丛书管理思想丛书
第⼆章
常识·真理：以奋⽃者为本
第⼀节 允许萎缩，不允许崩溃
典型的“焦虑症患者”
任正⾮对局势的⻓远⾛向有着敏锐的洞察⼒。2009 年上半年，他就在多个场合反复表达，全球经济将再次陷⼊衰退，⽽且很可能会持续动荡，超过2008 年的危机；中国应该下决⼼给企业减税，让企业能够活下去，容纳更多的就业，保持社会稳定；上海要想成为与⾹港、伦敦竞争的⾦融中⼼，只要把税率降到⾹港的⽔平，华尔街⼤批的⼈才就来了……
2011 年10 ⽉，任正⾮在拜访⼀位政府官员时说：世界经济已不可能在⼏年内呈现V形或U形反转，更⼤的可能是此起彼伏的循环萎缩，先是希腊，接着意⼤利，再接着整个欧盟。中国这时要为企业⼤幅减税，还来得及，千万别让企业⼀个个垮下去……
任正⾮断⾔：未来⼏年，全球经济危机对有些企业是灾难，对有些企业却是机会。在公司的⾼层会议上，他明确提出：允许萎缩，不允许崩溃。只要在萧条的周期中活下来了，复苏后就是强者。
任正⾮是那种典型的“焦虑症患者”。他⽆数次地警告公司的管理团队和全体员⼯：“繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本⾝必然的特性，⽽是处在繁荣包围中的⼈的意识。”华为“⼀天不奋⽃，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱⽴信、阿尔卡特，这不是⼀句玩笑，⽽是严酷的事实”。
奋⽃者才能⽣存。华为20 多年的创业实践使华为⼈坚信这⼀点：“世间管理⽐较复杂困难的是⼯业，⽽⼯业中最难管理的是电⼦⼯业。电⼦⼯业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的⾃然因素。例如汽⻋产业的发展，受钢铁、⽯油资源以及道路建设的制约。⽽⽤于电⼦⼯业的⽣产原料是取之不尽的河沙、软件代码、数学逻辑。正是这⼀规律，使得信息产业的竞争要⽐传统产业更激烈，淘汰更⽆情，后退就意味着消亡……”
1991 年，华为破釜沉⾈，决定集中全部资⾦和⼈⼒，开发和⽣产华为品牌的新型⽤⼾程控交换机。50 多位研发⼈员，⼯作和吃住在⼀幢租下来的⼯业⼤厦的三层，同⼀层楼分隔为四个⼯段，库房、厨房也在同⼀层，⼗⼏张床挨着墙边⼀溜排开，床不够，在泡沫板上加床垫代替。所有员⼯，包括公司领导，通宵达旦地⼯作，累了就趴在桌上，或在地上找张泡沫板、纸板，席地⽽卧，睡⼀下，醒来接着⼲。有位⼯程师，累得连眼⻆膜都掉了，不得不住院⼿术，才保住了视⼒。
这年的12 ⽉底，设备测试成功，华为终于有了⾃⼰的产品。当时华为的账⾯上已没有什么资⾦了，再发不出货，公司就要破产了。
这是⼀次背⽔⼀战的胜利。华为的创业者也从中深刻体悟到⼀个真理：要⽣存和发展，没有灵丹妙药，只能⽤在别⼈看来很“⼟”、很“傻”的办法，就是艰苦奋⽃。华为不战则亡，没有退路，只有奋⽃才能改变⾃⼰的命运。
华为历史上有过⽆数次的危机，⽤孙亚芳的说法，叫做“九九⼋⼗⼀难”。但每次看起来要完蛋的时候，华为总能奇迹般地卷⼟重来。
⼀路⾛来，汗⽔、鲜⾎、死亡
是的，华为⼀次次地战胜了危机，但付出也是巨⼤的，请关注⼏则“奋⽃者”的剪影：
西伯利亚，11 ⽉前后，零下50 度，暴⻛雪。⼀个叫叶树的华为员⼯抵达这⾥的诺⾥斯克（Norilsk，西伯利亚北部最⼤的都市）。
华为中标的GSM（全球移动通信系统）⼯程正在这⾥紧张地施⼯。叶树刚到达时，每天还有4 ⼩时的⽩天，后来，极夜现象越来越明显，⽩天只有两个⼩时，整天都是⿊夜笼罩，但叶树他们每天早上10 点开始⼯作到晚上⼋九点。
吃饭也是问题，“开始时，我和⼩赵共⽤⼀个电热杯煮饭，他为了避免饭糊，就放很多⽔，最后煮成的都是稀饭，所以，他经常拉肚⼦。⽽我为了把饭煮⼲点，每次都要煮糊，糊了之后，电热杯上就腾起⼀阵烟，糊饭倒出来之后，拌点⾁肠，还有⽼⼲妈，只要有⽶饭有辣椒就⾏了，每次也是吃得⾮常⾹……”
两个⽉过去了，设备安装和调试完全成功，在离北极最近的地⽅有了华为的GSM⽹络，这也是第⼀个北极圈内的GSM⽹络。
由于能⻅度极低，⻜机不幸撞到离机场6 公⾥的⼭上，当场折为两段。他，吕晓峰，华为GSM产品经理，正处于⻜机折断处右前⽅第⼆排，剧烈的撞击撞碎了他的眼镜，划伤了左眼⽪，他迅速解下安全带，向⻜机撕裂处奔去。逃出机外后，他并没有⻢上撤离空难现场，⽽是和⼀个英国⼈⼀起把⼏个受伤的妇⼥从⼭坡搀扶到⼀块平地，并且把⾃⼰的西服披在了⼀个两岁的突尼斯⼩孩⾝上……
这架埃及航空公司从开罗直⻜突尼斯的客机，65 名乘客和机组⼈员中有15 ⼈遇难，多名旅客受伤。吕晓峰是个幸运者。
不幸的是华为驻加纳代表处的三名本地员⼯。2005 年10 ⽉25⽇，尼⽇利亚⼀架⻜机失事，机上全部遇难的117 名乘客和机组⼈员中就包括这三位年轻的⾮洲籍华为⼈，他们分别只有23 岁、25 岁、27 岁。
沈毅斌曾经负责西藏智能⽹⼯程的安装建设。他在《世界屋脊上的⾜迹》中写道：“前⼏天头痛得厉害，晚上基本睡不着。嘴唇因为⼲燥缺氧变紫⾊，并且⼲裂，只好狂喝⽔，涂上厚厚的唇膏。背着重重的设备，快⾛⼏步都⼼跳加速，需⼤⼝吸⽓。我就有过近两个星期头重脚轻⼲活的经历……”
“地球的第三极”阿⾥地区，海拔4 500 ⽶以上，⽣存条件仅优于南极、北极，“那天晚上⽓温零下20 多度，我为了赶紧完成设备的安装在机房加班。冰冷、⼲燥的空⽓吸⼊肺中，从鼻⼦到肺叶都刺激得难受。抱着设备来回⼏趟机房后，⼼脏不受控制地狂跳起来，紧接着是⼀阵头晕⽬眩，我赶紧坐下来，抱着氧⽓袋猛吸了⼏⼝，好半天才缓过神来……”
