丛书管理思想丛书
第3章 结构化流程与项目管理
IPD通过流程重整和结构化，将产品投资组合管理、客户需求驱动和产品开发有机集成在一起，保证了研发投资的有效性，开发出高质量的、满足客户需要的产品与解决方案。
市场管理流程保证做正确的事，选择正确的市场机会和把握产品投资机会；IPD流程确保正确地做事，使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障；需求管理流程聚焦需求确认与实现，保障开发的产品与解决方案是满足客户需求的。三大流程充分体现了市场驱动、客户需求导向和把产品开发作为投资来管理的思想。市场管理流程、IPD流程以及需求管理流程，构成了IPD结构化流程的核心框架。
IPD流程本身也是结构化的，将分阶段商业决策、项目管理和跨部门团队业界最佳实践有机集成起来。通过DCP决策实现资源分批受控投入，既满足项目进展需要，又避免后期的开发不确定性带来的更多研发投资损失。结构化的业务分层与项目WBS层级对应，并和项目小组匹配，能使开发工作很好地得到管理和协同。根据业务的复杂程度确定合适的层次结构，能使得开发过程既规范、可重复，便于有效管理，又灵活，便于扩展，交付结果也可不断被重用。DCP决策标准和技术评审TR质量要求，使得开发过程可衡量、可管理，输出产品有质量保障。合理的层次结构也使流程有了持续改进的基础和适应未来开发模式的发展。应用项目管理方法管理跨部门团队进行开发，使得并行开发成为可能，缩短了开发周期，提高了开发效率。
华为IPD结构化流程是伴随着公司业务发展而不断演进的。华为最早业务是提供运营商客户有标准的通信设备（含嵌入式软件），因此IPD流程是面向运营商业务不断优化完善。随着华为业务拓展到消费者业务、企业业务，提供的产品和解决方案也从通信设备扩展到消费终端产品、IT产品、解决方案、服务产品、独立软件和云服务等。华为逐步构建了基于业务分层和业务分类的场景化流程：独立软件和云服务等开发流程，开启了华为IPD敏捷之旅。
项目是为完成某一独特产品或服务所做的临时性工作，项目管理无处不在。结构化流程相当于高铁系统，产品版本开发就像一列列火车。有了结构化流程加上研发能力平台（技术／架构／平台/CBB等）和管理体系，项目经理及团队应用项目管理就可以大展身手，不断创造奇迹，华为手机的不断成功就是一个例子。
本章描述结构化流程和基于结构化流程的项目管理，包括：什么是结构化流程及其框架、结构化流程的作用、IPD流程的灵活性与发展及敏捷开发，以及基于结构化流程的产品开发项目管理。
3.1 结构化流程及其框架
3.1.1 什么是结构化流程
所谓结构化，是指相互关联的工作要有一个框架结构，并要有一定的组织原则来支持它。比如，在一个自上而下的层次构架中，上层结构简单一些，越到下层越复杂、越具体。合理的结构层次很关键，没有结构化，则每个项目都自行定义，没有约束，过程不可重复，效率低下，并引起混乱；过度结构化，则规范过多、过细，缺乏灵活性，容易官僚化，效率也低了。
产品开发是复杂的，华为有数万名研发人员，一方面每种产品或解决方案开发需要完成成千上万项工作，耗时几个月甚至几年；另一方面华为要管理占整个公司过半数的研发相关人员有序地投入从产品开发到上市相关工作中。因此，整个研发体系有一套结构化流程及管理体系非常重要。
华为通过IPD变革及持续优化构建了一套结构化流程及其管理体系，使得华为研发有序高效，能制度化、持续性地推出高质量的、具备商业成功潜力的产品与解决方案。IPD结构化流程是指管理研发的整个流程体系，包括市场管理流程、需求管理、IPD流程，以及相关使能流程及支撑方法（公共基础模块、用户体验设计、系统工程、技术开发、定价、预测、上市管理、新产品导入、新器件选择、服务准备等）。其目的是实现华为以客户为中心，以市场为驱动，以客户需求为导向，把产品开发作为投资来进行管理的过程有序，提高研发效率，降低研发成本，打造满足客户需求的、有竞争力的高质量产品，支撑公司有效增长。
3.1.2 结构化流程框架
有效地开发出满足客户需求、有差异化竞争力、能商业成功、高质量的产品和解决方案，以下关键要素不可缺少。
一是“做正确的事”，就是要选择正确的市场机会和把握产品投资机会。将研发资金和资源投入公司战略机会点上，投资到公司高价值的客户需求和市场机会上，投资到能为公司创造最大价值的地方，就是要保证开发正确的产品和解决方案；二是“正确地做事”，就是把选定的产品和解决方案正确地开发出来，使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障；三是把客户需求管好，聚焦需求确认、跟踪落实与实现，以保证开发出来的产品和解决方案是准确满足客户需求的。这三个关键要素只有按照一定的结构形成一个有序的流程体系，才能达到管理有序、投资有效、开发高效、商业成功的目的。
IPD结构化流程框架，包括三个最重要的流程：市场管理流程（以下简称MM流程）、IPD流程和需求管理流程（以下简称OR流程），如图
3-1所示。
三大流程充分体现了市场驱动，客户需求导向，把产品开发作为投资来管理的思想。市场管理流程负责做正确的事，它通过理解市场、市场细分、组合分析、制定商业计划以及融合与优化商业计划输出产品系列的SP(1)/BP(2)，产品开发路标并制定Charter，为IPD流程提供正确的输入；IPD流程通过分阶段的、跨功能领域合作的方式把大量的研发人员以及市场、供应、制造、采购、服务、人力资源、财经人员有序组织起来，完成产品开发以及相关功能领域准备工作，成功上市并持续监控产品上市后的表现直至退出市场；需求管理流程通过收集、分析、分发、实现、验证，对从机会到商业变现全过程中的需求进行有效管理，不同客户需求分别进入规划、路标、Charter，紧急需求通过规范的计划变更请求PCR（Plan Change Request）进入正在开发的产品或解决方案中，保证了客户的中长期需求、紧急需求都及时得到满足。
图3-1 结构化流程框架
其中市场管理流程就是投资组合管理流程，确保优选合适的市场机会及产品／解决方案进行投资，见2.1.3。需求管理流程确保客户需求及内部需求能被有效地从规划到正在开发的产品中得到落实和实现，见2.2.4。下面介绍IPD流程。
3.1.3 IPD流程
有了高质量的Charter，要想把研发人员以及市场、供应、制造、采购、服务、人力资源、财经等E2E环节人员高效组织起来，开发出满足客户需求、有差异化竞争力、高质量、易生产、可交付、易维护的产品，产品开发流程也必须是结构化的，开发工作也必须是有清晰层次结构并被清晰定义。所有参与开发的相关人员都必须清楚自己在开发中的工作、职责和要求，以及用什么方式去完成，如何配合完成这些工作。
IPD流程是分阶段的，各阶段用门径分开的结构化流程，是业界最佳的产品开发和管理方法。它把产品开发过程分成概念、计划、开发、验证、发布及其生命周期管理六个阶段，每个阶段都有明确的目标，并且在流程中定义了清晰的决策评审点（DCP）和技术评审点（TR）。每个决策评审点有一致的衡量标准，只有完成规定的工作和质量要求，才能够由一个决策点通过之后进入下一个决策点。IPD流程明确了PDT负责整个开发项目，LMT负责生命周期管理，IPMT负责投资决策的清晰分层管理体系，如图3-2所示。
图3-2 IPD流程
IPD流程在产品上市前建立了概念决策评审点（CDCP(3)）、计划决策评审点（PDCP）、可获得性决策评审点（ADCP(4)）三个投资决策评审点，分别决策能否进入下一个阶段，并批准相应阶段的投资，形成了分阶段投资的模型，以控制研发投资风险、减少研发投资浪费。这些决策点不是技术评审，而是商业评审，关注正在开发过程中的产品在将来市场中的地位和竞争力，是否值得投资，有无清晰的开发计划，上市前产品及各功能领域是否准备就绪等。如果决策不通过，则不浪费资源，项目终止。开发项目获得立项批准进入开发流程中，在CDCP和PDCP经过项目风险评估可以例行终止和调整投资方向，在PDCP点要开发的最终产品及开发计划是评估清楚的，一旦获得批准，一般情况下都会投入需要的研发资源，按计划完成开发任务将产品推向市场。所以产品开发流程是喇叭图形，通过DCP（门径）达到筛选项目，控制投资风险，减少投资损失的目的。
