丛书管理思想丛书
第5章 创新与技术开发
企业存在的理由是满足客户需求，为客户创造价值。由于在市场经济中存在充分的竞争，受上面两个条件的约束，创新是必然的选择，否则无法在市场中一直活下去。
一切有利于更好地满足客户需求，为客户创造更多、更大价值；有利于改造内部运作效率和质量，降低成本；有利于更好地与客户做生意，方便服务客户；有利于提升客户体验，增加客户忠诚度的技术、管理、商业模式的创新都是必须的。它体现在客户更坚定地选择华为，综合体现在市场的卓越表现上。由于内部管理及商业模式的创新与改进，最终都要体现在客户对华为的综合感知和体验上，体现在为客户创造的价值上。因此可以概括地说：华为创新是紧紧围绕着客户需求进行的，即便是在客户需求和技术双轮驱动并强调技术牵引的时候，也必须回答技术如何满足客户需求，为客户创造什么价值。
创新是华为发展的不竭动力，华为已经从跟随者逐渐走到业界前沿，更加需要产品和技术创新来推动公司进步。华为将创新分成两类进行管理，确定性创新由产品线负责，不确定性创新由2012实验室负责。华为鼓励创新，宽容失败，加大研发投入，实现集体突破，弯道超车。
IPD将技术开发与产品开发分离，并单独进行管理，以便能更好地降低投资风险，实现异步开发。技术规划和技术开发流程是创新和技术管理方法，建立相应的技术管理体系是其有效运作的保障。
知识产权是拓展全球市场的制空权，必须重视研究标准和专利工作，并通过全球专利布局和技术及管理机制保护华为知识产权，在抓关键信息安全的同时促进信息共享，保证研发的效率。
5.1 创新与不确定性管理
5.1.1 创新是企业发展的不竭动力
自创新理论的鼻祖约瑟夫·熊彼特在1911年出版的著作《经济发展理论》一书中提出，创新是经济发展的根本动力以来，创新就成为经济学、管理学中被频繁引用的词汇。熊彼特认为，创新就是建立一种新的生产关系，也就是把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。熊彼特将“新组合”的实现组织称为企业，所谓的“经济发展”就是不断实现这种“新组合”的结果。这种新组合包括5种情况：（1）采用一种新产品；（2）采用一种新的生产方法；（3）开辟一个新市场；（4）控制原材料的一种新的供应来源；（5）实现任何一种工业的新的组织。这就是我们通常所说的产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新，其中产品和技术创新是根本。
被誉为“现代企业管理学之父”的彼得·德鲁克深受熊彼特的影响，指出企业的目的是创造客户，企业的基本功能之一是通过创新来创造客户。一个企业只有不断创新，为客户创造新价值，客户才会不断给企业发展所需的资金，否则就会活不下去，更谈不上发展。
2000年，任正非在《创新是华为发展的不竭动力》一文中写道：“华为十年的发展历程，使我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘息的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。若不冒险，跟在别人后面，长期处于二、三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，就不会取得这么快的发展速度。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。”
科技的进步，新企业的不断涌现，使得满足客户需求的产品和服务越来越丰富。谁能在激烈的竞争中不断创新，抢得先机获得更高的收入和利润，谁才能继续活下去。诺基亚因为不断的技术革新，推出更先进强大的新产品而站在顶峰，也因为后来的故步自封、创新乏力，导致在与苹果的智能手机竞争中跌下神坛。柯达曾经是传统影像行业的霸主，也因为因循守旧，不愿放弃胶卷市场，丧失数码技术优势而最终破产。
只有不断投入研发，才能保持创新优势。华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研发，从不因短期经营效益的波动或短期的财务目标，而减少在创新方面的投入，逐渐从跟随走到技术领先，保持了三十年的高速发展。
1997年，任正非在《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》一文中指出：“我们抓住机遇，靠研究开发的高投入获得技术领先的优势，通过大规模席卷式的营销在最短时间里获得规模经济的正反馈的良性循环，摆脱在低层次上的价格竞争，利用技术优势带来产品的高附加值，推动高速的发展和效益的增长。
5.1.2 华为创新管理理念
一、鼓励创新，宽容失败，但反对盲目创新
一个企业，无论大小都要敢于创新，不冒险才是最大的风险。华为大力鼓励创新，这是唯一生存之路，也是成功的必由之路。
科研不可能、也做不到100%成功，100%都成功就意味着没冒一点风险，没有冒险就意味着没有创新。创新就要敢于试错，允许冒险就是允许创新。允许创新就要允许功过相抵，允许犯错误，允许在资源配置上有一定的灵活性，给创新空间。不允许功过相抵，就没人敢犯错误，就没人敢去冒险，创新就成了一句空话。高科技行业机会是大于成本的，因此华为鼓励创新，给创新以空间。
鼓励创新，必须宽容失败，特别是面向未来模糊区的探索，要更多地宽容。宽容失败，就是对失败的项目和人要正确评价。失败是成功之母，是宝贵的财富。科研项目不成功，说明此路不通，只要善于总结失败中的成功基因，避免未来在这个方向上大规模的商业投入而造成不必要损失，这样的失败也是值得的。看待历史问题，特别是做基础科学的人，更多地应看到他对未来产生的历史价值和贡献。