2006 年，《华为⼈》报在《天道酬勤》⼀⽂中写道：“⽆论是在疾病肆虐的⾮洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾难后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为⼈的⾝影。”“19 年的历程，19 年的国际化，伴随着汗⽔、艰⾟、坎坷与牺牲，我们⼀步步地⾛过来了，⾯对漫漫⻓征路，我们还要坚定地⾛下去。”
20 多年，24 ⼩时不关⼿机
⻜机起⻜12 分钟后，开始剧烈地颠簸， ⼏乎是直线式地向下俯冲，崇⼭峻岭闪电般地从窗外掠过，任正⾮全⾝的肌⾁在发紧，旁边坐着他的太太和⼥⼉。空姐紧急通知：⻜机出现故障，正在返回途中……
⼏分钟后，⻜机降落在⾸都机场，停机坪上，10 多辆警⻋、消防⻋灯光闪烁，如临⼤敌。“谢天谢地！ 总算⼜活过来了。”任正⾮⾃⾔⾃语道。此时，他的神经依然紧绷着，脸⾊蜡⻩。⽽她的⼥⼉却兴奋不已：真刺激！她以为⾃⼰正置⾝于⼀部惊险剧中。
10 多天后，同样的空中惊魂⼜重复了⼀次，这次发⽣在开罗⻜往多哈的航班上。突然间，⻜机忽上忽下，恐怖式地来回颠簸，似乎是驾驶舵失灵了……⻜机最后在开罗机场迫降成功。坐在候机楼的⻓椅上，任正⾮问同⾏者：怕不怕？对⽅答：不怕！我经常在医院看到病⼈死亡，⽣命太脆弱了，要活在当下，活好每⼀天！任正⾮本来想取消航班的，没想到遇到了难得的知⾳，于是，两个⼩时后，⼜换乘另⼀家航空公司的⻜机，继续多哈之⾏……
任正⾮感叹：公司每天在⻜机上的员⼯有成百上千⼈，⼤家都⼀样啊！这是华为的命⾥造化，谁让你做企业呢？企业不奋⽃就只有死路⼀条，要奋⽃必然会有牺牲，但不奋⽃就什么都没有……
除了在⻜机上，20 多年来，公司的所有⾼管们必须24 ⼩时开⼿机，⽽且不管是在国内国外，总是有电话必接。在全球100 多个国家，曾经的⼏万，现在的10 多万员⼯，每天不知要发⽣多少事情！任正⾮说：“好消息我不想听，知会我⼀下也⾏；坏消息我⼀定要知道，尤其是员⼯⽣命安全的⼤事，这可都是奋⽃者啊！”说到这⾥，他经常眼眶充满了泪⽔。
有了解内幕的⼈称，任正⾮每年乘坐⻜机的次数⼤约在100 次左右，华为的⾼管孙亚芳、胡厚、徐直军、郭平、徐⽂伟、陈黎芳等⼈差不多也都在150 次以上。⽽华为的董事们、EMT成员们⼤约2/3 以上患有各种与精神压⼒相关的疾病：焦虑症是普遍的，其次是⾼⾎压、⾼⾎糖、忧郁症。更有甚者，郭平患上了⼀种⾄今查不出原因的病症：严重到⾎⼩板异常低，但休息⼀段时间⼜莫名地康复起来……
任正⾮说：“不奋⽃，公司就只能崩溃；就这样⼲，也难免会萎缩呢。华为不怕萎缩，⼤环境不好，别⼈会死掉，我们只要活下来就⾏……”
第⼆节 商魂：任正⾮论“奋⽃⽂化”
奋⽃的⽬标：以客⼾为中⼼
2007 年8 ⽉，为转播奥运圣⽕的采集，中国移动决定在珠穆朗玛峰海拔5 200 ⽶、6 500 ⽶处采⽤华为设备建设移动通信基站，并要求11 ⽉底必须开通。珠穆朗玛峰⽓候恶劣，天⽓变幻莫测，海拔5200 ⽶处氧⽓含量相当于平原地区的50%，6 500 ⽶处⼤⽓含氧量相当于平原地区的38%。4 位华为⼈，加上司机，带着专制的御寒⾐物、登⼭专⽤鞋、拐杖和充⾜的⼲粮，开始了“世界屋脊”的艰难跋涉。“头晕、头痛、嘴唇发肿、起泡溃疡、吃不⾹睡不着是典型的症状”，“同事中有⼀⼈连续两天流鼻⾎”，在海拔6 300 ⽶的营地休息，“恍惚中半夜惊醒，发现头上结的全是冰疙瘩……”。
在如此极端恶劣的环境下，经过奋战，华为3002E基站于2007 年11⽉13 ⽇13 时成功开通。⾄此，珠穆朗玛峰全部登⼭营地和所有登⼭路线实现移动⽹络全覆盖，⽽华为则创建了全球海拔最⾼的⽆线基站。
2011 年春节除⼣，华为埃及办事处的员⼯从开罗发回短信：…… 窗外枪声震⽿，就像在国内放鞭炮……祝福祖国，祝福华为！我们会 坚守在⼯作第⼀线……
利⽐亚内战，各国侨⺠和在当地的旅游者、商⼈都开始⼤幅撤退。全球媒体也在显著位置报道了中国政府的万⼈撤侨⾏动。⽽在利⽐亚的华为员⼯，却没有撤⾛。
2003 年，5 ⽉21 ⽇，阿尔及利亚发⽣6.8 级⼤地震，3 000 多⼈死亡。地震⼀发⽣，西⽅公司的外籍⼈员便全部撤离，⽽华为的员⼯却⼀直坚守在本地。震后第三天，⼯程部的员⼯们仍然按原计划完成了智能⽹的割接，极⼤地缓解了地震造成的通信资源紧张。
印度孟买。沉闷的爆炸声，恐怖袭击。街头空⽆⼀⼈，商店关⻔，路上也没⼏辆⻋。凌晨时分，华为的员⼯却冒着危险，根据客⼾要求奔赴对⽅⼯作地点，开展产品升级计划，直到清晨5 点半完成产品升级。
华为的⼀位⾼管这样总结：什么叫以客⼾为中⼼？不是成天向客⼾点头哈腰，⽽是忠实于⽹络的责任感，完成⾃⼰的本职⼯作。客⼾使⽤我们的设备建⽹络，我们理所当然地要及时、准确、优质、低成本地交付，并提供最好的服务。当地震、战乱等极端困难发⽣时，我们只能与客⼾共渡难关，因为这时候⽹络最容易出问题。
奋⽃，以客⼾⽬标为导向。任正⾮论述道：“什么叫奋⽃，为客⼾创造价值的任何微⼩活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提⾼⾃⼰⽽作的努⼒，均叫奋⽃，否则，再苦再累也不叫奋⽃。”