产品上市后设置了生命周期终止DCP，包括停止营销与销售（EOM(5)）、停止生产（EOP(6)）和停止服务与支持（EOS(7)）决策评审点，以确保产品适时、有序地退出市场。
IPD同时强调要在开发过程中构建质量、可制造性、可供应性、可销售性、可交付性、可服务性等，以提升产品规模制造、供应、销售、交付及服务效率。为此IPD也设计了技术评审点（TR），从TR1到TR6，各功能领域交付质量评审点（XR），以保证产品满足客户和端到端需求。
如图3-3所示为IPD流程框架简化示意图，这个高层次的框架图有一个很形象的名字，叫袖珍卡（Pocket Card），意思是一张可随身携带的卡片，随时随地都可以拿出来查看。这样一页纸概述了IPD流程的关键信息，有利于PDT成员知道要完成的主要工作以及相互依赖关系（同步、先后及协同），在图中加上里程碑时间和活动起始完成时间，PDT团队就可以用它来从整体上管理整个开发工作。
从图3-3纵向来看，IPD流程分为业务流程和功能领域流程两大部分。业务流程主要包括PDT团队管理商业计划的开发、优化，项目计划的制定和监控执行，以及IPMT在每个DCP点的商业决策等活动。功能领域流程则描述了有哪些功能领域要参与产品开发以及各功能领域在产品开发各阶段要执行的主要活动和关键交付，以及关键质量控制点（TR和各领域评审点MR(8)、MFR(9)、SR(10)、POR(11)等）。这是通用的产品开发流程结构，高层次上各开发项目可以保持一致，不同开发项目相关领域工作会有不同，可以裁剪，比如纯软件开发项目，没有硬件、机械结构等开发工作。同时每个功能领域工作需要进一步分解细化，清晰定义这些工作和细化的活动由什么角色来负责完成，怎样来完成以及交付质量要求，并与PDT团队结构相匹配。每个领域细化的流程，在华为称为功能领域支撑流程。
图3-3 IPD流程袖珍卡
从横向（时间轴）来看，每种产品开发阶段都有清晰的目标：
概念阶段的目标是保证PDT根据项目任务书Charter，确定产品包需求和备选概念，对产品机会的总体吸引力以及各功能领域策略做出快速评估，形成初步项目计划。
计划阶段的目标是清晰地定义产品方案及其竞争优势，制定详细的项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理。
开发阶段的目标是对符合设计规格的产品包进行开发和验证，并完成制造准备工作。
验证阶段的目标是进行制造系统批量验证和客户验证测试，以确认产品的可获得性，发布最终的产品规格及相关文档。
发布阶段的目标是发布产品，制造足够数量的满足客户和质量需求的产品，以便在GA(12)后能及时销售发货。
生命周期阶段的目标是监控产品市场表现，采取措施，及时的EOM/EOP/EOS，以使产品（构成产品的单板、软件包括第三方软件）及系列版本生命周期阶段的利润和客户满意度达到最佳状态，详见第2.5节。
综上所述，IPD流程是结构清晰，层次清晰，配合关系清晰，活动清晰，并有工作指导的流程，开发项目团队基于这个通用化的流程，经过快速适配就能立即开展产品开发工作。
IPD流程是结构化的，将分阶段商业决策、项目管理和跨部门团队业界最佳实践有机集成起来。通过DCP决策实现资源分批受控投入，既满足项目进展需要，又避免后期的开发不确定性带来的更多研发投资损失。结构化的业务分层与项目WBS层级清晰定义，并和项目小组团队结构匹配，使参与产品开发的各功能领域成员能并行有序地开展相关工作。项目经理及团队有了施展才华把产品及时、准确、高质量、成功开发出来的舞台。项目团队应用项目管理方法管理跨部门团队进行开发，使并行开发成为可能，缩短了开发周期，提高了开发效率。根据业务的复杂程度确定合适的层次结构，能使开发过程既规范、可重复，便于有效管理；又灵活，便于扩展，满足快速产品开发和动态多变的市场需要，交付成果也可不断被重用。合理的层次结构也使流程有了持续改进的基础和适应未来开发模式的发展。DCP决策标准和技术评审TR质量要求使开发过程可衡量可管理，输出产品有质量保障（详见7.3.3）。IPD流程是业界最佳产品开发管理方法。过程可衡量可管理，输出产品有质量保障（详见7.3.3）。IPD流程是业界最佳产品开发管理方法。
3.2 结构化流程的作用
只要我们不断地按照IPD管理体系和流程来要求，我们的能力就能不断提升，我们开发出来的产品就能有质量保证，我们就能摆脱英雄式的产品成功模式，转变成有组织保证的产品成功模式。
——徐直军
IPD结构化流程是从市场到产品开发的管理框架，是从机会到商业变现过程的系统管理。它是产品开发实现市场导向的基础，是产品开发按投资管理的基础，是产品开发顺利进行的保证，是华为构建制度化、持续地推出高质量产品管理体系的基础。
3.2.1 IPD结构化流程是产品开发实现市场导向的基础
IPD结构化流程是市场导向的流程。在整个结构化流程框架中，市场驱动要素贯穿市场管理、Charter开发、产品开发以及生命周期管理端到端全过程。IPD首先通过市场管理流程选择市场机会，把握产品投资机会，做正确的事。这个流程是通过做好理解市场、市场细分、组合分析并形成产品开发路标，来确保要投资开发的产品是市场需要的。针对规划的产品，通过Charter开发进一步去理解客户、市场、产品和技术未来发展趋势，将市场需求研究清楚、把市场机会有多大调查清楚，形成符合客户需要、有竞争力的产品构想。在IPD流程概念、计划阶段，进一步分析细分市场，确定目标市场机会、客户需求，将市场和客户需求转化为产品包需求，形成产品概念和方案，制定产品／解决方案盈利计划、营销策略与计划等，在后续的阶段中不断跟踪市场的变化，并基于变化适时调整开发产品的特性，确保开发出来的产品是符合市场变化要求的。所有的市场和客户需求都通过需求管理流程进行收集、分类、分发、跟踪实现与验证，保证客户需求能够得到实现和满足。因此，IPD结构化流程不是以自我为中心，而是以市场需求为导向的流程。
为了确保流程定义的市场导向相关活动有高质量的输出，IPD各跨部门团队中定义了营销相关活动，并定义了市场代表角色及职责。为了指导市场代表更有效地开展工作，华为专门把营销领域在IPD E2E过程中要执行的活动抽取出来并细化，清晰地定义了支撑市场代表开展工作的扩展成员及职责，形成了更有针对性地指导开展工作的营销计划流程。这样，以市场为导向就不是一个空的口号，而是有组织支持和保证的行为。
3.2.2 IPD结构化流程是产品开发按投资管理的基础
IPD结构化流程是商业流程，关注商业结果，落实了将产品开发作为投资进行管理的核心理念。首先在市场管理时，在细分市场选择、产品包选择及优先级排序时，除了考虑市场需求、商业战略以外，重要的是进行财务分析。华为清醒地认识到，需求与机会是无限的，投资和资源是有限的，投资一定要关注风险，关注回报，因此不仅要满足市场需求，还要满足投资回报要求。尤其是近些年华为进入企业市场和消费者市场，面对广阔的市场机会，到底选择什么，投资回报分析显得尤为重要。在市场管理流程中，根据市场机会和投资吸引力做了优先级排序，选择了投资重点和战略，接下来，所有开发投资资金都将花在开发项目上。IPD流程通过设置的决策评审点（CharterDCP、CDCP、PDCP、ADCP），资源分批、分阶段受控投入，既满足项目进展需要，又避免了项目失败带来的投资损失。DCP点不通过，项目终止，不再浪费资源。只要按IPD流程执行，就能很好地管理产品开发投资。因此，IPD结构化流程是产品开发按投资管理的基础。
