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第2章 投资组合管理
企业研发投资受客户需求、竞争、产业链、市场和技术的变化等诸多外部不可控因素影响，是风险大、周期长的投资行为。华为投资以商业成功为导向，将研发作为一项投资进行谨慎科学的管理。投资组合管理是降低风险的一种有效手段。华为的投资目标是追求价值最大化，而不是股东利益最大化，要兼顾利润和长期核心竞争力的再投入，还有客户和产业链生态合作伙伴的利益，追求合理的投资回报。
产品投资组合管理是受战略驱动的投资行为，除了考虑投资回报率，关键看业务上的战略选择，包括方向的选择和定位的选择。方向的选择决定投还是不投，定位的选择决定投入强度和投入节奏。为保证产品投资的正确性，做正确的事，必须以客户需求为导向，以市场驱动研发，通过需求管理、组合管理，将宝贵而有限的资源聚焦到高价值客户需求和市场机会上，投入能创造最大价值的方向上，不将战略竞争力量消耗在非战略机会点上。
产品解决方案的竞争力是从产品规划开始构筑的。好的商业计划书，能提升研发投资的质量，减少投资浪费。一个企业的研发投资真正投在新产品上的比例实际上并不大。在华为，大量的研发投资都是投在大规模销售的产品的不断演进和发展上。通过生命周期管理，监控销售产品的市场表现，不断调整产品组合。通过开发新产品和产品的新特性，能发挥产品最大价值，提高客户满意度，获取最佳回报。
团队决策管理模式能降低个体决策失误带来的投资损失。集体决策能有效提高决策总体质量和综合效率。在华为，对产品投资的商业成功负责的是各级重量级团队，他们组成了华为产品投资的决策体系。重量级团队的有效运作，是IPD过去这些年在华为真正推行和落地的基础；重量级团队成员履行好使命与职责，是IPD成功的关键。
本章主要讲述华为产品投资及其组合管理相关活动，如市场细分和选择、组合排序、商业计划制定、商业设计、生命周期管理等，内容涉及理念、流程、组织和管理体系等关键要素。过去的30年，华为通过有效的产品投资组合管理，实现了长期有效的增长。
2.1 产品投资组合管理的目标是商业成功
华为的投资组合管理基于市场管理流程，通过市场发展趋势、企业战略诉求分析，对产品进行合理组合和资源配置，形成产品投资组合沙盘，明确产品投资合理的回报预期、投资方向与策略、投资额度。
华为产品投资组合管理是通过IPD来实现的。在华为，IPD包含市场管理和集成产品开发等。其中，市场管理为公司各产业及各产品实现价值创造，提供一致的分析方法和流程，对产品战略、组合排序和产品投资进行决策。
2.1.1 产品投资组合管理追求价值最大化
一般公司通常以股东利益最大化为原则，但华为公司不是这样。华为产品投资目标是追求价值最大化，而不是股东利益最大化。华为产品投资兼顾利润和长期核心竞争力的再投入，兼顾客户和产业链生态合作伙伴的利益，追求合理的投资回报。
商业活动的基本规律是等价交换，如果能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，所付出的努力就是有效的，公司也必然获取合理的回报。这些回报，有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。
《华为公司基本法》第十一条规定：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的，合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。”华为长期坚持在研发上大规模投资，将销售收入的10%以上投入研发。2018年研发经费达到1015亿元，占全年收入的14.1%，近10年累计研发投入达到4850亿元，其目的就是要构筑华为可持续发展的核心竞争力。
都江堰为2000多年前战国时期李冰父子修建的，至今仍然在灌溉造福于成都平原。“深淘滩，低作堰”，是李冰父子留下的治水准则，其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司一贯主张赚小钱不赚大钱，“王小二卖豆腐，薄利多销”，正契合了这一深刻的管理理念。
华为公司追求的是如都江堰一样长存不衰，“深淘滩，低作堰”是华为的商业模式和生意经。2009年，任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上做的题为《深淘滩，低作堰》的讲话中指出：“深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户是绝不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为的生存之本。
理念决定政策，在保障公司商业利益的前提下，合理分配产业链利润，保证供应商合理的利润，维护健康产业环境，打造华为／供应商合作共赢的可持续发展的有竞争力的产业链，从而保障华为获得相对竞争优势。
2.1.2 战略聚焦，有所为有所不为
任何公司都是一个资源和能力有限的公司，如果产品投资不聚焦，就不能够打造企业核心竞争力，就不能有所突破。华为只擅长电子信息领域，不涉足不熟悉的和不拥有资源的领域。华为投资开发的产品和技术，均专注于ICT(1)领域技术的研究与开发，不盲目地做大，不盲目地铺摊子。
2013年，在企业业务座谈会上，任正非指出华为要坚持聚焦的好处：“华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，其实就是坚持活下来，别人死了，我们就强大了。所以现在我还是认为不要盲目做大、盲目铺开，要聚焦在少量有价值的客户和少量有竞争力的产品上，在这几个点上形成突破。所以，我们在作战面上不需要展开得那么宽，还是要聚焦，取得突破。当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。”
2014年11月14日，任正非在公司战略务虚会上发表讲话指出：“公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。”
2017年6月2—4日，任正非在公司战略务虚会上强调：“华为不是万能的公司，不可能一直增长下去，要练好内功，要做减法，聚焦到主航道来，否则样样都会，样样都不精通。如果我们不主动降低产值，就像‘骡子’背上加上太多包袱，爬不上坡。长期驮重东西，还可能会被压死。如果我们希望长期生存下来，就可以减少一些销售收入，但是利润不能减少。因为‘骡子’驮的东西轻了，跑得也就更快。经营能力增强，我们给客户创造价值，客户也会给我们相应利润。”
要做到战略聚焦，在执行上需要有所为有所不为，敢于进行取舍。关于投资聚焦的战略性考虑，任正非在2018年的IRB(2)务虚会上谈道：“现在每条产品线都很兴奋地横向扩张，我们这么大的平台去做一个‘鸡头’很容易，‘鸡头’对战略没有意义，会削弱进攻主战场的力量。我们要坚持不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。公司这些年在运营商业务上管得严，希望运营商逐步收缩，不要去做一些‘鸡头’。企业网也要控制自己的横向扩张，收缩到合理水平，聚焦攻击，做充分的战略准备。”
正因为有所不为，才有了华为产品投资的“压强原则”。早在2000年的时候，任正非就在其《创新是华为发展的不竭动力》一文中阐述了华为的产品投资逻辑：“华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信网络技术的研究与开发上。我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用‘压强原则’，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了‘机会窗’利润，我们再将积累的利润又投入升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天，尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持‘压强原则’，集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术，使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。”
如何在主航道和非主航道间进行取舍与管理，任正非2012年在听取网络能源产品线的汇报时指出：“不赚钱的产品就关闭压缩。我不会投资非战略性的产品，除了你们滚动投入，又能交高利润。”2013年，任正非在《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》的讲话中进一步阐述了如何避免非主航道业务挤占主航道资源：“公司战略要聚焦到大流量的主航道上来，不能持续投资的项目，坚决不投资，避免分散精力，失去战略机遇。我们只可能在一个较窄的尖面上实现突破，走到世界的前面来。我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开，走上横向发展的模式，这个多元化模式，不可能使公司在战略机遇期中抢占战略高地。我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来。真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元，要苛以‘重税’，抑制它的成长，避免它分散了我们的人力。”
投资聚焦主航道、不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。只有大市场才能孵化大企业，在主航道上投资能有大市场需求前景和趋势、好的投入产出等的产品解决方案。即使不能满足上述要求的产品，如果能在与上述产品组合形成解决方案中，具有战略位置和战略价值，也是要投资的，因为它可以带来整体的市场和产品的更大回报。在资源有限，全公司端到端卷入，全生命周期计算投资回报的约束下，必须把宝贵而有限的资源投入能创造最大价值的方向上。
2.1.3 加强市场管理，做好产品投资组合管理
对于产品的投资，选择合适的目标市场、准确把握客户痛点、满足客户需求，都是至关重要的。2013年，任正非在企业业务座谈会上的讲话中阐述了华为的思考逻辑：“华为的目标是建立全联接的社会，流量在哪里，战略机会点就在哪里。未来3～5年，可能就是分配这个世界的最佳时机，这个时候我们强调一定要聚焦，要抢占大流量的战略制高点，占住这个制高点，别人将来想攻下来就难了，我们也就有明天。
在 华 为 ， 这 样 的 思 考 逻 辑 依 赖 于 市 场 管 理 （ MarketingManagement，MM）流程的系统运作。市场管理运用科学、规范的方法，对市场走势、竞争态势、客户要求及需求进行分析，建立合理的市场细分规则，对准备投资和希望取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，制定可盈利、可执行的商业计划，定义市场成功所需要执行的营销、开发、上市销售等活动。华为MM流程包括理解市场、市场细分、组合分析、制定商业计划、融合和优化商业计划、管理商业计划并评估绩效6个主要步骤。
一、理解市场