2010 年，任正⾮⼜进⼀步重复地讲道：“以客⼾为中⼼，以奋⽃者为本，⻓期坚持艰苦奋⽃，这是我们20 多年悟出的道理，是华为⽂化的真实。我们所有的⼀切⾏为都归结到为客⼾提供及时、准确、优质、低成本的服务。以客⼾为中⼼，道理就不⽤多说了，没有客⼾我们就饿死了。以奋⽃者为本，其实也是以客⼾为中⼼。把为客⼾服务好的员⼯，作为企业的中坚⼒量，以及⼀起分享贡献的喜悦，就是促进亲客⼾的⼒量成⻓。⻓期艰苦奋⽃，也是以客⼾为中⼼。你消耗的⼀切都从客⼾来的，你的⽆益的消耗就增加了客⼾的成本，客⼾是不接受的。你害怕去艰苦的地区⼯作、害怕在艰苦的岗位⼯作，不以客⼾为中⼼，那么客⼾就不会接受、承认你，你的⽣活反⽽是艰苦的……”
正是在这样的价值观牵引下，过去10 多年，⼏万华为员⼯和管理⼲部奔赴全球各地，⽆怨⽆悔地为实践“以客⼾为中⼼”的⽬标⽽流⾎流汗。
“垫⼦⽂化”：奋⽃者的独特⻛景
早期，在华为，新来的员⼯⼀报到，就会到总务室先领⼀条⽑⼱被、⼀张床垫做家当。午休的时候，席地⽽卧，⽅便⽽实⽤。晚上加班，很多⼈宁愿不回宿舍，就⼀张床垫，累了睡，醒了再爬起来⼲。⽤华为员⼯⾃豪的说法：“床垫⽂化意味着从早期华为⼈⾝上的艰苦奋⽃，发展到现在的思想上的艰苦奋⽃，构成华为⽂化⼀道独特的⻛景。”
2008 年前后，国内⼀些媒体针对华为个别员⼯的⾃杀事件，铺天盖地地指责华为的“垫⼦⽂化”和奋⽃精神，华为⼀位⾼管的解释是：“创业初期，我们的研发部从五六个开发⼈员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承（20 世纪）60 年代‘两弹⼀星’艰苦奋⽃的精神，以忘我⼯作、拼命奉献的⽼⼀辈科技⼯作者为榜样，⼤家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继⽇地钻研技术⽅案，开发、验证、测试产品设备……没有假⽇和周末，更没有⽩天和夜晚，累了就在地板上睡⼀觉，醒来接着⼲，这就是华为‘垫⼦⽂化’的起源。虽然今天床垫主要已是⽤来午休，但创业初期形成的‘垫⼦⽂化’记录的是⽼⼀代华为⼈的奋⽃和拼搏，是我们宝贵的精神财富。”
两年多以后的公司市场⼤会上，任正⾮有点激愤地说：“有⼈不是在炒作以奋⽃者为本、炒作华为的奋⽃吗！我说奋⽃怎么了？我们全是向共产党学的，为实现共产主义⽽奋⽃终⽣，为祖国实现四个现代化⽽奋⽃，为了你的家乡建设得⽐北京还美⽽奋⽃，⽣命不息、奋⽃不⽌。这些都是共产党的⼝号，我们不⾼举共产党的⼝号，我们⾼举什么？”
针对有些学者提出的我国要尽快从“中国制造”⾛向“中国创造”的观点，任正⾮深有感触地说：“这些⼈忽略了创造是⼀个缓慢的过程，它所付出的⼼⾎是⾮常巨⼤的，⽽且是死了多少公司，才成功了少量的企业。华为20 年的炼狱，只有我们⾃⼰和家⼈才能体会。这不是每周⼯作40 ⼩时才能完成的。华为初创时期，我每天⼯作16 ⼩时以上，⾃⼰没有房⼦，吃住都在办公室，从来没有节假⽇，想想这是⼗⼏万⼈20 年的奋⽃啊！不仅仅是在职员⼯，也包括离职员⼯的创造。怎么可能会在很短的时间，每周只⼯作40 ⼩时，轻轻松松地就完成产业转换和产业升级呢？每周⼯作40 ⼩时，只能产⽣普通劳动者，不可能产⽣⾳乐家、舞蹈家、科学家、⼯程师、商⼈……”
还有，奋⽃⽂化会必然导致⾃杀吗？恐怕不能简单地下结论。华为早年创业时的条件极其艰苦，但那时的华为⼈却充满了理想主义激情和忘我的进取精神，从未有过⾃杀、跳楼的事件发⽣。⽽近⼏年，在⼀些⼤学包括部分⼀流⼤学，也不时传出⼤学⽣或⼤学⽼师⾃杀的事情；据英国医学杂志《柳叶⼑》（The Lancet）上的⼀篇论⽂，中国⾃杀率约为每年23 ⼈/10 万，⽽世界其他地区平均⾃杀率仅为10⼈/10 万，中国⾃杀率是世界其他地区平均数的2.3 倍；每年中国⾃杀者数⽬⼤约是世界总⾃杀⼈⼝的1/3。全世界的⾃杀⽹站就有数千家，关于“2012 ⼈类末⽇”的预⾔成为弥漫全球的潮流。
我们是否进⼊了⼈类集体⽆意识的悲观主义时代？
在这样⼀个⼤背景下，企业的管理将会变得越来越艰难，富⼠康科技集团董事⻓郭台铭感慨地说：“像蟑螂⼀样地活着……”
“窄胡同”⾥逼出的“狼⽂化”
“谁能忍受别⼈忍受不了的痛苦，谁就能⾛到别⼈的前⾯。”个⼈的成⻓、企业的发展，⽆不都反复验证着这⼀逻辑。华为⼈从来都相信，天上不会有馅饼⾃动掉下来。1994 年，华为第⼀次参加在北京召开的中国国际信息通信展，其展台上赫然写着：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要创造新的⽣活，全靠我们⾃⼰。”这正是华为过去和现在的真实写照。
2006 年，任正⾮回顾华为19 年的创业史时说道：“华为没有背景，也不拥有稀缺资源，更没有什么可依赖的，除了励精图治、开放⼼胸、⾃⼒更⽣，我们还有什么呢？最多再加⼀个艰苦奋⽃，来缩短与竞争对⼿的差距。公司⾼层管理团队和全体员⼯的共同付出和艰苦奋⽃，铸就了今天的华为。”
“我们在GSM上投⼊了⼗⼏亿研发经费，多少研发⼯程师、销售⼯程师为之付出了⼼⾎、努⼒、汗⽔和泪⽔。在1998 年我们就获得了全套设备的⼊⽹许可证，但打拼了8 年，在国内⽆线市场上仍然没有多少份额，连成本都收不回来。”
“中国是世界上最⼤的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创⽴之初，就在⾃⼰家⻔⼝碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的狭缝中求⽣存；当我们⾛出国⻔拓展国际市场时，放眼⼀望，所有看得到的良⽥沃⼟，早已被西⽅公司抢占⼀空，只有在那些偏远、动乱、⾃然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投⼊稍⼩，我们才有⼀线机会。为了抓住这最后的机会，⽆数华为⼉⼥离别故⼟，远离亲情，奔赴海外……”