产品开发要实现投资收益，高质量的财务分析是非常关键的。为此，市场管理流程及IPD流程中都定义了相关财务分析的活动，并定义了财经代表角色。为了指导财经代表更有效地开展工作，华为建立了产品财经支撑流程，这个流程将IPD E2E过程中财经领域需要开展的活动、交付要求、质量要求都进行了清晰定义，使得将产品开发作为投资来管理的理念落到了实处。
3.2.3 IPD流程是产品开发顺利进行的保证
结构化的IPD流程是保证产品开发顺利进行的“通道”。参与产品开发的人员多，需要完成的工作成千上万项，每个人的大部分工作与他人的工作紧密相关，没有一个工作清晰、职责明确、配合关系清楚的流程，将无法保证开发有序，更谈不上高效。因此，IPD流程是产品开发顺利进行的保证。
在IPD流程中，清晰地定义了每个阶段要达到的质量标准。没有完成应该完成的工作，就无法通过TR和DCP进入下一个阶段。每个PDT成员要完成什么工作，怎样去完成，什么时间完成，谁是谁的输入，都有清晰的定义，如图3-3所示。哪些工作可以并行开展，都能从流程图中看出来，同一时间轴上的工作都是同步开展的，完成时间都有要求，这种并行开发方式比串行开发方式大大缩短了开发周期，提高了开发效率。
IPD流程统一了开发术语和语言，明确了工作交付件的质量要求，减少了沟通时间和扯皮现象的发生，降低了PDT核心组协调和管理开发工作的难度。
结构化的开发流程使得流程在高层次保持一致，便于多模块、多产品和多技术开发项目的协同，同时又可以针对不同的产品开发项目方便地进行增减、合并，增强了适用性。华为各产品线都使用IPD流程或经过适配调整的场景化流程来进行产品开发。
3.2.4 IPD结构化流程是构建制度化、持续地推出高质量产品管理体系的基础
2018年，华为研发队伍有8万多人，要使所有研发项目开发顺利高效，必须建立一套可以复制，规范有效运作的研发流程和管理体系。流程就是构建管理体系的基础。
IPD管理体系是用来保障IPD有效运作的管理支持系统，它由跨功能部门团队进行运作（管理或执行），通过流程、决策制度及其运作机制，来管理研发过程和绩效，以实现公司战略目标。管理体系包括以下要素：组织结构、角色和职责；决策标准；评审、运作机制和政策；指标与考核，奖惩机制等。流程定义了角色及职责、团队组织结构，也定义了决策标准和运作机制。所以，如果没有流程，管理体系就无法运作起来；没有流程，决策就成了无源之水、无本之木。可见，流程是管理体系有效运作的基础。
IPD结构化流程解决的一个核心问题，就是在产品领域不再依赖“英雄”，而是基于流程就可以制度化、持续推出基本满足客户要求、质量有保障的产品。
经过二十年IPD结构化流程、管理体系、工具、能力的建设和持续提升，华为已经形成了完善的研发流程和管理体系。这套结构化的流程及管理体系，不仅可以支撑8万人研发与投资管理，即使再加8万人，管理体系也没有问题。增加产品线只要复制一套管理体系，就能有效地运作，确保把产品不断地做出来，而且做出来的产品是稳定的、达到质量要求的、满足客户要求的。这就是IPD结构化流程对公司最大的价值。
3.3 IPD流程的灵活性与敏捷开发
3.3.1 IPD流程的灵活性
流程的好处不容置疑，有流程，工作就能有序开展，可以避免冲突、混乱、效率低下。没有流程，工作不受约束，过程不可重复、不可衡量，无记录，也没法改进。但是，如果过度流程化，每项工作都定义太细，文件一大堆，规矩一大堆，严格遵循这样的流程所花的时间就会大大增加。开发项目的时间通常很紧，没有多少人花时间认真去看流程，更不要说去遵守教条的规定。
流程结构化设计的方法是业界普遍的做法。IPD流程采取的是一种改进运作效果的平衡方法：既采用适当的层次结构，统一的高层框架、模型、关键活动，同时又不定义太细。这样，一方面使IPD流程可重用、可衡量、可比较和可改进，另一方面在操作层面具有相当的灵活性。任何项目都具有独特性，需要完成的工作都有差异，因此，项目性流程定义太细是没有意义的。
在华为，IPD流程不是僵化的，而是非常灵活的，可以适用于所有的软硬件开发项目以及服务、解决方案开发项目。IPD流程提供了统一的概念、模型、框架，并基于业界实践以及华为实践积累了大量的检查表、操作指导等。这些实践是宝贵的资产，不需要后来的项目团队重新去摸索，但却具有相应的场景适应性。虽然华为也在不断地总结场景，按场景构建适应性流程（见下节描述），但终究不能穷尽所有场景，新场景也会随业务发展而产生。因此，每个项目团队应该根据自身项目特点灵活应用IPD流程。以TR检查表为例，TR检查表是华为多年来积累的宝贵资产，方便团队成员检查产品技术成熟度的状况，但IPD流程实际上并不是要求所有项目僵化地使用公司发布的TR检查表。公司发布的TR检查表是指导性文件，是经验、知识的积累，除法律、法规、质量、网络安全等红线要求外，都需要根据实际情况进行调整，每种产品线都应该在此基础上构建适合自身特点的检查表。IPD流程不要求所有研发的项目团队都逐一地执行公司发布流程中描述的所有活动，每种产品都可以，也应该在公司IPD流程的基础上根据本产品的特点，客户化本产品的IPD流程；每一个PDT经理可以，也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整，包括活动的裁剪、合并、增加，这是PDT经理必须具备的项目管理基本技能。
为了更好地帮助PDT灵活应用IPD流程，华为建立了根据项目具体情况灵活应用IPD流程的机制和指南，明确了DCP、TR这些关键点的合并原则和操作程序，以及下面层次的活动合并、裁减的自主性。
比如，华为IPD明确规定，任何产品开发项目，PDT都可以根据项目本身特点对IPD各阶段详细操作流程中的活动进行适当的裁剪、合并或增加。PDT应记录活动裁减情况及其原因，写入IPD核心流程规定的《产品质量计划》中的过程偏差部分，并作为项目文档保存。凡是技术评审或DCP的合并、裁减，必须提交IPMT审核同意后才能执行，下面层次的活动合并、裁减，由PDT经理依据项目具体情况作出判断并对此负责。概念阶段和计划阶段的应用调整需在Charter评审之前提出，在Charter评审材料中体现，Charter评审时经过IPMT批准并写入《产品质量计划》中；计划阶段以后的流程客户化需要在PDCP之前提出，在《产品质量计划》的过程偏差部分体现，PDCP时经过IPMT批准。
不过，流程的灵活应用需要良好的判断能力，需要PDT团队深刻分析和理解要完成的工作，因此对IPD流程灵活性的掌握能力与对IPD流程的理解、理论水平以及实践经验是分不开的。这就要求PDT经理具有丰富的研发经验，PDT经理之间不断地进行经验分享与交流，要求PQA(13)不断提升技能，以更好地制定符合业务本质的项目过程手册，避免教条。
3.3.2 基于业务分层与业务分类的IPD流程场景化
在华为，IPD流程的灵活性还体现在可以根据不同的业务层次与业务类型选择合适的、已定义好的场景化流程。
从业务分层（见第4.1节）的角度来看，华为的业务分层从技术／芯片、子系统、平台、产品、解决方案到集成服务层，其中每一层由下一层组成，经过多层形成一套完整的产品或解决方案。每一层业务特点不同，开发流程有很大区别。需要构建差异化的流程与管理体系。
从业务分类角度来看，随着华为公司战略的调整，客户选择从传统的运营商扩展到消费者、企业和政府，业务类型也从传统的有标准的通信设备逐步扩展到IT产品、专业服务、芯片、终端产品、独立软件、跨产品／服务的解决方案。这些业务类型的商业模式、产品形态、架构模型、投资决策模式、开发模式、运营模式等差异较大，需要在统一的IPD核心理念基础上，构建差异化的流程和管理体系。比如终端产品，它是面向2C市场的，具有极致体验、上市既上量、时尚又艺术、机会窗时间短等不同于面向运营商市场的通信设备节奏稳定、逐渐上量、版本演进、生命周期长等显著差异化特征，需要制定符合终端业务本质的、高效的场景化流程。又如云服务，其本质是运营业务，关注用户全生命周期价值、用户发展、运营效率。和传统的产品与解决方案的商业模式完全不同，IPD非常多的理念与流程并不适应云服务，因此华为并不要求云服务执行IPD流程和管理体系，而是要求为其单独构建云服务流程和管理体系。
