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第五章 对干部的要求
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干部的关键职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风，决定队伍的士气和战斗力。所以华为非常重视干部的作风建设，对干部的行为和作风提出了很高的要求。
干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己。华为对基层干部的要求是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。对中、高级干部的要求是要在思想上长期艰苦奋斗，要有敬业精神、献身精神和自我批判精神，始终保持使命感和危机感。华为公司今天的成功不是一个人的奋斗故事，而是拥有一个无私的领导层和一大群不服输的团队长期奋斗的故事。一个没有艰苦奋斗精神作支撑的企业，是难以长久生存的。
干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧。要特别重视有不同意见的干部，那些敢于向公司领导提意见的人，动机是好的，是从关心公司出发的，他们置个人利益于度外，所以对他们要爱护。领导干部要能够团结一切可以团结的人，要勇于去团结不同意见的人，应把所有的干部员工看成实现自己或组织目标的战友和伙伴，建立起士为知己者死的团结奋战群体。
作为主管，如果想得到员工的拥护，最重要的就是在工作中做到公正公平。对下属要无私公正，不亲不疏，坚持以责任结果评价干部。只有无私才会公正公平，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批判，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，境界高远才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。
开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者正确的思维方式。一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何把握好灰度。
通过自我批判，使干部思想洗刷，心胸开阔。比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀。只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天、容地、容人。
创业难，守成难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
本章将从多个维度阐述华为公司对干部行为和作风的要求。
5.1 干部要长期艰苦奋斗
5.1.1 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗
我相信在座的人都是尽力的干部，但是否尽心就不一定。你要想成为高级干部就得尽心。全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性的概念，思想上艰苦奋斗就是尽心。尽力不是好干部，是中低层干部，尽心才是好干部。（来源：《按照筛子的思想建设中试部》，1996)
狭路相逢勇者胜，因此在管理上我们不会松懈的，我们只有这条路，否则不可能活下来。大家学文件要学精神，不要误会禁止赌博的文件讲的只是赌博，赌博是要禁止，但主要是讲要奋斗。对高级干部我们是很严厉的，如果我们放任自流，这个公司已经无法生存了，所以我们一个都不容忍，我们毫无退路，只有往前冲。（来源：任正非与阿联酋代表处座谈纪要，2004)
我们培养人的目的，是要为实现企业目标而努力奋斗。如果缺少这种品德的人，担任了各级负责干部，团队就会逐步惰怠，就像温水煮青蛙一样，企业会逐步萎缩。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005)
我们要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养。愿意艰苦奋斗不一定是在艰苦地区，其他工作也是可以艰苦奋斗的。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006)
从公司内外、正反两方面案例都证明，各级一把手是建设团队奋斗文化的关键。将熊熊一窝，一把手不奋斗，团队必将涣散。（来源：EMT纪要[2008]021号）
华为公司今天的成功不是一个人的奋斗故事，而是拥有一个无私的领导层和一大群不服输的团队。在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人，明哲保身的人，该淘汰就坚决淘汰，否则无法保证公司的长治久安。（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009）
人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗。如何让队伍持续奋斗？你怎么考核他，你的考核方法是什么，这是关键。我的考核方法，不仅仅考虑他和别人比，更要考核他和自己比，自己和自己比，看是不是进步了。说末位淘汰，那看你自己进步了没有，你怎么才叫进步，我们综合看一看，没进步，你自己就下台，换个人上台，这样，我们新陈代谢，流水不腐。我们如果确保老于部的地位，确保中层干部的地位，最终结果就是我们葬送了人才的地位，让真正的人才上不来。我们要成为一个开放的平台，人人都可以跳舞，下去的人还可以上来的。（来源：《人力资源体系要导向冲锋，不能教条和僵化》，2009)
我们的干部走向将军的必然之路，就是要有长期、持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神、永远不变的艰苦朴素的工作作风，这是成为将军的最简单最基础的条件。（来源：《具有“长期持续艰苦奋斗的牺牲精神，永恒不变的艰苦奋斗的工作作风”是成为一个将军最基本的条件》，2009)
我们公司最主要的人力资源精神，是要保持奋斗，奋斗精神永远都不能改变，使命感、危机感、饥饿感永远都不能改变，否则我们将来就会陷入一个万劫不复的危机。实际上我们的危机现在已经出现了，我们的一些中层干部已经开始惰怠了。人力资源委员会要对整个纲领性的、宗旨性的东西拿出完整系统的思维方法来。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）
通过不断贯彻奋斗的精神和理念，我们把客户需求导向和为客户服务蕴含于干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中。比如，我们强化对客户服务贡献的关注，客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。比如，我们把客户需求导向固化到了干部、员工选拔培养的素质模型，甚至固化到招聘面试的模板中。（来源：《华为公司的核心价值观》,2007年修订版)
5.1.2 干部要聚焦在工作上
我们要求干部要聚焦在工作上，这是一句十分沉重的话。我们现在有些干部对如何消遣，如何享受很有研究，在队伍中滋生了一种不好的风气。我们只有紧紧盯着风云不断变化的市场，才能发现机会窗，才会有所作为。（来源：《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004)
中基层干部要以会做事的人为中心，会做人不会做事的人整天不断地去沟通，不断开会，糊里糊涂的；会做事的人一上来，这场战争怎么打，把这个搞清楚，会做人的人你们沟通去，做思想工作，战争一定要胜利，就简单得很。我们公司内部沟通复杂，就是让很多不明白的人当了官，你只要改变这个状况，你就有希望。（来源：《做事要霸气，做人要谦卑，要按消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利》，2011)
我们过去有一个错误的口号：要先学会做人再学会做事。我们强调学会做人是指懂得商业道德，懂得道德原则，提高自己的技能，结果我们很多人误解就是学会做内部公关。这些人做到一把手以后，他不知道怎么干，他一天到晚开会。然后协调也很复杂，考核也复杂，把员工折腾得半死不活的。我们要选择会做事的人做中基层一把手，这个事情该怎么干，那个事情该那么干（都很清楚明白），当有矛盾，咱们才开会。从而减少会议，减少汇报，减少协调，简化考核，减轻员工的工作负担。要让基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。我们公司做胶片，像疯子一样，从上到下忙着做胶片，活也不干。为什么？领导要来了。胶片要多姿多彩，从而领导喜欢你就升官了。这样下去我们的战斗力要削弱的。我们要清理那些特别会迎合上级，善于美化部分下级的人，免除他们的行政管理职务，让去做他能力所及的事去。当下属给你送礼的时候，其实你已清楚谁是黄鼠狼，要防紧你家的鸡。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011)