华为⼀直在四⾯合围的“窄胡同”⾥左冲右突，奋⼒前⾏。在没有多少转圜余地的绝境，只能为求⽣⽽与对⼿拼死⼀决，在看起来谁都赢不了的战⽃中，忍耐到最后以⾄获胜。所谓的“狼⽂化”就是这样逼出来的。1997 年，在《建⽴⼀个适应企业⽣存发展的组织和机制》的⽂章中，任正⾮⾸次提出“必须建⽴⼀个适应‘狼’⽣存发展的组织和机制，吸引、培养⼤量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型⼲部，激励他们像狼⼀样嗅觉敏锐，团结作战，不顾⼀切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养⼀批善统筹、会建⽴综合管理平台的狈，以⽀持狼的进攻，形成狼狈之势。”翌年，在《华为的红旗到底能打多久》⼀⽂中，任正⾮⾸次明确提出“狼⽂化”的主张：
“企业就是要发展⼀批狼，狼有三⼤特性：⼀是敏锐的嗅觉；⼆是不屈不挠、奋不顾⾝的进攻精神；三是群体奋⽃。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑⼀个宽松的环境，让⼤家去奋⽃，在新机会点出现时，⾃然会有⼀批领袖站出来去争取市场先机。市场部有⼀个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。当然，只有担负扩张任务的部⻔，才执⾏狼狈组织计划。其他部⻔要根据⾃⼰的特征确定⾃⼰的⼲部选拔原则……”
《⼟狼向狮⼦的演进》⼀⽂中这样描述：“在狮⼦眼中，⼟狼是什么？就是以100 对1 的兵⼒蚕⻝狮⼦的边缘战场，直⾄腹⼼；就是以狮⼦难以理解的疯狂发动价格战，使狮⼦的利润直线下降；就是以对中国本⼟市场⽆与伦⽐的适应性和理解能⼒，运⽤各种‘不规范竞争⼿段’，在复杂的利益关系中穿梭，使狮⼦的技术优势变得苍⽩⽆⼒。”
这是对10 年前华为的形象化描述，虽有点⽚⾯和绝对，但基本准确。2002 年以后的华为，已经拥有了⼀流的产品和技术，也尽量不与对⼿打价格战，但作者对华为的另⼀段“画像”却依然逼真：
“⼟狼对成功的强烈渴望，⾯对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐，对多变环境的适应和求⽣能⼒以及不惜代价集体作战的⽅式，都向狮⼦证明：这是凶猛⽽难缠的对⼿。”这时的华为不再仅是在本⼟，⽽是在全球市场奔突的“巨狼”了，或者说已经演进成了“狮⼦”。
华为的管理者们最担⼼的是华为成了“狮⼦”后，组织的狼性精神、奋⽃精神消失了，他们深知：成功与繁荣的背后布满了陷阱。任何时候，使公司死亡的，根本上⼀定是公司⾃⾝和企业家本⼈……
第三节 罗⻢街头停摆的钟表
恒星开始燃烧殆尽？
北京⻓安俱乐部，应朋友之约，笔者宴请葡萄⽛电信总裁泽因艾尔· 巴伐（Zeinal Bava）先⽣⼀⾏三⼈。席间，泽因艾尔· 巴伐先⽣提到华为和任正⾮，他说，任正⾮曾问他葡萄⽛曾经拥有⼤半个世界，为什么后来缩回到欧洲的⼀个⻆落？这令他和他的同事们⽆⽐震撼。是的，16世纪的葡萄⽛，⼈⼝百万的⼩国，以冒险和航海起家，在世界的⼤部分版图插上了葡萄⽛的国旗，并带来拉美⾦银的⼤量流⼊。但在繁荣到达顶点时，帝国的统治者和⼈⺠就开始不愿冒险和奋⽃了，投机之⻛盛⾏，奢靡⽂化蔓延，实业经济乃⾄航海事业没落，于是，流⽔般涌⼊的财富⼜像⽔⼀样流⾛了。
意⼤利钟表闻名全球。在威尼斯、佛罗伦萨，尤其是罗⻢的公共场所，商场、酒店、咖啡屋、教堂，乃⾄于街头，到处都挂着钟表，样式典雅精美。但令⼈惊讶的是，⼏乎所有的钟表要么不准时，要么处于寂静的停摆状态。
钟表成为摆设，时间于意⼤利⼈来说，充裕⽽奢侈。问题是：意⼤利⼈历来如此吗？当你参观了2 000 年前的古罗⻢⻆⽃场、⼀座座拥有数百年历史的巍峨教堂、博物馆、以重商⽽闻名的威尼斯⽔城，以及罗⻢街头2 000 年来依然在使⽤的⾃来⽔管⻰头，你绝对不会相信，这座城市、这个国家曾经的⽆⽐辉煌是靠对时间的挥霍和漠视达到的……
早在2003 年，任正⾮就慨叹：欧洲最终会毁于过度的福利⽂化。华为会不会在舒服中死去？
危机先是从冰岛发端，接着是西班⽛、葡萄⽛，然后是希腊、意⼤利……乃⾄法国，德国与英国也恐难不被拖累。希腊是⼀个有着悠久的戏剧历史和神话传说的国度。希腊的⼈均GDP是德国的⼀半还不到，却享有欧元区与德国同等的社会福利。疯狂地⽆节制地消费财富，⽽不去创造财富，作家Adrian Vrettos 在《⽣活在希腊》⼀⽂中写道：“⼈们像世界末⽇般地疯狂消费，⽽廉价的劳动⼒让很多家庭都有⾃⼰的清洁⼯、保姆或是帮⼯……”“对于很多⼈来说，办公室和咖啡馆没什么区别，他们喝着4.5欧元⼀杯的昂贵咖啡，懒散地商量着不靠谱的⽣意。对于希腊⼈来说，找别⼈替⾃⼰⼯作才是更轻松的⽣活。这期间，被他们浪费或不知所⽤的资⾦⾜有上万亿欧元，但这就是希腊⼈的⽣活⽅式，先顾⾃⼰，然后才是家⼈、亲戚、朋友，以此类推……（” ⻅《三联⽣活周刊》2011 年第658 期）。
今天的希腊，债务额达到GDP的140%，国家⼏近破产。整个欧洲的经济似乎也要接近衰败。到2011 年年底，意⼤利债务1.9 万亿欧元，占GDP的120%，貌似强⼤的法国的债务额也达到1.7 万亿欧元……