图3-4所示为根据华为公司业务分层及业务分类构建的IPD场景化流程示意图。
图3-4 IPD场景化流程示意图
流程的建设以及优化是一个公司最重要的工作，也是最基础的工作。华为从1999年启动IPD变革以来，研发体系流程优化从来没有停止过。到2018年，IPD流程已经从1.0演进到了8.1。场景化流程建设是流程建设与优化的重要方面，并随着公司业务范围的扩展不断丰富，使得每一个特定人群，针对不同类型的研发项目场景，能使用最合适的流程，这实质上也简化了流程。华为在建立了IPD流程框架和模型之后，最初是围绕面向运营商的有标准的通信设备（含嵌入式软件）来构建可操作流程的（流程图、模板、操作指导、检查表等），使得有标准的通信设备开发有了规范的过程指导。后来又构建了技术／平台开发流程，支撑有标准的通信设备开发的技术、芯片／器件／模块开发，接着又建立了芯片／器件／模块及解决方案开发流程。2011年后，随着公司战略和商业模式的变化，华为公司业务从为客户提供有标准的通信设备扩展到消费业务、企业业务，因此又投入重金构建了终端产品开发流程、专业服务开发流程，也构建了独立软件开发流程。
流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，越符合业务流的流程就越顺畅。华为智能手机业务近年蓬勃发展，就是得益于终端产品开发流程的建设与不断完善。随着华为公司战略的调整，华为会不断构建和完善符合不同业务本质的场景化流程。
3.3.3 将敏捷的DNA植入IPD
我们要有快速响应的能力，也要有坚实的基础。未来要实现大带宽、大流量，传统IPD依然是坚实的基础，适合传统硬件和嵌入式软件；IPD进一步发展就是敏捷；未来，IPD更要联合客户敏捷，对接客户业务流，做到商业敏捷。
——任正非
敏捷开发是一种应对快速变化的软件开发方法，它鼓励需求由自组织、跨功能的团队，通过迭代，循序渐进地达成。在华为，敏捷由理念、优秀实践及具体应用三部分构成。在具体实施过程中，根据实践影响的范围、解决的业务问题以及团队的成熟度，华为制定了“项目级—版本级—产品级—商业级”敏捷的演进路径，并将敏捷理念和实践完全融入IPD结构化流程中，构建了与时俱进，适应不同产业、多业务场景的研发交付模式。
一、敏捷的引入
IPD传统模式虽然可以根据具体产品和项目的特点进行灵活应用，但总体还是对既有活动的合并、裁减或增加。从宏观看还是采用大瀑布开发模式。这种模式针对传统嵌入式大型系统设备、硬件产品游刃有余，但随着业务的发展，在日益丰富的业务场景下，已显得力不从心。
随着通信产业发展，云计算、大数据等新技术的诞生，传统CT（Communication Technology）运营商也日益面临OTT(14)厂家的竞争。华为的业务也随着战略调整，从运营商业务，逐步扩展到企业和消费者业务，独立软件、云服务等业务期望获得更快、更个性化的服务与响应。这种情况下，传统IPD按年／半年度一刀切的“火车节奏”交付版本已无法满足客户需求，需要根据交付场景按需而变。与此同时，业界敏捷开发运动如火如荼，各大公司纷纷采纳，俨然已是软件开发的主流方向，因此华为借鉴业界敏捷思想，结合自身特色，开启了IPD的敏捷变革之旅。
二、华为敏捷简要历程
华为的敏捷一直都是业务驱动的，解决业务问题是敏捷实施的唯一动力。
2003年，华为通过CMM(15)5级认证，2006年IPD-CMMI(16)流程覆盖率达100%。然而此时却发现大量基于瀑布开发模式的项目存在惊人的需求和设计变更（如U产品，Charter的需求到TR5时变更48%）以及痛苦的系统联调（前期各项目组分别开发，集成后问题爆发），造成大量的返工和浪费。鉴于此，2008年前后，华为从业界引入了敏捷开发的一些基本实践，核心是迭代开发与持续集成，提前发现问题，及时调整改进。我们把这种通过团队层面快速闭环反馈，提升质量的敏捷实践称为“项目级敏捷”。
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“项目级敏捷”实施1～2年后，研发能力和效率得到了有效提升。随着业务发展，为了快速响应不同客户越来越多的诉求，研发团队同时启动和交付了大量客户化版本。版本多、分支多的问题逐渐成为影响客户、销售、交付以及研发效率提升的主要问题（某PDU(17)数据表明，并行开发的同步工作量占总工作量25%以上）。在这个背景下，华为提出了“One Track”的概念，从版本规划环节入手，梳理“火车节奏”，建立全量特性池，基于价值进行优先级排序，一个开发主干，版本全球应用，极大提升了交付质量和效率。我们把这种“一个主干”为核心特征的开发模式称为“版本级敏捷”。
2015年，运营商在互联网厂家的竞争压力以及终端用户多样性需求驱动下，要求设备供应商具备按季，甚至月度交付的能力。按照传统概念、计划、开发、验证、发布阶段依次实施的做法肯定难以满足客户诉求，因此我们考虑优化决策模式，将商业决策和需求决策分离。商业决策按年度规划并实施，而需求决策按季度／月度迭代进行。将一次大包决策分为多次小包决策，然后每个小包分别开发、验证和发布，大大缩短了版本TTM（Time To Market）。这种持续规划、持续开发、持续发布的流水线交付模式被称为“产品级敏捷”。
与此同时，云化、虚拟化浪潮席卷全球，运营商启动数字化转型战略，迫切需要和供应商一起通过快速的创新和试错来探索市场，应对挑战；同时华为交付模式也日益多样化，基于开源和生态的交付比重逐步增加。基于此，华为面向未来，提出“商业敏捷”概念，基于不同的商业场景和业务诉求，采用不同的研发模式。在运营商和企业市场，华为期望联合客户，卷入生态合作伙伴一起联合创新、开发和交付，提升产业链的竞争力；对于公有云等自运营产品和服务，探索DevOps(18)开发模式，构建从规划到运维运营的E2E全功能团队，实现运营驱动开发，最终实现业务的敏捷交付。
三、华为敏捷变革的两个关键维度
业界敏捷早期主要都是针对小团队实施敏捷开发的，比如最为广泛应用的Scrum(19)框架以及著名的“2个比萨团队”，都是小于10人的规模，这和华为IPD下动辄几百、上千人的集团军作战方式是有很大区别的。为了将业界敏捷引入华为，除了深刻理解敏捷理念，还要在具体操作方面结合华为的组织和流程特点做大量的创新与适配。
从华为近10年的敏捷变革经验来看，要在整个IPD层面做好敏捷，最核心的是要提升以下两个方面维度的敏捷能力：
1. 价值流敏捷性
价值流敏捷性称之为敏捷的水平拓展能力。核心是在“客户—需求洞察—商业设计—架构与系统设计—开发—测试—服务—客户”这个价值链中，把敏捷影响的范围从传统小团队内的“开发—测试”向前后两边延伸，最终打通“从客户中来，到客户去”的完整价值链。这个过程，要不断卷入新的角色，不断调整和优化现有流程和组织职责，用更短的链条，更高效地协同和反馈加速价值的流动。仅仅单个小组运作好，甚至独立的多个小组也运作好，依然不能有效解决问题。大企业中每个角色和职责都是环环相扣，只要有环节和角色没搞定，价值就无法顺畅流动起来。
2. 组织敏捷性
组织敏捷性称之为敏捷的垂直压缩、扁平化管理能力。核心是在“员工—主管—经理—部长—总裁”这种多层级的汇报和决策链条背景下，构建一个高效、快速的决策机制，从战略到执行，透明高效；从基层向上反馈信息，通畅，快捷；这都需要企业做到分层决策，组织扁平化，适度自治，权力和“炮火”授权到一线作战团队。这种变化，涉及组织的调整，不同层级决策范围和决策方式的变化。