我们要把管人和管事在一定程度上分开。管事就是办公会议，我们认为你们行政体系自己开办公会议可以。但是你们行政管理团队主任不再由你自己担任，而是由你的上级管理团队的核心成员来兼任下级行政管理团队的主任。而且行政管理团队的跨度可以比较大一些，从端到端来看，它有可能跨越两三个业务部门，这有利于打破部门墙，有利于干部在一定范围中流动，避免我们在用人问题上的封闭性。我们要让上级核心团队成员来兼任下级行政管理团队的主管，当然我们不会很快全面推行，但是会推行。大家也要想
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到这一点，我们不仅公开现在的考核结果，将来也要把过去历次的考核结果拿来公开。让员工看看你是不是做事做得很正确。所以我们要让一级管理团队的核心成员做二级行政管理团队的主任，二级行政管理团队的核心成员做三级行政管理团队的主任。这个事情我们议过，但是没有最后决定。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011)
我们要裁掉一些干部，有些干部确实也没有水平，整天开会。为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意。我们就是要换掉一批这样的主管。我们公司的会议太多了，参加会议的人也多，会议时间也长。徐直军轮值期间，要按参加会议的人/时来计算压缩，一定要裁掉30%的会议人/时。会议超过多少，是不是要对行政主管进行问责，汇报为什么老要开会，而且来回的飞机票要自己掏钱，这期间的工资也要停发。（来源：任正非在2012年3月30日EMT办公例会上的讲话）
各级干部精力要聚焦在价值创造上，要把精力集中在业务进步上，不断提高业务水平，改善服务质量，降低运作成本，简化流程，优化组织，合理精减人员，以此来增强竞争力和改善普遍客户关系；对客户关系不要曲解，我认为改善客户关系，主要是以做好本职工作，提高服务质量，降低服务成本来实现。(来源：任正非在新盛大厦与彭中阳的谈话纪要，2012)
5.1.3 我们腐败最主要的表现就是惰怠
一个没有艰苦奋斗精神作支撑的企业，也是难以长久生存的。而我们现在有些干部、员工，沾染了娇骄二气，开始乐道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较，这些现象大家必须防微杜渐。不能改正的干部，可以开个欢送会。全体员工都可以监督我们队伍中是否有人（尤其是干部）懈怠了，放弃了艰苦奋斗的优良传统，特别是对我们高层管理者。我们要更多地寻找那些志同道合、愿意与我们一起艰苦奋斗的员工加入我们的队伍。我们要唤醒更多的干部员工认识到艰苦奋斗的重要意义，以艰苦奋斗为荣。（来源：《天道酬勤》，2006)
这次变革能不能成功的重点在考核，在分钱。我们呼唤炮火，然后我说了假话，炮火来得太多了，都炸成平地了，我胜了，奖金都归我了；你那边没要到资源，然后输了，发不发奖？这就是对人力资源管理政策的极大考验，而且是未来相当长时期的管理面临着的严重挑战。我希望大家多想一想，多悟一悟。不要以为挣到钱了，舒服了，就可以惰怠了。我们腐败最主要的表现就是惰怠，挣了钱不想好好干活，是惰怠！小富即安，安于现状，不思进取，就是惰怠！曲意逢迎，欺上瞒下，拉帮结派，也是惰怠！今年可能会分钱很多，人力资源系统给我一个报告，他们非常担心。挣钱越多，越是公司最危险的历史时期，为什么呢？因为人会因此而惰怠。唯一阻止公司发展的就是内部腐败，这个腐败就是惰怠。因此，要加快管理干部的末位淘汰，来增加中层干部的危机感和压力。高层干部也一样，因为高层干部是公司直接选拔，公司看得见的，你后进了，就要你下去的。因此在这个历史过程中，公司的车轮滚滚往前走，我们绝不会停息的，停息就意味着后退，停息实际上就是走向死亡。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010)
5.2 要有敬业精神和献身精神
5.2.1 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠诚，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。(来源：《华为的冬天》，2001)
没有奉献精神、处处斤斤计较的人，受不了委屈的人，当然不能成为干部。我们总不能在向山头冲锋的时候，在山脚与你谈判条件。更不能冲到半山，机枪子弹扫过来的时候，讨论兑现。企业不是神仙，不可能时时、事事做到公平，所谓的绝对公平是做不到的。只要企业的领导人，是为了企业的目标真诚奋斗，这次对您不公平，下次也许就纠正过来了，也许几次不公平，终有一次是公平的。你是金子总会发光的。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005)
干部要有坚定的意志，要有自我牺牲精神，自我牺牲精神包括适当的妥协、必要的妥协。你们要学习怎么能驾驭更大的环境，因为我们还要扩张。(来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008)
考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。没有奋斗意志、没有干劲的干部，我们还是要从各级行政管理岗位上调整出来。没有奋斗意志的人，不能带兵。（来源：EMT纪要[2008]009号）
各级干部、主管应经得起考验，勇敢挑起大梁，带领员工齐心协力渡过难关。对于那些传播谣言、对公司失去信心、不能勇敢面对困难并感到恐慌的干部，不断对项目叫苦的干部，说明他们承担这个担子有困难，各级组织应积极帮助他们退出领导和关键岗位，尽快安排有能力的人接替，由能经得起考验的继任者担任工作。这是个关键时刻，是考验我们各级干部的试金石，我们相信绝大多数员工都会成为英雄的。（来源：《关键时刻是考验各级干部的试金石》，2012)
5.2.2 干部要敢于负责
把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来，形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗；动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。公司将继续推行反对贪污腐化、反对对时间与物质的浪费、反对惰怠，要从严进行干部的管理与审查。（来源：《狭路相逢勇者生》，1998)
干部缺少责任心、敬业精神、懈怠，都是从自私自利开始的。华为要生存下去，干部就永远不能惰怠，永远不能腐败。对于华为，缺少责任心，缺乏职业意识的干部仍然存在，因此华为公司还需要继续进行整饬，并且今天仅仅是一个开始，而不是结束。在这个问题上，所有部门、所有人，都应该认真地思考。看一个人，不能看一时一事，要看他一贯的历史，若他一贯是一个不负责任的人，那还留他干什么？没有必要。（来源：《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》，1999)
要清理和调整不能按流程承担管理责任的人，清除不愿或不能承担责任的人和明哲保身的人。一个富有责任心、有使命感、有管理技能的职业化管理队伍，要在不断优化中发育、成长和壮大。当然其自身也要遵循自然法则，不断被优化。（来源：《管理工作要点，2001》)
公司各级干部后备队的选择，应是从有责任感、有使命感、有敬业精神与献身精神、忠诚于公司、贡献突出的优秀员工中选拔。（来源：任正非关于华为大学与战略后备队的讲话，2005)
不要找客观原因，干部就是要克服困难去攻克山头。干部不是对内来施加压力的，当时公司还在手忙脚乱，内部又来威胁我们，这种干部有什么存在的必要？大家要争着创造贡献，就是要改变这个环境，不管多高的干部，如果无法挽回，就下来换别人上。（来源：任正非在欧洲商业环境研讨会上的讲话，2012）
5.2.3 干部建设的核心问题是做实
抓做实也是对一个干部的最大爱护。迫使造势的干部去做实，未用人之长也是用人不当。华为在干部使用上绝不能迁就，绝不因其资历到了就要安排到某个位置上去。随着技术越来越复杂，服务面越来越广，利益问题会越来越明确。如果大家都不热爱自己的本职工作，老是觉得别人的那碗饭好吃，工作老是换来换去，老是发挥不了作用，凭什么你要享受高的待遇？你要吃饭就得做工，没人为你做牛马。你要扪着良心想一想，你到底做了些什么？我们不看你讲这个事怎么做，而是看你做了些什么事，你做得怎么样。公司有很多能说会道的人，但真正有责任心、敬业精神的人很少。当初公司只有几个人时，我就跟他们讲过荷花效应。你们是荷花的根，紧紧扎在泥土中，你们吸取养分，才让我这个荷叶、荷花在空中飘。飘是造势，结藕是做实，没有众人的扎扎实实，我们的势是造不起来的。要彻底改变公司务虚的人多、务实的人少的局面。（来源：任正非在7月24日公司办公会议上的讲话，1996）
新的一年里，我们要让那些只做原则管理、宏观管理，不深入实际，不对监管负责任的干部下岗。要让那些做实的、认真负责的干部上来。（来源：《狭路相逢勇者生》，1997)
华为公司的第一、第二代创业者把生命注入到创业中去，获得了今天的成功。研发人员也宣誓要把生命注入到产品中去，因此我们管理者也应把生命注入到持续不断的管理优化中去。把生命注入并不是要你像干将、莫邪铸剑一样跳到熔炉里去，而是要用一丝不苟、孜孜不倦的精神去追求产品的成功。我经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里去了，而那些在自己的管理岗位上本身进步了，改进了自己的工作的员工，他们向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何赶上IBM，而是研究你那个管理环节如何是全世界最优的，要赶上IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格，所以要面对现实，踏踏实实地进行管理的改进，这样公司才会有希望。现在公司说空话的人比干实事的人还是多，干部的幼稚比干部的成熟还是要多。要把生命理解成一种灵魂和精神，就是要将这种灵魂和精神注入管理中。没有这种精神的干部要下岗。(来源：《不做昙花一现的英雄》，1998)