⼏⼗年的和平与安定，使得欧洲除德、英之外的多数国家，⻓期靠推销巨额债务维持表⾯的繁荣。⼀代⼈、两代⼈被养懒了，变懒了，以⾄于形成⼀种新的意识形态。在危机来临时，福利国家的⼈⺠会⾃动放弃“免费午餐”吗？
罢⼯、游⾏、⽰威……温和的、激进的甚⾄暴⼒的抗议⾏动正在撕裂着这个曾经四分五裂的古⽼⼤陆。还有更危险的局⾯吗？答案是：危险才刚刚开始。欧洲⼏乎不可避免地要滑⼊动荡的深渊。原因就在于，⼈⺠从根本上信仰福利主义的意识形态，⽽拒绝接受奋⽃与进取的清教徒主义的传统价值观。欧洲的希望在于传统精神的回归，但⼈类的集体惰性却具有不可逆性；除⾮爆发⼀场摧毁性的变⾰或⾰命，不然⼈类的集体⽆意识很难⾛向理性。德国总理默克尔在2011 年10 ⽉的联邦议会演讲中毫不掩饰地指出：“没有⼈能保证欧洲能迎来⼜⼀个和平⽽繁荣的50 年。50 多年前，在经历了千百年的仇恨和流⾎之后，我们的先辈终于开创了欧洲统⼀进程。如果我们最终失败，没有⼈能预⻅会导致什么样的后果。”
然⽽，葡萄⽛电信的泽因艾尔·巴伐先⽣⾃信⽽乐观地说：“葡萄⽛与别的国家不同，我们的⺠族更具忍耐⼒，年轻⼀代的葡萄⽛⼈更具进取精神……”分⼿时，他送给我的礼品是⼀个⾦⾊的带底座的盘⼦，上⾯的图案是300 多年前的葡萄⽛国家版图：⼏乎覆盖了地球的⼀⼤半，包括中国澳⻔……
“睡眠是⼀种罪过”
写到这⾥的时候，正是美国的感恩节。⼀直在舒⼼地享受美味的⽕鸡，做梦也想不到，降临在脖颈的厄运骤然⽽⾄。
新闻中的⼀条消息是：葡萄⽛⺠众罢⼯，抗议政府的紧缩政策。
条条危机通罗⻢，通法国、欧洲其他地⽅，乃⾄于通向美利坚合众国。美国有免疫⼒吗？
美国亦是危机重重。巨额债务，⾦融资本泛滥，过度福利化，衰退的实体经济，以及君临全球的武⼒炫耀，使美国陷⼊了21 世纪以来最严重的困境。
但万不可由此判断美国在⾛向衰落。它有能⼒在经济复苏和社会福利之间确⽴⼀种有效的平衡。在尖端科技领域如电⼦信息、再⽣能源、纳⽶技术、医疗设备等⽅⾯，美国依然独领⻛骚。“穷政府，富企业”的格局，再辅之以国际基础货币的独⼀⽆⼆的“印钞机”地位，决定了美国极有可能最快最早地⾛出危机。
更不容忽视的是，美国⼈的奋⽃精神与美国社会的创造性活⼒。2006年，任正⾮向华为⼈推荐了⼀篇报道：《不眠的硅⾕》。读罢全⽂，你才能真正体会到什么叫美国的核⼼竞争⼒。
⽂中写道：“这些编程⼈员、软件开发⼈员、企业家及项⽬经理坚守‘睡着了，你就会失败’的信条，凭着远⼤的理想，借助⼤杯⼤杯的咖啡，他们会坐在发出荧荧光线的显⽰屏前⼀直⼯作到凌晨四五点，有时甚⾄到6 点，⽽不是舒舒服服地躺在床上。这就是参与超越时区的国际市场的代价：每天都有新的起点，不断狂热地开发着‘互联⽹’技术……”
“⼯作到深夜⼏乎是今⽇硅⾕中⼤约20 万⾼科技⼤军统⼀的⽣活⽅式，那些按照传统⽇程⼯作的⼈们每天有两个交替的时段，⽽在⾼科技⼯业园的停⻋场⾥，可能在凌晨3 点还依然拥挤不堪。⽽许多把⿊夜当作⽩天的⼈们会在夜⾥把家中的计算机联到办公室的⽹络上……”
“正如体育运动⼀样，⾼科技领域主要是年轻⼈的天下，这取决于衰⽼过程的极限。据统计，在这个⾏业中，35 岁以下的单⾝男⼦占绝⼤多数—有些⼈在趁他们还未变⽼之前，在拼命地尽可能从⾃⼰⾝上多榨出些产品（同时从公司领到报酬）……”
有意思的是，“垫⼦⽂化”并⾮华为独创，在硅⾕就有完全相同的范例：“Netscape（⽹景）通讯有限公司的员⼯过去常睡在铺有褥垫的指定的房间中，但是，公司已经撤销了这种房间以⿎励员⼯停⽌⼯作回家去”，不过，“员⼯总是要求重新开设铺有褥垫的房间”。同样，在华为，你听到有⼈质疑“垫⼦⽂化”吗？今天，在华为员⼯的办公桌下，你依然会看到五颜六⾊的垫⼦。
“睡眠是⼀种罪过。”这是⼀位72 岁的美国将军信奉的格⾔。⽐尔·欧⽂斯（Bill Owens）， 四星上将，前美国参谋⻓联席会议副主席，曾任潜艇第六编队司令官、国防部⻓卡卢奇和切尼的⾼级军事助理。1996年退役后，欧⽂斯先后担任过北电⽹络公司的CEO等职，现任美国私募基⾦AEA公司亚洲区主席。他每天只睡觉三到四个⼩时，⼤部分时间在东西两半球之间穿梭奔⾛。这位在海洋深处的潜艇上连续待过2 000 天的前“上帝（” 舰⻓，100 多位⼠兵的“上帝”—因为他是⽩天与⿊夜的“主⼈”，他告诉⼠兵们：现在是早晨，现在是夜晚……）与前军⼈，退役后依然以军⼈的节奏从事着与以往职业迥然不同的商业⼈⽣；商场即战场，在欧⽂斯的眼中⼤概是毫⽆疑义的真理了。欧⽂斯以⼀种经典清教徒的⼝吻说：“⼯作就是⼈⽣。”
15 万⼤军，孤独⾏⾛在世界上
美国情报⾼级研究计划署的项⽬主管杰森· ⻢西尼在2007 年为《⻛险分析》杂志撰写的⼀篇⽂章中，探讨了太阳不可避免的死亡问题，他写道：“10 亿年后，太阳将进⼊红巨星阶段，导致地球的温度升到1 000 摄⽒度以上，烤化我们的⼤⽓层，最终形成⼀个⾏星状星云，把地球变成⼀个不宜居住的星球。如果我们移居到其他星系，或许能够⽐太阳活得更⻓久。我们可能再活100 万亿年，直到所有的恒星都开始燃烧殆尽。如果我们能够利⽤⾮恒星能源，或许还能再⻓⼀些……（” ⻅《参考消息》2001年11 ⽉23 ⽇第7 版）
匪夷所思的想象⼒，近乎疯狂的乐观主义情绪。⼈类正是依靠这样⼀种危机思维与妄想精神的混合，才能⾛到今天，并且有坚定的勇⽓⾯对未来。恒星即将燃烧殆尽？那我们再去探索⾮恒星能源吧……
