任正⾮训斥⼀顿，他们不但没有任何的辩驳，⽽且总是诚恳检讨，⻢上改正，与西⽅公司的习惯把责任推给客⼾、反应迟钝相⽐，华为让⼈印象深刻：你怎么能拒绝把客⼾真正当作“上帝”的⼈呢？要知道，20 世纪90 年代前后，“服务”的概念在中国尚属稀缺产品，华为却把它做到了极致。
然⽽，这仍然是贸易时代的单向思维，其中既有更多的⽆奈成分，也有认知上的局限。直到1997 年，华为才正式提出“⾯向客⼾是基础，⾯向未来是⽅向”的观点。任正⾮说：“如果不⾯向客⼾，我们就没有存在的基础；如果不⾯向未来，我们就没有牵引，就会沉淀，落后……”
⾃此以后，⽆论个别措词上有什么变化，但“以客⼾为中⼼”的鲜明思想⼀直贯穿在华为发展的每个阶段和每⼀个环节。
“华为的魂是客⼾，只要客⼾在，华为的魂就永远在，谁来领导都⼀样。如果公司寄托在⼀个⼈的管理上，这个公司是⾮常危险，⾮常脆弱的。华为公司已经实现了正常的⾃我循环和运⾏，这是我们公司更有希望的⼀点。（” 2002）
“我们强调，要坚持客⼾需求导向。这个客⼾需求导向，是指理性的、没有歧变、没有压⼒的导向，代表着市场的真理。有压⼒、有歧变、有政策⾏为导致的需求，就不是真正的需求。我们⼀定要区分真正的需求和机会主义的需求……我们要永远抱着理性的客⼾需求导向不动摇，不排除在不同时间内采⽤不同的策略。（” 2003）
“华为不是天⽣就是⾼⽔平，因此要认识到不好的地⽅，然后进⾏改正。⼀定要在战争中学会战争，⼀定要在游泳中学会游泳。在很多地区，我们和客⼾是⽣死相依的关系，那是因为我们已经和客⼾形成了战略性伙伴关系。机会不是公司给的，⽽是客⼾给的。机会在前⽅，不在后⽅。我们要有战略部署，如果没有战略部署我们就⽆法竞争。（” 2007）
在“以客⼾为中⼼”的理念基础上，华为领导层的认识⼜深化了⼀步，即“理性的、没有歧变、没有压⼒的”，“代表着市场真理”的“客⼾需求导向”。在这⼀认识的⽀配下，华为基本放弃⼩灵通⽅⾯的投⼊，以及其他的⼀些市场机会，这在公司内部也曾引起过激烈的争论，但后来⼤家⼀致认为：华为不会放弃任何的商业机会，但我们是⼀家有理想的公司。
2005 年之后，华为与全球⼏百家客⼾之间的关系已经不是简单的甲⼄⽅关系了，⽽是已经上升到互为依存、互相促进的战略伙伴关系，这对华为来说是⼀个根本性的转变和提升。恰恰在这种新型关系中，企业往往会迷失⾃我，模糊常识，在“以客⼾为中⼼”的追求⽅⾯出现动作变形，或价值观的扭曲。西⽅⼀些企业就是在这个阶段步⼊发展下⾏道的。华为的决策层也正是在⽬睹⼀座座⼭峰倒下去的惊⼼动魄中，认识到常识与真理的颠扑不破。因此，在2006~2010年这⼀时期，华为以极⾼的频率⼤讲特讲“以客⼾为中⼼”，并通过多层次的培训活动进⾏系统强化。
2010 年的⼀次EMT（执⾏管理团队）会议纪要明确提出：“公司⻓远的战略⽅针，是要通过不断地提⾼产品和服务质量，提⾼交付能⼒，来提⾼公司的市场竞争⼒，并解决我司和西⽅对⼿的平衡问题。没有提⾼服务质量，仅仅依靠压低价格，结果实际上也没有拉开与战略竞争对⼿的差距，还过度挤压了西⽅⼚商的⽣存空间。”这是华为在与客⼾形成战略合作伙伴关系之后，对“以客⼾为中⼼”的价值追求的新的理解，也从⽽调整了华为与竞争对⼿的战略竞争⽅式，进⼀步拓宽了华为的市场空间。
