第七章 干部的使用与管理

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在对高级干部的评价上，会强调素质和品德多一些，但在中基层干部的评价上，还是要坚持结果导向，一味强调素质是不行的。素质和结果应该是相关的，好的素质应该有一个好的结果，一个不能带来好的结果的“素质”就不能称为有素质，这是动机和效果之间的相互关系，有好的动机没有好的效果，是不行的。因此，要坚持责任结果导向，这是一个长远政策。

要推行以正向考核为主，同时抓住关键事件逆向考事的双向考核。这里的事是事情的事。既要对每一件错误逆向去查，找出根本原因，以求改进；又要从目标决策管理的成功事件以及成功的过程中逆向追溯成功的关键因素，从中发现优秀的干部。正向考核很重要，逆向考事也不可或缺。

要贯彻公开绩效考核结果的制度，用“公开”监督干部和AT的运作。对新提拔的干部要实行公示制度，听听员工对他们责任心、使命感、工作能力、思想道德品质的评议，置干部于员工的监督之中。加强公开性，有助于公司形成一个稳定的结构。

华为实行三权分立的干部管理制度：赋予日常直接管理于部和员工的相应行政管理团队具有建议权：赋予促进能力建设与提升的华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源部、干部部等机构具有评议权；赋予代表公司全局利益的跨部门委员会和对思想品德进行把关的党委组织干部部具有否决权和弹劾权。公司从一长制管理到行政管理团队运作进而到三权分立机制的实施，是为了保证干部任用和员工激励的客观性、全面性、公正性，避免单方面决策的片面性和倾向性。

在对干部的弹劾与处理上，要真诚地抱以“惩前毖后，治病救人”的态度，以帮助干部改正错误为目的。要相信绝大多数干部是认同公司核心价值观的，响鼓不用重锤敲。

在新时期、新时代要更多地通过文化、制度和流程来建立越来越科学化的管理，在越来越放权的同时，越来越加大监控的力度。这是两个轮子，都得并行地运行。

公司绝不允许高级干部腐化，将持续地在高级干部中反贪污，反假公济私，反不道德行为；坚定不移地反对富裕起来后的道德滑坡，持续地反对惰怠。高薪不能养廉，要靠制度养廉。

建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理机制。在流程中设立审计点，明确各层管理干部的具体监管责任，使控制与监督发生在全流程中，把服务与监控融进全流程。审计要作为干部的贴心人，从关爱的角度实现监管。监管的目的是要让业务更好地跑起来，监管是手段，商业成功才是目的。

一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错误的干部，可能往往是很平庸的。不能把干部和员工都变成谨小慎微的君子，这样公司就会失去战斗力，就无法创造更多的财富。

本章将从干部考核的结果与素质这一基本矛盾入手，从制度层面阐述对干部的使用与管理。

7.1 干部的考核与激励

7.1.1 坚持责任结果导向

每一个干部，从上到下都必须明确责任、目标。我们不相信，说不清道不明的人能将工作搞好。（来源：《不前进就免职》，1995)

我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对中、高级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。（来源：任正非在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话，1998)

我们把主要关系到公司的命脉、生死存亡的指标分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉，不用考虑。（来源：任正非在三季度营销例会上的讲话，1999）

高级干部的评价上，我们会强调素质和品德多一些，但在中基层干部的评价上，我们还是要坚持结果导向，一味强调素质是不行的。我认为，素质和结果应该是相关的，好的素质应该有一个好的结果。一个不能带来好的结果的“素质”就不能称为有素质。这是动机和效果之间的相互关系，有好的动机没有好的效果，是不行的。因此，我们要坚持以结果导向，而且这是一个长远政策。（来源：《以绩效为中心，以结果为导向，努力提高人均效益》，2002)

通过全面签订高层领导个人绩效承诺书，层层落实各级主管的KPI指标，贯彻责任结果导向，传递市场压力。（来源：关于2003年经营及预算目标完成情况向董事会的述职)

我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制，目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职。要实行各级负责干部问责制。考核是考不走优秀员工的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。（来源：任正非在管理培训班上的讲话，2003)

我们坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。市场的竞争会更加激烈，公司不可能是常胜将军，我们无力袒护臃肿的机构，以及不称职的干部。我们必须以责任制来淘汰、选拔干部。完成任务好的部门，出成绩也要出干部。公司决定，对完不成任务的部门，一把手要降职、免职处分，同时绝不能在本部门将副职补充提成正职，不然，以后就会出现正、副职的不合作。2005年以后要同时冻结这个部门全体成员下一年度的调薪，不管他是否调出去。将来从后进部门调往先进部门工作的人，要适当地降职使用。除非是因公司决策错误而撤销的项目人员。（来源：《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004)

对于那些素质很高但责任结果导向不好的人，不能提升到管理岗位，要让他们到基层岗位上去工作，以免在管理岗位上做甩手掌柜搞虚假繁荣。（来源：《打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍》，2006)

怎么考评主管？大家都干得很欢，部门绩效又好，经常在一起也没有矛盾，你为什么对这个主管还要否定呢？我们老说不会带兵打仗，仗已打好了，为什么说人家不会带兵呢？所以我们欢迎我们的土地上成长起来更多的优秀干部、努力的于部。干部的考核也不一定要教条，还是以团结员工增加价值创造为目标。华为只有一个杠杆，就是通过经济利益以及其他激励，鼓励你好好干，不然你就拿不到。所以大家好好干，华为公司就形成了这样一支大队伍。所以要敢干放开，不要老说考核增加了什么成本，为什么不说考核后增加了什么收益。我们强调分享收益、分担风险，保持一个自由弹性的机制。(来源：任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话，2012)

华为所需要的CFO就是要强调结果为导向，要与业务一起，以较小的投入换来较大的产出，而且这种产出是可持续性的。我们的机关就是要以及时、有效的服务，支援业务的发展。(来源：任正非与财经体系干部座谈纪要，2012)

我们要先抬头看目标，低头思责任，然后才是去研究如何用计划预算驱动。一定要先大方向清晰，错的事不要干：一定要机会与管理点非常明白，才知道如何干：推动预算工作的开展，不一定要埋头苦干，这是一件十分辛苦而意义较大的工作。而且预算要与过程目标弹性连接、浮动，通过决算来审视预算对结果的贡献。同样的项目，贡献不一样，责任人的任职资格也不一样。项目结束，有的项目人升，有的项目人降，才合乎规律。我们有责任选拔优秀的管理者。好的项目管理者，一定会培养出一批继任者；一定是统筹优化使用了资源；一定对各种表格预先有深入的研究，事中有灵活的应用，以及事后有科学的总结；一定是产出的利润比别人多；他在用工成本管理上，可能会多选工作产出高，而且成本相对低的员工；你要相信他能自由分配好奖金，会成熟处理人际关系能力；这样的人，他不当将军谁当将军？不要以为他不如你会评。分奖金不用看上司脸色，自然精力会去关注项目。他自然会更加成功。这就是责任结果导向。（来源：《聚焦战略，简化管理》—任正非在财委会扩大会议、流程IT务虚会、地总季度大会上的发言提纲，2012）