要全面理解干部建设问题的核心是做实的问题，1998年管理要点的核心也是做实。土夯实了一层，再撒一层，这就是实现大发展的基础和关键。因此不做实的干部岗位要调整。（来源：《以做实为中心，迎接大发展》，1998)
5.3 用人五湖四海，不拉帮结派
5.3.1坚持集体地讨论干部，集体地使用干部
在干部的使用上一定要坚持集体地讨论干部，集体地使用干部，不要少数几个人在一起就把干部圈定了，我们要多看于部好的一面，但也要看到其不足的一面，最重要的是在干部任免上千万不要拉帮结伙，不要因为是我的干部就帮着说话，要帮公司的利益说话，帮公司活下去说话。（来源：《认清形势，坚定信心，以开放的心胸和高昂的斗志和公司一起渡过难关》，2002
作为主管，如果想得到员工的拥护，最重要的就是在工作中做到公正公平。如果做不到公平公正，即使用手拍拍下属的肩膀，说他怎么好，他却认为你是假的。所以对主管来讲，不管是升级、评奖金或其他事，都应该做到公平公正。如果做到了就会得到大家认同，即使暂时得不到大家的认同，迟早都会得到认同。当然，要做到公平公正是很难的。我们有很多主管不能区分团队中谁更好，不会管理，就只能牺牲自己。只会牺牲自己的人，一方面说明他没有能力，另一方面也说明他调动不起优秀骨干的积极性。公平公正说起来容易，做起来难。但是只要努力去做了，就能得到大家的理解和谅解，就能鼓舞士气。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）
华为公司高级干部不准拉帮结伙，不准结派，这个是原则问题。我们公司不要出现这种情况，这是对高级干部的要求。（来源：任正非在HRC会议上的讲话，2009)
从领导做起。高级于部要有领袖心态，要有全局观点。对下属要无私公正，不亲不疏，坚持以责任结果导向来评价干部，个人友谊或好恶不要卷进评价里面来。（来源：《团结一切可以团结的力量》，2013）
5.3.2 团结一切可以团结的人
华为公司在用人问题上，最大的特点是承认自然领袖。你团结的人越多、帮助的人越多，大家就越拥护你，拥护你的越多，你就成为自然领袖。你是三个人的领袖，你就是销售经理，你是二十多个人的领袖，你就是片区经理，你若能团结更多人，就能做更大的经理。要善于帮助别人、团结别人，带动这个队伍一起前进，这样华为公司的销售队伍就能形成一支雄师劲旅。只有整个公司的所有人员都努力去奋斗，努力去开拓市场，华为公司才能成功。(来源：《胜负无定数敢搏成七分》，1996)
要勇于去团结不同意见的人，应把所有的干部员工看成实现自己或组织目标的战友和伙伴。要善待员工，善待干部，建立起士为知己者死的团结奋战群体。充分发挥员工、干部在主航道上的主观能动性与创造精神。（来源：《团结一切可以团结的力量》，2013)
坚持以奋斗者为本。公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，而不是为了团结而团结。对于不想干事、不能干事的员工，继续实施不胜任调整及淘汰。（来源：《团结一切可以团结的力量》，2013)
海纳百川，有容乃大，加强文化与制度的包容性。要开放心胸，拓展视野，换位思考，借鉴业界好的做法，针对不同的人群，通过岗位安排适当兼顾个人意愿，日常工作模式及用工方式的多样化设计，以及组合运用各类物质激励、非物质激励工具，以团结优秀员工群体共同长期奋斗。（来源：《团结一切可以团结的力量》，2013)
评价里面来。（来源：《团结一切可以团结的力量》，2013)
5.3.2 团结一切可以团结的人
华为公司在用人问题上，最大的特点是承认自然领袖。你团结的人越多、帮助的人越多，大家就越拥护你，拥护你的越多，你就成为自然领袖。你是三个人的领袖，你就是销售经理，你是二十多个人的领袖，你就是片区经理，你若能团结更多人，就能做更大的经理。要善于帮助别人、团结别人，带动这个队伍一起前进，这样华为公司的销售队伍就能形成一支雄师劲旅。只有整个公司的所有人员都努力去奋斗，努力去开拓市场，华为公司才能成功。(来源：《胜负无定数敢搏成七分》，1996)
要勇于去团结不同意见的人，应把所有的干部员工看成实现自己或组织目标的战友和伙伴。要善待员工，善待干部，建立起士为知己者死的团结奋战群体。充分发挥员工、干部在主航道上的主观能动性与创造精神。（来源：《团结一切可以团结的力量》，2013)
坚持以奋斗者为本。公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，而不是为了团结而团结。对于不想干事、不能干事的员工，继续实施不胜任调整及淘汰。（来源：《团结一切可以团结的力量》，2013)
海纳百川，有容乃大，加强文化与制度的包容性。要开放心胸，拓展视野，换位思考，借鉴业界好的做法，针对不同的人群，通过岗位安排适当兼顾个人意愿，日常工作模式及用工方式的多样化设计，以及组合运用各类物质激励、非物质激励工具，以团结优秀员工群体共同长期奋斗。（来源：《团结一切可以团结的力量》，2013)
5.4不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度
5.4.1 开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度
任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。(来源：《管理工作要点，2003~2005》)
宽容是领导者的成功之道。只有宽容才会团结大多数人与你一起认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。（来源：《华为大学要成为将军的摇篮》，2007)
开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭僵水的。我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。(来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008)
每一个将来有可能承担重任的干部，一定要具有对开放、妥协和灰度的理解，这是将来要成为领袖最重要的心态和工作方法，需要慢慢理解。（来源：任正非与核心工程队相关人员座谈纪要，2009）
坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。（来源：《开放、妥协与灰度》，2010)
我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。(来源：《开放、妥协与灰度》，2010)
我们开放、妥协、灰度这个话，基层员工学不学不重要，基层员工学习一下调整一下关系也没有什么不好，我经常看他们学偏了，但是我们高层人员要坚持学这个东西，就是我们在内部要达成一个团结和统一，我们不要太各自为政，各行其是，否则我们就形不成一个极大的合力，争取这个世界最大的机会权。我们二十年努力的积累到今天这个水平，如果我们惰怠下去，我们把公司葬送了，就太划不来了。沿着这个延长线还是要做大做强，如果我们内部不团结统一，不能形成合力，内部有很多矛盾，是不可能做大做强，不可能前进的。大家在不同观点上的争论，是我们需要的，我们要三权分立、多权分立，但是我们的核心价值观是不会变的，就是以客户为中心、以奋斗者为本，围绕这个核心价值观，有不同的看法是可以理解的。我认为在新时期，我们的班子一定要高度团结，担负起历史的重任来，才不辜负所有人对我们的投票。（来源：任正非在新一届董事会监事会会议上的讲话，2011)
5.4.2 三人行必有我师
“从泥坑中爬起来的都是圣人”，研发要坚持开放与创新，要宽容失败。我曾经讲过，世界上只有不要面子的人才会成功。孔子就是一个不要面子的人。孔子说：“三人行必有我师”。这句话前面没加定语，没有说三个优秀的人，而可能是三个放牛娃。放牛娃怎可以做老师呢？所以说孔子是典型的不要面子的人，愿意向任何人求教，因此就成了中国的圣人，被称作“孔圣人”。一个人太过注重面子，就容易忽略对自我的批判，“从泥坑中爬起来的都是圣人”。开放是公司生存下去的基础。如果我们公司不开放，我们公司最终就要走向死亡。开放要以自己的核心成长为基础，加强对外开放合作。华为坚持开放的道路不能动摇。开放是我们的出路。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）
华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在EMT讨论中，有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。（来源：《开放、妥协与灰度》，2010)
5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子
5.5.1反对唯唯诺诺，明哲保身
好干部的标准是实事求是，坚持原则，眼睛朝下，不要光看上司的脸色。大家要警惕那些专看上司脸色行事、阿谀奉承的人，他们不是为公司而是为个人利益工作，无数历史经验教训证明了这一点。（来源：《尽心尽力地做好本职工作》，1996)