华为IPD针对上述两个维度的敏捷性都有改进，实践表明，组织的敏捷性难度更大，但改进获得的收益也更大。
四、敏捷变革对IPD的主要变化
通过敏捷变革，华为IPD在以下几个方面与以前相比有了较大改变：
1. 商业决策与需求决策分离
涉及战略、商业的部分由IPMT决策，具体的需求交由产品管理和开发团队共同决策；需求包由从前在Charter/PDCP时一次大包决策，变成随着产品的开发过程，迭代滚动，依据商业价值排序，分拆为小包迭代决策，基于小包快速开发和交付。
2. 全功能团队建设
基于价值流，构建完整交付团队。从以前的模块团队，为单个模块的交付负责，转变为对服务／特性从需求到上线／发布全程负责。这要求团队成员技能上一专多能，决策上适度自治，拥有部分决策权和管道空间，能针对服务／特性的体验优化类需求在团队内自主决策并快速闭环。
3. 能力建设，内建质量
敏捷是基于能力的变革，要做到快速交付，就必须做到实时高质量，要求把质量内建到开发过程的每个活动中，强化架构解耦合自动化测试，通过工具自动化，将开发活动各环节质量随时可视化管理，最终支撑按节奏开发、按需发布的敏捷交付模式。
3.4 基于结构化流程的产品开发项目管理
3.4.1 什么是项目和项目管理
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目是无处不在的，比如举办一次奥运会开幕式，修建一栋大楼，进行一次房屋装修，开发一款新手机，管理一次产品发布等。项目具有以下主要特征：
（1）一次性，有明确的起点和终点，目标明确且一次性；
（2）独特性，每个项目涉及的工作任务不同，环境约束不同，工作存在差异；
（3）成果的不可挽回性，项目失败或没有达成目标不可重来。
项目的这些特征使得完成项目、达成项目目标具有非常大的风险和不确定性，项目管理不好或缺乏项目管理可能导致：不能按时完成，成本超出预算，质量不达标，返工，范围变更频繁，相关方不满意以及组织声誉受损等，因此项目管理非常重要。
项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目从过程看，项目要管理5个过程（全生命周期）：启动、计划、执行、监控、收尾。从知识领域看，要进行范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购和整体管理。项目管理是对项目整个生命周期全过程的管理，是一项系统工程，其本质是整合资源与能力，通过一个组织达成项目交付目标。
项目范围不同，相关的工作任务就不同。根据项目范围和工期要求，需要合理安排工作及时间进度计划，评估每项工作要花费多少钱，安排合适的人去做，保证工作过程质量和成果质量，避免返工。项目开展过程中需要管理所有信息，以便把正确的信息，在正确的时间，通过正确的方式传递给所有利益相关人。项目的独特性带来风险，项目进度和资源的安排都是基于假设和有约束的，必须采取对策管理风险。任何一项风险至少会影响项目的范围、进度、成本和质量四者之一。项目组织需要明确哪些从外部采购或获得所需的中间产品、服务或成果，包括工作外包或采购人力资源等。采购的及时、质量、成本都会影响项目目标的达成，所以需要进行采购的各个过程管理。项目的5个过程和活动相互作用、相互影响，上述知识领域也相互依赖和影响，需要进行统一、协调和整合，平衡相互竞争的目标和方案，管理项目相互影响和过程，最终目的是要达成项目目标。总之，项目管理的重点是在项目的约束情况下，解决做什么、如何做、由谁去做、何时去做、怎么按要求做好的问题。
在华为产品开发领域，项目就是产品或版本的实现过程，产品或版本是项目的输出。产品是指满足客户需求的软硬件系统；版本是产品在不同时间段的特性集合，是在产品生命周期过程中依据特性对产品做的细分，包括产品的第一次交付以及后续升级的交付。一种产品可以有多个版本。因此，研发项目管理就是项目团队管理一种产品或一个版本按时、高质量交付的过程。
3.4.2 结构化流程是平台，项目管理是活的管理
华为IPD结构化流程类似高铁系统，定义了管理产品开发的整个流程体系。产品版本开发项目就像其中开出的一列列不同车次的火车，而项目管理就是一列列火车安全准点运行的管理过程，项目团队就是执行列车时刻表，保证正点安全到达的火车司乘团队。
IPD结构化流程把项目管理过程与知识、技能、工具、技术和要求融入开发流程中，使得执行开发流程活动同时就在应用项目管理方法管理开发。图3-3 IPD流程袖珍卡中定义的活动就是规范化考虑了相互依赖的产品开发项目计划的WBS。开发领域需要制定开发和验证主计划，开展需求分解分配、系统设计、软硬件结构概要（HLD）和详细设计（LLD），以及软硬件构建模块测试、系统设计验证、系统集成测试与验证测试、Beta测试、外部认证及标杆测试和资料开发等工作。项目管理中的制定项目计划，演变为IPD流程中渐进明细地制定WBS概要计划、WBS详细计划，并监控和管理项目。项目范围是项目管理必须完成的工作。客户需求决定了要开发的产品特性的工作任务和目标，因此，项目范围管理的核心就是管理实现客户需求的工作和交付。质量管理的活动和要求也融合在IPD流程的质量活动和里程碑交付件验收标准中（详见7.3.3）。项目采购管理活动也与IPD流程中的采购活动融合一致。项目的启动和收尾，阶段的决策将项目与风险控制和投资理念有机结合在一起。总之，IPD流程是结构化项目管理流程，是采用跨部门项目团队和项目管理流程来开发产品，是基于商业来管理投资的。遵从IPD流程，基本上就应用了项目管理理论和方法。
项目管理是一种黏合剂，它用范围管理将产品需求关联起来，通过工作分解结构WBS(20)将开发流程和工作任务联系起来，通过活动与交付件的依赖将产品的架构、中间件、CBB按开发逻辑集成起来，并通过WBS将工作任务与项目团队组织和成员衔接起来，使得工作责任清晰，任务目标和质量要求明确，项目团队能够顺利协同地开展工作，监控开发过程、进度和质量。所以说项目管理是项目团队和IPD大平台（结构化流程/CMM/质量管理等体系，技术平台、业务平台、能力平台）的桥梁和纽带，是开发项目经理管理开发的装备和手段，是产品开发活动的管理。
没有IPD结构化流程之前，开发一种成功的产品，更依赖于项目经理的管理能力和团队成员的专业能力，比如华为早期的万门程控交换机、排队机和智能网等的开发，投入了大量的人力、物力、时间和精力。
有了IPD以后，不仅可以保证产品开发过程规范，交付的产品不会因人而导致差异太大，而且项目经理带领项目团队就可以基于IPD等大平台，应用项目管理方法，发挥自己的聪明才智，大显身手，又快（进度）、又好（质量）、又省（成本）地不断开发出满足客户需求的产品。
产品开发领域的项目管理团队就是PDT团队，PDT团队以IPD为作战平台，应用项目管理方法整合并动态管理客户需求，分析竞争产品和竞争对手，明确总体目标，正确分解总体目标，以此为依据做好分工和协同，并在关键里程碑时间点上对齐，按质量要求进行交付。其中关键是组织管理并激励团队成员，依托和利用IPD大平台既有优势，借鉴业界、华为前辈和兄弟PDT的优秀实践，充分发挥主观能动性，系统地开展工作，打造全流程、全生命周期“超越对手、满足客户需求”的有竞争力的产品。
IPD流程是结构化项目管理流程，使得PDT团队可以根据项目独特性对执行的IPD流程活动进行调整和增减，因此IPD流程能适应各种场景的开发项目。同时通过开发项目的实践总结能为结构化流程的持续优化和完善，开发场景化IPD流程提供输入。华为专门制定有研发项目管理手册（RDPM）指导研发项目管理工作的开展。