我们公司这么多年的失败就是，我们希望公司的清洁工将来都能成为拿破仑。给他三十几项KPI，最后不知道怎么做好，这就是我们的考核体系。而且我们强调素质导向，不强调责任结果导向，对我们这些年的建设造成多大的伤害。我们选干部选会干的，然后再考核你能不能干。（来源：任正非在欧洲商业环境研讨会上的讲话，2012)

以有效增长、战略成长、交叉贡献来考核选拔干部，不要把增长、竞争与盈利对立起来。什么叫男人，100年前沉没的泰坦尼克号，给了我们明确的回答。在今天，经济在循环衰退的时候，什么是优秀干部？不腐败、敢担当。我们要努力地促进公司的有效发展，促进人人作为桨手，奋力把我们划出衰退的漩涡。要敢于使用有作为的干部，要形成一种你追我赶、“比、学、赶、帮、超”的生动活泼组织氛围与竞合的局面。（来源：任正非在新盛大厦对彭中阳的谈话纪要，2012)

考核为什么要这么多指标？绩效考核也不要搭载这么多指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金的指标呢？我们不要在一个东西上承载太多内容，让人都变成小人了。我做了大的成绩，还要考我这考我那，扣来扣去都没有了，那我以后也不创造价值了，专注行为。考核指标不要占太多内容，KPI项不能太多。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013）

我们增加人文关怀，要以强调责任结果导向为前提，坚持这一点不动摇。你的工作绩效很好，为什么不可以在工作时间喝杯咖啡呢？为什么不可以去健身器上活动下筋骨呢？但冬天洗煤炭，虽然很辛苦，也不能评劳动模范，因为这个劳动不创造价值。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）

7.1.2绩效改进，自己和自己比

怎样考核部门及其领导的工作呢？就是要减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高。减人、增产、增质、增效是看得见的，而提高核心竞争力是看不见的，但我们可以评估出来。你今天做得很好，但不代表明天也好，所以在做今天的工作时，同样要培育明天的竞争力量。如果达不到考核指标怎么办？那就请你下台。公司副总裁级干部任期只有两年，以后部门一级的干部也要实行任期制，全体员工要实行合同制。于部到期未被继续聘用则自动下岗，自己去寻找新的岗位。总裁也要制定考核指标，达不到也要下台。(来源：《大树底下并不好乘凉》，1999)

我们要坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核与识别干部。怎么比较呢，明年我看着你的两个述职报告比一比，做好了没有？存在的问题是什么？这就是比较考核识别干部。不能改进工作，不能提高人均效益的负责干部，要提前给予警告，不一定马上撤下来，可首先给予警告。警告不行，我们就要撤你的职了，撤职不是目的是手段。目的是迫使公司各级干部要有危机意识。（来源：《贴近客户，奔赴一线，到公司最需要的地方去》，2001)

盖洛普（Gallup）咨询公司所提出的评先进是以进步的速度来评而不是以进步的绝对值来评，这与华为公司一贯的考评方法是一致的，华为以绩效改进来考核于部，这样将会出现最好的人找不到绩效改进指标的情况，这是很痛苦的。但我们认为当华为到了这种找不到绩效改进指标的痛苦时，才是最幸福的。（来源：《为客户服务是公司存在的唯一理由》，2001)

部门述职抓核心指标，把今年的指标和去年的指标相比，指标不好你就要往下走。和同行比会掩盖他自己的问题，自己与自己比他就会急。一年改进10%就很不错了，改进5%我也接受，3%我也接受你，不改进我就要撤掉你，而且工资要降下来。（来源：任正非在EMT办公例会上的讲话，2006)

对不能直接进行效益考核的部门，强调自己和自己比，今天和昨天比。至少要提升5%的人均效益。你一定要有进步，不进步就下台。我们一天一天挤，水分会越挤越少，挤到一定程度，你就真正会进行末位淘汰了，你就不会在你管辖的范围袒护落后了。（来源：任正非在2006年年中市场工作会议上的讲话）

从2008年开始，各部门的人均效益自己跟自己比，原则上进步幅度低于公司平均线的，要对正职进行问责（包括降职、降级、降薪等处罚措施)，要从机制上牵引各级主管去主动关注人均效益、不再不计成本地占有资源。（来源：EMT纪要[2009]003号）

7.1.3 正向考绩与逆向考事结合

我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以改进。并从中发现优良的干部。我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好于部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而上学。（来源：《华为的冬天》，2001)

我们要推行正向考绩和关键事件逆向考事相结合的方式，培养和发现优秀干部。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化的形而上学的工作方式。（来源：《管理工作要点》)

我们的制度有问题，但是当时的主管没有钻这个空子，那为什么不能在干部诚信问题上为他记录一笔呢？他不钻空子说明他是好的。这就是关键事件过程行为考核。另外，虚假报销的人，他也有关键事件过程行为考核，只不过是负的。干部评价体系就可以从这上面着手看问题。干部管理和财务管理要互相跟随，不要老是分离。没有钻财务上的空子的人，不管是“笨”还是品德好，都要形成正面记录。（来源：任正非在审计汇报上的讲话，2004）

怎么看待对一个干部的考核呢？我认为永远不会有科学的方法，永远做不到直实合理的判断，我们只能相对准确地评价员工。（来源：任正非与华为大学第10期干部高级管理研讨班学员座谈纪要，2011)

我们要努力从组织的角度做到公正。现在行政管理团队管理的力度很大权重很重。怎么办呢？我们要力求做到公正，例如评价的标准，使用的尺度，排序方法………都先告知全体。让大家在考核评价的公示中，进行一些修正。也许看问题的角度不同，偏差也不同，结论也不同。我们推行绩效ABC、评价、事件公示，以此来对管理团队的评价做一些修正。（来源：任正非与华为大学第10期干部高级管理研讨班学员座谈纪要，2011）

7.1.4 绩效考核结果要公开

我们要贯彻这样一种制度，公开绩效考核结果，用“公开”监督于部和AT运作，就是更多地加强公开性，不要怕公开。从今年开始，考核要公开。公开才会使各级主管和AT团队的权力受到制约，想作弊都难，作弊老百姓就会来拱你。我给人力资源部批了一个绩效考评的文件，我认为环评以后再公开，涉及人很多，矛盾不知道在哪，不好解决，我认为环评最后结果要公开，但初评结果也要公开，以使矛盾在小的时候就能解决掉。我承认公开一开始会乱，为什么会乱呢？因为群众会斗你，不要以为官好当。考核公开以后，激励也就简单了，谁创造的绩效多，谁就涨工资，不该涨的就不涨，这样才有一个正确导向，才能让大家拼命往前冲。（来源：《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，2011)