我们要特别重视有不同意见的干部，那些敢于向我们提意见的人，动机是好的，他们置个人利益于度外，关心爱护公司。我们不希望领导干部是一批乖孩子，要敢于承担责任。（来源：任正非在《华为公司委员会管理法》评审会上的重要讲话，1998)
各级部门一定要注意，虚报、浮夸、报喜不报忧、文过饰非、掩盖事实真相、泛泛空洞无物是一种不良的管理作风，我们要警惕这类干部在没有改正好之前被任用。(来源：《管理工作要点，1999》)
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快。对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。（来源：《华为的冬天》，2001)
我不怕大家批评我，大家批评我、有人批评我是好事。员工以后最重要的不是要看我的脸色，不要看我喜欢谁、骂谁，你们的眼睛要盯着客户。客户认同你好，你回来生气了，就可以到我办公室来踢我两脚。你要是每天看着我不看着客户，哪怕你捧得我很舒服，我还是要把你踢出去，因为你是从公司吸取利益，而不是奉献。因此大家要正确理解上下级关系，各级干部要多听不同意见。公司最怕的就是听不到反对的意见，成为一言堂。如果听不到反对意见，都是乐观得不得了，那么一旦摔下去就是死亡。（来源：任正非与智能、主控、信令、资料部部分员工座谈时的讲话纪要，2002)
我们已建立了层级的管理机构，分级地任命了干部。但永远不能在我们公司，树立所谓的绝对权威，绝对真理。一定要让有益的思想幼苗有成长的空间，一定要避免由于某人的局限，而错失机会，以及修正我们错误的可能。(来源：《管理工作要点，2003~2005》)
公司各部门、各级主管都要通过整顿，树立实事求是的工作作风。对于公司内部的问题，要敢于暴露、反思、解决，对捂盖子的干部予以撤职。（来源：EMT决议[2006]017号）
明哲保身和捂盖子的干部，要逐步降为处理事务的一般办事员。明哲保身和捂盖子就是以损害公司利益为代价的，这种人怎么能当干部呢？（来源：《打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍》，2006)
我们的干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是。我们反对唯唯诺诺、明哲保身，这样的人不适合作为管理干部，我们在新一年要调整他们的工作。不敢承担责任、观察上级态度，是不成熟的表现。（来源：任正非2010年新年献词）
我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户；向上级汇报的胶片就如此多姿多彩，领导一出差，安排如此精细、如此费心，他们还有多少心用在客户身上。不仅对客户的关注下降，普遍客户关系更谈不上；许多人害怕艰苦的工作，一些人富裕起来后，把相当一部分时间和精力转移到社会上的一些投资和投机活动上，开始不再聚焦自己的本职工作，你不觉得华为在蜕变吗？为什么华为的流程这么长，为什么决策这么慢，如果我们资本化，带金的翅膀飞得起来吗？如果世界上过去成功的公司都能够保持谦虚谨慎，艰苦奋斗，可能就不会有华为，因为不会有机会留给华为。我们不能把一些明哲保身、不作为的干部从行政管理岗位撤除，把这些岗位让给有进取心的人，我们就会在沉默中死亡。（来源：电邮文号[2011]16号，《从“哲学”到实践》)
各个组织，要让那些无所作为、人缘又好的干部下台，特别是迎合领导、美化一部分下级、不敢实事求是的干部是高成本，优先让他们下台。对EMT人员的审计报告在心声社区全网公布了，查我们的目的不是查我们有什么问题，是查谁在拍我们马屁。我们还要查地区部总裁、代表处代表，查谁在拍他们马屁，为什么不能在华为公司消灭掉腐蚀上一级、做内部公关的人?!(来源：《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，2011)
5.5.2 坚持对事负责
在干部路线上，我们到底是实行对事负责制，还是对人负责制？我在高级行政干部座谈会上的文章中已经强调过：实行对事负责制。其中阐述了对事与对人负责制的根本区别，对事负责制是一种扩张路线，只对目标负责；对人负责制是一种控制管理体系，这体系的弊端就是拉关系，走投机路线。推荐干部不能任人唯亲，各级领导都要实行目标负责制。有可能你会受委屈一年、两年或更长时间，但只要跟着公司的目标、路线走，而不是跟着某个领导的感觉走，是金子总会发光的。（来源：任正非谈管理体制改革与干部队伍建设，1998）
对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门，以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分拣、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部。机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。(来源：《华为的冬天》，2001)
我们要坚持对事负责制。因此，我们要选拔那些不投机取巧的，有责任心、有管理思路和周边协调能力的，综观大局又敢于向上级报告真实情况、不掩饰不文过饰非的，富于创新精神但脚踏实地的员工，走上管理岗位。（来源：《管理工作要点，2003~2005》)
我认为最好的干部是什么样的人呢？就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的，脚也是对着我的，他是于里马，跑快了，踢了我一脚，我认为这才是好干部，一天到晚盯着做事的干部才是好干部，才是我们要挖掘出来的优秀干部，而不是那种会“做人”的干部。所以我们在中基层要重新修改我们的口号，要先学会做事，再学会做人。中基层干部一把手一定要会做事，不会做事，搞得会议很多，协调很多，浪费了特别多的资源。今年的组织改革，一定要把这种不作为的干部清理出去，不是从正职变成副职，或者变成更小的科长副科长，而是做业务专家，业务专家不行就去竞赛，达到13级你就做13级岗位，为什么只能从20级降到19级？十部要知恩畏罪，知恩畏罪讲的是同一个意思，知恩指知道规则，畏罪就是不要违反规则。我们要夹起尾巴做人，踏踏实实努力工作，通过踏实做事、努力劳动，来换取自己的收益。希望在这段时间的研讨中，通过文化发酵，能带给大家更多的启发，对大家今后的人生有帮助。总之一句话，吃得苦中苦，方为人上人，在华为，你想投机没门儿。（来源：《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，2011)
5.6以身作则，不断提升自身的职业化水平
5.6.1吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后
经历了八年的磨难，华为领导班子多数人已销蚀了健康，但意志经过千锤百炼更加坚强，管理也开始成熟了。这是一个不谋私利的班子；是一个以身作则、奋力工作的班子；是一个经济上说得明白、政治上清清楚楚的班子；是一个勇于批评与自我批判、有自我的约束机制的班子；是一个目光远大、不畏艰难的班子；是一个坚持各尽所能、按劳分配的社会主义原则，关怀职工利益的班子。因此，有资格领导公司，也能领导公司走向成功。（来源：《目前形势与我们的任务》，1995)
市场部有一个团结协作、严于律己、以身作则的领导班子，他们有清醒的头脑和开放的心态，勇于批评与自我批判。他们深知资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，在市场部大力加强文化建设，形成了正派向上的管理与组织作风，增强了凝聚力。这是建设一支过硬队伍的基础。（来源：《胜则举杯相庆，败则拼死相救》，1997)
对基层干部我们的要求是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执
正制图典到 “三味书屋1688”
行，严格管理，有效监控，诚信服从。（来源：《职业管理者的使命与责任》，2000)
以身作则也不要做得太过分，就是不能大事小事都以身作则。这样做，你会十分关注小事，而忘了大事。但是你在做文档、做软件上一定要高度地精益求精，要绝对地以身作则。偶然用袖子擦鼻涕，或把袜子放在西装口袋里，就不那么重要。最根本的是你的管理，你一定要对你的部下讲明白，你要他做什么，做这个问题的标准是什么。(来源：《在做实中进步》，2000)
干部要身先士卒，到海外一线去锻炼。机关要精简，要把主要的工作压在前线。机关于部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。（来源：《建立开放的合作体系，加快国际化进程的战略性转变》，2000)
干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006)
5.6.2 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责
只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。公司将在两三年后，初步实现IT管理，端到端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人扳道岔，有数十个司机换班。不能说最后一个驾驶火车到达北京的司机就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。（来源：任正非就《无为而治》作文考试对高层领导的讲话，2000)