“在确定性的领域我们可以以成败论英雄，在不确定性的领域，失败的项目中也有英雄，只要善于总结。所以在评价体系上，不要简单草率。”任正非针对失败，多次谈了自己的上述观点。
但创新是有边界的，盲目创新，发散了公司的投资与力量。创新一定要围绕商业需要，不是为了创新而创新，是为客户价值而创新。
2013年，任正非指出：“要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”
从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至于没有人来买，产品卖不出去，却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。华为是一个商业组织，要成就的是自己的梦想，不是人类梦想，没有先进技术不行，但也不能去洗盐碱地。在产品技术创新上，华为明确要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”。因此，华为反对盲目、没有边界、没有价值的创新。
二、以客户需求和技术创新持续为客户创造价值
任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。华为以前是跟随者，创新一直是紧紧围绕客户需求进行的。现在华为逐渐走到了业界前沿，需要通过技术进步来创造和引领客户长远、隐形的需求，为客户持续创造价值。
早在1995年任正非就说过：“唯有思想上的创造，才会有巨大的价值。为使公司摆脱低层次上的搏杀，唯有从技术创造走向思想创造。”那时华为就成立了中央研究部，目的是要逐渐培养一批敢于打破常规，走别人没有走过的道路的一代“科学疯子”“技术怪人”。
2002年，任正非提出：“对于投资，我们有两个牵引，一个是客户需求牵引，一个是技术牵引，我们不排斥两个牵引对公司都是有用的，也不唯一走客户需求牵引或是技术牵引道路。”2004年，任正非强调说：“整个公司的大方向是以客户需求为导向，但实现这个目标要依靠技术，所以必须保证技术创新的合理费用投入。”
2011年，华为逐渐走到行业领先，于是明确提出了“双轮驱动”战略：要以满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索这两个车轮子，来推动公司的进步。
2014年，任正非在与消费者BG管理团队午餐会上指出：“投入未来的科学研究，构建未来十年、二十年的理论基础，公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新。 9
2016年，在白俄罗斯科学院会谈时，任正非解释了华为做科学研究的原因：“华为公司实际上还是一个工程技术公司，不是一个科学基础研究的公司，为什么我们要进入基础科学研究？因为电子技术和信息技术的发展速度实在是太快了，我们等不及科学家研究完成果、发表完论文，根据论文理解去做工程实验，最后才指导工程，这个时间太漫长了；在科学家基础研究过程中，我们不得不在科学家提出问题时，就开始研究用工程的方法去解决，这样我们就能更快地响应社会发展的速度，我们才能生存下来。”
华为已进入无人区，为了保持领先，不仅要做基础研究，也要做理论创新。“如果我们在理论创新上不突破，就不可能有科研发明的源头，我们是不可能成功的。”任正非在接受新华社采访时回答说，“理论创新才能产生大产业，技术理论创新也能前进。一条基础理论，变成大产业要经历几十年的工夫，我们要有战略耐性。”
三、开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取。华为一致主张要建立一个开放的体系，这是符合热力学第二定律——熵原理的：在相对封闭的组织中，总呈现出有效能量逐渐减少，而无效能量不断增加的一个不可逆的过程。
任正非在很多地方、很多场合反复强调，如果华为不开放，最终是要走向死亡的。“如果企业文化不开放，就不会努力学习别人的优点，是没有出路的。一个不开放的组织，会成为一潭僵水，也是没有出路的。我们在产品开发上，要开放地吸收别人的好东西，要充分重用公司内部和外部的先进成果。”所以华为坚持开放的道路不能动摇。
一个公司再大，能力也是有限的，并不是所有技术、产品都要自主开发。搞开发，单靠内力成本太高，借用外部的力量开放与合作是企业之间的大趋势。未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。
“我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分，别的部分我们应该更多地加强开放与合作，只有这样，我们才可能构建真正的战略力量。”任正非在与2012实验室座谈时解释道。
搞研发就不能关起门来搞，要开放，多参加国际会议，多交朋友，多喝咖啡。不同领域带来的思想碰撞及互相启发，能擦出创新火花，能释放很多“能量”。在未来探索的道理上，华为提出要“一杯咖啡吸收宇宙能量”。
“我们要以大海一样宽广的心胸，容纳一切优秀的人才共同奋斗。要支持、理解和帮助世界上一切与我们同方向的科学家，从他们身上找到前进的方向和力量，容忍歪瓜裂枣。一杯咖啡吸收宇宙能量。”任正非说。