从后备干部班开始，加强公开性，心得论文全部放到网上去，自始至终让大家都能看到你是咋学习的，以后提拔时，自我鉴定的业绩也要贴到网上去，让老百姓看你是不是把别人的成功项目编到自己身上来了。不敢公开的可以退出去，不会给你们小鞋穿。今后你们在华为的人生轨迹会全公开，包括领导对你的评价，这样公司才能形成一个稳定的结构。公司的管理是一个耗散结构，就是在平衡与不平衡间耗散，在稳定与不稳定间耗散，华为公司已经进入一个比较好的历史时期，我们要敢于耗散，今天敢于说自己，将来别人有事时，我们已经平息了。我们这次把马来西亚事件写成了报告文学，这个报告文学就是新年贺词，让大家看看公司怎么丑的，高级干部怎么丑的，敢于把丑向全世界公布，我们就是敢于胜利。（来源：《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，2011)

7.1.5在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜

我们认为待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。(来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998

华为公司视发展机会为公司可分配的首要价值资源，公司一方面通过不断开创新事业，为员工提供成长和发展机会，另一方面通过公平竞争机制，对公司的机会资源进行合理分配，并为人才的成长创造良好的环境和条件。(来源：《华为公司基本法》辅导报告之二，1998)

公司视组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值，而且把它作为比利益更重要的一种分配价值。原因在于在利益分配、权力和权利之间存在着对等关系。（来源：《华为公司基本法》辅导报告之二，1998)

我们在职务上，在待遇上，在提升的机会上要向前方倾斜，因为前方碰到的例外情况比较多，需要有经验的员工。我们不能光用技能去考核十部，机关干部天天受培训，当然技能会好，而天天在沙漠里打仗的干部肯定技能不能好。如何考核、选拔、培养干部，这是一个干部路线问题。如果我们不重视这些前方勇士，不给这些人培养机会，那么我们是在自取灭亡。因此，我们一定要给前线更多的机会。（来源：任正非11月25日在市场冲刺动员会上的讲话，2000)

要认识到承担正职的员工要全面应对外部和内部的各种压力，因此，成功正职与其副职的待遇要有明显区别。（来源：EMT纪要[2007]009号）

让职位职级框架具有一定的灵活性，敢于破格提拔，打破平衡，再造平衡。职位职级系统既要有整体框架的平衡稳定，又要根据业务的需要，在一些关键点上合理打破平衡，先从提高一线作战部队职级做起。结合公司战略，考虑在部分一线关键责任岗位（如新产业、新市场、须扭转劣势岗位）采取弹性定级，在干部使用和人岗匹配时，根据职级区间保持一定弹性。打破平衡，大胆破格提拔业绩突出人员的级别和薪酬，达到平衡、打破平衡、再造平衡的螺旋上升。灵活调整级差，对一线管理岗位的定级级差（如正职与副职，上级与下级）要灵活掌握，实事求是。合理提升一线业务专家的岗位职级，专家的职级不一定要比其行政主管的职级低。（来源：《团结一切可以团结的力量》，2013)

我们要建立一个荣誉累积制度，作战英雄得到的荣誉，累积起来对他们未来长期要有好处。比如在艰苦地区工作了，在健康保障上有哪些好处？要制定这么一个福利计划。这个计划从总包里面出钱，给了你就挤占了别人的，而不是额外增加。这样我们就让荣誉是有价值的，现在光是在家里挂一个奖牌是不够的。假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的激励制度，能使得大家假积极一辈子就够了。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话)

7.2 干部的分权管理

7.2.1 建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨

在目前的干部推荐机制上，行政管理团队推荐意见的权重是很大的，且行政管理团队主任的影响力也是最大的，这样在推荐干部时容易产生偏好倾向，可能导致一些干部苗子，不被认可，而被边缘化。逐级推荐机制也可能造成一些优秀中基层干部因为各种原因未能被上级主管和公司发现与认可。为此，我们有必要在已确立的干部任用建议机制中建立一些补充机制来解决以上问题。（来源：EMT纪要[2007]025号）

组织改革过程中，基层在用权时可能不会那么准确、科学和讲究方法，因此需要更多的监管。财经和审计等部门就要在这个监管过程中对关键点不断进行抽查，建立威慑系统，从而保证大家能够更加科学地用权。（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009)

我们的干部要严格要求自己，要聚焦于本职工作，我们要坚持三权分立的干部监察制度，否定、弹劾不是目的，而是威慑，使干部既可以自由地工作，又不越轨。（来源：任正非2010年新年献词)

监事会负责对董事和高管进行监督，审计委员会对公司的运营及干部进行监督。（来源：EMT决议[2011]035号）

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7.2.2 三权分立，分权制衡

干部体系要三权分立，行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有弹劾权。（来源：EMT纪要[2005]011号）

要实行干部的三权分立。当然三权分立还可以再讨论，不是说这三权分立就一定成为定律。这三权分立也不是教条，真理多走一步就是谬误。不一定我们业务提出的方法是好的。我们强调以党委为中心、以各级党组织为中心，以干部部门为中心的一票否决制，即品德和自我批判的一票否决制；以管理团队和干部部门为中心的对员工绩效的评议机制；以华为大学为中心的对素质的评价体系。实行这三权对干部的评价。所以以后别去跑官了，别去找哪个帮忙，只能踏踏实实干活。（来源：任正非在国内市场财经年度大会上的讲话，2006)

分权制衡是授权的前提条件。分权制衡应遵循局部利益服从整体利益、短期利益与长期利益相均衡的基本原则；在保证质量的前提下，应兼顾运作效率。公司内部各类组织在干部任用和员工评议、激励上的分权制衡，原则上应根据该类组织在公司内不同的功能定位和应负责任予以确定，其中：1.代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权。2.促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有评议权。3.负责日常实际运作和员工、干部直接管辖的组织具有建议权。4.属于矩阵管理（包括在跨部门委员会中担任成员）的员工，其所属的相关管理部门在相关建议阶段具有建议否决权。特别针对属于矩阵管理的干部进行任用推荐时，实际管理部门与其所属的相关管理部门可互有建议权与建议否决权，但同一部门针对同一事件不可同时拥有这两个权力。5.代表日常行政管辖的上级组织具有审核权。来源：华为司发[2006]230号—《公司实体组织行政管理团队设立与运作管理规定（试行)》

通过否决权的过滤作用，让优秀的干部浮上来，通过弹劾权，将在行使否决权中遗漏的不称职的干部再否决。确保大量的优秀的干部迅速奔跑。（来源：《华为大学要成为将军的摇篮》，2007)