2010 年，“以客⼾为中⼼，以奋⽃者为本，⻓期坚持艰苦奋⽃”，被正式确定为华为的核⼼价值观。
拒绝煽情：新晋“狮⼦”的价值观
2002 年，《IT经理世界》杂志发表了⼀篇⽂章：《⼟狼向狮⼦的演进》。
在这篇⽂章中，作者将通信制造企业分为三种类型：狮⼦—西⽅企业，以技术、产品、资本、管理的综合优势为特征，具有庞然⼤物的优越感；豹⼦—中外合资企业；⼟狼—以华为为代表的本⼟企业，缺乏技术，产品差，但在市场上极具进攻性，并且正在以“适者⽣存”的⾮常规战术对狮群和豹群构成强悍的威胁。
这是迄今为⽌关于华为报道和研究的⼀篇较具洞察⼒的⽂章。但华为领导层对“⼟狼”的定义还是不认同的，甚⾄有些反感。
华为拒绝煽情。任正⾮说：“我们公司过去的成功是因为我们没有关注⾃⼰，⽽是⻓期关注客⼾利益的最⼤化，关注运营商利益最⼤化，千⽅百计地做到这⼀点……”哪⾥有什么正⾯的、侧翼的、偷袭的、不择⼿段地盯着对⼿的进攻与厮杀？“华为聚焦的是客⼾，⽽不主要是对⼿。”所以，华为的⽂化是安静的、朴实的、短⾳节的、单⾊调的，没有⼀点多余和含混，以及喧闹和华丽。
当“狮⼦”和“豹⼦”们在资源诅咒的宿命中循环踏步时，华为这匹“⼟狼”也终于演进成了“狮⼦”。靠的是什么？任正⾮指出：“做任何事，都要因时因地⽽改变，不能教条，关键是满⾜客⼾需求。”“我们⼀定要做商⼈。科学家可以什么都不管，⼀辈⼦只研究蜘蛛腿的⼀根⽑。对科学家来说，这是可以的。但是对我们呢？我们只研究蜘蛛腿，谁给我们饭吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客⼾需求……”
这番话讲于2002 年，其时，“狮⼦”朗讯科技快要倒下了，“巨狮”摩托罗拉也病怏怏的……
朗讯科技最核⼼的资源—⻉尔实验室正是以研究“蜘蛛腿”、“蝴蝶翅膀”、“⻢尾巴的功能”等这些基础课题⻅⻓的，它既是朗讯科技的成⻓助推器，也是朗讯科技的包袱；摩托罗拉以巨资投⼊铱星系统研发，结果，尖端技术成为它⾛向衰败的滑铁卢……这两家公司以及众多的“巨狮”们都患上了资本和技术的“富营养病”，所以，到头来都被优势资源所拖累、所诅咒。
华为是在资源极度匮乏的饥饿状态下⻓⼤的，所以，它只能有⼀种单向度的追求：“以客⼾需求为导向，产品好，价格低，服务好。”但当华为也成⻓为“狮⼦”—位居全球第⼆把交椅时，华为拥有了相对充裕的资源—资本、技术、⼈才，以及管理，⽽任正⾮不但没有忘掉常识“以客⼾为中⼼”，⽽且对它的内涵⼜有了进⼀步的拓展。
2009 年，任正⾮在游览四川都江堰时，从李冰⽗⼦治⽔的故事中得到启⽰，写了⼀篇《深淘滩，低作堰》的⽂章，第⼀次明确提出：“将来的竞争就是⼀条产业链与⼀条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为⽣存之本。”