华为公司走过了十几年的奋斗道路，过去提拔了一大批大喊大叫的干部，现在，各部门要改变工作作风，要从大喊大叫改变为踏踏实实、勤勤恳恳、默默无闻，转变为深入细致的职业化的工作作风。（来源：任正非在总裁办公会议上的讲话，2001)
我们不能基于信任进行财务管理，要基于制度。信任是有弹性的，是不具备持续确定的标准的。因此，西方完全是以制度来进行财经的管理，你遵守制度，无论谁都是可信任的。你不遵守制度，无论谁都是不可信任的。我们在确立制度前，要充分地论证，确立后，要使制度具有权威。否则四统一会成为空话。在财经系统推行授权、行权、问责制，建立一个科学合理的授权体系和严格的干部行权监管体系。授权就是将责任重心下移，使最明白业务的基层主管承担责任。行权就是建立满足内控要求的分权制衡机制，在流程中明确行权并承担责任，确保流程被正确执行，支持业务的顺畅进行。通过问责制追溯行权，促使干部在行使权利中尽责。问责制是体现在流程中的，任何一个环节的岗位/角色都要设定明确的考核和问责要求，责任都要落实到个人，尤其是关键监控点上的管理责任要层层落实到各级干部身上。发现问题一定要从上往下找到责任人，一把手首先要承担责任。（来源：《选拔财经干部的必要条件是品格和责任》，2006)
EMT已经决定，各业务的一把手是监控的负责人。所以首先要明确，自检、内控检查与评估、授权体系建设这三项工作的责任人就是流程负责人。目前做得不够规范，监控部要帮助去规范，把监控责任落实到流程负责人，并通过对业务的内控检查与评估，促使业务负责人对其管辖的地盘负责任。监控管理部有考核的权力，参与对干部的评价，必要时，可以弹劾。首先要对人的行为实施管理，其次对各级流程的责任制度实施管理。把行为准则、岗位责任、处罚规定、奖励制度制定出来，流程责任人就不敢松懈了。（来源：任正非对区域监控工作的讲话纪要，2007)
董事会常务委员会的运作模式是什么？是从众不从贤，按票数来决定。虚位领袖是从贤不从众。总要有个模式，不能一会儿是这样，一会儿是那样。如果你们讨论干部任命，某个常委会成员不能参加，他应该要知道情况，通过书面表达意见。表态是要有个期限的，他表态不表态，我们总要让列车运行。我认为没有必要要求所有问题都是常务委员会全部通过。但一定要全知情，这是重要的。常委会一定要有反对意见，这样我才认为常务董事会是认真开会了。常务董事会经常不发言的人，下一届就从常务董事会里面出去，每个人都要发表观点，不管对错都要给出意见来，错了大家帮助你，对了就吸收一下。（来源：任正非在2011年7月28日EMT办公例会上的讲话）
关于对干部的虚位否决程序，人事任命的决议可以通过快一点，第一次否决了，常委会可以再重新讨论，第二次再报上来，我们可能又否决了。作为常务董事你们研究后，第三次你们可以作为备案报给我们，还是可以先用的，不因为我们否决就不能运作了。我们保留在工作中继续考查这个干部的权力，以及保留以前没有被否决过的上岗干部的考察权力，如果他们做得不好可以被弹劾。（徐直军：我建议还是多用弹劾权，看一看、做一做才知道）弹劾权是最大的威慑，当然否决权也很重要，但要放一条道，给常务董事会有个旁路权，否决两次不生效，常务董事会可以允许这位干部上岗。以后保留对他弹劾的权力。否则什么事情都停在那个地方。被弹劾否决的人员，我们要跟他谈话，要给他一次改过自新的机会。不管是弹劾还是否决，董事长或董事长的委托人要和当事人谈话，包括上任的干部，董事长都可以谈话。这个很重要，咱们谈个话喝杯茶，人的感觉就不一样。怎么操作你们去想，但我主张是要沟通的，不要一下子就拿下来了，人家也不知道是怎么回事。我关注制度的建设，制度是源远流长，影响很深远的，所以我不会在制度问题上放弃的。（来源：任正非在2011年7月28日EMT办公例会上的讲话）
行政管理与业务决策的分离，将有助于我们提高运作效率。用标准的流程、方法、制度来取代个人的随意行为，保持内部运作的相对稳定和规范，这是GPO的权力。(来源：任正非与毛里求斯员工座谈会议纪要，2013)
5.7 要有自我批判精神
5.7.1只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人
凡是不能自我批判的干部，原则上不能提拔；群众对他没意见的干部要重点审查；群众意见很大的干部要分门别类进行识别与处理，若不是品德问题，那么这样的干部是可培养的，我们还要再给他机会。社会是会自动产生惰性，而不是自动产生创新的，领导干部没自我批判能力，那么公司很快就会消亡。过几年后，公司将进而明确，没有自我批判能力的人不能当干部。(来源：任正非谈管理体制改革与干部队伍建设，1998)
通过自我批判，使干部思想洗刷，心胸开阔，将来能够经得起别人批评。现在先不让别人批评他，让他自己批评自己，但要让别人来认证。一定要打开胸襟，听得进别人的批评，也自己批评自己。“只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”我想这两句话，是可以给我们共勉的。孔子说吾日三省吾身，我是深感其伟大。我一生有过这么多经历，我批评别人很多，自我批判更多，每天都想哪些事情做对了、哪些做错了。自我批判不会批垮公司，自我批判不会使大家自卑心增长，即便如此，高速发展的时代与自卑心的增长，两者相互抵消，能够
定韩图利 “三味书屋1688”
使干部能力更加增强，沉着冷静，更加成熟。我认为一个善于自我批判的人、有素质的人、有成功经验的人，越批评他，事会做得越好。（来源：任正非在自我批判指导委员会座谈会上的讲话，2006)
我们一定要实事求是。副总监以上的干部都要做自我批判，错误必须众人都知晓，否则不算数。对过去隐瞒的问题，公开检讨了，我们认为是进步的表现，但未必能过关。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006)
两个问题要一票否决：第一个问题是你没有自我批判能力，你总自以为是，这种人就要一票否决，不能往上提。就是说你要知道自己错在哪，这样的人才能提拔成干部。第二问题就是品德的考核，品德的考核也是一票否决。(来源：任正非在国内市场财经年度大会上的讲话，2006)
比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀。只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天，容地，容人。(来源：《上甘岭是不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄》，2006)
各级主管述职不必刻意低调，但不能夸大成绩，要实事求是；述职要有自我批判精神，要勇于面对过去一年中存在的问题和失误，这样才能不断进步；各级主管和全体员工不要怕犯错误，犯了错误更要敢于改正错误。（来源：EMT决议[2006]017号）
将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成将军。他知道过去什么错了，哪次错了什么，怎么错的，这就是宝贵财富。将军是不断从错误中总结，从自我批判中成长起来的。（来源：《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》，2007)
我们的高级干部以后养成个习惯，就是光明磊落，问到什么事的时候，原原本本把事情说清楚就行了，因为我们不会不犯错误的。我们要形成一个习惯，高级干部要么不报告，报告就要讲真话。没有说高级干部不能犯错误，重要的是我们要不断地去研究，去总结。如果大家都认为自己是完人，很完美，什么东西都不肯承认，这个公司就是故步自封。没有自我批判精神的公司一定会倒的，华为公司这种自我批判的精神一直要灌输下去。找不到自己缺点和问题的干部，就不能再提拔了，为什么呢？他已经没有发展的空间了。这个房间他已经从上到下仔仔细细找过了，他找不到缺点，所以他只有房间这么大了，再大一点他都不行了。在选拔干部上，我们各级组织都要注意这个问题。（来源：任正非在2011年6月30日EMT办公例会上的讲话）
要从高级干部的自我批判开始，多听听反对的声音，要把客户、竞争对手对我们的批评写在《管理优化报》上，避免成为“井底之蛙”。（来源：EMT纪要[2012]028号）
5.7.2 闻过则喜，加强干部的民主作风建设
加强干部的民主作风建设，公司及各部门都要听得进来自内部与外部的批评，包括提意见方法不对的批评。闻过则喜，加快改进。各级干部的民主作风是在不断地修养中培育的，因此，各级干部要努力学习，不断地提高自己的内涵。我们要团结一切批评过自己，而且批评错了的人。（来源：《管理工作要点，1999》)
公司的中、高级主管既要勇于承担责任，又要有民主作风，正是因为意识到对公司的责任重大，才更要广泛听取各种不同意见。要相信“人必有一善，集百人之善，可以为贤人；人必有一见，集百人之见，可以决大计。”(来源：《管理工作要点，2003~2005》)
用三到五年的时间，华为从上到下要调整，要使用敢于讲真话、敢于自我批判、听得进别人批评的干部。只有这种人担负起华为的各级管理责任，华为才可能在困难的环境中稳定地生存下来。如果大家认为形势很好，不必那么紧张，那么，我认为太平盛世最典型的标志，是人人都敢讲真话，领导听得进去真话。（来源：任正非在自我批判指导委员会座谈会上的讲话，2006)
要使干部能讲真话，要听得进批评意见。要虚怀若谷，勇于负责，改进干部的工作作风，提升团队士气，增加生产力。（来源：任正非在自我批判指导委员会座谈会上的讲话，2006)