在公司全球化拓展中，干部培养和选拔问题日益突出，为保证干部任用和员工激励工作的客观性、全面性、公正性，避免单方面决策的片面性和倾向性，在明确干部选拔考核标准的同时，公司制定并推行了三权分立的干部管理制度：赋予日常实际管理干部、员工的相应行政管理团队具有建议权；赋予促进能力建设与提升的华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源部、干部部等组织具有评议权；赋予代表公司全局利益的跨部门委员会和对思想品德进行把关的党委组织干部部具有否决权和弹劾权。（来源：《关于近期公司人力资源变革的情况通告》，2007)

要健全各级人力资源组织的建设，对各级组织的授权要加强管理和落实；干部三权分立体系的落实就是流程化、表格化。以及加快党组织的否决权、弹劾权的建设。（来源：EMT纪要[2007]009号）

认真去执行和落实干部管理的三权分立的管理规定，以及在三级干部评价任命体系中，深入去落实干部三权分立管理的组织建设，以及流程化管理，特别是分级否决权、弹劾权的使用。（来源：EMT决议[2007]012号）

试点落实和推行干部管理三权分立优化机制，发挥委员会主任和流程拥有者等对于干部选拔、任用和激励的作用，强化党委等监察机构对于部的弹劾与监督作用。（来源：EMT决议[2009]002号）

公司从一长制管理到行政管理团队运作进而到三权分立机制的实施，在建设分权制衡的治理机制上不断取得一些进展。目前看来，功能部门行政管理团队的建设较快、行权覆盖面较完备、行权力度也较大，而贯通功能部门的流程性组织，由于自身尚处于建设中，在三权分立中的行权覆盖面较小、行权力度较弱。随着越来越多的跨部门委员会开始运作并逐步趋于例行化，随着流程Owner的开始推行，要进一步加强对流程性组织授权行权的实施。(来源：EMT纪要[2009]009号)

在下一轮三权分立机制的优化中，要考虑引入表达权。与刚性的否决权、弹劾权相比，表达权更弹性、更广泛，对日常工作更具渗透力、影响力。随着公司管理制度平台的不断夯实，我们要逐步引入一些柔性因素，以增强管理的弹性。（来源：EMT纪要[2009]019号）

三权分立是为了使合理性增加一点，而不是说三权分立就能做到合理。经营团队强调一个价值标准，就是责任结果导向（不是素质导向)，责任结果导向并不是以销售合同为中心，怎么评价责任结果，看各级组织的管理水平；三权分立修正，使大家发挥积极思维，有话敢说，加强交流沟通。（来源：任正非与华为大学第10期干部高级管理研讨班学员座谈纪要，2011）

7.2.3 放权与加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行

重要问题是干部的培训、干部的考核、干部的升降管理、工资、奖金、升级以及股权评定。我们可能在某一条件下将工资奖金下放给某一分委员会，分委员会里每个委员签了字就可以决定，分层分级分权管理，避免官僚主义。将来下面各层人力资源委员会可能与生产、调度等有关管理委员会是重叠的，都是一个机构，赋予其独立的职权。（来源：任正非在市场部组织机构改革方案汇报会上的讲话，1996

在新时期、新时代我们更多要通过文化、制度和流程来建立越来越科学化的管理，同时越来越放权，越来越要加大监控的力度，这是两个轮子，都得并行地运行。而且在新时期，为了未来干部的成长，我和董事长都会作为虚位领袖在董事会里存在，虚位的责任是什么，就是否决，就是我们不同意就否决，否决以后，董事会再去拿出方案来。当你们的方案我们认为还不行，我们再推翻你们的方案，再在更大的范围内去讨论，这可能就没有我们在小公司时决策那么快，但可能避免犯大错误。这样就能充分发挥大家的主观能动性，积极地去管理，我们的否决权就是在帮助大家。上次在三亚会议上大家议了，今后董事长的职责主要是弹劾不合格的干部，选拔干部还是按照组织、流程和制度来。我在制度建设和文化建设上，起到辅导职责，辅助性的责任。（来源：任正非在新一届董事会监事会会议上的讲话，2011)

虚位否决制度包括决议否决制度和干部弹劾制度。董事长和公司创始人任正非作为虚位领袖，通过否决制度对轮值CEO、董事会和委员会的工作和决策进行辅导和监督。（来源：EMT决议[2011]038号）

片联的主要职责：区域干部管理，关键岗位选拔、任用与调配，关键岗位干部考核与监管；片联代表了公司集团中央权力，片联及片总对区域干部的监督、管理，对区域关键业务的推动，没有直接业务决策权，是通过个人影响力和流程的启动程序来监督管理于部、推动区域关键业务的改进，而不是推倒流程、直接决策。（来源：EMT决议[2011]044号）

在BG层面，不分设AT、ST，由一个EMT来统一运作，对业务和人事问题进行决策（产品投资决策授权BG、IRB①)。在业务决策事项中采取行政首长负责制，在关键的人事问题决策上采取投票制（遵循AT运作原则）。BGEMT主任由BG CEO担任。根据不同BG的规模、成熟度，各BG EMT人员数量和授权可以不同。各BGEMT人员原则上各自分离，可以有少量人员交叉。（来源：EMT决议[2011]047号）

7.3 干部的监察

7.3.1 干部监察的导向：惩前毖后，治病救人

在对干部的弹劾与处理上，要真诚地抱以“惩前毖后，治病救人”的态度，以帮助干部改正错误为目的。要贯彻“坦白从宽，抗拒从严”，对于主动坦白、检讨的干部，要给予适当的宽容，宽容不是完全放弃原则。丝毫不弹劾、不处理，会导致公司走向松散；但也不要过于黑白分明，不要处理过急过重，不要永远盯着已清楚的历史问题不放，要给人改过自新的机会。各级管理团队和组织干部部门在执行中要真正地理解、掌握好这个灰度。要相信绝大多数干部是认同公司核心价值观的，响鼓不用重锤敲，公司真真实实能起到战斗力的，就是要团结成一支有力量的队伍去冲锋。（来源：华为HRC字[2009]003号—《华为公司干部弹劾操作指导》）

对干部的弹劾和处理的问题，我们要好好理解“惩前毖后，治病救人”，我们一定要抱着这个心态，真诚地惩前毖后，治病救人，我们不是拿这个作为一个工具把这个干部折腾一下就完了。第二，真正贯彻坦白从宽这个原则，要真正地理解、掌握好这个灰度。要给人改过自新的机会。我们宽容也不是无边，但也不要太黑白分明，我认为这一点各级组织部门还是要学习理解灰度。反过来，我们也不接受员工威胁公司。员工自己讲的，我们要给予宽容，不过，一点都不处理，一点都不弹劾，就会导致我们这个公司慢慢松散了。但不要永远盯着已清楚的历史问题不放。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）