⾯对全球即将到来的⼜⼀次经济衰退，任正⾮持谨慎的乐观态度，他认为，衰退会以循环的⽅式发⽣，全球同时爆发危机的可能性不⼤，这样华为还有持续⽣存和扩张的巨⼤机会。华为已在世界各个⻆落排兵布阵，对危机有充分的思想准备和组织准备。重要的是，华为⼈的奋⽃⽂化⽀撑着这架商业机器在任何时候都能持续运⾏。
想想看，15 万⼈，不同⺠族、不同肤⾊、不同宗教、不同性格、不同出⾝与教育背景，在⼀群⻩种⼈的领导下，20 多年，⼀直毫不张扬地、意志坚定地⾏⾛在这个世界的五⼤洲，为着⼀个共同的价值观，⼀个共同⽬标……这恐怕是过去千年中国商业史上不多⻅的现象。
华为有3 万多名外籍员⼯，他们是否理解华为的核⼼价值观呢？任正⾮说：“我们总说华为⽂化外籍员⼯听不懂，我不知道他们为什么就听不懂。以客⼾为中⼼⾸先是外国公司推⾏按客⼾需求的解决⽅案，解决⽅案就是要以客⼾为中⼼，做好才能拿到合同。以客⼾为中⼼，外籍员⼯为什么听不懂？以奋⽃者为本，换个说法，外籍员⼯就听懂了。为什么他会多拿钱呢？是因为他多⼲活了。这就是我们的各尽所能，按劳分配，多劳多得，外籍员⼯也知道多劳多得，多劳多得不就是以奋⽃者为本吗？”
以“以客⼾为中⼼”是商业的基本常识，亦是真理；“以奋⽃者为本”更是⼈类⽂明的基本逻辑。今天的欧洲经济与社会危机，不就是根源于欧洲⼈⼏⼗年的安逸、惰怠和过度福利化吗？
同处欧洲的德国，似乎⼜是另⼀番景象，节奏、效率、秩序、时间观、危机感、勤奋精神、凝聚⼒……⻓期植根于这个⺠族的⽂化基因中，使得这个国度不但盛产思想家、⾳乐家、科学家，⽽且也孕育了许多杰出的⾦融巨⼦、企业家。让⼈印象深刻的是：这个⺠族保持平衡的卓越能⼒。富企业+ 富国家+ 与国家实⼒相匹配的社会福利，使得德国成为欧洲仅有的“安全岛”，并与脆弱的法国并肩成为欧元区国家的“拯救者”⼒量。
希腊神话中的⼤⼒神西西弗斯，⽇复⼀⽇、年复⼀年地从⼭脚向⼭顶推巨⽯，⽆数次，⽯头滚落下去，⽆数次⼜重新开始，周⽽复始，锲⽽不舍，步步为营。从⼭脚到⼭腰，到⼭顶……快要接近顶峰的那⼀瞬，稍不留神，巨⽯⼜会凌空⻜下……
然⽽，不屈的西西弗斯还会从头开始。
这就是古代希腊哲⼈关于⼈类命运的思考：苦难的辉煌与辉煌的苦难。国家、⺠族、企业、家庭、个⼈，莫不如此。
华为更难逃这⼀宿命。
第四节 共享：以奋⽃者为本
核变效应：⼯者有其股
英国前⾸相丘吉尔在评价20 世纪40 年代的美国时，这样说：“美国像是⼀个巨⼤的锅炉，只要下⾯点着⽕，它就会产⽣⽆限的能量。”
的确，穿越⼤西洋抵达美洲的“五⽉花”号，在300 年前，带给这⽚新⼤陆的除了梦想和勇⽓之外，还有更重要的是制度创造、⺠本思想、契约精神、法制、清教徒⽂化，以及对私有财产的保护，对个⼈价值的充分尊重，使得美国社会多元⽽充满活⼒，⼏百年来⻓盛不衰。⽐如率先由美国企业发明设计的多样化的员⼯激励制度，尤其是期权制度，在美国⾼科技公司的快速成⻓中就起到了巨⼤的“核变效应”。期权制度和创新精神，被称为成就硅⾕奇迹的两个发动机，⼀个是物质⼒量，⼀个是精神⼒量。
全球的，包括中国的科技、⾦融、⽂化等智⼒密集型企业，也都纷纷向美国企业学习。
华为，从创⽴之初，就给具备⼀定资格的员⼯带上了“银⼿铐（” 与⼀般意义上的“⾦⼿铐”—期权制度有所不同，故称“银⼿铐”，本书后⾯将有论述）。但客观地讲，华为的员⼯持股制度并⾮学来的，⽽是逼出来的。
在《⼀江春⽔向东流》⼀⽂中，任正⾮道出了华为员⼯持股制度的产⽣过程：“我创建公司时设计了员⼯持股制度，通过利益分享，团结起员⼯，那时我还不懂期权制度，更不知道西⽅在这⽅⾯很发达，有多种形式的激励机制。仅凭⾃⼰过去的⼈⽣挫折，感悟到要与员⼯分担责任，分享利益。创⽴之初我与我⽗亲相商过这种做法，结果得到他的⼤⼒⽀持，他在（20 世纪）30 年代学过经济学。这种⽆意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就了华为的⼤事业。”⽆背景，⽆资源，缺资本，⼜要与世界巨头和国企拼市场、抢⼈才，唯⼀的出路就是⼤家⼀起做⽼板，共同打天下。任正⾮坦陈：“不要把我想得多么⾼尚，我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找⻔路贷的，⻛险主要由我承担，我为什么要把股权分给⼤家？华为是科技企业，要更多的聪明⼈，有理想的⼈⼀起做事，所以就只能⼀起抱团，同⽢共苦，越是⽼⼀代的创业者和⾼层领导⼲部，越要想到⾃觉奉献，只有不断地主动稀释⾃⼰的股票，才能激励更多的⼈加⼊到华为的事业中⼀起奋⽃……”
任正⾮是华为个⼈第⼀⼤股东，占1.42%，其余的98.58%为员⼯持有。有内部⼈⼠称，他的实际股⽐经过新⼀轮稀释之后还要再少⼀些；截⾄2011 年年底，在华为14.6 万多员⼯中，有65 596 名员⼯持有公司股份。这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员⼯持股⼈数最多的绝⽆仅有的⼀家公司，亦是⼈类商业史上从未有过的景象。
以奋⽃者为本，这是华为核⼼价值观的⼀部分，最早于2007 年以规范化的语⾔提出：“我们将继续坚持以奋⽃者为本的⽂化，继续以责任与贡献评价⼈。”早期，任正⾮经常挂在嘴边的是“不能让雷锋穿破袜⼦”，“不能让焦裕禄累出肝病”。雷锋，是中国“红⾊年代”的特殊产物，代表着⼀代⼈的精神图腾：吃的是草，挤出的是奶。8 亿中国⼈曾经在这位21岁的年轻⼠兵的形象和“⽇记”的感召下，狂热，兴奋，单纯，豪迈。