为了更好地管理复杂产品开发，华为将产品开发项目按工作性质分成开发、制造、服务等各项目，即大项目内套小项目的集成管理模式，以便于用IT工具管理项目进度、成本和协同对齐，如图3-5所示。PDT团队结构也与之对应，核心组成员负责第二级，研发项目根据工作复杂程度还可以往下细分为硬件、软件等子项目，每个细分子项目由一个扩展组组长负责。这样，项目与团队和流程结构能很好地匹配，责任清晰，使得结构化流程下的项目管理更加便于协同和管理。项目管理团队结构化的分解模式（PDT核心组、扩展组的组成方法），使项目经理及团队能管理更大的开发项目，将精力聚焦在开发满足客户需求，为客户创造价值的产品实现上。
图3-5 项目与子项目关系
3.4.3 华为开发项目管理实践
有了IPD流程和后续几章介绍的研发平台、质量、成本管理等，PDT经理应用项目管理方法，管理产品开发更加容易。以下几点是项目管理在IPD流程基础上助力开发项目成功的关键要素。
一、项目WBS计划管理是项目管理的基础和关键
项目WBS确定了项目必须完成的工作以及把这些工作分解成更小、便于管理和完成的工作包（交付件）。WBS是制定进度计划的基础和其他项目管理知识领域的基础。例如，资源是基于工作包来安排的，质量计划是基于工作包来制定的，风险是基于完成工作的假设和条件识别、评估和管理的，项目成本是核算在WBS上的，等等。项目的独特性就体现在WBS的差异上（这也是IPD流程定义不能太细和可以裁剪的理论依据）。因此，项目WBS计划管理是项目管理的基础和关键，项目经理及其核心团队必须抓项目WBS计划的制定、执行和监控管理。
在异步开发模式下，产品开发与所需的技术、平台、部件等存在很强的依赖关系，需要通过WBS来拉通对齐，才能集成交付满足客户需要的产品或解决方案。因此，项目WBS计划管理是项目经理最重要的管理工作。
在华为，IPD项目WBS计划也称为IPD E2E项目计划，是基于IPD结构化流程定义的基线版本。产品开发项目通过WBS计划拉通各功能领域的目标及工作计划，以及各技术、平台、部件等异步开发里程碑的计划。
基于路标规划所对应的各产品、技术、平台、部件版本“火车计划”，就像列车时刻表一样，是对客户的承诺，不能随意调整。因此产品开发E2E项目计划具有严肃性，一旦项目启动，项目计划制定后，PDT团队就需要保证按计划完成项目，发布产品版本。除非项目范围或客户需求等发生了变化，才可以申请变更，即使这样，也要走规范的PCR变更程序。
项目是渐进明细的，WBS计划的制定也是逐渐清晰和准确的过程。在华为，Charter立项后，PDT核心组在概念阶段根据项目目标、里程碑要求，基于结构化的WBS模板快速形成各领域步调一致的E2E WBS概要计划。在计划阶段，各功能领域代表带领扩展组成员评估要开发每个模块的工作量，拟制本领域的WBS详细计划，PDT核心组集成形成E2EWBS详细计划，并对关键里程碑点进行拉通对齐。一旦商业计划在PDCP获得批准，E2E WBS详细计划形成基线，PDT团队将按该计划管理项目的完成，后续变更要走规范的变更程序。因此，项目WBS计划的管理是产品开发项目进行E2E项目管理的基础。
通过多年的项目管理实践，随着项目团队能力的提升，以及持续对项目进度偏差进行度量牵引，华为开发项目进度偏差已改进到目前低于5%的比例，保证了及时发布满足客户需求的高质量产品版本。
二、项目经理和资源保障是项目成功的关键
项目成功的关键是要有资源，特别是合格的人。其中项目经理对项目成功起到关键作用，微信的成功和华为手机的成功都说明了这一点。费敏说：“PDT Leader是产品的‘父亲’，他的DNA主要是你的。”可以说产品怎样取决于PDT经理怎样。华为对PDT经理选拔要求非常严格，要求来源于研发并具备周边工作经验，不仅是项目管理专家，而且要具备项目管理综合能力，很强的领导力以及产品商业决策能力，以实现产品的商业成功。这与PMBOK(21)（2017年第6版）新加入一章介绍项目经理能力模型基本一致。项目经理在华为是走上商业领袖或资源主管管理岗位的必经之路，这种机制保障了优秀项目经理层出不穷。
项目经理能力提升是项目成功的保障。在引入项目经理PMP(22)认证要求后，华为建立了自己的项目经理认证制度，对项目经理在知识、技能上全面按IPD、研发实践进行了规范和提升。2009年，华为开始系统性建设组织级的项目管理能力，建设了PO（Project Office，项 目 办 公 室 ） 、 PMCoE （ Project Management Center ofExcellence，项目管理能力中心）的组织支撑；建立了职业化的项目管理专业技术任职通道。构建了全公司研发统一使用的项目及项目群管理IT平台，在IT能力、组织使能上为提升项目管理能力打下了坚实基础。
找到了合适的项目经理，接下来就需要合适的团队人员来完成项目。华为采用矩阵型的项目组织架构，以平衡项目资源短期投入与资源能力长期建设的关系。项目经理提出资源需求，资源由资源部门主管负责项目资源的分配和协调。资源部门负责本领域人的知识及能力的提升。项目通过任命的方式，明确项目团队各领域的代表及成员名单。
华为一直处于高速发展阶段，资源短缺一直是产品开发领域普遍的现象。只有采用第2章组合管理和资源管道管理才能做好这项工作，既保证重点项目投入，又能满足项目资源需求。资源管道管理，如图3-6所示，其核心是把有限的资源调配到组合决策排序排在前面的项目上去。通过版本路标规划和调整版本错位开发计划，确保项目资源供给是平衡的（平滑增加、减少、保持不变）；做好关键资源的分配计划，特别是在关键的大项目上要在最需要的时候把关键的资源放进去。通过度量资源利用率和释放率，牵引研发资源更好地为研发项目服务。简言之，就是聚焦战略，落实管道管理，优化资源配置。
图3-6 资源管道管理
三、合同管理是项目契约化交付的保障
合同管理是确保兑现对客户的承诺，实现按时、高质量交付的保障，PDT经理最核心的是把合同执行好。
华为对开发项目采用项目合同进行契约化管理。开发项目合同是华为投资方代表与执行开发项目的责任主体签署的正式和庄重的承诺。合同明确项目的范围、质量、进度、成本、财务、市场表现等交付目标和约束条件。项目执行团队（如PDT）承诺按合同完成项目交付，IPMT主任代表华为公司的投资决策团队（如IPMT）对项目交付目标签字和承诺资源保证。华为实践证明，合同管理是项目契约化交付的保障。
开发项目合同管理，就是以产品开发项目合同为主线，对合同签署、执行与监控、变更、评估与验收等活动所进行的一系列管理，如图3-7所示。合同在项目的PDCP时，由IPMT与PDT正式签署合同；进入开发阶段，PDT执行项目合同；在ADCP前，基于最新合同内容对项目交付件进行首次验收，对项目绩效进行评估。对于华为运营商产品和解决方案，由于运营商网络产品往往在产品版本GA后半年才有较大规模、较大数量的应用，所以在GA后半年进行二次合同评估活动。通过两次合同评估对项目进行综合性评价，评估投资目标达成情况。评估结果作为对项目执行团队的主要考核指标。
图3-7 IPD合同管理示意图
IPD合同管理机制在产品开发领域建立了良好的契约化交付的项目管理文化。通过贯彻合同管理，明确整个开发团队的努力方向和要求，而且在管理跨产品、平台的协同上也会更顺畅。例如，5G解决方案大规模项目交付，任何一个小项目都是依赖各大平台的，如果没有基于契约的依赖关系管理能力，就会寸步难行。通过合同管理，将部件与解决方案的配合关系、时空对齐要求进行了集成和明确，保证了大项目之下各小项目的灵活与最终解决方案的按时保质交付。
四、项目四算与财务管理支撑投资组合管理的落地
华为研发投入非常大，一个产品版本的研发投入平均上千万甚至上亿美元，所以对项目进行四算和财务管理非常重要。