7.3.2 坚决反对中高层干部的腐化

公司绝不允许高层干部腐化，我们将持续地在高级干部中反贪污，反盗窃，反假公济私，反不道德行为。持续地反对惰怠，上至总裁下至各部门总经理无一例外。廉洁公司的行动将延伸到基层干部，每一位有上进心的干部，都要时时刻刻注意严格要求自己。（来源：《不前进就免职》，1995)

我们坚决反对中高层干部的腐化，持续不断地反腐败、反贪污、反盗窃、反假公济私、反不道德行为将是保持我们干部队伍廉洁奉公的有力武器和法宝。（来源：任正非在财经采购系统干部就职仪式上的讲话，1996)

我们坚定不移地反对富裕起来以后的道德滑坡，庸俗的贪婪与腐败，不管他职务高低。（来源：《不要忘记英雄》，1997）

清理腐败现象。我们要保证队伍的纯洁性和旺盛的战斗力，公司强调思想上的艰苦奋斗。（来源：任正非在《华为公司委员会管理法》评审会上的重要讲话，1998）

目前，华为的少数人身上出现了生活作风腐化的苗头，对此，华为公司是绝对不会让步妥协的，否则，我们的集体又怎能做大事呢？希望现在有这种苗头的员工，约束自己的生活作风，净化我们的团队。（来源：任正非在市场部第三季度营销工作会议上的讲话，1998)

我们继续反对贪污腐化、假公济私……等错误与不良作风，每个人都要在道德观上修养自身。我们要防止这类员工没有改正好之前，被我们提拔。(来源：《管理工作要点》)

公司给干部、员工的薪酬回报为其退休后自由的生活享受提供了基础。但干部、员工只要还在岗就只能努力工作、创造成绩，若惰怠或搞腐败，就应坚决予以辞退。（来源：EMT纪要[2007]029号）

公司不能出现大面积的腐败，少量的腐败我们可以抓，大面积的腐败我们公司就失败、崩溃了。你拿了点小钱，但你股票全都是废纸，大钱全都丢光了。腐败以及合同的低质量会像一个杠杆一样，被放大了几十倍甚至几百倍地撬动公司，这样公司一定会灭亡。（来源：任正非与华为大学第10期干部高级管理研讨班学员座谈纪要，2011)

我当年和有些领导讲过，为什么秦始皇统一了天下，跟韩赵魏三家分晋有很大的关系。晋在当时其实是最强大的，就是韩赵魏把晋分了。为什么分了？是因为权力争夺，这也叫腐败。如果大面积腐败，可能在上面的这一层韭菜铲掉，新冒出来的韭菜也不一定都是健康的，而且这个韭菜没有宝塔结构控制，凭空上来一些人，可能还有很多野心家，比铲除这些贵族可能还更严重。你们已经上升到贵族了，我已经给你们交位了，你们千万不要腐败，腐败对我们才是最大的损失。我们还是要防止大面积地出现这些问题。我们现在有这些苗头，但并没有多严重，我们不能保证以后不严重。如果严重了，把上面这层全砍掉，换了一层，那我们还不如腐败的那些公司。所以不铲除也是问题，铲除也是问题。我们要从制度上防止腐败被蔓延。各级一把手不要以为业务就是你们的，其他都是我们的，权力已经下放给你了，监管权力也下放给你了。（来源：任正非在2011年7月28日EMT办公例会上的讲话）

7.3.3 要靠制度养廉

高薪不能养廉，要靠制度养廉。如果员工假积极一辈子，那就是真积极。所谓假积极就是因为制度制约了他。虽然在制定流程过程中难免存在经验不足的问题，但是如果不采取这种权力下放再制约的推动，我们就永远建立不起有效的管理体系。（来源：《坚定不移地推行ISO9000》，1997）

我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。（来源：《华为公司基本法》，1998)

7.3.4 与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台

我们要加强对中、高级干部的整顿，没有责任心、没有于劲、工作无能力、和华为文化不融合、牢骚怪话特别多的干部都得下台。高层干部不要害怕得罪人，也不要害怕降谁的工资，谁害怕，谁就辞去自己的职务，让不怕的人来做。（来源：任正非在7月24日公司办公会议上的讲话，1996）

对于受处分后不乐意改正错误的干部，不敢承担起责任的干部，有太多埋怨情绪的干部可以调离管理岗位，让他们从事一般性工作，并接受考核。你只要担负了这份工作，就必须负起这份责任，否则就是不合格。(来源：《将岗位问责制落到实处》，2005)

7.4 干部监察的制度和程序

7.4.1建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度

党委行使干部的自律监察，内审部、HR（人力资源）协助，建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理机制。（来源：EMT纪要[2008]040号）

我觉得我们的各个党支部，各个道德遵从委员会，你们要对这个组织的腐败负起责任。其实你们就是在后备岗位上的后备于部，监管做得好的干部我们为什么不去提拔？这次审计杭州代表处，它是一个先进的代表处，一个优秀干部，带了一批优秀干部。做得好的地方，都产生大量优秀干部。凡是有问题的地方，就是业务也做不好，什么也都做不好的地方。我认为道德遵从委员会就在当地生活，你一点都没感觉，一点都没发觉，你放弃监管，你还有什么力量去做后备于部。所以我认为道德遵从委员会要负起连带的责任来。前年我就找了30个监管做得不错的党员来座谈，没有一个人对监管感兴趣，他们讲的都是业务，本来想破格提拔他们的，结果大家不对胃口，作罢了。为什么不从监管做得好的人中选拔一批干部呢？对那些监管不好的地方，为什么不适当地进行处分，我们就是要前进，我们没有时间来婆婆妈妈做一些迁就的事情。我们为什么要去姑息这些不愿意承担责任的人呢？我们公司的人力资源政策，已经从培养制改成了选拔制。我们公司到底还有什么地方是机密部门，非得自己人去做不可，还有哪个地方见不得人，没有阳光？没有，没有的话为什么一定要按资历来分配职务呢？谁的品德好，谁有能力，谁有干劲，为什么不能让他们做这个工作？（来源：《从关爱的角度去实现监管》，2011)

7.4.2 审计和内控

在流程中设立审计点，明确各层管理干部的具体监管责任。不允许在中基层干部中有甩手掌柜。对只知原则管理、宏观、不善具体运作的中基层干部要下岗。(来源：《管理工作要点》)

我们不但要建立起一支强大的专业审计队伍，而且全体干部要参与审计工作，使控制与监督发生在全流程中。在控制有效的基础上，将进一步把管理权力下放，提高运行速度与效率，从而进一步压缩编制。（来源：《管理工作要点，1999》)

规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。（来源：《管理工作要点》)

审计要作为干部的贴心人，我们首先要帮助员工用事实来证明，他是没有责任的，证明不了，他就是有责任的，必须有改进。也许按他们的指引你们审计会绕一些弯路，总比逼、供、信好。你实事求是，他就会视你为朋友了。你们审计必须是有策划的，不准随意地去联想问题，突然发现一个问题，把这个问题说一说，人家都怕死你了，什么话都不敢跟你说了，说了有漏洞被你抓住，这就是白色恐怖。（来源：《从关爱的角度去实现监管》，2011)