大家一定不要看我对哪一件事情、对哪个人有批评，就背上了精神包袱，千万不要有这个想法，因为有这个想法的话，我们这个队伍将来就一个人都没有了。我相信你们人人都会犯错误的，我也会犯错误的，我认为大家重在努力改正错误，加快公司的正规化建设和前进。不是所有人都能保持同步前进，我们换代表不是把他整死了，换他去做客户经理有啥不好呢？调整一下干部，未必会使大家感情上过不去。从我们几个地区出现的腐败来看，还是要加强干部的流动。受处分的干部也不要背上包袱，觉得这辈子完了，没这回事，我们还是比较客观地对待问题的，做得好的还可以起来，只要你承认错误，真正批判自己，有什么不可以再起来？（来源：任正非在2011年6月30 日EMT办公例会上的讲话)
我昨天在干部高级管理研讨班讲话，没有一个干部敢说自己做的事情都是正确的。任何人都会犯错误的，只要说清问题就行了；并不是说清问题，一定要受到处置，到了越高层越不是这样子的。任何人都可能有错误，有个认识的过程，常务董事会的成员也不是神仙。英美法德日等国他们在整个民族层面、文化层面上，已经解决支撑他们体系存在的基础，在这样的前提下，错误才会越来越少。在我们讲话讲完了以后，下面写纪要回来，我发现有时是180度倒过来理解的，幸亏报给我，我还回一下，不报给我，做的不全是错的嘛。在这样的情况下，我们公司在决策上可能有不正确的地方，在执行上也可能有不正确的地方。现在就是这么一支队伍，必须从这上面走过来，慢慢积累，才能使我们慢慢成熟起来。所以要说我们做出的决议全部都是正确的，我也不相信。如果说我们做的时候就知道是错误的，还做决议，我们也不大会这么做。如果说我们常委会的七个人做的全是错误的东西，还都通过，说明我们水平达不到，慢慢来。常务董事会要加强自我批判精神，不断反思和审视自己做出的决议，实现情况要及时进行报告。日本最大的优点就是自我批判，要强调在常务董事会的自我批判，我们要向日本人民学习。（来源：任正非在2011年7月28日EMT办公例会上的讲话）
5.8保持危机意识，惶者生存
5.8.1 高科技企业以往的成功，往往是失败之母
创业难，守成难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。（来源：《北国之春》，2001)
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。（来源：《华为的冬天》，2001)
我们会不会被时代抛弃？我们要不要被时代抛弃？这是个很重要的问题。无线电通信是马可尼发明的，蜂窝通信是摩托罗拉发明的，光传输是朗讯发明的，数码相机是柯达发明的……历史上很多东西，往往“始作俑者”最后变成了失败者。这些巨头的倒下，说穿了是没有预测到未来，或者是预测到了未来，但舍不得放弃既得利益，没有勇气革自己的命。大公司有自己的优势，但大公司如果不能适应这个时代，瞬间就灰飞烟灭了。（来源：任正非在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012)
5.8.2让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感
干部要有使命感，有使命感就会积极创造组织的造血功能，为了实现一个目标，想尽办法去做，就是在为组织造血，只有不断造出血来，企业才有旺盛的生命力。（来源：《大树底下并不好乘凉》，1999)
公司发展到今天，依然处在创业阶段，让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有一定饥饿感，是符合现实需要的。要通过人力资源政策导向，适当地营造这种“使命感、危机感、饥饿感”，并用制度将其转化为全体员工努力工作的动力。（来源：EMT纪要[2007]009号）
中层干部的危机感不能改变，我们用各层绩效排序靠后的10%，免除行政管理职务，改做具体工作，来使中基层干部有危机感。高层干部的使命感也不因富了而惰怠。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）
未来我们收入会增多，效益会更好，我们危险也会增大，因为更多的人就会失去使命感。什么叫使命感？有钱也干，没钱也干，我就是爱于这个活，这就是使命感。在华为公司，有使命感的干部数量还是有限的，不是很多。中基层干部就要有危机感，什么是危机感？就是每年有10%的行政干部下岗。你已经走向行政管理岗位了，我们给了你信任和机会，但是你放弃了，那我就没办法，因此我们在行政管理干部中要强化末位淘汰。干部一定要末位淘汰的，才有排队和甄别，才能有压力和活力，这支队伍才能保持战斗力。(来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010)
5.9 个人利益服从组织利益
5.9.1 干部要以大局为重
我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们再进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可能成功的，不可能被接受的。（来源：《华为的冬天》，2001)
公司处于一个大改革的历史时期，每级干部都不要患得患失。所谓改革，就是改利益原则，大家在利益面前不能斤斤计较，一定要用宽广的胸怀来对待公司现在推行的改革。公司从开始创业起就非常关注员工的利益，也关注我们合作伙伴的利益，因为有这两点加在一起，公司才获得了成功，我们会继续保留这样的做法，同时大家也要配合与理解。改革为什么有阻力？是因为要进行利益分配。（来源：任正非早期讲话，2001）
大家一定要理解这次精简机构、渡过难关的真正含义。当然机构调整都会伤及人，大家也知道，长征到延安时，中央的很多高层领导都从军团的高级官员精简为科长，但他们后来又都慢慢地起来了。组织结构的精简也是逐步展开，否则一次性全部展开，改革会出现混乱。而且，不同的部门有不同的展开方式，比如研发的行政干部可能还会增加，他们不能搞大部门制，要搞“三三制”。有了富余，我们以内部消化为主，但大家都必须摆正心态。干部要发挥其作用，首先必须要有良好的心态来应对改革。（来源：《认清形势，坚定信心，以开放的心胸和高昂的斗志和公司一起渡过难关》，2002)
我们的人员清理要有柔性，我们不会像西方公司一样，说今年收入降低了20%，人就需要减掉多少，才能保证财务状况。我们不这样做，因为这样太刚性了，我们要柔性一点。现在重点是先解决微观问题，而不是宏观问题，就是先要一个部门一个岗位地去评估。而且，下一步IPD、ISC打通了，有些机构就不会存在，这些干部我们又怎么安置，重点要考虑好这些问题，而不是考虑解决财务指标增长的问题。我们要合理减员，所谓“合理”，就是要从制度改革入手，从流程改革入手。我们只把那些不能做出贡献的劳动力减掉，而不是把我们需要的劳动力减掉。公司大的机构整合将是在明年2月份IPD、ISC打通以后，那时就会知道哪个部门多了，哪个岗位多了。因公司组织调整而富余的人员，是公司的原因，不代表员工个人工作不努力。公司党委也要加入到这项工作中来，帮助评判哪些干部是我们宝贵的财富，我们就抓紧时间创造条件让他上岗。他从原组织上被裁下来，不是他的过错，这是组织的过错。暂时富余的人员和战略预备队的管理由人力资源部直接负责，减下来的一些机关干部要去用服组成战略预备队伍。战略预备队绝不是末位淘汰，当员工在富余岗位上下来时，我们认为需要把一部分优秀骨干留下来，当然这些骨干人员的心态也要好，对于抵制改革的骨干，将来成为高级干部也会有问题。（来源：《认清形势，坚定信心，以开放的心胸和高昂的斗志和公司一起渡过难关》，2002)
保持平常心态，增强服务意识。干部要以平常心面对变革导致的岗位调整，要以大局为重。组织定位好了，在流程运作良好后，要按流程的岗位条件来重新选择干部。无论任何部门，只要不能符合流程要求，就要改组，再来定位需要什么样的干部。干部要能上能下，不合适的干部要调到他能胜任的岗位上，如果他认为调整不合适可以辞职。（来源：《打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍》，2006)
这次有93名各级主管，尤其是部分中高级主管，其承担的职位向下做了调整，自愿降职降薪聘用。这里我们要特别感谢这些从原岗位退下来的干部！特别感谢这次自愿辞职参加竞聘的员工！他们理解和支持公司长远发展，这将和“1996年市场部集体大辞职”、“2003年IT冬天时部分干部自愿降薪”一样，将永载华为发展史册。我们衷心希望这些调整的干部加强自我学习，努力提高自己，“长江后浪推前浪”，华为将不断为奋斗者提供更多的机会。(来源：《关于近期公司人力资源变革的情况通告》，2007)
是制首书就到“三味书屋1688”
5.9.2 无私才能无畏
只有全心全意、毫无自私自利之心的人，才会全力以赴地去培养超越自己的接班人。（来源：任正非在市场部全体正职集体辞职仪式上的讲话，1996)
华为上下非常团结，特别是高层领导不自私，不谋求个人的私利，因为他们不自私，所以能够团结在一起。自华为创立以来，我们内部一致保持着高度的团结。团结就是力量，团结就会消除内耗，就会有凝聚力和团队精神。因为他们不自私，他们就不会去结党营私，拉帮结派，他们就会把更多的精力聚焦于企业的经营发展和管理。因而这个企业就会有正气，它的核心价值观体系和价值评价分配体系才能立得住脚。我们的团结不是保持一团和气，其基础是自我批判，是在认同公司核心价值观的基础上达成的，可以讲它是在一种高境界下形成的团结。（来源：《华为的机会与挑战》，2000)