徐直军指出：“我们为什么不能利用全球各个主要国家和区域的高校和研究机构多年的积累，与他们一起来面向未来，来从事研究和创新工作呢？华为有能力和意愿把这些资源充分利用起来，我们希望深入各个国家的创新和研究的圈里，与业界资源充分合作，共同面向未来、从事研究和创新工作。我们面向未来的一些重要创新研究项目，像5G、下一代的IT等，不应该只局限在华为内部的资金和资源的基础上，而是要利用全球各个国家和区域的资源和资金，来开创研究和创新工作的全新局面。
现在，华为把能力中心（研究所）建到了战略资源聚集地区，以各种方式灵活地与世界上顶尖科学家和教授合作，保持对未来敏锐的洞察力。华为要防止出现“黑天鹅”，即使出现，也希望飞到“咖啡杯”中。
四、鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新
创新往往需要借助别人的肩膀，在继承的基础上不断优化。人类文明都是在继承的基础上发展的。华为不提倡什么东西都自主创新，一是没有这么多资源和能力，否则企业就会穿上“红舞鞋”；二是不要过分狭隘地自主创新，否则会减缓华为的领先速度。所以，华为要开发合作，联合创新，像海绵吸水一样不断吸取别人的先进经验。
早在1998年《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非就明确指出：“创新不是推翻前人的管理，另搞一套，而是在全面继承的基础上不断优化。从事新产品开发不一定是创新，在老产品上不断改进不一定不是创新，这是一个辩证的认识关系。一切以有利于公司的目标实现成本为依据，要避免进入形而上学的误区。”
2010年，任正非强调指出：“华为长期坚持的战略，是基于‘鲜花插在牛粪上’的战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的‘牛粪’，我们永远基于存在的基础上去创新。在云平台的前进过程中，我们一直强调‘鲜花插在牛粪上’，绑定电信运营商去创新，否则我们的‘云’就不能生存。
“如果说我们的系统能够做到很好的开放，让别人在我们上面做很多内容，做很多东西，我们就建立了一个大家共赢的体系。我们没能力做中间件，做不出来，我们的系统就不开放，是封闭的，封闭的东西迟早都要死亡的。‘众人拾柴火焰高’，要记住这句话。”任正非叮嘱道。
5.1.3 不确定性管理
不确定性是指影响公司业务发展的各种外部与内部不可预期因素的统称，包括外部宏观环境、产业发展、技术趋势等变化及事件发生的不可预知等，也包括内部组织运营管理、执行结果等的不可控。
彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中指出：经济活动的本质在于以现在的资源，实现对未来的期望，这意味着不确定性和风险。企业核心任务之一就是降低企业风险。进行不确定性管理，有助于识别并管理公司未来发展面临的各种关键不确定性和颠覆性风险，做好提前布局和有准备的应对，支撑公司战略目标的达成。
华为不确定性管理目标是要尽可能做到有机制去管理、有预案去应对。其基本原则如下：
（1）不确定性管理是公司战略管理的重要内容之一，纳入DSTE（从战略到执行）流程管理，在每一轮战略规划中刷新和迭代闭环；
（2）采用情景规划作为不确定性管理的基本方法，围绕主航道识别和管理公司未来发展所面临的关键不确定性和颠覆性风险，提前布局和做好充分的应对策略；
（3）采用“统一识别、分层管理”的方式开展，确保公司在不确定性管理上整体一盘棋，既合理分层又有效协同；
（4）各层级规划部门作为不确定性管理的支撑机构，支撑各层级管理团队有序开展不确定性管理，并对相关组织进行必要的赋能。
面对未来技术的不确定性，华为采取多路径、多梯次、多场景的方式寻求突破。任正非说：“对于产业趋势，不能只赌一种机会，那是小公司资金不够的做法。我们是大公司，有足够的资金支持，要敢于投资，在研究与创新阶段可从多个进攻路径和多种技术方案，多梯次地向目标进攻。在‘主航道’里用多种方式‘划船’，这不是多元化投资，不叫背离主航道。现在的世界变化太快，别赌博，只赌一条路的公司都很难成功。因为一旦战略方向错误，损失就会巨大。我们做战略决策的时候，不能只把宝押在一个地方。 99
华为提出要发挥“敢为天下先”的精神，经济大形势下滑时，加大投入，实现反周期成长；在市场下滑时，要加大研发投入，错开相位发展。抓住机会，敢于在世界竞争格局处于拐点的时候，加大投入，实现“弯道超车”。
当决定在某一战略方向发展时，也在相背的方向，对外进行风险投资，以便在自己的主选择出错时，赢回时间。当市场明晰时，立即将投资重心转到主线上去，敢于汇聚多支队伍的力量，不惜使用“范弗里特弹药量”，进行饱和攻击，寻求突破，快速攻克，领先世界；在有清晰长远目标思路的条件下，敢于抓住机会窗开窗的一瞬间，赢取利润。
不确定性管理，大企业最需要预防的是颠覆性创新。颠覆性创新也叫突破式创新或EBO（Emerging Business Opportunity），通常是整合技术、产品、市场、产业链等因素的商业创新，不是单纯的技术研究或产品开发，而是对现有商业模式、解决方案比较重大的改变。比如数码技术颠覆胶片技术，苹果智能手机颠覆了诺基亚，Uber、滴滴打车颠覆传统出租车行业。华为认为颠覆性创新既是威胁也是重要商业机会，应对这种威胁的对策是一杯咖啡吸收宇宙能量，同时一旦发现机会，快速决策，依靠大公司资源优势，采用快速原型验证EBO的技术和商用可行性，快速决策后移交产品线进行规模化开发商用。