2009 年⾄2010 年，任正⾮⼜在不同的讲话和⽂章中具体指出：深淘滩就是多挖掘⼀些内部潜⼒，确保增强核⼼竞争⼒的投⼊，确保对未来的投⼊，即使在⾦融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期⽬标⽽牺牲⻓期⽬标，多⼀些输出，多为客⼾创造⻓期价值。
“我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给⾃⼰，多把利益让给别⼈。多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敌⼈’。团结越来越多的⼈⼀起做事，实现共赢，⽽不是⼀家独秀。”
“我们还是深淘滩、低作堰，就是我们不想赚很多的钱，但我们也不能⽼是亏钱。低作堰嘛，我们有薄薄的利润，多余的⽔留给客⼾与供应链。这样我就能保存⽣存能⼒，你只要活到最后你⼀定是最厉害，因为你每次合作的时候都要跟强⼿竞争，留着活下来的都是蛟⻰……”
很显然，这⼀系列的观点，代表着华为“以客⼾为中⼼”的核⼼价值观的重⼤延伸：华为赋予了⾃⾝更⼤的⾏业使命感，华为给⾃⼰重新定位—“开放、合作、⾃我批评，做容千万家的天下英雄”。
第四节 百年⽼店，千年庙堂
超物质⼒量：宗教与价值观传承
新浪微博上有⼀篇⼴为流传的短⽂：《世界上最伟⼤的商业模式》，⽂章指出世界上最伟⼤的商业模式的创造者不是乔布斯，⽽是佛祖释迦牟尼。寺庙是成功的连锁⾏业，不卖产品，却拥有最多的忠实客⼾，这背后，就是被⼴为认可的价值观。佛教寺院在全球是最⼤的旅游地产，拥有统⼀视觉标志、管理模式、⽂化模式。不⽤⼴告，不⽤交税，消费者⾃动上⻔。他创造的商业模式才是最伟⼤的。
另⼀篇内容相似的短⽂《寺庙是超苹果式商业地产》指出：1. 主题突出，具有普世价值和权威性；2. 信徒众多，从乞丐⾄富豪和政府官员，且发⾃内⼼；3. 赢利模式独特，没有硬性消费⻔槛，却利润丰厚；4. 资源占有量⼩，远离尘世，信徒趋之若鹜；5. 全国连锁，政府⽀持，⽆须纳税。
虽然有些不恭和亵渎的意味，但却道出了⼀番真谛：为什么宗教具有永恒的传播⼒？⽆论是基督教、伊斯兰教、佛教，都能够历时⼏千年，穿越不同的时代和⺠族，不同阶层和个⼈，⽽经久不衰？
答案在哪⾥？古希腊哲学家柏拉图说：这个世界最真实的存在是什么？是精神。宗教的伟⼤与永恒就在于，它是完全根植于⼈类精神世界之上的超物质⼒量，直指⼈⼼，点化⼈性，牵引和规范⼈的道德与⾏为；更重要的还在于，它以最智慧的⽅式回答和解释了⼈类终极的困惑：我是谁？我从哪⾥来？我到哪⾥去？
由此，宗教引申出了“救赎”、“普度”的概念，使⼈不仅明了个体存在的意义，⼜同时有了精神的依托，也就是说：既指出了河流的⾛向，⼜为你准备了渡河的⾈船。
佛教⾥的因果学说，具有强烈的激励和惩罚的意味：今⽣⾏善，现世得福，来世上天堂；今⽣作恶，现世遭报应，来世下地狱。
宗教的祷告、诵经、烧⾹上供、打坐等仪规，以及宏伟庄严的建筑、舒缓悠扬的⾳乐等，都在很⼤程度上以物质的形态沉淀、展现并传递着⾃⾝的价值观。
宗教会衰落吗？依佛祖释迦牟尼的观点，万物有⽣必有死。宗教亦同理。但是，宗教超越⼈类任何组织的最伟⼤的地⽅，还在于它适应任何时空变化的能⼒，在延续核⼼价值观不变的基础上，总是能通过⾃⾝的变⾰找到新的通达⼈⼼的道路。