理解市场是指通过全面的市场调研，加强对自身所运作的环境及变化的深入了解，并对该环境进行明确描述。这里的环境是指一个整体的市场，包括行业、客户、竞争和技术，还包括政治和经济环境等。理解市场为后续分析活动提供了所需要的基础数据。
对市场的理解，还必须结合华为自身行业地位和战略进行思考，把握正确的发展方向和节奏。徐直军在2015年“产品与解决方案战略与业务发展部长角色认知研讨会”上明确指出：“华为以前基本上是一个快速的跟随者和积极的竞争者，但是现在面临越来越多的挑战。过去，3GPP(3)/ITU(4)/IETF(5)等标准定义好，甚至对手产品推出来后，我们快速跟进，照着做就行。现在，要跟产业界一起做，甚至要比产业界先做；过去市场的蛋糕是多大，怎么能做得更大，我们不关注，我们更多地关注如何‘切蛋糕’。现在很多产业，我们已经成为事实上的行业领导者，我们必须关注产业发展方向以及市场空间如何持续扩大的问题；过去，我们和对手的关系很清晰、很简单，就是竞争的关系，但现在我们新进入的IT产业生态和以前不同，创新非常活跃，‘你中有我，我中有你’，跟我们熟悉的做法又不一样，我们要有新的思考和策略。过去，我们对产品线总裁的主要要求是把心中的‘教堂’修好，把产品和解决方案的竞争力做到领先。因为以前更多是‘分蛋糕’的年代，反正‘蛋糕’已经做好了，我们想办法分一块，分得多就更好了。但是在新的历史时期，可能‘蛋糕’没看见，不知道在哪里，比如5G的‘蛋糕’到底有多大，谁也不清楚。所以，面向未来，公司对产品线总裁提出了新的要求，希望各产品线总裁从原来的位置向上拔一点，更多地跳出来，更多地去看产业，更多地面向全球。一是要能够深入洞察产业趋势，能够做正确的事情，确保华为在产业发展道路上不迷失方向，在关键节点上不犯方向性错误，能够和行业一起寻找到正确的发展方向和节奏；二是要更多地自己去‘做蛋糕’，或者跟产业界一起把‘蛋糕’做大，而不仅仅是分‘蛋糕’。”
二、市场细分
在理解市场的基础上，第二步是对市场进行细分，找到合适的划分市场维度的要素，建立起市场细分的框架标准，并在框架下对市场进行细分，为后续的目标市场和客户选择做准备。Marketing最基本的原理就是市场细分，以华为运营商业务为例，最简单的市场细分是：发达市场（Developed Market）如西欧、日本、韩国等增长平稳的市场，新兴市场（Emerging Market）如非洲、拉美等快速增长的市场。
市场细分的目的是发现机会，以便确定细分市场策略。一个公司的能力有限，不可能为所有客户提供服务，特别是不可能对所有客户提供同等的服务，必须有选择地放弃部分细分市场；而从业务发展的目标出发往往需要扩张市场，有选择地寻找、进入更多的新的细分市场。准确的市场细分可以帮助企业一方面退出吸引力下降的市场，另一方面发掘新的、具有吸引力的潜在市场。
在评估不同细分市场时，必须考虑两个维度：一个维度是看潜在的细分市场是否对公司有吸引力；另一个维度看细分市场的投入产出与公司的目标和资源是否相一致。
进行市场细分需要考虑产品的生命周期。产品处于生命周期的不同阶段，随着销售的变化，竞争产品的推出，目标细分市场会发生变化，因此，必须针对生命周期的每个阶段制定新的市场细分模型和新的商业策略。
市场细分的核心是找到有价值的客户。任正非说：“我们是能力有限的公司，只能重点选择对我们有价值的客户为战略伙伴，重点满足客户一部分有价值的需求。战略伙伴选择有系统性，也有区域性，不可能所有客户都是战略合作伙伴。 99
如何做好价值客户管理，徐直军在2006年战略与Marketing体系研讨会上以GSM(6)市场的细分为例进行了说明：“以后每个产品做市场细分，比如GSM的价值客户是哪些，首先公司有个大名单，在大名单里把GSM的客户选出来20家。对于这20家，规划体系要做的贡献就是，主动去了解它的需求，并且规划怎样把产品做出来满足这20家的需求是最好的。
三、组合分析
市场细分输出了一系列的细分市场后，需要选择目标细分市场和目标客户。这时就需要进行组合分析，将划分的细分市场通过统一的方法论与工具进行量化分析、排序，对最有吸引力的目标细分市场排序进行决策。组合分析包括战略定位分析、竞争分析、财务分析、差距分析、SWOT(7)分析等多个方面，支撑面向细分市场的投资机会选择。
任正非在2014年战略务虚会上对市场细分选择给出了指导意见：“我们要调整格局，优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步，这样我们就绑定一两家强的，共筑能力。”任正非同时对匹配细分市场选择的产品投资策略做了提醒，“在向高端市场进军的过程中，不要忽略低端市场。我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是‘针尖’战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，‘脑袋’钻进去了，‘屁股’还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。 9
组合分析要根据产业特点进行差异化管理，避免“一刀切”，比如不同产业生命周期阶段的产业投资就存在差异。产业初期重点是“压强式投入”构筑竞争力，产业成熟期重点是在生命周期内追求高的投资回报。任正非在2010年4月EMT(8)办公例会上给过建议：“我们把成熟产业和新增产业的考核分开来，新增产业在三五年的时间内，公司给你战略补贴，成长起来后再偿还。不用一个成熟产业来扶植一个不成熟产业，扶植不成熟产业一定是由公司来扶植，不由哪条产品线来扶植”。
有这样一种说法，“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”。这就是华为的投资组合要包括的范围。
前面讲的主要是产品投资领域，在华为称为确定性的部分，不确定性的主要是指研究和创新领域。对不确定性的投资管理，任正非同样提出了要求：“我们对研究与创新的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。我们说做产品的创新不能无边界，研究与创新放的宽一点但也不能无边界。”关于研究和创新管理，详见第5章。
四、制定商业计划
明确选择目标细分市场之后，是市场管理的第四步——制定商业计划，以目标细分市场和目标客户驱动产品投资。商业计划包括所有的规划要素：产品定义、商业设计、供应制造、营销、人力资源和执行计划等。在华为，每一种需要投资的产品都要求制定产品的商业计划。
制定商业计划需要遵循“聚焦战略，简化管理，有效增长”的指导原则。要平衡短期经营绩效提升和长期有效增长，坚定不移地把握良好的战略机遇，将更多的精力和资源投向未来。在聚焦的战略领域、核心技术和战略客户、战略市场格局上敢于进行战略投入，为华为公司未来发展奠定良好的基础。
五、融合和优化商业计划
商业计划制定完成后，需要融合和优化商业计划。这一步的核心是内部对齐、协同和整合，包括两个层面：一是在公司层面对各部门、各产品线的业务策略和计划，包括对资源、细分市场和产品包（Offering(9)）/解决方案策略进行整合、对齐、调配和优化；二是产品线内、各大部门内部进行拉通、分配和优化。对产品线而言，要在产品族／产品之间对齐，调配和优化资源。
商业计划融合过程中往往也需要对不同的产品包进行优先级排序，使优质资源向重点和高价值的项目倾斜，但谈起来容易，做起来难。2005年，徐直军在IPD推行交流研讨会上强调了排序的重要性：“看了一下华为公司历年来的亏损产品，有一些产品三年来一直是亏损的。我们发现这些亏损产品的投入并不少，但从来没有人指出这种产品是亏损的。为了公司利益，把它收缩一下，或者砍掉，但很少有人做这方面的工作。如果不去做这方面的工作的话，我们的资源释放不出来，排序排在前面的项目又没有真正受到重视，PDC(10)排序就成了虚的。我们每次都做了PDC排序，在配置资源的时候对PDC排序还是用的，但在管道管理过程中我们有多少次把排序排到末尾的项目砍掉？没有！多少次把排在末尾的项目资源收缩，拿出来给排序排在前面的项目？很少！”
六、管理商业计划并评估绩效
管理商业计划并评估绩效，是市场管理流程最后一步，执行商业计划并进行闭环管理。利用市场评估方法来管理和评估已批准的商业计划和产品组合的执行，包括把公司商业计划落实到各产品线进行执行，根据任务书进行产品和技术开发。还包括对商业计划实施的市场表现和绩效进行衡量和评估，以及及时制定任何需要的应对措施。
2.2 产品发展的路标是客户需求导向
2.2.1 以客户需求为导向
企业是一个功利组织，首先要活下去，活下去的根本是企业要有利润。企业员工是要付工资的，股东是要给回报的，供应商也是要付款的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。华为的生存是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的。为客户服务是华为唯一存在的理由，因此产品路标要市场驱动，以客户需求为导向。
现代科学技术发展日新月异，而人类的需求随生理和心理变化进步缓慢。新技术突破，有时不一定会带来很好的商机。过去一味地像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。无线电通信是马可尼发明的，蜂窝通信是摩托发明的，光传输是贝尔实验室发明的。历史上很多东西，往往开路先锋最后变成了失败者。
回顾过去，华为早期开发的一些产品都是走过弯路的。华为曾用iNET应对软交换的潮流，结果中国电信选择设备供应商做试验时将华为排除在外；NGN曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，听不进运营商的需求，最后导致在中国电信选型时被淘汰出局，连一次试验机会都不给。华为后来经过努力，纠正了错误，才获得机会。因此，华为真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。
产品路标不是自己画的，而是来自客户的。技术是实现客户需求的一个重要的手段，但不是唯一手段。华为即使现在以客户需求和技术双轮驱动并强调技术牵引的时候，也是必须回答技术如何满足客户需求的。任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功，才能产生价值。产品和解决方案必须围绕客户需求进行持续创新，才会有持续竞争力。
以客户需求为导向，是华为践行“以客户为中心”理念的体现，贯穿产品开发的全过程。哈佛商业评论在《华为成功的关键是什么》一文中，描述了华为早期是如何以客户需求为导向的案例：“在中国偏远的农村地区，老鼠经常咬断电信线路，客户的网络联接因此中断。当时，提供服务的跨国电信公司都认为这不是他们该负责的问题，而是客户自己要解决的问题。但华为认为这是华为需要想办法解决的问题。此举让华为在开发防啃咬线路等坚固、结实的设备和材料方面积累了丰富经验。
华为现在逐渐走在领先路上，没有领路人了，就得靠我们自己。“领路”是什么概念？就是像神话人物“丹柯”一样，把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。未来扑朔迷离，可能会付出了极大的代价，华为也要像丹柯一样，引领通信领域前进的路。而找到方向，找到照亮这个世界的路，这条路就是“以客户为中心”，而不是“以技术为中心”。“客户需求导向”是引领华为这艘航母在茫茫大海中航行的指路灯塔。