所谓项目“四算”就是对项目进行概算、预算、核算和决算。项目管理要对开发项目全周期所需投资进行过程管理。在Charter时进行项目概算决策，在PDCP时进行项目预算决策，在开发到发表阶段例行开展项目投资核算，GA时进行项目投资决算，如图3-8所示。
图3-8 IPD项目四算
项目渐进明细使得项目估算是逐渐准确的。项目开始，完成项目的概率低，风险和不确定性最高；随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高。因此，为控制投资风险，减少投资损失（这也是IPD流程分阶段的原因之一），项目投资通过阶段决策来逐步授权。Charter立项批准授予项目到PDCP前概算，PDCP通过后授予PDCP到GA预算。每个DCP点，投资决策团队根据事实对开发项目进行决策，决定是否可以进入下一阶段开发。决策通过，则提供投资。PDT财经代表要输出产品／项目投资财务分析报告，包括产品规模（价格和数量）、项目人力及费用、目标成本、产品损益评估等，用以支撑产品／项目投资决策。PDT对项目投资经费使用负责，实现预算范围内，项目按时、保质交付。项目四算确保项目投资在项目全周期可控可视，保证了投资资金的有效管理。
在华为，研发项目的产品投资分析要对齐年度商业计划（BP），通过宏微观预算互锁管理机制构建从产业投资到项目执行的闭环管理。“宏观预算”是指授予各IPMT/产业的投资总包和人力投资总额；“微观预算”是各IPMT将投资及人力宏观预算分解到年／月度的研发项目粒度。宏微观预算互锁就是基于投资策略对宏观预算与研发项目微观预算汇总进行偏差管理。
通过宏微观互锁，牵引BP规划的有效分解，并支撑各IPD项目有效决策，保障战略和投资组合管理的落地。在IPD项目DCP决策时，投资决策团队根据自身预算执行情况及项目优先级做出减少或追加预算的决策。宏微观预算互锁机制消除了基于项目需求的微观预算与基于投资经营的宏观预算的偏差，从而促进业务资源合理配置。通过投资组合与资源管理的平衡，支持投资方做正确的事，保证资源投入合适的项目并得到有效利用。
五、项目群管理支撑解决方案的高质量及时交付
伴随客户需求的满足走向助力客户的商业成功，开发逐步从交付单产品走向交付商业解决方案。从组成来看，解决方案是由多个网元产品（网元产品也可在市场单独销售）及软硬件或平台组成的。它们可能来自多个产品线，或者合作方，可能是现有的或采购的，也可能是要新开发的。解决方案项目管理比单一产品开发更复杂，而解决方案是一个有机整体，其组成部件一起工作，实现了解决方案的特定功能和特性，因此需要项目群管理，以实现解决方案本身和其关联的多个网元产品开发项目间的协同交付和集成。解决方案项目管理是围绕解决方案立项、解决方案需求管理、集成计划及依赖关系管理、解决方案契约化交付、系统设计与集成验证交付等措施开展的。
1. 解决方案立项
与单一产品开发项目立项不同，解决方案项目因为含有多个支撑网元产品的不同开发状态而变得复杂，所以解决方案开发团队（SDT）的项目经理需要在关注商业目标和商业价值的同时，协调各支撑网元产品的开发路标以及各部件产品的交付特性与计划，特别是各网元产品开发协同集成更是需要关注。投资决策团队基于战略，基于解决方案的商业投资价值、相关产品的开发进度和资源等做出立项决策。
2. 解决方案需求管理
需求管理必须进行完整全量管理，采用需求管理工具对需求进行全量跟踪，一棵“需求树”跟踪所有的原始需求和变更。在项目群内各项目间定期进行核对，确保解决方案下发的需求有效分配落实到各个开发项目组去实现。
3. 集成计划及依赖关系管理
SDT对各网元产品开发的特性依赖、计划依赖进行统一协调和管理。采用多项目管理工具管理集成计划，让特性依赖、计划依赖清晰、可视、易管理。
4. 解决方案契约化交付
解决方案与各网元产品可以统一与投资决策团队签署一份合同，对交付目标、里程碑、质量、特性等做出承诺，也可以分别签署合同。通过这种契约化的交付管理，形成网元对解决方案的交付承诺，确保交付顺利进行。
5. 系统设计与集成验证交付
解决方案需要进行整体架构与系统设计，确定各网元部件特性、接口、开发方式、集成验证里程碑等，并据此制定WBS开发和集成验证计划。为保障解决方案层面特性的交付质量，采用解决方案测试验证拉通各网元测试的方式，进行系统集成测试验证。
通过上述措施，解决方案项目经理应用项目群管理能游刃有余地开展大规模“兵团式”项目管理，实现多产品联动的复杂解决方案高质量及时交付。
六、产品的商业成功是项目管理的最终价值体现
如何评价项目管理的好坏，除了是否达成项目质量、成本、进度等项目目标外，对于产品开发来说，更重要的是产品是否在市场上被客户认可，取得商业成功。因此产品的商业成功是项目管理的最终价值体现。
运营商网络设备的交付特点是通过一系列产品版本的不断交付和升级换代，使产品特性不断满足客户需求，功能不断丰富、性能稳定提升，持续为客户创造商业价值。产品的成功，取决于产品系列版本在生命周期的成功。一种长期存在的产品在其市场周期内的竞争力是需要由PDT团队在第一个版本开发项目基础上，通过不断地开发来持续保持产品在市场上的卓越表现和竞争力，因此，项目管理是常态化的。华为公司的产品绝大部分属于长线产品领域，生命周期长，只有PDT团队采用常态化的项目管理，管理产品开发及生命周期，加上产品路标规划与管理的闭环，才能持续保持产品商业成功。
下面是PDT基于IPD流程，应用项目管理方法获得产品成功的一个案例。
案例 无线BTS3012 PDT挑战项目交付“不可能”目标，根本上提升GSM产品盈利能力
1. 背景：抓住GSM市场大发展的机遇
2007年前夕，正处于无线3G建设初期，网络的覆盖和稳定性还不足以支撑大规模数据业务；发达国家GSM网络进入更新换代、新兴市场进入高速发展阶段，数据业务逐步成为GSM业务重点。华为判断，运营商在2007～2010年间将海量建设GSM网络，GSM是必争之地！
2. 启航：设定目标，成立产品版本开发项目
2006年9月，考虑到技术积累不足、开发人数限制，PDT核心团队在申请BTS3012V300R006项目立项时，提出降成本13%、降功耗20%的建议目标。IPMT综合考虑市场商务诉求和GSM产品路标批准立项，同时要求PDT在PDCP前，根据市场竞标和商务谈判结论，以利润率维持在10%的水平为目标，重新审视和调整降成本目标。BTS3012双密度基站的降成本版本需在2007年6月发货，支撑在下一代基站推出前的2007—2008年发货。
3. 亮剑：面临市场变化重设竞争力目标，敢于挑战“不可能的任务”
当时，GSM产品成本是大问题。2006年9～10月，因产品成本超过竞争对手报价，华为不得不退出印度、孟加拉、巴基斯坦等国家的大项目争夺；同时高端市场合同谈判价格降低幅度远超预测，导致高端市场盈利下降。市场竞争让GSM产品线感受到了巨大的生存压力。PDT核心团队经过研讨，刷新BTS3012V300R006版本的核心目标，在PDCP决策时获得批准：降成本40%，重建价格竞争力，支持市场突破和2007年当年盈利。
为了实现这一目标，开发项目面临的挑战主要是：
（1）技术难度大：为最大程度地提高集成度、降成本40%，必须创新采用新方案、新技术、新器件。无线射频模块首次将电源／基带／功放三板合一。
（2）开发周期短：为了尽可能地发挥降成本效益，要求其中的高复杂载波模块半年内完成TR5开发阶段工作。
（3）海量发货压力：TR5后的两个月内必须达到每月1万模块的海量发货能力，全面切换老产品，质量要求高。
（4）团队成员新：人力从各部门和项目组抽调，完全是个新团队。
PDT正式成立后即召开项目开工会，PDT经理和开发代表在开工会上做动员，对齐挑战目标：2007年6月支持发货，8月大规模商用，版本早一天发布可带来300万元的盈利；激发项目成员挑战“不可能完成任务”的动力；组织成员识别项目关键风险和挑战，对齐项目计划和策略，明确项目运作及开发沟通机制，要求团队间高效协作，问题快速闭环。