相⽐起来，任何的⾏政组织、商业组织、党派，都⼤为逊⾊了。
常识推到极致就是宗教
可以说，历史上那些杰出的商业领袖们⼏乎都有些“教主”的⻛格，他们也都从⻣⼦⾥对宗教组织的完美性表现出⾃觉或本能的膜拜。伟⼤如乔布斯，不仅是⼀介商⼈、⼀个艺术家、⼀个独裁者，更像是⼀位穿着⿊⾊⾼领滑雪衫的“⿊袍牧师”，⼀位偏执地追求极端美感的“教⽗”。是的，在他活着的最后⼏年，以及他死后，他拥有数⼗亿的狂热信徒，他们也称他为“教⽗”、“帮主”。美国《时代周刊》评论乔布斯是“我们年代最出⾊的实业家，是必然会被铭记⾄少⼀个世纪的⼈”，“远⾼于与他同时代的其他任何⼈之上”。
乔布斯伟⼤在哪⾥？《福布斯》杂志的评论最为精到：“乔布斯知道你想要什么，但他最⼤的成就却是：他知道21 世纪的⼈们需要倾听，以⼀种友好的声⾳向我们确认这样⼀个信息—虽然机器不负责，但我们负责。”“早期的乔布斯迷恋于创新、精致，晚期的他更希望⽤⼾有宾⾄如归的感觉。⼲净、明亮、有序的苹果商店，是乔布斯最持久的遗产。苹果商店像是㬵⽔，以⼀种温和、精确并耐⼼的⽅式将技术和消费者连接在⼀起。”这才是乔布斯最本质的精神：以消费者为全部思考的原点和终点。
乔布斯正是把对客⼾的潜在需求关注到了极端，并开发到了极致的天才商⼈。他天⽣⼀颗敏感的⼼灵，故⽽他深悉真理就在常识之中，⽽把常识推到极致就是宗教。很显然，让普通的消费者转变为产品的痴迷者，进⽽成为产品发明者的忠实信徒，这中间的道理就如同上帝创造了⼈，并关爱⼈，⼈才会⾄死不渝地追随上帝。
让⼀切企业家终⽣疑惑的问题是：为什么真正的宗教之树永远⻓⻘，⽽企业之花却总是很快地凋零，“百年⽼店”已是⼀⽣的追求？如⽐尔· 盖茨创⽴的微软公司，曾经如⽇中天，不到50 年，就已显现出“落⽇帝国”的颓衰之象。那么，乔布斯创⽴的苹果公司，在乔布斯去世后，还能持续成⻓多少年？
云南，丽江，⽂峰禅寺。⼀个阳光明丽的正午，笔者与东宝· 仲巴活佛的俗家弟⼦⽥亮交流。⽥亮，三⼗出头，⼤学毕业后，在湖南卫视做过编导，也是滑翔伞爱好者和登⼭运动员，因此故，与万科的前董事⻓王⽯等企业家有过不太熟悉的交往。⼀年前，⽥亮辞去所有俗务，追随仲巴活佛到了丽江，做⼀位临时的出家喇嘛。⽥亮既问⼜答地说：“公司的企业⽂化是不是有点像宗教？你要激发每个员⼯的⼯作积极性，光给钱不⾏，还必须建⽴信仰，确⽴价值观，让别⼈⼼⽢情愿地努⼒。对客⼾也⼀样，员⼯就像寺庙⾥的⼤⼩和尚，客⼾就像烧⾹拜佛的信众，你让客⼾买你的产品，你就得关注客⼾的需要……”
他⽤的是苹果⼿机。依他的博学，他⼀定知悉乔布斯其⼈和他的故事。丽江⻜往北京的航班上，第⼀排，我与仲巴活佛⽐邻⽽坐。空中简餐后，好⼏位乘客停⽴在卫⽣间外等候如厕。活佛对我⾔道：“这就是万物皆变的道理。中午的美味佳肴，⼏⼩时后化作粪便，臭不可闻。时也，势也，时易势也易。此时贵不可⾔，处于上位，彼时⼜是败局，位移带来势衰。⼈要想⻓久得福，就得不断加持才对……”
⼈如此，组织亦如此。
万般神通皆是术