2.2.2 产品竞争力是商业竞争力而不仅仅是技术
竞争力是在竞争中获取胜利的能力。企业核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的客户价值贡献巨大，它的贡献在于实现客户最为关注的、核心的、根本的利益。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
华为产品与解决方案的发展是由客户需求和技术创新驱动的，一个是以客户需求为驱动力，围绕客户需求提供解决方案，以客户需求拉动产品解决方案路标；另一个是以技术为驱动力，技术的不断升级带来更好的体验、更低的成本，从而驱动产业的不断发展，即便是技术驱动的这只轮子，也要用需求来验证和评判其价值，要通过需求落地来体现其价值。这两个驱动力相辅相成，缺一不可，特别需要强调的是客户需求是龙头。
解决方案不是以技术为中心，而是以需求为中心，这是前端的；后端的以技术为中心，是储备性的。华为一致关注以技术为中心的战略性投入，以领先时代。以客户为中心强调太多，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略。以技术为中心和以客户为中心两者应该“拧麻花”：一个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台。
华为自始至终以成就客户的价值观为经营管理的理念，围绕这个目标提升企业核心竞争力，不懈地进行技术创新与管理创新。以客户为中心就是要在产品研发上跳出盈利来看盈利，跳出竞争来看竞争。要站在客户视角，想办法通过为客户创造价值来提升产品的收入、盈利和竞争力，利用新技术把产品做到最好的质量、最低的成本。在构建产品“端到端”竞争力的时候，要避免以技术为导向，产品投资也应沿着整条产业链合理进行投资。
2017年，任正非在IRB改进方向汇报会议上指出：产品的竞争力是商业竞争力，而不仅仅是技术，公司要注重商业成功。要牵引产品的易交付、易维护、易用性等全流程、全生命周期的商业竞争力的改进；要牵引产业链“端到端”的竞争力提升；牵引各功能领域的平台建设和系统竞争力的提升。
2.2.3 深刻理解客户需求
客户需求理解力是华为公司需要构建的核心能力之一。华为强调对客户需求理解力的构建，把它作为华为公司核心能力来建设，因为它关系到华为公司能不能做正确的事。
传统营销学认为，需求是人们对有能力购买并且愿意购买的具体产品的欲望。在认识和理解需求方面，最经典的莫过于美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的需求层次理论。马斯洛把人类个体的需求从低到高分为5个层次，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现的需求。从华为产品开发的视角，华为认为需求特指对产品和解决方案功能、性能、成本、定价、可服务、可维护、可制造、包装、配件、运营、网络安全、资料等方面的客户要求。客户需求决定了产品的各种要素，是产品和解决方案规划的源泉，也是客户与公司沟通的重要载体，是市场信息的重要体现。对于华为公司来说，客户需求决定了产品和解决方案竞争力。
深刻理解客户需求，首先要搞清楚客户是谁。任正非在2014年的一次专家座谈会上指出：“我们的客户应该是最终客户，而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节。我们真正要把握的是最终客户的需求。”2018年，华为明确公司的愿景和使命是：把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这说明不管是每个人、每个家庭，还是运营商以及除了运营商之外的企业、政府及公共事业组织等，只要是购买和使用了华为产品的，都是华为的客户，也都是华为不断创新和优化产品和解决方案的需求来源。
深刻理解客户需求，要理解客户需求背后的“痛点”和问题。只有真正抓住客户的“痛点”，帮助客户解决问题，才能真正建立起伙伴关系。客户的需求纷繁复杂，有显性的、明确的需求，也有不确定的、潜在的需求。对于隐藏在客户需求背后的“痛点”和问题，福特汽车公司的创始人亨利·福特说过：“如果我问人们想要什么，他们只会说要一匹更快的马。”客户真实的需求就像浮在海面的冰山一样，除了露出水面的20%的显性需求，还有隐藏在水面以下的80%的“痛点”和问题。这些隐藏的“痛点”和问题，一般客户不会明说，需要专门的组织去收集和挖掘。
深刻理解客户需求，还要把握客户需求是包含不同层次的。对客户需求的理解不应该只是纯粹技术层面上的理解，还要理解运营商的运营目标、网络现状、投资预算、市场竞争环境、困难、压力和挑战等因素。这些因素往往就是网络建设的原动力，基于这些原动力的理解，才能做出客户化的方案，才能使华为的方案更有竞争力。因此深刻理解客户需求，要把握客户需求的最高层次是满足客户商业成功，最低层次是满足产品必需的功能，只有把握住了客户需求的不同层次，才能做到从产品创新到商业模式创新的转变。徐直军在一次关于创新的讲话中指出：“我把创新分为三个层次，第一层次是产品级创新，第二层次是系统架构级创新，第三层次是商业模式级创新。华为要超越产品级创新，进入系统架构级创新和商业模式创新。”
深刻理解客户需求，需要关注客户的现实需求和长远需求，还要从发展的观点看需求，需求是变化的，要有对市场的灵敏嗅觉和洞察能力。
每个公司、每个人对需求的理解和认识都不同，真正理解客户需求是需要进行统计、归纳、分析和综合的。华为采用“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”十六字方针来分析、理解和把握客户需求。
华为IPD有专门的需求洞察与商业构想流程，并且强调用“场景化”“案例化”的方式去理解客户需求，主动深挖客户背后的“痛点”和问题，最终转化成未来指导产品投资组合规划的场景化需求。
按场景来划分需求，有助于深刻理解客户需求。所谓场景就是客户的场景，是华为的“作战”场景，就是用技术去处理客户现实的问题。如在珠穆朗玛峰建基站，登峰的人一般十人一队，路过以后这个基站就不用了，因此不需要网速那么快的宽带，没有必要像高铁一样来做基站。所以一定要让产品适配各种场景，按客户需求来规划产品，把简单留给客户，把复杂留给自己。方便留给客户就是场景化。
每个细分市场对应产品和解决方案的场景是有限的，一个一个列出来，要解决客户什么问题，再通过对应案例的深度分析，回答如何解决，一个场景就聚焦一个案例，深度打开，越细越好。
华为把场景化需求洞察工作分成三个阶段，由产品管理部负责，联合一线销售人员、市场洞察专员和其他人员共同开展（见图2-1）。
图2-1 场景化需求洞察
第一阶段，建立场景视图，明确典型业务场景
产品管理部联合研发、市场等部门组织“需求洞察团队”，与典型客户合作，深入站点、机房、营业厅，通过实地与用户交流，现场考察，了解客户的业务场景和诉求，形成客户业务场景全视图。通过分析客户以及类似客户在这些业务场景中面临的压力与挑战，理解哪些场景具有代表性。结合华为产品解决方案能力，选择进一步聚焦的业务场景和领域。
第二阶段，识别客户“痛点”根因，找到关键需求
以客户场景中的关键用户、关键事件作为切入点，进一步分析场景背后客户的“痛点”和原因，并明确这些“痛点”的大小和因果关系。在提取“痛点”的基础上，归纳和总结关键需求和场景的对应关系，以及这些需求能带来的商业价值。在这个阶段最重要的是从客户、行业、合作伙伴中找到“明白人”，并积极与这些“明白人”互动，识别需求的真伪和需求背后的商业价值。
第三阶段，构想解决方案，明确竞争力构筑点和商业设计
结合前期识别出来的关键需求，站在客户场景角度构建解决方案，明确解决方案设计思路和竞争力构筑点，对形成的解决方案构想，可以通过原型和样机去验证实际的可能性，找到解决方案给客户带来价值的同时，进行相应的解决方案商业设计，建立商业变现思路。
场景化需求洞察特别强调与客户及合作伙伴一起开展联合创新。所谓联合创新，是华为联合全球主要的、有创新力的客户和合作伙伴，基于客户商业诉求、业务场景与“痛点”，共同孵化和验证创新的产品与解决方案的过程，是探索与验证客户场景化需求的一个重要手段。这个过程，一般包含联合创新对象选择、合作协议签署、创新实验室建立、创新课题选择与立项、联合设计与开发、市场验证与规模商用等几个阶段。从2007年开始，华为与客户和合作伙伴共同成立了一系列联合创新中心JIC（Joint Innovation Center）、OpenLab联合创新实验室，与客户、用户和合作伙伴一起联合孵化、定义、设计、开发和验证创新的产品与解决方案。对客户和合作伙伴来说，联合创新通过孵化创新性的产品与解决方案，真正帮助客户解决了面临的商业问题，在满足了用户业务诉求，解决了用户业务痛点的同时，帮助客户和合作伙伴在市场竞争中构筑独特的、领先的竞争力；对华为来说，通过联合创新，建立了一种与客户和合作伙伴长期共同探讨业务场景、“痛点”和需求的机制，支持华为的产品与解决方案在业界构筑领先地位，并有助于提前在市场竞争中占据有利位置。
2.2.4 做好需求管理
在华为，产品投资组合管理的例行活动首先表现在对客户需求的快速响应上，包括需求的收集、分析与决策、研发实现等端到端的业务活动。需求管理本质上是一条“从客户中来到客户中去”的业务流。为了高效地协同各个部门，更好地管理客户需求被满足的全过程，华为建立了需求管理流程。
一、需求业务团队
在需求管理业务中扮演核心角色的是跨部门的需求管理团队RMT和需求分析团队RAT。
1. 需求管理团队
需求管理团队（Requirement Management Team，RMT）是需求决策的责任团队，需求决策的关键依据是需求价值，主要是需求对客户的价值和对产品竞争力提升的价值。团队核心成员如图2-2所示。
图2-2 需求管理团队组成
作为一个联合团队，RMT负责管理所属产业领域的需求，RMT的主要业务活动包括：需求动态排序与决策、需求承诺管理、重要需求实现进展及风险跟踪管理、需求变更沟通等。
2. 需求分析团队
需求分析团队（Requirement Analysis Team，RAT）负责产品领域内需求的分析活动，是RMT的支撑团队，主要成员如图2-3所示。
图2-3 需求分析团队组成
RAT对收到的原始需求进行专业分析，包括理解、过滤、分类、排序等，必要时进行市场调研，最终给出需求的评估建议，包括需求收益、工作量大小、实现难度、是否接纳等，并依据需求价值优先级进行排序。
二、需求管理流程
需求管理流程由需求收集、分析、分发、实现和验证五大步骤组成（见图2-4）。
图2-4 需求管理流程图
1. 需求收集阶段
需求收集是一个喇叭口式的开放性活动，目的是更广泛地了解客户需求。收集客户需求的方法和途径有很多种，除了前面讲的场景化洞察方法，还有客户拜访、协议标准、法律法规、入网认证、展览会议、第三方报告、标书分析、技术演进、运营维护等。通过喇叭口收集到的需求称为原始需求，是站在客户的视角描述客户的“痛点”和期望。[书ji分 享V 信shufoufou]