随着移动、万物互联、人工智能、云计算智能社会的到来，创新不断涌现，未来扑朔迷离，充满不确定性。华为在2011年成立了2012实验室，负责对未来技术的研究探索、创新和不确定性管理，并且加大了研究占研发费用的比重，未来要达到30%，其他的70%用于确定性的技术和产品开发。
5.2 技术开发与研究
5.2.1 技术开发的特征
广义的技术是指为实现社会需要而创造和发展起来的手段、方法和技能的总和。华为定义的技术是指在产品开发与生产过程中所涉及的软硬件技术及工艺、装备等工程领域的专有技术。它可以是能被许多产品应用的设计方案，例如ASIC、算法组件、软件代码、样机、具有特定功能的单板、提供特定功能可重用的硬件或软件模块等，不直接对市场商用交付。
先进的技术通常决定了产品的竞争力：更多的功能、更好的性能、更低的成本等。但如果一个产品包含太多新技术，开发的难度大，能否开发出来具有非常大的不确定性，一旦出现暂时无法攻克的技术难关，产品开发将无法进行下去。在开发过程经常会出现新的问题需要解决，这使开发时间往往难以预计。
在引进IPD之前，华为将复杂的技术研究（预研）与产品开发过程糅合在一起。没有单独技术路标规划，采用市场跟随策略。在没有了解清楚技术成熟度及新技术应用可能带来高风险的情况下，如果直接进行产品开发，就会导致产品开发大量延误，开发成本大大超过预算，甚至有些产品因为新技术无法实现而导致项目的失败，带来研发费用的大量浪费。
华为现在将技术开发与产品开发进行分离，当技术达到一定成熟后才转移进行产品化开发。这样既可以降低技术风险，使开发过程可控，减少开发经费的浪费，也便于更好地实现异步开发。当技术达到可行时能快速转化，进行后续产品商用开发，缩短了产品开发和投放市场的时间，提高了产品开发的成功率。
将技术开发与产品开发分开，能使技术开发人员集中精力关注底层技术、模块、子系统和系统／平台级技术，而不被与技术无关的工作所干扰。
当一项项技术或CBB独立开发出来放在货架上时，可提供给多个产品和解决方案选用，就能实现技术共享和重用，避免了重复开发，大大提高了开发生产率。
5.2.2 技术开发流程
技术开发不同于产品开发，不是关注技术的商用性。技术开发只需要关注被开发的技术能否突破或实现，技术是否可行，不需要做到商用级、可以量产的程度。因此，技术开发流程与产品开发流程有很大差异。
华为技术开发（Technology Development）流程，简称TD流程，也是采用统一的、可重复的结构化流程方法，这样能与产品开发统一语言，便于产品开发团队PDT和技术开发团队TDT的沟通与协同。通过设计、开发，技术达到成熟度要求（技术迁移标准）后，技术成果迁移给PDT，在产品开发中作为构建模块按异步开发的模式渐增构建到产品（或平台）中，继续完成开发、验证到发布阶段产品商用的后续开发过程，以实现技术成果快速转换，缩短了开发周期。
技术开发流程的结构与产品开发非常相似，也是包括一系列安排有序的技术开发评审（Technical Development Review，TDR）和DCP点，用来管理技术开发活动。它包括概念、计划、开发和迁移阶段，以及迁移后的生命周期技术维护阶段，没有产品开发的验证、发布阶段，如图5-1所示。
图5-1 技术开发流程示意图
ITMT或IPMT收到技术Charter后进行评审，通过后组建TDT进行技术开发。
在概念阶段，TDT需要清晰定义技术开发需求，确定一个最优的备选概念、制定初步商业计划和开发计划，确保技术风险可以被有效地管理。
在计划阶段，TDT要完成技术方案设计，包括系统设计、软件设计、硬件设计、整机设计等其他子系统的方案设计，同时确定开发计划，提交ITMT进行PDCP决策批准后才可以投入大量的资源进行技术开发和验证。风险太大或方案不可行，ITMT可以否决终止项目或重新确定技术方向，避免浪费开发经费。[书籍分 享V 信zmxsh998]
在开发阶段，TDT要完成技术开发活动，解决出现的技术问题，技术一旦验证可行准备迁移；技术不可行可提请决策暂停或终止。开发过程如有产出，可提交标准或专利。
迁移DCP（TDCP）决策通过后进入迁移阶段，TDT正式将技术成果及相关文档迁移给用户PDT，并支持产品／平台的Charter、设计／开发、系统联调、生产验证等活动，解决出现的相关技术问题，直到应用此技术的产品成功上市。迁移是否顺利，是快速技术转化，保证缩短产品开发周期的关键之一。技术成功商用后进行技术迁移，结束评审（EDCP，End DCP），通过后技术成果货架化，技术开发项目关闭。
技术维护阶段，TDT保留的技术人员要支持配套产品上市后网上问题的解决，建立技术成果共享渠道，为用户产品提供技术成果运用支持和升级维护等。
技术开发根据开发的技术对象不同，流程是可以裁剪的，比如纯软件模块开发项目，硬件相关的活动或工作没有就应该取消，因此结构化的技术开发流程同样是灵活的。华为TD流程适用于硬件、软件、算法、逻辑、CBB、整机、产品工程工艺、测试工具等公司各技术开发项目，也适用于工程样机（包含原预研样机）的开发。
5.2.3 研究的特点
技术开发的目的是将技术尽快应用到产品上快速推出市场，所以技术开发关注的是中短期技术。研究是对战略方向有关的前沿、长期技术进行技术研究，包括概念／框架研究、关键技术先期研究（包括理论分析、仿真、实验等）、或直接参与重要标准中的课题研究。