但这只是⼀出乌托邦之梦。历史是漫⻓的⽆边的⼈性与欲念的⼤剧场。梦幻是美好的短暂的，乃⾄于是虚假的，⽽最真实最鲜活的故事，则是欲望的释放、满⾜与节制的过程。
作为20 世纪70 年代的军⼈，任正⾮⾝上⽆疑打上了许多“雷锋”的印记： 奉献， 激情， ⾃律， 吃苦精神。但他也深知：断薪断⽕的“锅炉”是⽆法持续沸腾能量的，尤其是在市场经济时代。
与其说任正⾮是⼀个旧时代的反叛者，更不如说他是⼀个清醒的反思者，任正⾮说：“我们要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋⽃者、成功的实践者、有贡献者倾斜。在⾼绩效中去寻找有使命感的⼈，如果他确实有能⼒，就让他⼩步快跑……”“⼯者有其股”，是⼀种形象说法，华为也确实做到了普遍持股，但绝⾮“市场经济条件下的共产主义⼤锅饭”。
“差距就是动⼒，没有温差就没有⻛，没有⽔位差就没有流⽔。”“我们反对资历，反对⽆所作为，反对明哲保⾝，也反对⼀劳永逸的分配制度。我们要使公司10 多万优秀员⼯组成的队伍⽣机勃勃，英姿焕发，你追我赶，我们要让奋⽃的员⼯分享胜利果实，要让惰怠的⼲部感受到末位淘汰的压⼒……”
三年五年、⼗年⼋年的⽣机勃勃，于⼀个⼈或⼀个组织都不容易，20多年⼀直如此，并期待未来亦如此，实在难乎其难。“以客⼾为中⼼，以奋⽃者为本，⻓期坚持艰苦奋⽃”仅是个概念，具体的操作性设计和实践要复杂得多，搞得不好，⾮但不能激励员⼯，反⽽可能挫伤⼠⽓。在这⽅⾯，华为的⼈⼒资源部⻔的确功不可没。
⽼⼦⽈：“道⽣之，德畜之，物形之，势成。”
15 万⼤军，孤独地⾛在世界上，每个⼈的内⼼都燃烧着欲望，燃烧着激情。这正是华为所⻓期呼唤的“群体英雄”，主观上，他们是为家⼈、为⾃⼰、为公司，客观上是为社会为国家。他们是奋⽃者，也是奋⽃成果的分享者。
华为为什么不上市？
美国纽约，在⼀家著名的俱乐部午餐会上，任正⾮与10 多位美国顶尖的商界⼈⼠会⾯，其中包括AIG（美国国际集团）前董事⻓格林伯格、美国私募基⾦AEA公司董事⻓⽂森特·梅（Vincent Mai）等⼈⼠。当有⼈问到“华为为什么不上市”的问题时，任正⾮答道：“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠⼈才推动的，公司过早上市，就会有⼀批⼈变成百万富翁、千万富翁，他们的⼯作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员⼯本⼈也不⻅得是好事，华为会因此⽽增⻓缓慢，乃⾄于队伍涣散；员⼯年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个⼈的成⻓也不会有利。”
华为倡导“⾼层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”的组织⽂化。⾼层⼲部薪⽔相对要⾼，每年分红也要多⼀些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批⼈是少数，他们不能以物质利益为驱动⼒，⽽必须有强烈的事业⼼、使命感，这是⼀群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，推动他们每⽇奋⽃的是⼀种精神，⼀种源⾃本能的对事业的热爱和激情，⾮此别⽆其他。
相反，那些从基层⼀路打拼出来的中层⼲部，多年来⼀直保持奋⽃本⾊，也往往能够得到破格提升。
但对绝⼤多数员⼯来说，“按劳取酬，多劳多得”则是最现实的⼯作动机。“存天理，顺⼈欲”，华为的价值设计也充分遵循了这⼀规律。“中层要有危机感”，你作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，⽃志衰退，或⾃私⾃利，对不起，你将很快被挪窝，被降职；但经过⼀段时间你改变了，⼯作激情提升了，经过各⽅⾯考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基层要有饥饿感”，对奖⾦的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等，都构成了团队中每个个体的“狼性”精神，舍此，任何的⾼调宣传都是虚妄的。
早在1997 年前后，华为就在薪资⽔平上向西⽅公司看⻬，不如此，就很难吸引和留住⼈才。为了同样的⽬的，创⽴初期，华为就在员⼯内部实⾏“⼯者有其股”，发展20 多年后，当年并不值钱⽽且多年未分红的华为股票，现在成为员⼯最看重的资产，这⼏年公司发展好了，每年的分红都超过⼯资和奖⾦。
任正⾮指出：“我们曾经是靠艰苦奋⽃、技术创新⽽⽣存下来的公司，其实技术创新就没有⽌境？摩尔定律就永远正确？靠⼀招鲜就能吃遍天？我认为当有线、⽆线的带宽接⼊，达到⼀定的带宽，并覆盖到⼀定程度后，⽹络技术创新这套⻢⻋，就会慢下来。这个时候，有很⼤的市场覆盖，有优良的管理，能够提供低成本优质服务的公司才能⽣存下来。华为就是要赶在死亡之前，达到这样的规模⽔平，并在这10 年中，努⼒变⾰⾃⼰，谦逊地向西⽅公司学习管理，提⾼效率，并制定优异的⼈⼒资源机制，促使员⼯不断地奋⽃，才可能活下来……”
任正⾮道出了全球IT（信息技术）⾏业最残酷的定律：与其他任何产业相⽐较，这⼀⾏业过去与未来所展⽰的是⼀场死亡竞赛：⼤家都在拼命地追赶，但赢者⼀定是死得最晚的那⼀个。怎样才能避免早死？唯有奋⽃；怎样才能激发奋⽃者？合理并优异的⼈⼒资源机制。