需求的收集，特别强调与客户的互动，早在2002年，任正非就指出：“产品经理更要多和客户交流。我们过去的产品经理为什么进步很快？就是因为和客户大量交流。不和客户交流就会落后。所以我认为产品经理要勇敢地走到前线去，经常和客户吃吃饭，多和客户沟通，了解客户的需求是什么。如果你不清楚客户的需求是什么，你花了很多精力，辛辛苦苦把系统做好，人家却不需要，你就得加班加点地修改，浪费了时间。就好比你烧了黄金珍珠饭给客户送过去，人家不吃，他们需要的是大米饭，你回过头又重新烧了大米饭，时间就浪费了！所以还是要重视客户需求，真正了解客户需求。
2. 分析阶段
需求提交后，RAT会就原始需求与需求提出人和客户进行澄清，还原和确认客户的真实业务场景和“痛点”，并进一步细化需求描述。在正确理解客户需求的基础上完成需求价值评估、需求实现方案设计、开发可行性分析。完成分析的需求（此时称为初始需求IR）会提交给RMT进行基于需求价值的决策。
RMT例行召集会议，审视RAT完成分析并给出初步建议的需求，负责决策需求是否接纳，并根据产品节奏和研发管道给出预计的需求交付时间。需求决策是需求管理中最重要的环节，其核心是对需求排序，需求排序主要关注客户重要程度、需求对客户的价值、市场格局、普遍适用性、技术准备度、需求实现的成本、开发管道资源等因素，常用的排序方法是PDC排序方法。
需求决策时常常会遇到“市场需求与机会是无限的，而投资和资源永远是有限的”矛盾，需求取舍最重要的是对需求价值的判断。现IRB主任汪涛在2018年产品组合与生命周期管理部长角色认知会议中指出：“产品管理既要善于采纳客户需求，也要善于拒绝需求。十六字方针‘去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里’很好地概括了需求取舍的精髓。需求管理最难的事情是说‘不’，对于不在主航道的需求要敢于说‘不’，在资源受限的情况要对优先级相对较低的需求说‘不’。产品管理要从行业趋势、技术准备度、方案准备度、产品准备度等方面对行业和客户进行洞察，同时，要和客户进行深入沟通，主动管理客户的需求。通过为客户创造价值，引导客户到产业发展的主流方向上，这样才能够在拒绝需求的情况下还让客户满意。”
关于对客户需求的决策，任正非在2014年就强调：“我们以客户为中心，帮助客户商业成功，但也不能无条件去满足客户需求。第一，不能满足客户不合理的需求，内控建设是公司建立长久的安全系统，和业务建设一样，也要瞄准未来多产‘粮食’，但是不会容忍你们用非法手段增产。审计不能干预到流程中去，你做你的事，他查他的，只要你本人没有做错事，总是能讲清楚的。如果使用不法手段生产‘粮食’，就会给公司带来不安全因素，欲速而不达。第二，客户需求是合理的，但要求急单优先发货，那就得多付钱。因为整个公司流程都改变了，多收飞机运费还不够，生产线也进行了调整，加班加点，这个钱也要付。因此在满足客户需求中，我们强调合同场景、概算、项目的计划性和可行性。”
3. 分发阶段
需求决策后，需求进入等待开发的阶段，该阶段的主要目标是根据客户需求实现节奏的不同，保证已接纳的需求被恰当地分配到最合适的产品中。接纳后的需求一般分为紧急需求、短期需求、中长期需求。紧急需求以变更管理的方式进入正在开发的产品版本，短期需求纳入产品规划，中长期需求作为路标的输入跟踪管理。
4. 实现阶段
需求被分发到产品版本中之后，就进入了实现阶段。在需求实现过程中，对于有重大价值和影响的需求、复杂度比较高的需求，可与客户澄清需求实现方案，防止理解偏差。需求随时可能发生变化，需要对需求的变更进行有效管理，特别是已对客户承诺的需求。
5. 验证阶段
需求验证包括需求的确认和需求的验证两种，验证活动包括各种评审和测试等。确切地说，验证活动贯穿整个需求管理流程。需求只有在实现过程的各个环节中被准确理解，最终的实现结果才符合最初的要求。
2.3 像开发产品一样开发高质量的Charter
华为公司在引入IPD体系的时候，将研发合格产品整个过程分为确保开发做正确的事和如何正确地做事两个阶段。所谓正确的事，核心是确保产品能够对准客户需求，能够给客户带来商业价值。要求在产品进入研发或开发之初就应该清晰地定义出有竞争力的产品。在华为公司，确保开发做正确的事是通过商业计划书（Charter）来决定的。
2006年，徐直军在“战略与Marketing体系”大会上指出：“做正确的事是华为面临的最核心的问题，解决这个问题是‘战略与Marketing’最核心的职责。这就要求我们重点抓好‘产品规划’，要明确未来应该开发什么产品、产品应该有哪些具体特性、产品应该何时上市，产品的成本应该是多少。产品立项是战略性的，只有战略正确，后续的Marketing活动、市场活动才有意义、有价值。
2.3.1 Charter是说明机会、投资收益的商业计划
Charter是任务书，又称商业计划书，是产品规划过程的最终交付，是对产品开发的投资评审决策依据。Charter的价值在于确保研发做正确的事，主要回答两个核心命题：一是这种产品值不值得投入；二是这种产品如果值得投入，怎么做才有竞争力。每一个Charter决定了做什么产品，做什么样的产品，确定产品的竞争力，也就是说，Charter是解决方向性的问题，解决要做什么产业、做什么产品、达到什么目标的问题。
Charter的核心内容包含产品规划最关注的重要问题，这些重要问题可以用4W+2H（Why/What/When/Who+How/How much）来表达：
Why：回答产品为什么要立项。通过市场宏观和微观分析，围绕客户的“痛点”和商业价值，明确目标市场和市场机会点，以及商业变现手段，如何获取利润。如果不进入这个市场、不做这个产品，对华为的损失有多大？
What：市场需要的产品包需求是什么样的？针对客户的商业“痛点”场景，描述华为的独特价值和关键竞争力要点，以及如何构建核心竞争力。
When：什么时候是最佳市场时间窗，讲清楚预计产品推出的时间和对客户承诺的符合度，以及版本相关里程碑。
Who：完成此产品开发需要的项目组团队、角色。
How：产品的开发实现策略、商业计划盈利策略、上市营销策略、存量市场的版本替换更新策略等。
How much：从资源、财务、设备等多维度视角说明开发产品需要投入的成本与费用。
2.3.2 Charter质量是整个产品质量的基础
Charter是产品开发的源头，是正确识别客户需求和传递产品包需求到后端产品开发的重要载体，因此，Charter的质量是整个产品质量的基础。徐直军在2006年度PDT/TDT经理高级研讨会上指出：“所有的前端的前端的最前端，就是Charter，如果Charter做错了，那事实上全是错的，所以我觉得Charter的质量应该是我们整个产品质量的根本。Charter开发定位为做正确的事，它确认了方向，研发是正确地做事，如果前端出错了，产品就不可能有高质量了。”
2007年，华为“战略与Marketing”办公会议明确指出：“Marketing要保证开发出‘好’Charter，从根本上提升华为研发效率，扭转目前3万多研发人员天天加班但却有25%的版本被废弃的被动局面。产品管理体系的各级主管、员工一定要清楚自己的责任，要认识到产品管理部做任何工作都是为了Charter的质量提升。”
2006年，徐直军在“战略与Marketing体系”大会上谈道：“我们要提前用足够的时间立项进行Charter研究，组成一个有足够力量的团队，基于现有产品，仔细分析跟踪市场需求、客户需求，再结合技术发展，那么完成高质量的Charter就是水到渠成的事。在Charter这个阶段，业界的交流是不设防的，很多问题都可以互相探讨。这样，既有利于掌握产品发展蓝图，以保证产品的竞争力，同时，我们也就会有真正的3～5年的产品规划。因此，对于Charter的开发要进行立项管理，只有立了Charter的项，再进行考核，产品管理部才会有压力，才会重点投入资源。我们后续要对产品线逐个讨论确定今年要立项进行Charter开发的Charter项目清单。
2.3.3 CDP为开发高质量Charter提供流程保障
Charter开发过程的好坏直接影响Charter的质量，决定产品的竞争力，以及如何取得市场的商业成功。为了开发出真正高质量的Charter，华为强调要像开发产品一样开发Charter，要像管理产品开发过程一样管理Charter开发过程，包括要有团队、管理体系、流程的支持，人员要专职；要全流程受控，对各个环节都要提出质量要求。在 华 为 公 司 ， Charter 的 开 发 由 Charter 开 发 团 队 （ CharterDevelopment Team ， CDT ） 负 责 ， Charter 商 业 计 划 书 开 发 流 程（Charter Development Process，CDP）提供流程保障。
如图2-5所示，CDP流程分五个阶段：CDT立项准备、市场分析、产品定义、执行策略和Charter移交。
图2-5 CDP流程示意图
一、CDT立项准备（原始构想）
这个阶段主要是由产品管理部专家根据产品原始构想，形成CDT立项申请报告和CDT组织建议，向决策组织提出Charter开发立项，以正式启动Charter开发项目。
产品管理部在例行工作中，通过产业规划、市场分析、客户需求、竞争分析、行业洞察、标准专利分析等孵化出新产品构想概念，产品构想概念相对比较简单，可以是一个轮廓。新产品构想概念形成后，产品管理部向商业决策组织申请成立CDT开发产品Charter，如果获得批准则正式启动Charter开发，进入市场分析阶段。
CDT是开发高质量Charter的组织保证。CDT是一个跨领域、跨部门的团队，团队角色来自Marketing、销售、服务、研发、制造、供应、合作、财经等专业领域，由产品管理专家作为CDT Leader。CDTLeader是否有成功洞察力的经验、在洞察这方面是不是有成功的实践，非常关键，很大程度上决定了Charter质量。
二、市场分析阶段
Charter开发的第一个活动是市场分析，目标是回答清楚为什么要做这件产品，也就是“Why”问题。为了做到这一点，CDT团队要拿着产品构想，去与客户进行直接的沟通交流，从而弄清楚市场有什么样的商业机会，有什么样的应用场景和需求，主要的客户问题和期望是什么，市场竞争形势是怎样的。在这个基础上，初步形成产品备选特性，明确新产品目标客户是谁、新产品能为客户带来什么价值、给公司带来什么价值。例如：
宏观市场形势是怎样的，产品未来的市场前景如何，有什么样的机会？
细分市场应用场景、客户和竞争对产品都有什么样的需求？
新产品的目标细分市场和客户是谁，新产品给客户带来什么价值？
目标市场有没有吸引力，实现新产品将给公司带来什么市场收益？
新产品有哪些市场风险？如不提供新产品将给华为带来的影响？
此阶段一般可分为以下几方面关键活动：客户互动、市场分析、行业技术分析、竞争分析、合作分析、商业模式分析等，最终形成新产品能为客户带来的价值及能为公司带来的价值的判断。
客户互动是以确认产品／解决方案构想的市场认可度为目的的重要活动。徐直军在2011年产品管理部长角色认知研讨会议上指出：“产品管理部要跟客户在不断的互动中，形成一个个Charter，Charter开发的过程就是不断与客户互动的过程。一个Charter最终形成，跟客户互动过几次，跟多少客户进行过互动。如果我们的Charter不跟客户互动，怎么清楚产品开发是以客户需求为导向的，怎么能够知道我们的产品开发是客户需要的。”一般而言，CDT团队会提前准备互动交流的材料或者场景化需求、产品原型Demo，与客户互动的方式也是多种形式和多种渠道，如高层拜访、专题交流、路标交流、联合创新等方式。近几年，为了更高效地与客户沟通，华为公司还构建了与客户直接连接的互联网产品定义社区（Joint Product DefinitionCommunity，JDC），通过扁平化、社交化、需求众筹、需求互动等方式与客户和最终用户互动，共同定义需求和产品构想。