4. 执行：对齐商业目标，分解任务，联合各领域打造产品竞争力
【计划管理】要想达到GSM的盈利目标，必须保证TR5时间点不变，尽快进行新双密基站的切换。研发只有强化降成本措施、加大人力投入、提升效率，保证产品开发进度和质量。其他功能领域代表，要密切配合研发里程碑计划，拟制出各领域关键行动计划：如市场代表负责提前启动实验局找局，支撑实验局在TR5后快速启动；服务组开展服务降成本设计，提前安排两级技术支持。供应制造代表落实生产可制造性设计能力，缩短订单履行周期，提升量产能力；采购组提前对风险器件进行备货，提前组织采购专家团对多个方案进行采购。PDT梳理了各领域的高等级风险，为风险拟制了应对措施并刷新了项目计划。
【范围管理】从立项到PDCP期间，PDT团队对产品包需求进行分析，增加了降成本细化的若干需求，工作量增加近400人／月，并确定降成本措施包括的900M和1800M两个频段，优先保证900M的频段开发，以满足市场的需求。
【预算管理】PDT经理和开发代表组织专家进行了人力投入分析。由于开发抢进度，同时需要开展3套样机和1套正式版方案开发试制，项目需要做多套物料计划，明确在充分利用现有仪器仪表的基础上拟制物料按月到货计划。通过分析详尽的费用预算计划和人力计划，PDT确保资源可在IPMT投资范围内完成交付目标。
【目标成本管理】为了实现将降成本的幅度从13%提升到40%，PDT从系统设计、解决方案、采购、制造、服务等多方面采取措施：在系统设计方面“做减法”，将降成本目标逐层分解，全面简化电路模块设计；通过技术创新和精细化管理，降低电源模块功耗，以实现新双密度模块在相同条件下比老模块功耗下降35%；让器件采购提前介入开发过程，在系统方案设计期间根据备选方案参与器件选型并启动招标；制造供应通过各环节优化以及产品设计简化，将制造成本降低64%；服务分析识别交付过程中的“痛点”，提出即插即用、前向兼容、带板运输、自适应安装等可服务型需求，以降低服务成本。
【质量管理】鉴于项目交付产品需要海量发货，在达成降低成本目标的同时，必须确保版本质量。PDT通过质量策划，结合关键客户标书、合同中的质量要求确定了ERI（单板早期返还率）20%、DPMO（百万机会缺陷数）15等各关键结果质量指标，以及内部过程控制质量目标。确定质量专项活动有：
（1）保证交付件Review和UT（单元测试）充分开展；
（2）分析设计质量的SE进行专人保证：确保SE在TR2前的系统分析活动充分，确保需求分析、分配需求、设计方案的质量；
（3）转测试阶段组织一次“质量保证月”：识别隐藏很深的问题，确保版本转测试后问题较少，最终遗留缺陷密度低于基线数据；
（4）硬件的小批量验证质量保障：每周对器件替代生产小批量跟踪情况进行通报；
（5）器件替代在板测试质量保障：明确研发、测试、器件中心参与评审。测试设立器件，替代测试接口人和产品接口人接口。射频器件替代测试报告开展每个月两次评审，器件中心、测试、项目组相关人员参与，等等。
【变更管理】2007年4～5月间，900M双密度优化版本正处于最紧张的系统联调和生产转产阶段，项目组集中精力解决900M的问题，鉴于1800M的投入减少，模块复杂度更高。经过仔细考虑当年市场交付需要和发货目标，PDT申请项目范围变更，集中力量投入900M双密度版本的开发和交付，将1800M剥离，另行项目交付，获得IPMT决策批准。
【ESS早期发货管理】为了满足6月之后市场要货需求，必须尽快上网验证，同时控制放量节奏，避免批次质量问题。PDT详细制定了ESS（Early Sales & Support）发货计划，明确从TR5到GA前的发货量占全年的7%。
经过各领域的协同作战，截至2007年9月底，900M新双密模块试验局覆盖了全国十多个地市，覆盖了运营商的主要应用场景，对900M新双密模块验证充分。
5. 奠基：PDT在IPD支持下实现项目成功，产品竞争力构筑
在ADCP评审时，通过项目内部合同评估和验收，项目达成进度偏差4%、质量得分95、目标成本达成率95%、投资偏差7%的执行效果。项目开发当年，华为GSM出货量就超过35万载波，GSM载波成本获得大幅下降，GSM基站盈利能力大幅提升。
BTS3012新双密的推出让GSM成为一头奔跑的金牛，早1天发布，可以多赚300万，进度上创造并改变了无线的开发基线，技术上突破了数字射频高集成单板单面布局的瓶颈，供应上开创了无线“一条流”加工的先河。新双密一经推出，制造毛利率大幅提升，从根本上提升了GSM基站的盈利能力。
至2012年，BTS3012已累计为华为创造收入超过30亿美元，创造利润5亿美元。PDT基于IPD流程和项目管理，创造性地完成“不可能的任务”，交付了具有更低功耗、更小成本、更小体积、更高竞争力的GSM明星产品，为华为无线成为行业领导者奠定了坚实的基础。
七、小结
IPD结构化流程框架及运作机制构建了一套市场驱动，客户需求导向的管理体系。有了这套体系，加上第4章讲的研发能力平台（架构、平台、CBB及技术体系），项目经理可以充分利用组织积累的平台能力，聚焦价值创新，更好地施展才华。英雄辈出，体系健全，使华为制度化、持续性推出高质量产品与解决方案成为现实。项目管理能够动态响应变化的环境、市场以及业务形态，使IPD适应纷繁复杂的业务场景，并通过新项目的探索让IPD成为适应华为业务发展需要的有生命的管理体系。
(9) MFR，Manufacturing Review，制造评审。
(10) SR，Service Review，服务评审。
(11) POR，Procurement Review，采购评审。
(12) GA，General Availability，一般可获得性，是产品可以批量交付客户的时间点。
(13) PQA，Product Quality Assurance Engineer，产品质量保证工程师。
(14) OTT，即Over The Top的缩写，是指越过运营商，发展基于互联网的各种视频及数据等业务服务。
(15) CMM，Capability Maturity Model，能力成熟度模型。它是由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所制定，被全球公认并广泛实施的一种软件开发过程的改进评估模型。
(16) CMMI，Capability Maturity Model Integration，能力成熟度集成模型。它是在CMM基础上，把所有的以及发展出来的各种能力成熟度模型，集成为一个单一框架，以更加系统和一致的框架来指导组织改善软件过程。
(17) PDU，Product Development Unit，产品开发部。
(18) DevOps，Development和Operations的组合词。
(19) Scrum，是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。
(20) WBS，Work Breakdown Structure，工作分解结构，项目管理术语，是对项目团队为实现项目目标，创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
(21) PMBOK，Project Management Body of Knowledge，项目管理知识体系，由美国项目管理协会（PMI）定期更新。
(22) PMP，Project Management Professional，指项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（PMI）发起的，评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。