财务投资管理平台对财务投资业务的收益负责，对干部进行考核，对财务和业务进行监管。（来源：EMT决议[2011]035号）

内控（含账务监控）要上前线，深入到业务中去，跟随服务，在炮火中前进，实现快速运作流程与合理监管。工程稽查当前担负着打击大面积腐败的责任，内控应跟上去，建立合理的制度与方法，实现科学监管。监管的目的是要让业务更好地跑起来，监管是手段，商业成功才是目的。（来源：任正非与财经体系干部座谈纪要，2012)

7.4.3 干部公示，360度调查与员工投诉

我们对新提拔的干部将实行公示制度，听听员工对他们责任心、使命感、工作能力、思想道德品质的评议，置干部于员工的监督之中。（来源：《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004)

为落实公司关于干部四象限的管理原则，选拔品德好、责任结果好、有领袖风范的干部走上管理岗位，规范公司行政干部任命的过程管理，增加行政干部任命透明度，加强对管理职位拟任职者个人的全面评价，行政干部任命前需进行任前公示。（来源：华为司发[2004]99号—《关于行政干部任命任前公示的管理规定》)

任何员工和干部对在职的干部的工作情况有不同意见，均可向党委组织干部部投诉；党委组织干部部接到投诉后，组织相关部门调查、取证。（来源：EMT纪要[2006]034号）

360度调查内容聚焦在品德、周边合作、人员管理和改进点等方面。（来源：HRC纪要[2009]040号）

我为什么对360度调查提出意见呢，我认为不是你的调查方法有问题，是你的评价和分析方法有问题。360度调查是寻找每一个人的成绩，每一个人的贡献，当然也包括寻找英雄，寻找将军。而不是单纯地去寻找缺点，寻找问题的。现在360度调查完以后，这个人没缺点就OK，这个人有缺点就打倒了，不好。360度调查是调查他的成绩的，看看他哪个地方最优秀，如果有缺点的话，看看这个缺点的权重有多少，这个缺点有多少人反映，看看这个人是不是能改进。而不是说我抓住一个缺点我们就成功了，我们用这种形而上学的方法，最终会摧毁这个公司的。（来源：《关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要》，2011)

7.4.4 问责制与连带责任

我们将不断实行问责制，追溯责任者、主管者、领导者对事件应负的责任，以及适当的处罚。（来源：《将岗位问责制落到实处》，2005)

我们要实行问责制，出了事谁的责任问清楚，该处分就处分。(来源：《打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍》2006)

一定要对各级主管实行问责制，坚决淘汰不合格的主管，这样末位淘汰才会真正淘汰末位。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006)

对于行政管理团队会签同意推荐任用的干部，若其在三年内发生问题的(如品德问题、经济违规、不胜任岗位要求等)，除根据公司相关规定对当事人予以必要的处理外，视问题性质及情节轻重，其原任用推荐人负主要连带责任，该行政管理团队的全体成员都应承担相关连带责任。来源：华为司发[2006]230号—《公司实体组织行政管理团队设立与运作管理规定（试行)》]

7.4.5 否决与弹劾

（跨部门）委员会就各成员角色对应的部门行政岗位，对新提名干部人选具有否决权，对在任干部具有弹劾权和绩效考核权。来源：华为司发[2006]228号—《公司跨部门委员会设立与运作管理规定（试行)》]

党委还是要行使“否决权与弹劾权”，也就是选拔干部。通过否决权的过滤作用，让优秀的干部浮上来，通过弹劾，将对行使否决权中遗漏的不称职的干部再否决。确保大量的优秀的干部迅速奔跑。（来源：《华为大学要成为将军的摇篮》，2007)

试点落实和推行干部管理三权分立优化机制，发挥委员会主任和流程Owner等对于干部选拔、任用和激励的作用，强化党委等监察机构对干部的弹劾与监督作用。（来源：EMT决议[2009]002号）

由跨部门委员会根据对全流程业务绩效产生重大影响的负向关键事件对相应关键职位的任职者行使弹劾权。（来源：EMT纪要[2009]009号）

委员会主任作为行权主体，对委员会成员角色及其对应的行政职位，就新干部任用、在职干部的评议与激励行使否决权；委员会主任根据负向关键事件对在职干部行使弹劾权。（来源：EMT纪要[2009]009号）

由流程Owner提交对全流程业务绩效具有强相关影响的关键职位清单，经人力资源委员会（HRC）批准后，流程Owner对这些关键职位行使干部任用、评议与激励的三权分立的建议否决权。(来源：EMT纪要[2009]009号）

由流程Owner根据对全流程业务绩效产生重大影响的负向关键事件，对相应关键职位的任职者行使弹劾权。（来源：EMT纪要[2009]009号）

7.4.6 干部监察结果的应用

一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错误的干部，可能往往是很平庸的。错了不要紧，但是我们一定要知道我们怎么去改，也可能他们要受委屈，一个是当事人可能要受委屈，一个是领导也可能受委屈。（来源：任正非对近期宣传要求的讲话纪要，1997)

对犯了错误的干部，要对错误的性质进行分析。对于努力去尝试新工作、新方法，而产生差错的员工也可以评为S级。我们的评价观念要改变，不能把干部和职工都变成谨小慎微的君子，这样公司就会失去战斗力，就无法创造更多的财富。（来源：任正非在人力资源委员会一级委员会上的讲话，1997)

对调查核实结果的处理，坚持实事求是、客观公正的原则。对那些基本素质好、有发展潜力、敢抓敢管、敢于开拓创新的拟任命者，主要看本质、看主流，不能因为工作中有缺点和不足而影响对他们的使用和晋升。（来源：华为司发[2004]99号—《关于行政干部任命任前公示的管理规定》

我们有“问责制”来监控，明晰奖惩制度，被惩了的人也不要担心，不一定被处分的人就不能被提拔，也不是没处分的人就能升官。要分清是怎样的错误，是掩盖事实造成的错误，还是在工作中因为缺少经验而犯的错误。(来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006)

对于在经济问题上发生违规的干部员工，原则上移交司法机关处理。来源：EMT决议[2006]026号）

干部如出现个人腐败现象，则不论其有多大的才能和贡献，公司都将不再使用。在其管辖范围内出现群体性腐败事件或现象的，该干部今后也将不再使用。我们要清醒地认识到，一旦组织里出现系统性腐败，形势就很难扭转。那些曾出现腐败的地方，所造成的历史阴影会很持久，即使经过多年扭转，士气也难以再恢复高昂。所以我们要防微杜渐，一定要用严格的制度和法律来控制干部的质量；我们要“杀猴给鸡看”，让广大员工看到即使是高级干部，一旦出现腐败也不能得到公司的赦免，只有这样，我们的干部防腐工作才有希望。（来源：EMT纪要[2007]029号）