市场分析从宏观市场、细分市场和重点／典型客户三个层面分析新产品所面对的市场。宏观市场分析从标准与管制、市场发展趋势、产业发展趋势，竞争态势等方面分析产品的未来市场前景以及市场宏观环境对产品市场机会的支撑和制约。细分市场分析以及重点／典型客户分析给出各细分市场特征需求，竞争需求，应用场景需求，客户期望需求和解决方案配套需求。市场分析要基于产品生命周期进行判断，明确新产品的市场目标和定位，同时要通过分析细分市场的吸引力和竞争趋势，预测新产品未来5年的可参与市场空间、销售份额、销售收入等数据。根据前面的市场分析总结形成新产品能给客户带来的价值及给公司带来的价值，得出新产品的战略目标。
行业技术分析主要分析与新产品相关的技术环境驱动因素，给出行业技术变化对新产品的驱动或限制，特别是产业链发展健康与否对新产品的驱动或限制。行业技术分析范围较为广泛，如标准、产业链、技术、芯片、组件、IPR(11)等。行业技术分析一般会围绕行业资源对新产品商业成功和关键实现路径给出先验分析，如产业链整合需求、新技术和芯片给新产品带来能力提升等，输出关键技术能力需求和产品目标成本要求，包括关键技术、芯片、组件、端到端（End toEnd，E2E）配套产品、IPR、目标成本等向相关部门提出需求，并努力在研发体系推动落实。
竞争分析在此阶段的主要目的是论证新产品给华为带来的竞争力提升，通过对竞争环境和竞争地位分析给出新产品市场竞争策略，评估产品组合竞争力给出新产品竞争力需求。
合作分析是从解决方案E2E配套的角度分析合作的关键资源，给出合作资源地图，评估合作方产品及综合能力，提出合作策略和建议，提出合作产品／部件对周边产品的需求。
商业模式分析是在承接产业商业模式设计结论的基础上，针对本Charter，结合当前行业变化趋势、客户商业诉求及采购模式变化、友商报价变化，以及华为该产品历史交易模式和价格兑现水平的分析和审视，完成对本Charter商业设计方向的构想。
在完成上述市场分析等一系列工作之后，CDT团队会向商业决策组织汇报市场分析结果，评审通过后进入产品定义阶段。
三、产品定义阶段
产品定义阶段回答“What”问题，主要输出是在市场分析阶段形成的客户需求特性基础上，归纳总结解决方案／产品包需求，阐述产品应该做成什么样才能够满足客户需求和产生客户商业价值，比如客户体验竞争力提升等内容。要点如下：
讲清楚产品应该做成什么样，识别出价值特性并排序；
基于客户价值特性排序及研发资源进行需求优先级排序，形成初始产品包需求；
归纳总结产品的价值特性和成本目标，明确产品的客户价值和竞争力构建。
本阶段完成以下关键活动：确定产品目标成本、确定产品可销售价值特性及盈利控制方式、确定产品包需求及排序。
确定产品目标成本阶段强调产品的公司内部全流程成本（内部TCO(12)）和客户生命周期应用成本（客户TCO），其目标是希望在理想的情况下，产品实现的各类TCO相关的需求带来的价值能够达成内部和客户TCO成本目标。
内部TCO成本目标的设定需站在华为公司运营的角度使端到端成本最优，而不是局部最优，这些成本目标主要包含产品制造成本、期间成本、服务成本、维护成本等。
客户的TCO目标成本则根据选定的客户、典型场景，确保产品在市场项目竞争中价格和毛利润达到一定的平衡。
内部或客户TCO目标成本可以从两个视角去审视：一个视角是自底向上的，也就是产品实现的部分功能、性能、可服务性、可靠性等需求带来了内部或客户TCO节省的价值；另一个视角是自顶向下的，需要从产品运营财务视角提出内部和客户TCO节省的目标，并作为后续产品包必须达到的目标。
确定产品可销售价值特性和商业设计概要。在这个阶段，CDT团队在前期市场分析阶段输出的基础上，进行可销售价值特性的识别，并提出该Charter的商业设计概要，比如销售量纲是要卖用户数还是卖连接数，或者是卖端口数。这样做的目的，一是要将“如何卖”以需求包的形式往研发传递，比如以用户数销售，则需要开发控制用户数的license；二是在后期需求和特性排序中始终聚焦高价值的部分。
确定产品包需求及排序阶段。CDT团队将初步的包需求与主要竞品进行比对分析，发现不足，进行规格和需求的调整，确保规划版本的需求和规格具备竞争力。然后进入对特性／需求进行动态优先级排序的过程，对整体的产品包需求进行排序的主要目标是希望价值客户需求可以尽早地、完整地、清晰地传递给后端研发，在产品开发过程中能快速响应价值客户需求。CDT团队在特性价值排序、非特性市场需求及内部需求排序的基础上，应用多种方法进行整个产品包需求排序，组织利益各方讨论，最终形成与研发团队达成一致的产品包需求。CDT还需按照需求闭环确认的原则，组织与典型客户进行沟通，确保客户重要需求没有遗漏，以保障产品规划需求是符合客户要求的。
完成上述过程之后，商业计划的开发就进入了执行策略的制定阶段。
四、执行策略
执行策略阶段是指开发这个版本需要用到的资源、成本、费用、团队的具体执行计划和措施。在这个阶段主要回答When/How/HowMuch/Who的问题。
新产品应该什么时间上市；
为保障产品的市场成功，应该采用怎样的开发策略、配套策略、营销策略、生命周期策略和服务策略；
产品实现的关键路径是什么，需要投入多少资源；
产品开发团队。
本阶段一般可分为以下几方面关键活动：确定产品关键里程碑，确定E2E配套策略和开发实现策略，确定定价策略和营销关键策略，确定服务策略，进行产品投入产出分析，完成风险分析。
确定产品关键里程碑主要是确定本产品版本按照IPD开发管理规定的版本计划时间表，一般而言包括本版本的开发启动时间、编码、测试、系统集成测试、上市发布时间等。在此里程碑里一般还会明确周边配套产品的互锁关联版本计划，以方便多产品的集成和配套测试验收。
E2E配套策略和开发策略由CDT团队负责，从面向交付的E2E规划角度，给出新产品涉及的全部配套产品或组件需求，包括各配套产品的需求描述、准入认证要求、版本交付计划，提出E2E配套获得策略。同时，CDT团队还要从业务分层角度，对配套产品的长期发展思路给出建议。
定价策略和营销关键策略是本阶段的一项重要工作。之所以说营销和定价策略非常重要，是因为这个阶段会明确产品上市的商业模式和定价。怎么做生意和定价好不好，会影响产品将来的财务盈收结果。CDT团队需要根据前期输出的市场分析相关信息（市场空间预测、价格预测、销量预测等），初步制定新产品营销目标和营销策略，定义产品如何走向市场，被市场和客户所感知，提出新产品的渠道策略（如直销、分销等多种方式）、提出新产品成功的关键市场策略，明确在哪些市场树立标杆。在前期输出的细分市场分析基础上明确商业模式，用什么样的方式做生意，我们的盈利控制点在哪里。在执行策略阶段初期，CDT团队会把所有相关利益部门联合起来进行研讨，有时会按照“红蓝军角色扮演”方式进行，其目的是希望找到规划的盲点进行优化改进。定价阶段则基于前面阶段完成的产品商业模式设计，评估定价模式，给出产品初步的定价策略建议。定价时会考虑细分市场和销售区域的特点，结合可能的竞争需要，既保证产品盈收又能够具有商务竞争力。
服务策略由CDT团队的服务代表提出技术服务目标和策略，给出技术服务资源估计，提出技术服务领域主要场景的服务成本目标。
之后是对开发团队的组建提出建议，是否由跨多种产品的团队组成，以及如何管理协作。
CDT团队需要给IPMT(13)清晰的投入产出分析的答案。基于产品定义阶段的目标成本、销量、价格等数据，给出新产品损益分析。从投入产出财务角度评估新产品投资价值，形成新产品以解决方案业务盈利计划。这是获取开发投入预算和费用的重要手段，只有获得了足够的预算和费用，产品才能够按照原定计划完成。
风险分析工作负责针对该产品的商业风险，包括市场／客户、产品开发实现、项目管理等方面进行风险分析，确定风险规避措施、责任人和跟踪要求。需要强调的一个重要方面是CDT团队评估技术需求的落地情况，评估所有的支撑该产品技术需求验证是否能够按期高质量完成，技术因素往往是影响产品能否顺利开发的关键路径。
完成上述所有环节后，CDT团队会完成向IPMT汇报的CharterReview材料，向IPMT商业决策组织进行汇报，获得商业计划的批准。IPMT在评审Charter时必须思考以下问题，如果回答都是积极的，就投票通过，并成立一个PDT。
目前在华为公司和产品线的组合路标中是否包含该产品？
该产品是否能够给客户带来价值？是否能够吸引客户？
该产品通过什么商业模式实现持续盈利？如果不盈利，有没有其他收益（是不是可以促进其他产品的销售和盈利）？
目前的行业环境怎么样？产业链成熟情况怎么样？后续发展情况怎么样？
产品是否有竞争力？怎样构建我们的竞争力？
如果不做这个产品，华为会有多大损失？
五、Charter移交
Charter经IPMT评审通过后，CDP主要阶段完成，进入Charter移交收尾期。在这个时期，CDT完成项目总结和文档归档，并正式移交Charter给PDT后才可以解散。随着PDT成立，原先CDT各领域的关键成员加入PDT团队继续进行产品开发，产品管理代表负责持续跟踪需求落地。
2.3.4 Charter开发是螺旋式上升过程
前文详细介绍了华为公司开发商业计划书的全过程。由于市场在不断变化，CDP每个阶段都要对前面阶段的分析结论进行“螺旋式”Review，提升对市场、需求和竞争的认识，刷新前一个阶段的输出结论。例如，在产品定义阶段可能会刷新市场分析阶段关于市场分析的结论。
围绕前面所说的4W+2H，Charter的核心是清晰地呈现要开发产品的完整的、对准客户商业价值、有竞争力的产品构想，这些产品构想会在开发的每个阶段进行客户互动确定，并持续刷新。在Charter开发过程中，Charter开发团队基于收集和获取的客户需求，首先形成产品的初步构想，然后在内部进行讨论。内部讨论之后，结合现有分析结果优化出新的产品构想。此阶段产品构想只是一种产品大概是什么样的描述。随后，Charter开发团队就产品构想和客户进行交流。为了确保交流得到高质量的输出，Charter开发团队要确保按流程要求的具体交付和活动严格执行。和客户交流之后获得客户反馈意见，有些意见可能还需要做一些更广范围的调查来明确。调查完毕后，产品构想在原来的基础上进一步清晰，当然也可能对原来的构想有一些否定。不管是否定还是肯定，产品构想都会更清晰化。
清晰化后的产品构想与客户（也包括行业专家、产业链上下游专家及合作伙伴等）沟通、交流后，形成更清晰化的产品构想，这样的交流可能需要进行3～4次或者更多次的迭代。随着交流一轮一轮地进行，产品构想对于产品的特性描述越来越清晰，对于产品架构的描述也越来越清晰。最后到需要向IPMT汇报Charter的时候，CDT就能拿出保证商业成功、满足客户需求和对准客户商业价值、有差异化竞争力的产品构想。
2.3.5 产品包需求
Charter商业计划的核心输出件是产品包需求，用于指导下游研发按照产品包需求开发出合适的产品。产品包需求来源于对客户原始需求的分析判断加工，是对最终要交付给客户（包括外部客户、内部客户）的产品包的完整、准确的描述，是对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据。