华为要研究的是业界已经在研究或还未开始研究的东西。只有这样，才能与业界研究同步，真正产生新的理念和概念，同时获得“山腰、山顶”的专利，在产业界发现机会、创造机会，解决业界和客户面临的问题。因此，研究的首要成果是产生专利（并不是新型发明或实现型的专利），通过专利保护所发明的技术，为公司保驾护航，然后通过专利技术标准化，走向大规模产业化，提升专利价值，为未来产品的关键技术提供解决方案和知识产权IPR保障。
“研究”最大的特点是难度大，研究的过程和结果是难以预料的，即使投入大量人力物力，也可能失败。因此，研究采用阶段评估或叫螺旋式管理方法，以便及时确定研究是继续下去还是重新确定方向，从而减少研发经费的浪费。
研究Charter通过后组建团队，需确定研究课程要开展的工作和计划，确定研究方案和研究方向，然后按照方案逐一开展研究工作。每个方案都需要验证方案是否可行，必要时可以申请相关专家进行论证，确定是否调整方案或方向。管理团队按项目阶段目标评审研究阶段目标实际达成情况，确定是否进入下一阶段及目标。用形象的比喻就是“摸着石头过河，走一步看一步”，这样可以减少研发损失。一旦研究取得关键突破或要调整方向，可以立即提请决策团队决策，及时进行研究成果验收或增加资源。研究成果可直接应用于技术开发、产品或平台开发上。
5.2.4 技术规划流程
技术规划流程（Technology Planning Progress，TPP）是技术管理体系的一个流程，为技术规划活动提供了一种管理方法。用于指导公司所有产品线、各业务部门的技术规划，完成技术布局，从源头上推动公司的CBB、业务分层、异步开发等方面的实施。技术规划要明确技术路标与产品路标的有序关联关系，并说明哪个（或哪些）技术将用在哪个（或哪些）产品或解决方案的哪个版本上。通过对技术项目的投资，促进技术共享，降低研发成本、提升产品质量和开发生产率，缩短产品开发周期和上市时间，保障信息安全，从而促进公司战略的成功，长远地为公司创造最大价值。
技术规划重点关注产品以及市场对技术发展和技术开发的需求，从中提炼出华为技术发展和技术开发的路标规划，作为公司或产品线本年度或未来3～5年的技术发展指引，同时对技术项目进行优先级排序以便研发投资聚焦。
技术规划流程分五个阶段：启动阶段、环境与价值分析阶段、制定技术策略和路标阶段、融合优化阶段和执行阶段。其目的是输出中长期技术战略规划（SP）和年度技术规划（BP）。SP要明确未来3～5年的技术战略和战略控制点、重大的技术投资方向；BP明确未来1～2年的具体技术项目清单和路标。SP给出未来的路标节奏，指导BP落实具体路标。中长期技术战略分解到年度技术规划中落实，年度技术规划通过技术Charter开发落实。
5.2.5 技术Charter开发流程
通过年度技术规划输出技术／研究项目清单，规划批准后，按照规划项目清单中的计划日期，启动技术或研究项目Charter开发。Charter评审通过后，成立TDT启动技术／研究项目。
技术Charter开发流程与第2章介绍的Charter开发流程非常类似，分为4个阶段：环境与价值分析、需求定义、执行策略、Charter移交。其目的是确保开发出高质量的技术项目Charter，减少废弃项目带来的投资损失。
应当指出的是，研究项目需要技术专业委员会评审后才提交IPMT或ITMT评审，以便把握研究的正确方向，减少走弯路带来的浪费。
技术Charter开发流程，适用于所有技术、架构、平台、子系统开发项目和技术研究项目。
5.2.6 研究、技术开发与产品开发的关系
技术规划、技术开发、研究和产品开发是有逻辑输入输出关系的，清楚的关系有助于责任组织高效地协同运作，更多、更快、更省地将产品推向市场。它们之间的关系如图5-2所示。
技术规划与MM流程确定的商业计划要有机协同，以支持公司战略的实施和及时推出有竞争力的产品和解决方案。技术规划驱动进行中长期研究和短期技术的开发。研究输出专利和标准或关键技术，中短期技术进入技术开发，成熟的直接用于开发的产品上，所以研究成果作为技术开发，Charter开发或产品开发流程的输入。
图5-2 规划、研究、技术开发、产品开发流程关系
技术开发为产品开发提供产品需要的技术和CBB，成熟技术货架化之后供产品选用。技术到达要求的成熟度迁移进入当前产品开发中，但如产品依赖于正在开发中的技术，其技术开发迁移决策点时间最好不能晚于产品开发PDCP点时间，即决策确定产品开发大规模投入前。否则会给产品开发带来很大的不确定性，造成开发进度延误。如果技术不可行，IPMT就可以及时做出正确的决策，减少投资损失。
5.3 技术管理体系
技术管理体系（TMS）保障了华为公司创新、研究和技术开发的有效管理和运作。它对公司各个层面的技术战略、发展、规划、开发、推广应用负责，贴近外部市场需求和各产品线的业务需求，为公司各业务领域的产品开发提供高性能、高质量、低成本的先进核心技术和平台解决方案，规范公司软硬件及产品工程架构体系，支撑产品持续健康地发展，提高公司的核心竞争力，加强公司信息安全，使公司产品在核心技术上逐步达到世界级领先水平。
5.3.1 决策和支撑团队
TMS如产品开发管理一样，包括决策团队、执行团队、支撑团队和一套运作体系。随着公司业务越来越多，管理范围越来越广，横向扩展成立了更多专业的技术分委会或小组，纵向延伸成立了专业领域管理委员会或子领域技术管理团队，协助ITMT管理公司和产品线的创新、研究和技术。
TMS团队结构如第4章图4-5所示，ITMT负责公司技术投资决策，IPMT负责产品线产品相关的技术管理和决策，某专业技术领域的业务管理与决策由专业领域MC代表ITMT负责。研究领域的业务管理与决策则由研究MC代表ITMT负责。