“⼩富快跑，暴富跌倒。”不管是中国的还是西⽅的很多同⾏业公司，上市前⽣⽓勃勃，上市后要不了两年，公司就开始了组织动荡，“暴富”
起来的个⼈要不变得不求进取，要不被竞争对⼿挖⻆，更严重的是卖掉股票后，从公司挖⼀批⼈才，⾃⽴⼭头，成为公司的竞争者，甚⾄可怕的敌对者。很显然，这是⼀种有重⼤缺陷的⼈⼒资源管理制度。
“不上市，就可能称霸世界！”任正⾮私底下这么说。这句话⾄少包含三层意思：⼀是团队的战⽃精神。过多的“馅饼”会腐蚀⼀个⼈、⼀个组织的活⼒，会败坏团队的“精⽓神”，这是最可怕的“肌体坏死症”；不上市，有国际业界标准的薪酬待遇，每年还有分红，“既对团队有利益的吸引，同时⼜可保持⽃志”，这⼀点⾄少在华为实现了成功的平衡。
⼆是决策的可控性。以华为如此分散的股权结构，任何⼀家资本投资者都可轻⽽易举地形成相对控制权。但当以逐利为本性的⾦融资本左右华为的发展格局时，华为就离垮台不远了。
三是华为⼈的⽬标追求。华为能⾛到今天，并超越⼀些西⽅巨头，成为⼀家具竞争⼒的国际公司，就是因为华为总是“谋定⽽图远”，以10 年为⽬标来规划公司的未来，⽽不像其他业界同⾏，总是被资本市场的短期波动牵着鼻⼦⾛。资本是最没有温度的动物，也是最没有耐⼼的魔兽。⽽另⼀⽅⾯，产业本⾝也变得越来越没有耐性。从2G到3G，到4G，还有移动互联⽹、云计算……企业如果不能⽴⾜于变化的未来去规划⾃⾝，那⼏乎⼀定会早早衰亡的。
华为何时上市？笔者揣测，当华为从思想和组织上解决了以上问题时，上市亦是题中之意，毕竟，进⼀步地全球性扩张也需要资本的输⾎功能。不过中国的《公司法》以及《证券法》，规定股东不得超过200 ⼈，对华为这样达7 万⼈持有虚拟受限股的公司来说，在法律没有开闸之前，上市之路显然还很漫⻓。
陀螺：永不停歇的⽊猴
任正⾮在与员⼯座谈时这样说：“你看⼈⽣出来最终要死，那何必要⽣呢？⼈不努⼒可以天天晒太阳，那何必要努⼒以后再去度假晒太阳呢？如果我们从终极⽬标来讲，觉得什么都是虚⽆的，可以不努⼒。但这样就会产⽣悲观情绪。我们⽣命有七⼋⼗年，这七⼋⼗年中努⼒和不努⼒，各⽅⾯都会不⼀样的。在产⽣美的结果的过程中，确实充满着痛苦。农夫要⾟勤耕耘劳碌，才会有收获；建筑⼯⼈不惧⽇晒⾬淋，才会有城市的美好；炼钢⼯⼈在炉⽕旁熏烤，才会有⼀个国家的钢筋铁⻣，没有他们的努⼒，就没有你驾驶的汽⻋；海军陆战队员不进⾏艰苦顽强的训练，就会⼀登陆就命丧沙滩。少壮不努⼒，⽼⼤徒伤悲，我想各位考上⼤学，都脱了⼀层⽪吧……所有⼀切，没有付出，是绝不会有收获的。鲜花的美丽，没有肥料，以及精⼼照料，是不可能有的。当然这些都是必要的痛苦，都是为换取美好⼈⽣的必要代价。”
所谓成功或成就感，说到底是⼀种价值虚拟，或者叫作“⾃我感受”，⼈皆有之，因为这是每个⼈赖以活下去，不被巨⼤的⽆聊感、空虚感所打垮的极其重要的反作⽤⼒量。但卓越、杰出的⼈物们往往在虚拟⾃我价值的过程中，融注进了更多的社会与⼤众的理想，所以他们的⼈⽣注定不轻松，注定是痛苦的、孤独的，背负着⼗字架的。
任正⾮与华为的领导层所背负的⼗字架就是：将华为这列东⽅商业列⻋驶向全球每⼀个⻆落，并且持续转动下去，以实现⼀种⺠族骄傲。对任正⾮这样家国情结很重的⼀代企业家来说，个⼈与企业的成功就是在为国家增添荣耀。⽽客观地看，世界上哪个⼤企业的领袖在征伐世界的同时，不以⾃⼰的⺠族和国家为荣呢？
但越是如此，使命感就越强烈。华为要想活得更好、更久，就必须不断⾯对组织的动⼒不⾜问题，并不断地通过更⼤规模、更有效的动⼒激活机制，抵御和消减（完全消除是不可能的）“组织疲劳症”。这对组织领袖及组织领导集团提出的挑战尤其严峻：尽管永动机是“海市蜃楼”，但领袖们却必须像永动机⼀样永不疲倦，在战胜“领袖疲劳症”的同时，带领整个组织与惰怠现象作⽃争。
所以说，不是⼈⼈都可以做领袖的，这是天下最痛苦的职业之⼀。不仅是能⼒和品格、魅⼒的问题，难在永葆活⼒，难在如何战胜疲劳与厌烦。这是天下最反⾃然规律、最反⼈类天性的职业。
写到这⾥，笔者联想到⾃⼰的少年时代：叠纸船与打⽊球。每到下⾬天，⼀个七⼋岁左右的乡村男孩，总会蹲在乡宅⻔⼝的⽼槐树下，⽤废纸⽚叠出三五只纸船，然后将船⼩⼼翼翼地放进⾬⽔冲积的⻔前⼩河中，充满期待地看着纸船在流⽔中起伏，直到消失于村外。那纸船，寄托着⼀个从未⾛出⽅圆⼗⾥地⽅的男孩的全部梦想。这样的情形，⼀直⽀撑着我离开那⽚⼟地，跨越时空40 多年，⾛进更辽阔更不可知的今天。
打⽊球，是我们这⼀代⼈年轻时最喜欢的游戏活动。⽊球，是陕西农村孩⼦的叫法，它的学名叫“陀螺”。⼀群少年，将⽊球摁在地上，借助鞭⼦的抽动，带动⽊球旋转。⼀鞭接着⼀鞭，⼤家⽐赛着谁的⽊球旋转得最久。⽊球在鞭⼦的击打下，旋转得令⼈⽬不暇接，我们那个兴奋啊。但是，停顿得稍微⻓⼀点，⽊球就露出疲态，歪歪扭扭地要倒伏在地，只好赶紧再补上⼀鞭，⽊球重新欢快旋转……
这是多么令⼈联想丰富的⽣命哲学啊！据说，在华北平原，⼈们将⽊球称作“⽊猴”，这称呼似乎更恰当和更⽣动。
这世界上的每个⼈不都是“⽊猴”吗？⼈⼈都是在⼀种驱动⼒和牵引⼒之下旋转完⼀⽣的。组织中的每个机体更是如此，⼀切组织管理学的理论与实践⽆不是围绕着驱动⼒—“鞭⼦”⽽展开的，只不过⽅式不同罢了。⽆论是激励或惩罚，⽬的都是相同的：保持组织持续的活⼒。
当然，这世界上亦有极少数⼈，能够“不须扬鞭⾃奋蹄”，他们是异类的“⽊猴”，拥有那种与⽣俱来的⾃我牵引⼒，所以他们的使命就是做领袖，做组织命运的承担者。