产品开发的核心目的就是交付产品包，而不是裸机产品。正如2008年徐直军在IPD试验局、ESP(14)及GA(15)验收业务改进高级研讨会上的讲话中所说：“产品包除了裸机以外，还应该包括产品走向交付一系列的相关因素，包括包装，包括一系列的资料：对照安装资料可以安装，对照维护资料可以维护，对照问题处理资料可以处理问题，按照销售资料销售不能出错。另外，报价、配置器、网络设计工具以及跟产品销售、交付、制造及Marketing相关的所有东西，应该都是产品包的部分。”
任何产品包需求都应先从客户的商业问题分析开始，然后确定解决这些问题需要的系统特性，最后对系统特性进一步细化形成若干个系统需求。所有客户问题、系统特性及若干个系统需求的全集以及不同层次需求之间的分解，统一构成一个产品包需求。华为完整的产品包需求分类如图2-6所示。
图2-6 产品包需求分类示意图
对于产品包需求如何分层并形成，华为Marketing在2008年《全力构建对客户需求的理解力》一文中提道：“产品包需求是一个关键交付，产品包需求必须分层，需求分层方法论的研究工作要继续深入下去，要让人很容易理解产品包需求的重点在哪里，价值是什么，脉络是什么样的。商业价值如何转换成一条条产品包需求，既要看到树木，也要看到森林。当我们对产品有了清晰的价值定位时，就可以通过产品包需求分层清晰地知道产品特性是否支撑产品的价值定位，还需要在哪些方面加以改进。”
产品包需求的重点在于给出客户最关心，解决差异化、竞争力等最核心的需求。产品包需求从CDT交接到PDT，要保证产品商业价值和一条条需求都能传递给SE（System Engineer，系统工程师），保证他们可以从商业价值的角度去看问题，否则看到的只是一条条的需求，不明白所做事情的价值是什么。理解了产品包商业价值和产品需求之间的内在关系，也就知道了产品包内在的驱动力，这对于SE准确设计出符合客户要求的产品是非常重要的。
产品规划阶段的产品包需求与IPD研发阶段的侧重点是不一样的。徐直军指出：“从Charter立项到PDCP(16)还有一个过程，大概是3个月到半年。在CDP阶段，产品包需求的重点在于给出客户最关心，解决差异化、竞争力等最核心的需求。现在我们回想起来，R4软交换里面最重要的是2G/3G合一，做到这一条，就解决了差异化和竞争力的问题。然后再配合其他的总共七八条特性，就有竞争力了。Charter开发阶段不要搞很多面面俱到的细节需求，结果反而把最重要最根本的问题忽视了。在Charter立项到PDCP这个阶段，就要着重解决产品包需求的细节完整、周全的问题，不能空有完美的概念，以致做出来的产品到处都是问题。
2.3.6 敏捷持续规划
2011 年 ， 来 自 硅 谷 的 风 险 投 资 家 马 克 · 安 德 森 （ MarcAndreessen）在报纸上发表了一篇题为《软件正在吞噬整个世界》的文章。安德森认为，未来以软件应用和互联网服务为代表的科技将会颠覆和冲击现在已经建立起来的行业结构，会有很多的成熟行业被软件和互联网服务所重构和瓦解。2013年10月，著名分析公司Gartner指出未来十大战略技术中，一个重要的趋势就是“软件定义一切”，包括软件定义的网络，软件定义的存储等。华为公司也清晰地认识到了这个趋势和变化给华为在ICT领域带来的挑战。在IPD的基础之上，针对软件和云服务产品“需求多”“变化频繁”“无统一标准”的特点，于2016年引入了ODP（Offering Definition Process，Offering定义流程），ODP相对CDP是一种新的规划作业模式，ODP流程的特点是将商业投资决策与需求决策分离。
ODP把过去CDP基于版本的商业投资决策转向按年度投资决策并例行审视。产品管理团队通过开发OBP（Offering Business Plan，产品包年度商业计划），提交给商业领袖作为投资决策参考的依据。这里的OBP作为商业计划书，本质也需要回答前面产品规划中提到的4W+2H问题，包括本年度该产品的商业计划和目标是什么，以及如何达到该目标。相比Charter而言，OBP减少了对于产品包需求的严格要求，并不强调产品在年初规划立项时就搞清楚要做的需求，而是把注意力更多放在回答“市场策略”“客户价值”“规划方向”“花多少，赚多少”的问题上，通过描述本年度产品的经营计划和目标，并定期进行回顾，真正实现商业决策与需求决策分离。OBP改变了Charter传统上以研发项目、产品包需求为中心进行汇报决策的操作方式，更多把产品规划的注意力和中心专注在商业设计问题上。
ODP的另一个显著变化是需求的持续规划。在这里，需求持续规划的一个核心是价值驱动：需求不是按计划驱动，而是按价值驱动的，总是交付最高优先级的需求。通过小批量规划、短周期迭代，来实现产品增量的快速交付、快速反馈，做到尽可能少地减少由于需求不确定而带来的浪费和损失。在这里，和Charter的开发过程一样，更加强调客户协同合作，通过在前端需求分析、排序阶段卷入客户，后端和客户联合验证，由多个灵活敏捷的全功能团队负责特性／需求的E2E完整交付，来适配软件和云服务发布周期更短、需求变化更快的特点。
ODP是IPD为了适应业务变化，不断开放和演进的结果。2016年，任正非在华为公司IPD建设蓝血十杰及优秀XDT颁奖大会上指出：“IPD就像修万里长城一样，非常重要，不要因为互联网公司总是攻击我们，就对IPD失去信心。互联网公司响应客户需求的速度比我们快很多，我们对一个需求的满足，最短时间三五年，最长时间七八年。其实客户并不需要做到万无一失，我们有坚实的一面，也要有灵活的一面，要学习互联网公司轻和灵活的一面，让IPD也能敏捷起来。
2.4 商业设计是商业成功的基础和前提
客户的需求是分层的，基础需求是产品的可用、好用，终极需求是客户获得商业成功。产品的技术竞争力满足了客户的基础需求，但要帮助客户商业成功，从而达成华为的商业成功，必须通过商业设计来实现。商业设计是商业成功的基础和前提。
商业设计呈现出产品的交易界面，实现华为与客户之间的价值交换，满足彼此商业目标达成共赢。然而，交易界面已是商业设计在产品上承载的结果，远不是商业设计的全部，商业设计还包含对产品全生命周期、全产业链的把握创新，承担起是否商业成功的检验。华为的商业设计能力经过多年的发展，从简单的产品定价，走向了商业模式设计。
2.4.1 商业模式的创新与产品创新一样重要
华为认为，定价的顶点是价值定价，价值定价的最高归宿是商业模式设计。
2018年4月，任正非在定价业务座谈会上谈道：“商业模式是华为长期的弱项。长期以来，我们在ICT行业是追赶者，天然假设是商业模式已经确定、不可更改，我们才直接提价值定价。我们现在能提价值定价，其实要感谢前人构建了良好的商业模式，比如无线产业，爱立信、诺基亚、西门子等构建的模式依然让华为长期受益。华为要成为领导者，就一定要考虑商业模式的构建问题。要把商业模式的创新看成和产品创新一样重要的东西。”
2014年，徐直军在产品管理部长角色认知研讨会上提出：“面向未来，我们在很多领域已经同步业界甚至领先了，尤其是在一些新的领域或者变化的领域，已经没有人在前面带路了。这就要求我们在推出产品的同时必须进行商业设计，构筑客户和华为双赢的商业模式。否则，很可能就把产业做小了甚至做没了，或者辛辛苦苦做出来了但赚不到钱。另一方面，整个ICT产业正在发生巨大的变化。随着产品越来越走向硬件标准化和软件定义，随着云服务的发展，整个产业的商业模式发生了或者正在发生巨大的变化。这种情况下，如果我们还是依靠卖产品、卖硬件盒子的单一商业模式来实现价值，就很可能在产业变革的浪潮中被边缘化，或者被时代发展所抛弃。”
随着在诸多领域的开拓及ICT产业形势的发展变化，华为有责任也有必要持续探索商业模式创新，确保公司长期发展，同时引领行业共同发展。一方面，在时间上提早商业设计的介入点，在产品规划之初甚至技术标准制定之初启动，在技术标准中确定价值点、价值评判标准和量化方式，并对多种技术标准的配合与取舍、迭代节奏提出华为的观点，为商业模式创新及行业协同合作打下理论基础。另一方面，商业设计的着眼点从产品扩大到产业链端到端各环节；商业设计对象从华为、客户进一步扩展到供应商、芯片模组商、终端商、集成商等；商业设计范围从产品本身扩展到服务、设计、运维等，为各环节在产业链上的利益分配提供合理建议，各方一起推动创新，做大蛋糕，实现产业共赢。
2.4.2 商业设计回答“卖什么？怎么卖？怎么定价？”
好的产品商业计划，要包含好的商业设计，在进行产品规划的同时开展商业设计，重点输出三要素：报价项、量纲、定价。
报价项回答“卖什么”。ICT行业的报价项通常要落实到硬件、软件、服务这三类。对硬件而言，根据历史交易，识别和归纳客户愿意为哪些维度的规格埋单，依此确定不同价格的硬件系列化规格，正是商业设计的考量所在；对软件而言，卖哪些license，需要根据软件特性给客户带来的可量化的商业价值，确定合适的报价颗粒度，特性划分太细碎会造成价值割裂，或层层嵌套，客户不知道怎么买；特性划分太粗则容易一次性卖断所有功能，缺乏持续盈利性。
量纲回答“怎么卖”。ICT行业的产品通常都不是一锤子买卖，随着客户业务的增长、技术的革新，硬件需要扩容、软件需要增加新功能以帮助客户获取更多收入。为客户带来价值的产品通过合适的量纲来逐步变现，分享产业发展的收益。例如，交换机按每端口、微波按每跳、基站按每载波等，都是电信行业长期以来交易双方形成的扩容交易量纲，体现了行业内的利益共享。
“怎么定价”，体现了产品最终呈现到市场上的价格水平。定价的方法有多种，包括成本定价、竞争定价、价值定价等。华为公司追求的是价值定价，即“基于为客户所创造的价值，或客户能感知的价值进行定价。从客户视角出发，发掘对客户的商业价值，与客户形成紧密合作伙伴关系，共享价值链利益。”客户持续盈利是华为持续盈利的基础。
商业设计思想贯穿在产品规划、开发、上市、销售、存量经营各环节，完成从商业设计到市场落地。在洞察阶段，分析客户如何盈利、客户如何购买产品、竞争对手怎么卖、生态链上的伙伴如何分享价值等；在产品定义阶段，确定报价项和量纲，例如是一次性卖CAPEX(17)，还是持续卖网络能力，或者是卖云服务；在执行策略阶段，确定各报价项的价值分配比例，输出产品的预定价，并通过“量× 价 ” 预 估 产 品 未 来 收 入 ， 支 撑 Charter 的 RoI （ Return onInvestment，投资回报率）评估；在上市阶段，输出《商业模式 & 报价指导书》，帮助一线与客户高质量达成交易；在存量经营阶段，针对关键客户建立商务台账，持续闭环审视商业设计的市场落地结果。
2.4.3 商业设计以商业成功来检验
商业设计要对准商业成功。2011年，徐直军在产品管理部长角色认知研讨会上谈道：“什么叫商业成功？就是你所负责的产业挣了多少钱，相比竞争对手是不是挣得多一些，这就意味着你的产品是不是有竞争力，毛利是不是高，份额是不是多。”好的商业设计要基于全生命周期视角，三年一小成、五年一大成，并通过产业RoI的持续提升来检验。
华为历史上获得较大商业成功的产业，如交换机、无线等，无一例外均是构建起了良好的商业模式，且都有一个特点：初期价格有竞争力，长期可持续盈利。一个产业的全生命周期很长，商业设计亦是生命周期管理的魂。产品推陈出新，新老交替、新老并存，不同价格的新老产品如何形成组合拳实现盈利效果最佳、以怎样的节奏推出更高阶的产品来扩大收入空间、如何以价格策略推动老产品、老版本尽快收编，甚至更进一步构建代际演进的商业模式等。商业设计都需要从让客户享受更多价值、获得更多收入的角度，牵引产品规划主动进行生命周期管理。