C-TMT、PL-TMT分别是支撑公司、产品线技术决策的组织。
5.3.2 技术开发团队
TDT是执行团队，负责执行ITMT/IPMT批准的平台与技术的开发和交付、断裂点构筑，关注立项目标的达成。
根据技术的复杂程度，技术开发往往需要多人甚至成百上千人参与，需要按照跨部门团队方式组成。由技术开发涉及的功能领域代表组成核心小组，同专业成员按需要组成扩展组，分别完成项目定义的技术开发工作，贡献自己专业的价值。
技术开发的目的和工作任务不同，因此技术TDT团队成员组成与PDT有很大差异。团队由来自对项目成功最关键领域的核心成员组成，如图5-3所示，包括TPTDT（技术规划）、SE（系统工程师）、RDTDT（开发）、TETDT（测试）、PTDT（采购）、UETDT（用户）和TQA（质量）代表。开发和测试往往有自己的扩展团队（小组）。技术开发不直接面向外部客户，因此用户代表来自内部用户，即使用该技术的各个产品／平台的代表。硬件技术的开发需要制造代表负责样机的试产，复杂的硬件技术可能还需要专门的配置工程师（CME）负责产品配置管理。整个技术开发团队由项目经理（LTDT）负责管理整个技术开发过程，确保技术开发项目目标的达成。
图5-3 技术开发核心团队
技术开发团队运作也采用重量级团队模式，以保证开发的高效。
5.3.3 实体组织
技术开发团队是项目组织，为了支撑TMS有效运作，还需要实体组织支撑。
总体技术办是支撑ITMT和C-TMT运作的实体部门，接受ITMT/C-TMT委托负责推动并落实ITMT/C-TMT各项职能，同时开展跨产品线平台架构规划设计等工作。
产品线总体技术部是PL-TMT的实体支撑部门，接受PL-TMT委托负责推动并落实PL-TMT各项职能，同时开展产品及产品线平台架构规划设计等工作。
如第4章所讲，2012实验室是集团整体研发能力提升的责任者，是集团的创新、研究、平台开发的责任主体，是公司探索未来方向的主战部队。通过技术创新、理论突破，奠定技术格局，引领产业发展；肩负以低成本向BG提供服务的责任，构建公共交付件竞争力。
2012实验室下设中央研究院、中央软件院、中央硬件工程院、海思半导体与器件业务部、研发能力中心以及海外研究所。
5.4 知识产权管理
5.4.1 只有拥有和保护知识产权，才能进入世界竞争
知识产权（IPR），是指“权利人对其所创作的智力劳动成果所享有的专有权利”，一般只在有限时间内有效。本书讲的知识产权包括但不限于专利、商标、版权、商业秘密和其他信息。
1995年，华为从成功开发出具有自主知识产权的产品开始就深刻意识到，作为一个直接和国外著名厂商竞争的高科技公司，没有世界领先的技术就没有生存的余地。只有拥有和保护知识产权，才能在国际竞争中不受制于人，保持竞争优势。
承担制造的企业不能随意卖出别人的专利产品，必须获得授权许可或支付专利费，没有核心IPR的公司在国际市场上没有地位，就没有专利授予或互换谈判的砝码。没有IPR的代工企业，只能获得非常低的加工费，而拥有高科技IPR，产品的毛利有可能达到40%或50%，甚至更多，如苹果手机。因此，未来的企业市场竞争就是IPR之争。要成为大企业，成为世界级企业，必须拥有核心知识产权。没有核心IPR的国家，也永远不会成为工业强国。
要想拥有自主知识产权，必须鼓励和保护创新，保护原创性发明。没有知识产权的保护，不通过保护使原创发明人享受应得的利益，就不会有人前仆后继、奋不顾身地去探索，就不会有原创发明。侵犯、盗窃知识产权的行为严重扰乱了健康的市场竞争秩序和环境，挫伤了企业投资原始创新的积极性，削弱了高科技企业的市场竞争力。
华为现在已是全球最大的专利持有企业之一，公司研发投入位居世界前列。保护知识产权是华为自己的需要，是企业良性发展的需要，也是人类社会科技发展的需要。
“保护知识产权要成为人类社会的共同命题。别人劳动产生的东西，为啥不保护呢？只有保护知识产权，才会有原创发明的产生，才会有对创新的深度投资及对创新的动力与积极性。没有原创产生，一个国家想成就大产业，是没有可能的，即使成功了，也像沙漠上建的楼一样，是不会稳固的。”任正非说，“我们要依靠社会大环境来保护知识产权。依靠法律保护创新，才会是低成本的。随着我们的研发能力越来越前沿，公司对外开放、对内开源的政策已经进入了一个新的环境体系。过去二三十年，人类社会走向了网络化；未来二三十年是信息化，这个时间段会诞生很多伟大的公司，诞生伟大公司的基础就是保护知识产权，否则就没有机会，机会就是别人的了。
5.4.2 通过标准专利构筑华为核心竞争力
专利是发明创造的首创者所拥有的受保护的独享权益，是重要的知识产权之一。
核心专利指的是制造某个技术领域的某种产品必须使用的技术所对应的专利，其不能通过一些规避设计手段绕开，这是一个企业立于不败之地，获得最大商业利益的保障。核心专利有时候指的就是基础专利。一个企业只有掌握核心专利才能不受制于人，拥有专利特别是拥有核心专利是公司核心竞争力。
核心专利的成长过程是十分漫长而艰难的，即便是应用型核心专利的成长过程也至少需要7 8年，而基础性基本专利形成的时间则更加漫长。因此，IPR投入是一项战略性投入，它不像产品开发那样可以较快地、在一两年时间内就能看到效果，必须提前布局，耐得住寂寞，长期地、持续不断地积累。