的确，世间的万事万物都⽆法拒绝变化。江⼭永固只能是梦想。对企业家来说，能做到百年⽼店已是极⼤的奢望。于是，为了这份期待，企业领袖和管理学家们终⽣孜孜不倦地研究和实践，什么“⼈性假定说”、“产品周期说”，商业模式、战略管理、绩效考核、团队建设、管理创新与技术创新等。然⽽，万般神通皆是术，皆有⽤，但“道”才是根本。
何谓企业之道？以客⼾为中⼼。这是颠扑不破的常识。所有的宗教之所以⻓盛不败，都是基于对⼈类常识的理解。乔布斯的简约主义与唯美主义就是追随常识的典范。
任正⾮说：“我们永远要以宗教般的虔诚对待我们的客⼾……”
“为客⼾服务是华为存在的唯⼀理由，这要发⾃⼏万员⼯的内⼼，落实在⾏动上，⽽不是⼀句⼝号。”“华为公司只有⼀个鲜明的价值主张，那就是为客⼾服务……”
任正⾮是冒险家，没错。性格中缺乏冒险基因的⼈是做不了企业家的，企业家就是那种漂浮在茫茫⼤海上的撑船的舵⼿、旷野中的骑⼠。但总体上，任正⾮不是那种⾛极端的⼈。然⽽，在公司的价值观⽅⾯，他的坚持与坚守近于偏执狂—“只有偏执狂才能成功”，这句话⽤在评价他的这⼀点上，再恰当不过。他不是基督徒，也不是佛教徒，但在⾯向客⼾这⽅⾯，他⽤了“宗教般的虔诚”这样的词汇；他⽆数次地⽤“唯⼀”“只能”这样的话反复定义华为的价值主张：以客⼾为中⼼。
当今时代流⾏“拜资本教”与“拜技术教”，华为则信奉“拜上帝教”，这个上帝既⾮耶稣，⼜⾮释迦牟尼，⽽是客⼾—全球700 多家电信企业以及全球三分之⼀以上⼈⼝的消费者。
华为从⼩到⼤，到今天有15 万以中⾼级知识分⼦为主体的员⼯队伍，进⼊华为前，每个⼈都带着不同的个性，拥有不同的梦想，有⼀种⻘春年少的诗意浪漫，或理性的⼈⽣主张。但到了华为这座商业殿堂，他们便不断地被“洗脑”，经过⼀次次的关于价值观的培训，以及价值观导向基础上的职业化实践，他们⼏乎全部被成功改造：华为这个肌体的每⼀丝细胞都“客⼾化”了。⼈、组织链条、业务流程、研发、产品、⽂化，都被注⼊了⽣命—⾯向客⼾⽣，否则便死。在这⾥真实代替幻想，执⾏超越创造，绩效⾼于过程，没有什么东西、什么⼈能够摆脱⼀个烙印：客⼾需求导向。
常识推到极致就是宗教。这句话⽤在苹果公司，⽤在华为⾝上是恰如其分的。
20 多年，华为从未动摇过⼀贯的价值观。当华为成为⼀家世界级公司时，任正⾮居安思危—
“为更好地服务客⼾，我们把指挥所建到听得到炮声的地⽅，把计划预算核算权⼒、销售决策权⼒授予⼀线，让听得⻅炮声的⼈来决策。打不打仗，后⽅决定；怎么打仗，前⽅说了算。由前⽅指挥后⽅，⽽不是后⽅指挥前⽅。机关是⽀持、服务和监管的中⼼，⽽不是中央管控中⼼。”
“谁来呼唤炮⽕，应该让听得⻅炮声的⼈来决策……”
“我们系统部的铁三⻆，其⽬的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织⼒量，实现⽬标的完成。系统部⾥的三⻆关系，并不是⼀个三权分⽴的制约体系，⽽是紧紧抱在⼀起⽣死与共，聚焦客⼾需求的共同作战单元。它们的⽬的只有⼀个，满⾜客⼾要求，成就客⼾的理想……”
企业家的梦想是追求成⻓，但内外环境的变化则是成⻓的腐蚀剂。这⼀点，华为的领导层看得很明⽩：以组织的变⾰应对环境的变化。但万变不离其宗：以客⼾为中⼼。这正是华为20 多年发展的精髓所在。