实践检验商业设计结果，实践本身也是商业设计的延续。检验商业设计要根植于落地客户和市场项目的实际效果，唯有客户与华为的商业成功才是商业设计的最终目的。因此，在华为主线的商业模式和定价策略下，尊重客户和市场项目的差异，拥抱宏观形势的变化，建立在实践中持续改进与适配的机制，才能实现最大化的商业收益。
2.5 生命周期管理
2.5.1 什么是产品生命周期
产品生命周期理论最早由美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农（Raymond Vernon）于1966年提出。在《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中，弗农指出：产品生命是指市场上的营销生命，产品生命和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就产品而言，也就是要经历一个开发、导入、成长、成熟、衰退的阶段。本书讲的产品生命周期是指产品从上市导入市场直到退出不再提供服务的这段过程。
产品的更新换代是业界普遍的规律。科技飞速发展，新产品、新技术不断涌现，电子设备的部件逐步老化，产品本身有设计使用寿命，老产品不能满足客户不断发展的需求，会被新产品所替代。产品上市后，会因为客户需求、市场环境、竞争情况、产品创新和定价，影响产品的销量和收入，也会因为各种各样的原因而退出市场。
2.5.2 生命周期管理的价值
生命周期管理对企业来说是至关重要的。产品不仅要管“优生”，更要管“优育”、管“死亡”。新产品何时上市，老产品如何退出，如何取得生命周期最大价值，降低成本而又不影响客户满意度，这需要一套有效的方法来进行管理和权衡，以实现公司业务目标。
一、网上存量推动华为做好生命周期管理
以前，华为研发人员只关注新产品、新版本开发，不断地发布版本，销售人员不断地攻城略地去突破市场。只有一部分研发、服务人员解决网上产品质量问题，还有一部分人员负责产品优化工作。当时网上存量不多，研发对GA后的老版本、老产品在很长一段时间并不重视，没有真正地做生命周期管理。
随着华为不断拓展中国和全球市场，市场占有率越来越高，华为与运营商一起在全球建设了1500多张网络，服务全球三分之一以上人口，华为在运营商网上有了相当大的存量。特别是海外市场经过多年的发展，网上存量和版本越来越多，很多存量位于高成本的地方，对客户服务的保障、对客户满意度的提升带来非常大的挑战和压力，成为加强生命周期管理的直接推动力。
2008年，徐直军在产品生命周期管理研讨会上指出，“我们的产品在客户现网的表现，包括我们所提供的服务和支持的表现，决定了华为能否真正和客户构筑伙伴关系，能否让客户真正感受到引进华为能够给他们带来持续价值和长远发展，最终决定了能否提升华为份额。客户满意度的好坏直接关系到我们华为公司在整个电信市场、运营商客户那里能否持续成长和发展，关系到我们整个华为公司能否持续成长和发展。 99
二、做好生命周期管理，能提升客户满意度
产品生命周期管理的好坏直接影响客户满意度。梳理最近几年发生的几次重大的客户网络质量事故，发现其中部分事故是生命周期管理不善造成的。比如某客户发生的网络故障，事故的触发原因是一台已经退网的设备没有下电引发的。随着设备在客户网上使用时间的增加，设备老旧导致故障率升高、可靠性降低，如果不及时替换／退网，就是很大的质量隐患。这些设备一旦出问题，动辄影响几万甚至几百万用户。事故会给客户业务带来很大影响，导致客户满意度严重下滑。
另外，老旧设备很难找到备件，因为元器件有生命周期，一旦元器件停产，备件就无法生产，老旧设备出现故障后无法更换故障设备
／部件，影响客户业务的连续性。
华为是一个小公司的时候，因为害怕客户不满意，不敢同客户谈EOX（产品停止销售EOM、停止生产EOP、停止服务EOS的英文总称）。随着网上维护的历史产品和版本的增多，加上技术的更新换代，如果不与客户谈EOX，华为对这些老版本从端到端上很难有效支持和保障，也不可能花费巨大的成本去维护，反而会造成客户满意度下降。如果与客户讲清楚我们的版本终止服务计划，把版本升上来或者是找到新的解决方案，客户满意度反而可以得到提升。
三、推进生命周期管理能降低成本、增加收入
任何一款产品都会经历前面讲的四个阶段，只有对产品不断进行优化，增加新功能、新特性、新价值，才能吸引客户，延长其生命周期，这要消耗资源不断开发和维护。产品版本、种类越来越多，会增加管理难度和复杂度，增加运作成本。为了服务好运营商，保障越来越多的网上设备的安全运行，需要储存一定的备件，版本多，备件种类也多，专用元器件库存增多，不仅占用资金，还增加了管理工作量，运作维护成本高。必须通过加强生命周期管理，降低产品成本和运作成本。
做好生命周期管理能增加企业的收入，包括维保收入和对客户存量网络改造、优化带来的收入。华为公司所有超过保修期的产品，如果纳入公司的维保中，这一笔收入是很大的。同时结合现网存量，还可以通过专业服务产品来提高专业服务的收入。这就是各个公司都讲生命周期管理能够很有效地提高公司总体盈利能力的原因。
四、实施生命周期管理能持续提升产品竞争力
实施生命周期管理能持续提高产品的竞争力，华为有很多案例。运营商铜线业务已经存在了很多年，是长尾业务，预计在未来5～10年内会不断给运营商创造价值。时代在发展，用户的带宽需求在逐年增加 ， 针 对 存 量 铜 线 业 务 的 提 速 需 求 ， 华 为 先 后 开 发 了 SupperVectoring、G.fast等方案，帮助运营商实现基于原址升级，提升带宽。这些方案能够帮助客户重用基础设施、节省投资，持续发挥铜线资产的价值，也提升了华为接入网产品的竞争力，增加了市场销售空间。
随着智能手机的普及，运营商3G网络数据量急速上升，在巴西、印尼、墨西哥等人口大国，新建基站很快满载，急需扩容。由于这些国家土地私有、市政部门管制等原因，客户很难获批新的站址，而且新建站投资和运维费用很高。华为深入分析客户“痛点”，创造性提出了基站容量提升解决方案。利用客户现有的站址，通过创新的天线技术，在不增加新站的情况下，使基站容量提升70%以上，大大降低了客户投资成本，获得客户高度认可，该解决方案一举成为成熟期3G产品的新增长点。
2.5.3 管理生命周期的本质是做好持续经营
生命周期管理的本质是做好持续经营。通过管理产品上市后组合绩效，不断地调整产品战略，老产品及时退市来优化产品组合；通过不断优化产品，降低成本，使生命周期产品价值最大化，最终实现公司的收入、利润和客户满意度达到最佳。
一、从战略和运营上管好产品生命周期绩效，实现最佳投资组合回报
生命周期管理与产品的投资组合管理结合起来才能实现最大价值，获取最佳回报。
首先，要从战略层面审视，这种产品还要不要在我的产品组合里，要不要退市，或被新产品、新功能前向兼容替换掉。如果要，就不断优化产品，降低成本，延长产品的价值；如果不要，就调整生命周期策略，包括产品代际规划（特别是新老平台切换的节奏）、版本窗规划（客户现网需要例行维护的活动版本数）、存量网络持续经营策略，以便及时退市，将有限的资源投入更有价值的地方。
其次，从运营管理层面，要把处在生命周期内的产品优化好，经营好。华为在产品族或产品线设有LMT(18)对生命周期进行日常例行管理，月度／季度定期审视评估产品生命周期表现，例行地监控各产品组合的销售业绩和市场变化、供需变化、利润（成本）情况等，并将结果反馈给产品组合管理团队PMT(19)，以便IPMT从战略层面及时决策。
如果产品销售情况高出预期，就要及时扩大产能，以满足市场需要。当产品滞销时，为了消耗库存，有时需要采取降价促销，降低库存，控制新产品上市节奏。当某种产品的收入和销量低于预期时，就需要及时评估产品存在价值。如果没有价值，就要果断地停止销售，终止服务，以减少损失；如果有价值，就要不断优化或推动开发新版本、新特性，满足客户需求。如果产品利润减少，就要推动不断降低全流程成本，提高竞争力。当确定要停止生产时，就要留好服务所需备件和专用元器件。当终止服务时，要提前通知客户，做好善后工作，不降低客户满意度。当新产品即将上市，旧产品停产时，要帮助和指导客户将现有产品迁移或升级到新产品上去，以免因无法服务而影响客户满意度。
二、生命周期管理是一项非常有挑战性的工作，需要协同行动
华为公司明确生命周期管理的总体策略是在最大化地保护客户投资的前提下，通过产品和版本的演进来与客户一起分享电子产业日新月异的性能提升和成本下降。产品生命周期管理是与客户关系非常密切的管理行为，需要各部门协同配合，与客户及时沟通，形成一致的策略和计划。
正如徐直军在2008年产品生命周期管理研讨会上强调指出：“要把生命周期管理从各组织行为（Marketing、研发、行销、服务、制造和采购）上升到公司行为。站在华为公司行为上，我们应该全面正式开展生命周期管理的工作。公司端到端各个部门，所有各环节上的部门都要从生命周期管理的角度上，建立组织、队伍，构建能力，明确和落实职责。我们各级组织都要真正研究和开展生命周期管理，进一步改进生命周期管理的各个方面，这是公司的正式要求。有组织有队伍，没有赋予职责和明确要求，也很难干起来。只有组织明确了，队伍构建起来了，职责清楚了，我们未来不同阶段的工作目标和方向清晰了，生命周期管理才可能作为一个公司行为，真正在端到端各级组织中落地、成长和发展。”
2.6 重量级团队
2.6.1 开发模式的变革
华为最早开发模式是按功能组织结构的做法进行产品开发的。刚开始产品种类不多，开发产品的相关人员大多互相认识，沟通和协调顺利，决策快速，效率高。随着公司人员增加，产品越来越复杂，开发新产品要求完成成百上千甚至更多的开发活动，其中很多活动都是相关联的。20世纪90年代，华为开发产品是按功能部门来完成开发任务的：开发部负责开发产品，中试部负责测试和试生产验证，制造部门负责制造，采购部门负责采购，市场部门负责销售，服务部门负责售后服务。产品开发过程是先由研发人员确定产品规格并开发出样品，然后测试人员熟悉产品并在小批量试制后进行测试，发现问题返回研发解决，测试通过后由制造人员准备生产工艺，采购人员订购物料后批量生产发货。后续生产过程和批量制造环节发现的任何问题，例如功能、性能、直通率、安装等问题，往往要通过测试人员确认后反馈给开发人员修改解决。很多产品的开发人员身处异地（如北京、上海），不在深圳，那时通信不发达，沟通很困难，往往需要开发人员飞到深圳制造现场。不断重复发现问题，返回研发修改再验证的过程，导致产品开发进度缓慢；产品开发工作需要不同部门人员参与，但因工作目标不一致导致各司其职，在交接点验收移交标准要求上，理解不一致带来沟通协调困难；下一道工序人员接收产品需要熟悉时间；测试、生产、服务、销售准备无法并行开展。这种接力棒式的串行开发最终导致开发周期长，往往产品不能及时上市失去竞争力。
华为引进IPD后改变了开发模式，采用跨部门团队来负责产品开发，它能有效地管理开发工作，保证开发工作和配套的工作同步进行，缩短开发周期。开发团队汇集开发、测试、研发、Marketing、市场、技术服务、财务、供应、采购、质量等功能部门代表及其所属领域的专业智慧和资源，通过项目管理方法，对产品从开发、测试、生产、上市端到端进行协同管理，共同对项目成功负责。从发展历史看华为采用IPD跨部门团队项目管理模式进行开发取得了预期效果，从产品设计前期就关注产品的可靠性、可生产性、可销售性、可服务性等方面的需求，减少了因为修改这些方面的问题返工导致的开发周期延长，降低了开发成本，产品质量也得到了提升。跨部门团队的模式也使得并行工程得以实施从而缩短开发时间。开发人员在开发测试产品时，制造人员可同时准备批量生产工艺和制造装备；采购人员认证新器件、确定供应商，为产品批量生产准备好所需物料；营销人员可以为产品上市和市场宣传销售提前做好准备；服务人员也在产品上市前做好产品安装和服务培训赋能。显然这种并行开发模式比接力棒式的串行开发时间要短得多。