俗话说，“一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品”，这说明做标准对于领先企业的重要。所谓标准就是对重复性事物和概念所做的统一规定，它以科学、技术和实践经验的综合为基础，经过有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定的形式发布，作为共同遵守的准则和依据。如果说专利是企业保驾护航的筹码，那么标准就是使专利价值最大化的手段，通过标准可以获得规模化、产业化最大的商业利益。高通公司有很多3G专利，已经成为3G事实标准，每一部手机都要向高通公司支付一笔专利授权费就是一个典型的例子。
“企业竞争的最高层次是标准上的竞争，谁把控了标准，谁就能在这个行业内处于‘不战而屈人之兵’的地位。我们要从过去的follow（跟随）到think forward（思想领先）。在标准圈里有我们的地位、影响力和领导力。”徐直军在2013年标准大会上指出，“华为要集中优势兵力，参与到国际主流标准中。只要我们在主流标准中有基本专利，我们就可以在全球市场上解决市场准入问题。”华为要从做产品走向价值链的高端，做标准。
一个行业不可能是一家独大，客户不会只选择一家供应商，因此通过标准主导市场，获得多厂家支持，这是标准的最高境界。
徐直军指出：“要与产业界紧密合作，密切沟通和交流，共同面向未来，通过创建、主导、全力参与标准组织与标准项目，来实现华为公司的诉求和影响力，构建我们的领导力。
未来，华为要从跟随者时“搭大船、傍大款”，走向“造大船、成大款”，构建行业领导力。徐直军说：“要在已有的大船里有所贡献、有所建树，也要与大款一起把船做得更大，一起更富有；同时也要参与面向未来的大船建设，自己成为大款，或与业界一起成为大款。在产业界应该要有华为发起和主导的几个标准组织并且运行得很好，这是我们‘造大船、成大款’应具备的能力。”漫长。因此，IPR投入是一项战略性投入，它不像产品开发那样可以较快地、在一两年时间内就能看到效果，必须提前布局，耐得住寂寞，长期地、持续不断地积累。
截至2018年年底，华为加入了400多个标准组织、产业联盟、开源社区，担任超过400个重要职位，在3GPP、IIC、IEEE-SA、BBF、ETSI、TMF、WFA、WWRF、CNCF、OpenStack、LFN、LFDL、Linaro、IFAA、CCSA、AII、CUVA和VRIF等组织担任董事会或执行委员会成员。2018年提交标准提案超过5 000篇，累计提交提案近60 000余篇。
参与标准制定的另外一个目的，就是要降低产品研发成本。徐直军早在2008年就指出：“标准分成两个层面，一个是硬件层面，一个是软件层面。我们要推动硬件平台尽量保持一致，软件方面可以根据不同的技术体制、不同国家的具体情况的不同而差异化。只有硬件平台保持一致，公司才可以在硬件上获得规模化、产业化的好处，最大限度降低硬件成本。所以一定要借助全球规模化的优势，硬件要与国际主流标准相同，而软件版本可以有自己的东西。 99
标准专利工作目标是：第一步，实现全球市场销售没有准入障碍（IPR限制）；第二步，实现同行对手的零交叉许可；第三步，拥有与公司市场地位相匹配的标准和专利实力。
标准工作是为公司的商业成功服务的，衡量标准是否成功的标准只有一个，就是能否实现商业成功。IPR、专利和标准在华为作为各研究部部长的第一考核指标。
华为每年按照西方公司研究标准专利投入占研发总费用的比例的150%投入，人员投入也超过业界投入水平，并且逐渐加大研究占研发总费用的比例，目的是拥有更多的核心专利和成为行业标准。
华为长期坚持的高比例研发战略投入带来了丰硕的成果，截至2018年12月31日，华为累计获得中国授权专利43 371件，中国以外的国家授权专利44 434件，其中90%以上为发明专利，在全球累计获得授权专利87 805件。
5.4.3 信息安全与共享
信息安全是为保证企业智力劳动过程产生的信息的完整性、可用性和保密性所需的全面管理。
一、信息安全工作是关乎公司生存的头等大事一个企业只有保护自己的知识产权，才能保护企业自己的利益，才能保障公司的可持续发展。
任正非在2005年信息安全工作会议上指出：“我们一定要为我们的生死存亡负责任，如果我们死了，我们什么都没有了。我们活着的时候少吃一块，拿一块来保护安全，我们就能活下去，所以安全问题一定要加强。
信息安全工作是长期存在的，是关乎公司生存的头等大事。防范目标只能是战略竞争对手，否则将影响业务和研发效率。不能把信息安全置于业务发展之上，应在支持业务发展的基础上，加强科学防范。
二、抓信息安全要与商业战略紧密结合起来
不能孤立地抓信息安全，要与商业战略紧密结合起来。把平台、CBB和芯片作为实现信息安全的有效手段，摆脱低层次同质化竞争。
2008年，徐直军在研发系统信息安全会议上指出：“信息安全必须与业务紧密结合，不能孤立起来谈信息安全。如果孤立地谈信息安全，最终只是‘修万里长城’。所以一定要把信息安全与商业战略紧密结合起来，如果我们的商业战略对头了，真正在产品上拉开了与竞争对手的差距，真正让竞争对手没法跟我们共享供应商，没法跟我们做的一样，就是最大的安全。”
只有信息安全有保证了，才有利于真正发挥中国的低成本研发优势。因此，只有从组织上打通技术线，大力发育总体技术、总体架构组织和专家队伍，才能从根本上巩固和扩大研发成果，提升华为的核心竞争力。
三、信息安全要沿着流程来构建，各级管理者是第一责任人
信息是在公司开展业务活动过程中产生的。要把信息安全构筑在流程中，在流程中定义哪些是信息资产及等级，是怎么产生的，怎么保证安全，谁是责任人。只有这样，才能从源头上建立起有效的防范措施。