我们在把权力往下放的时候，一定要加强监管的作用。监管的第一个作用，就是他们要对利润、对法律负责任。同时，他们做事做对做好了要利益分享，他们做失误了也要进行损失分担，不管过去，不管将来，所有存在的过失都应该分享。咱们先对半分行不行？资本方承担一半，劳动方承担一半，从他们的奖金上面扣除。当然也可能是二八分成，或三七分成，或五五分成，怎么分成法，你们去拿主意。把这些失败的指标都要分到各地区。不要滥用战略补贴。也不要指望不分担损失。我觉得片联要敢于追溯责任。（来源：任正非在2011年6月30日EMT办公例会上的讲话）

第八章 干部队伍的建设

电子书分享QQ2093538433要神马就有神马！

将军是打出来的，没有艰苦的战争磨难，是不会产生将军的。禅机是悟出来的，在任何环境中都不要放松自己的学习。在组织建设这个问题上，到底是先建组织，还是先上战场？公司的方针是用作战的方式组建队伍。在主战场、主项目上，集中所有优秀骨干力量，打成功了，总结，分流，体系就组建起来了。

知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。每位员工必须对自己的职业生涯进行设计，高级人才光靠培训是培养不出来的，最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。公司是选拔者，只有选拔责任，不承担培养责任。个人要有进步的渴望，个人如果没有渴望进步的压力和动力，任何的支撑和平台都是没有用的。

培训要从实战出发，学以致用，关键是教会于部怎么具体做事。公司讲“小改进，大奖励：大建议，只鼓励”，就是要鼓励培养踏踏实实的作风。要给干部以制度化、规范化的作业方法的培训。这些培训不是从任何西方课本中下载的，而是要结合公司的实践，活学活用，急用先学，系统性的培训要与解决现实问题结合起来。

教精神、教方法论重于教知识。视野、意志、品格应该是华为大学干部队的口号：吃大苦、耐大劳、担大任是新兵营的口号，两者应该有区别。公司公布的很多文件，是高层智慧的精华，是经过反复推敲研究出来的。所以有机会就要多读公司文件，要反复读，读读就明白公司的战略意图和政策分寸了。

中、高级主管要进行岗位轮换，以获得周边工作经验，提升全局视野。干部的“之”字形成长路线，只适合高级管理者和一部分综合型专家，不适合基层员工和干部。华为强调基层员工和干部要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位。公司设立的内部人才市场，有利于实现人才的合理流动。

管理首要的是抓瓶颈。公司目前的瓶颈有两个，一是后备干部，二是管理变革落地。我们的事业迫切需要大量充满于劲、有工作热情、有一定牺牲精神并有良好业务能力，在任何时候、任何条件下愿意去任何地方担负起责任的各级新生力量。要加强干部梯队建设。要敢于往高层团队里面塞进一些基层的苗子，不然将军从哪来呢？

干部和专业人才是两个金字塔。最基层是共同的；中间这一层是可以流动的，业务干部和管理干部是混合的；到了高层，两个金字塔之间（干部与专家）就不要再流动了，在塔尖的这层人，最主要是抓住方向。

本章将从基于选拔的干部队伍建设机制，干部培训的教学方法，干部的循环流动制度，以及后备干部队伍的建设四个方面，阐述公司干部队伍建设的方针。

8.1以选拔制建设干部队伍

8.1.1 将军是打出来的

希望你们这些有作为的人到基层实践，从那儿找到自己发展的出路、机会，这是非常重要的。（来源：任正非与总裁办应聘者孔令安谈话纪要，1996)

华为大学以分级培养后备干部为工作重心，就像抗大、黄埔军校，一批批培养出来上前线，不急于成为一个真正的大学。培养方向上以项目经理为主，可以分初、中、高级项目经理，项目经理做好了，才可以做好办事处代表。颁发学历不重要，主要是培养实于能力；MBA（工商管理硕士）只是有技能，而干部的天职是要担负责任。（来源：EMT纪要[2005]049号）

将军实际上是打出来的，没有艰苦的战争磨难，不会产生将军的。禅机是悟出来的，大家不要放松了自己的学习，既然到艰苦地区来工作了，如果去了又不努力学习，那么大家就失去了很好的机会。所以越是在艰苦地区工作越不要放弃努力，因为你失去优先选拔的机会多不值得。（来源：《上甘岭是不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄》，2006)

组建工程队，在艰苦地区和中小项目中培养干部。工程队主要是在艰苦地区进行思想上的锻炼，要吃苦耐劳，交付上要达到高标准（欧洲标准)，主要为几千万美元左右的中小项目。25%左右的优秀人员可以上升到大项目与顾问专家组一起合作，其余的调到其他岗位，滚动发展。（来源：EMT纪要[2006]040号）

干部队不论将来做什么，先得好好干活，是尖子才允许流出来。这里面谁是将军，我们不能唯心主义，天下是自己打下来的，不是谁给你任命的，你去打天下，打到多大就是多大。（来源：任正非在6月24日后备干部总队例会上的讲话，2009）

我们是选拔者，我们只有选拔责任，不承担培养责任。下连去当兵，愿意去就去，不愿意就不去，自己认为有才能那就选择在实践中成长起来，寻找自己成长的机会。没有几个干部是培养出来的。（来源：任正非在6月24日后备干部总队例会上的讲话，2009)

华为大学要通过实践培养十年二十年以后华为公司有综合实力的于部。1.华为大学核心工程系要通过核心工程实践培养人，核心工程的定位就是做硬装；核心工程实践是以劳动为中心，要真刀实干。2.核心工程营主要是锻炼新员工的意志、品格、体格、视野；核心工程营的口号就是吃大苦，耐大劳，担大任；目的是选拔优秀青年，同时树立导向，牵引激励想成为将军的人主动锻炼视野、意志、品德和体力。（来源：EMT决议[2012]016号）

核心工程营总体目标：锻炼人，培养人。1.核心工程营要通过硬装与工程实践，培养十年二十年以后华为公司有综合实力的干部，核心工程营新兵队的口号是：“吃大苦，耐大劳，担大任”；核心工程营干部队的口号是：“视野、意志、品格”。2.改造工程交付组织，用核心工程营干部队轮换代表处现有交付管理组织和队伍；通过总结业界最佳实践和公司成功经验，形成包括“定额预算、供应、采购、计划”等综合职能的新的交付管理体系，并拉通软件及企业业务的交付项目管理，建立端到端的交付项目管理能力；提升分包水平，消除腐败，降低成本，最终实现工程盈利。3.产生公司全方位的干部。未来综合经营型的干部要从这起步，但不是在这里终止，很多干部会逐步走到各个领域中去。（来源：EMT纪要[2012]033号）