基于跨部门团队模式的项目管理方法，特别适用于大型、复杂项目／项目群的管理。比如阿波罗登月参与的人多达42万人，只由研发人员完成是无法想象的。通信产品就是大型复杂的产品，适合采用跨部门团队的开发模式。现在华为所有的开发项目，都采用跨部门团队的模式来管理和完成。
2.6.2 责权利对等的重量级团队
重量级团队是指团队成员充分代表本功能部门，并贡献自己及其所属领域的专业智慧，团队负责人和成员共同拥有对团队的权利和义务。“重量级”的关键是团队负责人的权力要大于功能部门经理的权力，对组员具有主要的考评权力。
管理好研发投资，依赖于IPD重量级团队的有效运作，特别是IRB/IPMT的有效运作，这是实现从机会投资到商业变现的关键要素。IRB/IPMT以及PDT等都是重量级团队。
跨部门团队模式是矩阵型组织，其特点是团队经理由公司任命，对团队结果负责，专业团队成员由功能部门提供。矩阵型组织的优点是工作由专业部门人员完成，资源共享，有助于员工技能提升。缺点是矩阵结构中的人员承接团队工作，同时接受团队经理和功能部门主管的双重领导，二者的目标通常不一致，团队经理在团队中的权力偏弱将带来沟通和协同问题，影响团队效率。
为了保证研发投资的有效和质量，华为采用重量级团队模式进行管理。重量级团队主要有两类：一类是管理团队，另一类是执行团队。
IRB/IPMT是公司级／产品线级的重量级管理团队，成员分别由公司／产品线相关部门负责人组成，包括产品与解决方案体系、BG(20)或BU(21)/产品线的Marketing、市场、产品服务、制造、采购、供应、质量与运营、财经、人力资源等部门。
投资决策管理团队采用跨部门团队决策的管理模式能降低个体决策失误带来的投资损失，提高决策质量。一人决策受到个人的能力和远见的限制。研发投资风险很大，一个产品投资决策需要评估市场、环境、技术产业趋势、客户需求和竞争等多维信息，需要商业洞察、专业分析、集思广益、群策群力。集体决策可以科学、全面、有效地提高决策总体质量和综合效率，也便于协调各方及时行动，提高执行效率。
IRB的职责
IRB是公司级或业务领域的产品与解决方案投资决策的主体，对投资组合损益及商业成功负责。其定位为在公司批准的战略及投资预算的约束下，聚焦主航道产品的竞争力提升。以客户需求为导向，以解决方案为牵引，驱动全流程系统能力提升和协同运作，以简洁有效的方式，端到端地满足客户需求；把握投资方向与节奏，对产品和解决方案、端到端支撑能力进行投资组合和生命周期管理，对投资的损益及商业成功负责。
具体职责主要包括：（1）管理公司的各种业务以及各种业务的投资组合；（2）管理产业与解决方案，提升产品和商业竞争力，审批产业与解决方案（含商业解决方案、行业解决方案）商业计划，审批跨产品线平台／技术规划；（3）做好全流程投资管理，引领各功能领域的平台建设和系统竞争力能力提升。
IPMT的职责
IPMT负责涉及单一产品线的投资决策及产业发展决策，对产品线投资的损益及商业成功、产业发展和生态构筑负责。
具体职责主要包括：（1）管理所辖的产品及解决方案的投资组合；关注投资组合回报，并根据其生命周期的表现及时调整本产品线内的投资组合和资源配置，批准并执行所选细分市场的战略及商业计划；审核产品线中长期发展规划（包括技术规划、产业发展规划）、年度业务计划和预算。（2）批准Charter开发、产品开发项目；批准新产品的上市、老产品的及时退出；负责产品线端到端全流程的质量管理、成本管理和效率提升。（3）洞察产业趋势、引领产业发展、构筑产业生态、做大产业蛋糕。
PDT产品开发团队是跨功能部门的重量级执行团队，其成员来自不同的部门，包括研发、Marketing、市场、技术服务、财务、供应、采购、质量等。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同完成项目工作，达成业务目标。
执行团队的目标是在规定的投资资源的约束下及时、准确、优质地完成项目目标。
IRB、IPMT和PDT是典型的团队，类似的还有对公司技术进行管理的集成技术管理团队ITMT(22)，以及支撑产品投资决策的组合管理团队PMT、支撑技术投资决策的技术管理团队TMT(23)。通过IPD管理体系保证IPD有效运作，实现对研发投资的高质量管理。
图2-7为IPD跨部门团队组织结构图，产品线IPMT管理若干PDT和LMT，IPMT有PMT和TMT分别管理产品组合和技术，为IPMT产品投资提供产品和技术建议。公司级的IRB负责产业发展和产品线投资决策，同样有PMT和ITMT两个参谋组织。
图2-7 IPD组织结构图
管理团队成员都来自各部门领导，重量级问题相对较小。产品开发需要全流程跨部门（研发、营销、服务、供应、制造、采购、财经等）各专业部门人员协作，但PDT成员由于来自功能部门，存在开发目标和部门目标不一致，双重领导，如果不推行重量级团队模式，就无法克服矩阵型组织存在的不足，影响开发进度和效率，无法对开发进行有效管理。因此PDT采用重量级团队是保证开发效率和成功的关键，是IPD成功的关键因素之一。
2005年，徐直军在IPD推行交流研讨会上谈到加强重量级团队建设时指出，“如果我们的市场、技术支援、财务、制造等代表真正能够到位，履行好职责，各个IPMT/PDT来共同推动产品的开发进程，共同对产品的开发过程管理进行决策，在产品开发过程中构筑各方面的能力和竞争力，一旦这个产品推到市场上，客户对产品的需求和要求就全有了，全满足了。PDT的功能部门代表不到位，达不到任职要求，PDT的团队运作和决策就根本不可能做好。
要解决重量级团队建设问题，首先要从组织上保证每个IPMT成员都是真正能够履行IPMT职责的成员。在2006年IPD Marketing领域评审机制研讨会上，徐直军指明了重量级团队一直建设得不好的原因：“以前IPMT委员参加会议就是举手，而在会议之前、在过程中没有任何需要参与签字确认的东西，无法承担作为一个委员应尽的责任。现在Marketing委员在每个MR点过都要签字，签字不过的不能投赞成票。作为IPMT的委员在IPD流程中不能只是举手，在举手之前是有活动、有很多工作要做的，要在关键的环节签字确认，承担责任。这样才能保证IPMT委员真正关注功能领域代表建设。 9
从华为二十年IPD变革实践来看，从上到下，各级领导重视重量级团队建设并落实到考评和管理机制中，是IPD有效运作的关键。
2.6.3 PDT是跨功能部门的产品开发重量级团队
PDT对产品开发的整个过程负责：从项目立项，开发，到将产品推向市场。PDT的目标是完成开发项目任务书的要求，确保产品包在财务和市场上取得成功。
PDT的基本组成结构是由来自研发、市场、财务、制造、采购、质量和技术支援的代表组成核心组，由各功能部门的成员分组组成扩展组。核心组代表在PDT经理的领导下管理各自负责的工作，共同对项目成功负责。
如图2-8所示是PDT团队组成结构。扩展组成员人数和参与的专业领域根据开发的对象和工作任务确定。比如开发由硬件、软件、系统工程师、UCD(24)、测试、结构、资料工程师组成。
图2-8 PDT团队结构图
当开发的产品复杂，需要参与项目的成员多时，扩展组成员也分成小组，由扩展组代表作为小组长负责管理本专业领域的工作，并对小组成员的工作表现给予评定，核心组代表对扩展组代表进行考评。
PDT经理和核心组代表通常是专职的，以保证开发工作的顺利进行和成功。扩展小组多少和资源投入视其工作范围和工作量确定，他们通常在项目需要时加入，在项目结束时去接受新的开发任务。
PDT团队开发模式的好处是能快速解决沟通和协调问题，快速决策。大量开发工作是相互关联的，出了问题能快速反馈给小组长甚至核心组代表，并及时获得各领域专家的意见。涉及多领域问题，可以在PDT会议上快速评估、决策和落实执行。因此，这种模式打破了部门“墙”，能够高效运作。
PDT跨部门团队模式还有利于同步开展工作。开发人员在设计产品时，测试人员在准备测试，制造人员在准备制造装备，采购人员在认证和采购物料。有些工作也必须同步进行，比如单板硬件和单板软件开发完成才能做单板测试，软件开发和硬件开发要同步完成才能进行集成测试。另外，跨部门团队还有利于在产品开发的前期就考虑产品的可靠性、可生产性、可销售性、可服务性等方面的需求，市场人员的参与能保证产品需求来自客户并减少变更对产品开发工作的影响。因此这种模式能大大缩短产品开发周期，降低开发成本，及时上市使产品具有竞争力。
经过多年推行和实践，PDT重量级非研发如供应链和服务部门代表做得很好，都有专门的新产品导入部门投入资源，负责专业领域工作和赋能，产品的可供应和交付性得到了很好的保证，支撑了公司产品及时、准确、优质地交付。
需要指出的是，PDT的结构是与开发产品的性质、难易程度和工作分解结构WBS(25)对应的，以便开发工作能分工清晰，责权对等。配合第三章结构化流程，可以灵活地应用于各种类型的产品开发。比如纯软件开发，就没有硬件，没有结构、生产装备开发工作，相应地PDT也就没有这些开发人员。
(10) PDC，Portfolio Decision Criteria，组合决策标准，华为公司评估投资优先级的工具。
(11) IPR，Intellectual Property Rights，知识产权。
(12) TCO，Total Cost of Ownership，总体拥有成本。
(13) IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队，是华为代表公司对某一产品线的投资的损益及商业成功负责的跨部门团队。
(14) ESP，Early Support Program，早期客户支持。
(15) GA，General Availability，一般可获得性，是产品可以批量交付给客户的时间点。
(16) PDCP，Plan Decision Check Point，计划决策评审点，详见3.1.1。
(17) CAPEX，Capital expenditures，资本支出。
(18) LMT，Lifecycle Management Team，生命周期管理团队。
(19) PMT，Portfolio Management Team，组合管理团队。
(20) BG，Business Group，是华为公司2011年组织改革中按客户群维度建立的业务集团。
(21) BU，Business Unit，业务单元。指按产品或解决方案维度建立的产品线。
(22) ITMT，Integrated Technology Management Team，集成技术管理团队。
(23) TMT，Technology Management Team，技术管理团队。
(24) UCD，User Centered Design，以用户为中心的设计。
(25) WBS，Work Breakdown Structure，工作分解结构，项目管理术语，是对项目团队为实现项目目标，创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。