费敏在2008年PSST(1)信息安全工作会议上指出：“要想一个长期解决的办法，我们的信息安全需要系统性、架构性的制度，而不是脱离业务的临时建筑。小公司的开发力量不强，所以防护上主要针对代码和开发文档的保护，包括交付件等，我们也做得比较有效；但大公司本身的开发力量比较强，欠缺的是对方向的把握和关键技术，他们采取的策略主要是跟随加差异化，以减少判断失误带来的成本，我们在防护上要重点针对创意资产以及产品路标规划和关键技术战略控制点。”
徐直军强调：“信息安全是内部管理要求，是围绕核心资产进行管理和保护。核心资产产生于哪里？是产生于流程中的。所以信息安全也要构筑在流程中。 9
信息安全管理与业务管理和流程要有机结合起来，不能形成两张皮。华为明确各级管理者是本部门的信息安全第一责任人，各流程负责人是所负责流程的信息安全第一责任人。各级管理者和各流程负责人在信管办的协助下共同对所负责部门／流程的关键信息资产的识别、保护、共享、解密等生命周期管理负责，达到信息安全和业务流程的自然运作。
只有建立了明确的授权管理体系，才能管好信息安全。要加强授权管理的规则建立和落实执行，要明确谁可以被授权，谁来行权，如何行权。在关键信息资产行权过程中，要建立权限分离机制。对违反审批流程获取关键信息资产的，要进行问责和弹劾。
四、信息安全要抓关键促共享，信息安全是共享的基础
保密与共享是一对矛盾，需要把握一个度。过度保密会影响工作效率，过度共享会带来信息泄密隐患。公司信息安全的总体策略是核心信息对外要保密，对内要开放共享。
华为在保密、防护方面投入很大，采用业界最优秀的产品和技术，“修万里长城的城墙”，建立公司先进可靠的网络安全系统。但是，如果对所有的信息都进行保护，实际上就是没有保护，有些信息想设防也是防不住的。
2014年，任正非在关于内部网络安全工作汇报会上说：“现在我们是全面保护，其实就只有薄薄的一层网。又不知道别人从哪里进攻，所以需要360度防御，别人拿刀尖轻轻戳一下，这层薄网就破了。然后我们又进行一层、两层、三层……360度包围，防御成本太高，而且任何静态防御都不可能防住动态进攻。”他接着又说，“过去我们内部不开放，造成重复开发，并且互相不交流，结果消耗了公司的很大成本。我们最终目的是要‘抢粮食’，结果没有抢粮食的工具，抢不到粮食，保密有什么用呢？所以在公司内部，只有逐步开放、开源，才能避免研发重复投资，才能避免市场得不到合理支持。”
因此任正非要求：“在围墙内，我们只对有商业价值的核心资产进行重点防护。非主要核心技术，要先内部开源。在特别核心技术上，业务部门可在开发设计上合理设计几个断裂点，然后我们只需要重点保护好断裂点，其实就保护了所有的技术安全。即使失密，对方也不能不断升级。断裂点不一定只是在技术上，也可能在整个世界的格局上设计断裂点。 99
核心资产主要是指绝密／机密信息资产，它们对我司领先于同质化恶性竞争对手、在市场竞争中获胜起决定性作用，或对公司未来业务格局和规模发展有重大影响。
公司战略规划，已做到了而友商还没做到的核心技术，关键的设计文档，报价时的商务信息、正在拓展的项目信息等都是需要保密的
核心资产。
源代码是公司的核心资产，也是持续为客户服务的基石。华为30年的发展经验证明，源代码的机密性、完整性、可用性、可追溯性，为客户网络稳定运行提供了长期保障。
信息安全关键是抓住核心资产的保护，其他的充分共享。2009年，华为公司明确指出，要从过去“修万里长城”式的信息安全管理转变成为围绕核心资产的信息安全管理，要防止反应过度，影响自己的商业决策和执行能力。核心资产的识别要站在战略竞争对手的角度来识别哪些是战略竞争对手真正需要的、能提高其竞争力的。真正的核心资产并不多，要避免全面防御，核心资产就在核心资产保护的环境下也共享起来。非核心资产的管理要遵循效率优先。
2008年，费敏在PSST信息安全工作会议上指出：“信息安全工作既要有系统性（整体性），又要有重点。‘系统性’使我们的工作融入业务并有组织和制度保证，能持久发挥作用，可以不断识别出重大问题和风险，并及时处理；‘有重点’能保证我们的工作是有效的而不是‘长城太长，形同虚设’。”
徐直军在信息安全部述职时指出：“信息安全部门不去抓共享，那就全公司没有人来关注共享。我们设防是很容易，把门全部锁了都可以，但共享就困难了。从整体来讲，整个信息安全体系，要做右派，不做左派，业务部门本来就是左派，信息安全体系再做左派，那就左到一起去了。信息安全体系做右派，右一点，能够把业务部门的左派拉一拉，至少说平衡一点。在整个设计流程里面，在关键控制点设计里面，应该是尽量减少信息安全的内容，也就是说能够不作为核心资产的，就不作为核心资产。”
信息安全是共享的基础。抓好信息安全工作必须将信息安全和共享的两个职责放到一块，既考核信息安全，又考核共享。信管办还要考核信息共享的满意度。各级各部门不能只考虑围住了就行了，要让大家在不知不觉中明白：安全资产管好了，效率也就提升了。
市场环节在变，技术在发展，核心资产也会变。因此需要对核心资产定期审视，及时调整信息安全策略，采用先进的技术手段、管理方法和法律手段，保护公司的核心资产和利益，同时促进共享，提高效率。
信息安全是一个高科技公司非常重要的大事。在华为，信息安全是一个高压红线，每个员工都有责任和义务保护和合理使用公司信息资产，任何危害信息安全的行为都将受到追究，根据给公司带来的损失和严重程度，采取警告、罚款、降薪、降职、撤职、辞退、甚至采取法律手段保护公司利益和追究当事人的法律责任。