到底是先建组织，还是先上战场，我主张先上战场。我已经对企业业务的组织建设批评过了，忙着建组织，忙着封官，没任命你先上战场打啊，打下来不就当连长了吗？你们要以这个方式来考核和选拔干部。官怎么出来的？打出来的。你战功卓著，当了军长，然后跟着你的人当了团长，这个宝塔结构的体系是稳固的。而我们用任命的方法建组织，全世界撒了一大批官，实际上一盘散沙，根本没有作战能力。（来源：任正非在苏州企业业务战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012)

集中到目标市场上去作战。打成功了以后，最厉害的几个走了，都升官了，留下一个守住这个阵地，我们的老虎就出去了。东打西打，二十几岁就应该打到军长，有什么不可以？你不要相信这个邪，就是往上冲，最终会有人承认你的，你没有冲，我就撤掉你。华为公司也是在作战中组建起来的，我们的干部是他们自己打上来的，不是选拔上来的。所以在组织建设这个问题上，我同意徐直军的观点，就是在主战场、主项目上，集中了所有优秀骨干力量，打成功了，总结，分流，体系就组建起来了。不用作战的方式组建

核心工程营总体目标：锻炼人，培养人。1.核心工程营要通过硬装与工程实践，培养十年二十年以后华为公司有综合实力的干部，核心工程营新兵队的口号是：“吃大苦，耐大劳，担大任”；核心工程营干部队的口号是：“视野、意志、品格”。2.改造工程交付组织，用核心工程营干部队轮换代表处现有交付管理组织和队伍；通过总结业界最佳实践和公司成功经验，形成包括“定额预算、供应、采购、计划”等综合职能的新的交付管理体系，并拉通软件及企业业务的交付项目管理，建立端到端的交付项目管理能力；提升分包水平，消除腐败，降低成本，最终实现工程盈利。3.产生公司全方位的干部。未来综合经营型的干部要从这起步，但不是在这里终止，很多干部会逐步走到各个领域中去。（来源：EMT纪要[2012]033号）

到底是先建组织，还是先上战场，我主张先上战场。我已经对企业业务的组织建设批评过了，忙着建组织，忙着封官，没任命你先上战场打啊，打下来不就当连长了吗？你们要以这个方式来考核和选拔干部。官怎么出来的？打出来的。你战功卓著，当了军长，然后跟着你的人当了团长，这个宝塔结构的体系是稳固的。而我们用任命的方法建组织，全世界撒了一大批官，实际上一盘散沙，根本没有作战能力。（来源：任正非在苏州企业业务战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012)

集中到目标市场上去作战。打成功了以后，最厉害的几个走了，都升官了，留下一个守住这个阵地，我们的老虎就出去了。东打西打，二十几岁就应该打到军长，有什么不可以？你不要相信这个邪，就是往上冲，最终会有人承认你的，你没有冲，我就撤掉你。华为公司也是在作战中组建起来的，我们的干部是他们自己打上来的，不是选拔上来的。所以在组织建设这个问题上，我同意徐直军的观点，就是在主战场、主项目上，集中了所有优秀骨干力量，打成功了，总结，分流，体系就组建起来了。不用作战的方式组建

定制图书就到《第 未干部

队伍，用任命的方式组建队伍，是没有用的。（来源：任正非在苏州企业业务战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012)

我们说的选拔制就是你有将军的特征我们就选你，不是将军就不选你。而且我们主张不想当将军的士兵都是好兵，为什么呢？这就是我们的职员队伍，我本来就不能当将军，我何必要去受当将军那个折磨呢？到阿富汗去踩踩地雷，到喜马拉雅山去爬雪山，去非洲的原始森林去吃那个苦…，我就在深圳当个小职员，就挣个几千块钱、万把块钱的工资，我生活节约点，也很好。你受了半天磨难，浪费了我多少成本，你还是不能当将军，何苦呢？我们只要求当将军的人一定要去吃这个苦。将军选拔制呢，就是说，我们认为快速地让有才能、有干劲、有热情、工作责任心很强的人，就是干部快速成长。所以将军是选拔出来的，并不是培养出来的，培养不出将军来。真正想当将军的是那种有学习精神和渴望的人，你要有渴望，再交少量的钱你就可以参加培训、考试。（来源：任正非与华为大学教育学院座谈会纪要，2012）

我们强调项目管理中产生人才，每个人都应该从最基层的项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高层领导来的，最大的缺点就是不知道基层具体的操作，很容易脱离实际。（来源：任正非与华为大学教育学院座谈会纪要，2012）

在对干部的评价和选拔上，我们还是强调责任结果导向，看他创造的价值。将军一定是打出来的，不是找出来的。苗子是自己蹿出土面上来的，不是我拿着锄头刨到地下找到这个苗子。所以我不主张培养制，企图把小草浇成大树。如果一定要去寻找这个苗子，然后把这个苗子培养到第四梯队，培养到第三梯队，这样成本很高。认可你，然后就给你机会，但能不能往上走在于你自己。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）

将军是打出来的，不是培养出来的，也不是分配出来的。机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的。应该看到技术进步的难度是越来越难、越来越复杂，对一个完全技术方面的门外汉，要走进技术这个领域是非常困难的，所以你们必须付出极大的努力，才有可能走通从士兵到将军这个通道。人生到底有多少条道路？“学而优则仕”，但是总统只有一个，那么“学而优则专”也是非常多的，“学而优则职”就更广泛了。我们提出“不想当将军的士兵也是好士兵”，就是要建立职员的职业通道，有些人也可以一辈子做好职员。(来源：任正非与毛里求斯员工座谈会议纪要，2013)

8.1.2知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为

我们要办什么样的华为大学？首先华为大学没有固定的场所，没有固定的组织形式。其次，它是一种以自学为主的教育引导体系。它主要是通过引导干部员工不断进步，严格要求自己、约束自己，使自己向着目标逐步迈进。这就是华为大学的真谛。每位员工必须对自己职业生涯进行设计，进行真正的个人设计！每个人目标设计的发展方向都不相同，培训需求与内容自然也各不相同，而我们只能满足华为公司全局性的、有共同性的培训需求。为每一个人进行一系列各不相同的培训，我们没有条件，也没有必要。但是我们有自学引导体系。我们要利用各种激励机制来促进人们把自己的潜能发挥出来，在发挥潜能的过程中也会发现自己的很多弱点，这样就有利于个性和共性的融合，这种融合能推动个性的发展，这样我们就能够产生高级人才。我认为高级人才光靠培训是培养不出来的。（来源：《培训—通向华为明天的重要阶梯》，1996)

我们现在培训员工的方法，是巴不得全体员工都当总统。这么全面性的发展，不管员工是花草还是树木都浇水，一盆盆往上浇，很高的成本浇出去