从我创办华为担任总裁的那一天起，就深感置身于内外矛盾冲突的漩涡中，深感处在各种利益碰撞与诱惑的中心，同时也深感自己肩上责任的沉重。如何从容地应对各种冲突和矛盾，如何在两难困境中果断地决策和取舍，如何长期地抵御住私欲的诱惑和干扰，唯有彻底抛弃一切私心杂念。否则无法正确平衡各方面的关系。这是我担任总裁的资格底线，这也是我们担任公司高级干部的资格底线。只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批判，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。（来源：任正非自律宣言发言稿，2007)
5.9.3耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
真正绝对的公平是没有的；生活的评价是会有误差的，但绝不至于颠倒黑白，差之千里；要承受得起做好事后受委屈，没有一定的承受能力，今后如何能挑大梁；公司努力确保机会均等，而机遇偏偏惠顾踏踏实实工作的人。(来源：《走出混沌》，1998)
各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。治大国如烹小鲜，千万不要有浮躁的情绪。戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。（来源：《管理工作要点，2001》)
“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量”。我们的中高层干部要经受得住磨难与委屈。(来源：《在理性与平实中存活》，2003)
我们要求降职的干部，要调整好心态，正确地反思，在新的工作岗位上振作起来，不要自怨自艾，也不要牢骚满腹。在什么地方跌倒就在什么地方爬起来。特别是那些受委屈而降职的干部，无怨无悔地继续努力，以实际行动来证明自己，这些人是公司宝贵的财富，是将来继大业的可贵人才。（来源：《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004)
我们各级干部要学会做人，特别是负有主要责任的高级干部，提高个人及组织的素质。有文化必须有涵养。做事可以轰轰烈烈，但做人必须收敛。(来源：《管理工作要点，2003~2005》)
所有管理干部要静水潜流，要有冷静的思维方式。（来源：任正非在自我批判指导委员会座谈会上的讲话，2006
中基层干部可以在业余时间学点哲学，高级干部可以适当学点历史。所有干部不要过问政治，不要参与不必要的社会活动，少交些不合适的朋友，干部要成熟起来。所以我主张干部聚焦在工作上，少去议论你不熟悉的东西，特别是敏感问题，不要给社会增加麻烦。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006)
磨难是种财富，逆境中最能产生将军。没有挫折，一帆风顺反而是成长不起来的。(来源：《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》，2007)
我送大家几句话：第一，要耐得寂寞；第二，要受得委屈；第三，要懂得灰色。华为公司的干部要淡泊名利，踏踏实实做事，用平和的心态去面对未来。华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为公司一定不会成功；相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009)
任何人都应该是为了目标和理想来奋斗的，我努不努力跟你认不认同我没有关系。我的年轻时代也是得不到认同的，如果那个时代我因为得不到认同，就放弃努力，我今天和大街上的人有什么区别？不要过分强调组织、公司的认同。如果完全以它们的认同为基础，世界上就不会有科学家、凡·高和贝多芬，也不会生产出直升机。“向使当初身便死，一生真伪谁人知”。在人生的激励中，更重要的是自我激励。（来源：任正非与华为大学第10期干部高级管理研讨班学员座谈纪要，2011)## 以奋斗者为本
学会“适者生存”的道理。适当的理解、相互的忍让，是必需的。“不舒适”是永恒的，“舒适”只是偶然。在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人格。遇到困难和挫折，要从更宽、更广的范围来认识，塞翁失马焉知非福。（来源：任正非与财经体系员工座谈纪要，2011）
第六章 干部的选拔与配备
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华为的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”。华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为行政干部，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。是否具备基层一线成功实践、项目管理成功实践经验，是干部选拔标准的排他条件。
华为公司在选拔干部时，第一看的是干劲。核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的底线；绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。从基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能是第一位的；从中层成长到高层，品德是第一位的。
华为的干部选拔实行“三优先”原则。一是优先从成功团队中选拔干部。出成绩的地方，也要出人才。通过这样的政策培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，不断激活组织与干部体制。二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。优秀的干部必然产生在艰苦奋斗中，大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。所谓关键事件中的表现，主要是指组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。核心员工是那些在公司面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体，是一群与公司同呼吸、共命运，在各层各级各类岗位上忠实履行职责和持续奋斗的员工。责任结果导向中的责任不是空洞的、仅凭主观判断的，是可以通过关键事件客观评价的。
华为对人才的观点，遵循实事求是原则，用人所长，不求全责备。优点突出的人往往缺点也很突出，看人才要看主流。公司要崇尚自己的价值观，也要容忍一部分英勇的人有缺陷。华为既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人；既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄。基层没有英雄，企业就没有活力，没有希望。
华为的文化是一个赛马文化，是千里马都拉出来赛，干部必须在跑得快的马里面选。同时，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。人的青春也就这么十几年，领袖型的人物你不抓紧时间提拔，等到上航空母舰的时候，他都勾腰驼背，指挥不动作战了。所以，人力资源委员会在破格提拔上还是要敢于决策，这样才能留住人心、留住人。公司基本的干部晋升政策提倡循序渐进，但也会按公司目标与事业发展的要求，依据制度性甄别程序，对有突出贡献者实行破格晋升。
干部队伍建设是公司发展的瓶颈。要利用世界的能力和资源来领导世界，以全球化视野选拔干部。华为未来需要的管理者是对市场有深刻洞察和宽文化背景的人，要大胆、开放、积极地引入外籍职业管理者和外籍专家，与华为的优秀青年组成混合团队，建设“混凝土”组织。
干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为华为的优良传统。如果公司不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离人的生命的束缚，华为必将走上盛极必衰的路。要保持公司长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制。公司不迁就任何人。公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工。不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话，并融入日常绩效管理工作体系中，形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。因为绩效原因暂时被调降的干部要保持平常心态，华为的历史一再证明：“烧不死的鸟是凤凰。”
干部配备的目标是形成能创造商业成功的战斗队列。在干部配备上，不虚位以待，不求全责备，先立后破，小步快跑，在实践中大浪淘沙，能上能下。
本章将主要从干部选拔的标准、优先原则、对人才的观点等方面，阐述华为公司在干部选拔和配备方面的政策和原则。
6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
6.1.1 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
干部选拔的最高标准是实践。（来源：EMT纪要[2005]022号）
我们强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。当然有些成功经验是很小的，但也是成功的。有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力，他们经过培养，容易吸收公司的管理方法。(来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005)
为什么要选拔成功经验的人呢？不管大项目成功、小项目成功，他们总有一个适用的方法论，他们已不是仅仅拥有知识，而是知识已经转换成为能力。这些人再被培养后，又善于总结与自我批判，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
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我们的干部也是在走出去的过程中培养起来的。这次的EMT会议上达成一致，为什么不能像解放战争时期的共产党那样，在火线上入党，在战壕里提拔？为什么一定要空投干部？为什么不在成功地区，对已经成功的员工进行直接提拔呢？大浪淘沙才是这个时代的本色与潮流，把资格、资历看得很重，终有一天要死亡。（来源：任正非在2006年年中市场工作会议上的讲话）
我们一定要坚定不移地加强干部管理，提拔干部必须拥有基层业务经验。一切没有基层成功经验的，一律不得提拔和任命。财经干部要加强与海外一线的沟通，加强一线实践经验的积累。没有一线经验的人不能做直接主管，没有一线基层实践经验的干部冻结调薪和饱和配股，要补基层实践课。以后，三年之内没有半年基层经验也算没有一线经验。不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。要号召所有管理骨干到前线去，去解决问题。（来源：《打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍》，2006)
对于缺乏基层实践经验的现有干部，要及时补上这一课，尽快派到一线去接受实践检验。这方面要与于部梯队计划结合起来。（来源：EMT纪要[2008]021号）
从选拔基层干部开始，就一定要选择有成功实践经验的人。今后在干部任命评价程序里，要将具备基层成功实践作为提名的必要条件。（来源：EMT纪要[2008]021号）
我认为干部还是以成功的实践经验为基础，根据你对成功的实践的总结，来看你成功实践的延长线，看你明天可不可能成功。在此选拔的基础上，再听你对明天的认识，进行第二次认证。(来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）
我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。(来源：《任正非2010年新年献词》)
我们公司在干部选拔中，第一，一定要强调责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。第二，强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不能直接选拔为管理干部。如果要当行政干部，必须补好基层实践经验这堂课，否则只能是参谋。虽然西方在很多价值观的评价上不一定正确，但是西方的很多管理方法都是正确的，我们公司只要把住价值观这道关，西方的很多管理模型我们是可以用的。（来源：任正非在2011年8月31日EMT办公例会上的讲话）
财务是财务人员最好的实践基地。通过一个小型项目的全循环，就可以帮助他真正地认识财务和业务，为转变为各级CFO奠定基础。（来源：任正非与财经体系员工座谈纪要，2011)
在企业业务发展的初期阶段，所有企业业务的干部首先要作战，在战斗中快速成长，在战斗中学会指挥。在战场上取得成功后分出干部，扩大组织，自然形成英雄，自然形成有效的指挥体系。要把干部和人力资源聚焦到选定的价值区域和行业，地区部企业业务部在一段时间内可以和区域内的重点国家代表处的企业业务部合二为一，亲自作战，在作战中指挥，在指挥中作战。依照业绩来评定干部的职级，而不根据岗位来简单定级。现阶段不允许在同一城市成立两级组织。开放引进人才，但不要盲目追求高端，要选择适应华为企业业务发展阶段（起步及爬坡）特点，适应华为文化的外来人才，避免盲目的高成本。（来源：EMT决议[2011]001号）
BG、EMT成员选拔标准：将军一定从实践中产生。要将是否具备基层一线成功实践、项目管理成功实践经验，作为选拔标准的排他条件。（来源：EMT纪要[2011]008号）
我们要控制没有实践经验的人升为干部，特别是没有做过基层主管的，不要轻易升为后方主管。现在已为主管的，应让他们有上前线实践的机会，补好这一课。（来源：《不要盲目扩张，不要自以为已经强大》，2012)
你们试点的项目组就搬到试点国家去，不要在机关；在机关的人，以后就由项目中的人员把他置换了，变成职员，按职员定岗定薪。我们在座的领导哪些愿意去工程蹲点一段时间，去抓一抓，去解剖麻雀，像解剖广州代表处一样，去解剖一下工程的问题。广州代表处，如果我们不深入下去，能暴露出这么多基层的问题来吗？我们现在高高在上，不知道基层，怎么可能制定出一个合适的管理机制？我们的后备干部，都到艰苦地区去洗个澡，职务越高，越要吃过苦，才能服众，才会知道最苦的地方工时定额应该怎么给。(来源：任正非在2012年8月31日EMT办公例会上的讲话)
干部应该有主管本业务的实践经验，相关的实践经验也是可以的。只要是成功过的人，都会对成功有所理解。我因为有相关的实践经验，所以对人力资源的东西能够理解。很多人没有成功过，把握不住成功的突破口在哪，就循环做功课，这样运作的成本很高。领导一定要感悟到哪里是主要作战方向，主要矛盾是什么，要怎么解决才能成功。我们要求有基层成功实践经验，就是每个人都要能抓住主要的东西，这样工作效率最高，成本最低。现在公司机关有些人要去回炉，我主张找些小项目，去让他做小项目经理，小项目麻雀虽小，五脏俱全，做完以后拿来评一评，好就算补完课了。（来源：任正非在2012年7月27日EMT办公例会上的讲话）
HRC要致力于提升组织活力，我们未来最大的危机还是于部员工队伍的惰性。内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍去冲锋、增长；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功实践经验。梳理二级正职及以上的干部，没有成功实践经验的要冻结晋级、晋职、晋薪和配股，且不能平级调动。现在开会太多，就是因为干部没有成功实践经验，把简单问题复杂化，是干部没能力，不全是不当责。(来源：EMT纪要[2012]016号)
你要想当机关部门的一把手，至少在大代表处的系统部当过主任，至少在中等办事处要当过代表，否则你在机关部门不能当一把手，在下面当副职的人，回到机关不能当正职。当正职和副职之间的区别是非常大的，正职多苦啊，面对这么多不确定性，他非常难决策啊，所以他到机关才会去简化管理。没有实战经验的人回到机关担任要职，碰到问题就开会，解决不了再开会，把大家都折磨得半死不活，现在的情况，一定要改革。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013)
6.1.2 机关干部必须到海外去锻炼
机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。（来源：《建立开放的合作体系，加快国际化进程的战略性转变》，2000)
我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。（来源：华为的冬天》，2001）
不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本。总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。（来源：任正非2006年年中市场工作会议上的讲话)
公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。公司强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方，就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。（来源：任正非在2006年年中市场工作会议上的讲话）
总部机关副部长级以下的干部要逐渐换成有成功实践经验的职业经理人，不授予副职决策与行政处置权，拉大副职与正职之间的报酬差距，使机关成为一些职业经理人的场所，而不是巴顿将军休息的地方。机关一把手，原则上从前线的将军中直接选派，不允许从机关副职中晋升。而且实行任期制，定期返回前线，不断轮流循环。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006)
有序安排尚不具备实践经验的机关管理和服务人员前往一线实践岗位工作，从最基层岗位做起。其在基层工作的综合绩效结果要有明确的要求，达不到要求的则不允许返回机关。（来源：EMT决议[2006]023号）
用海外撤回来的中方员工，语言过关、表现优良的，可置换机关现职干部。所有机关干部都要置换。没有海外实践经验的干部，没有基层实践经验的干部，自已要定出来怎么去补课。从上到下，都要查自己有无实战经验。
机关干部必须要由具有实战经验的人来做，必须能够理解前方是怎么运作的。(来源：EMT纪要[2007]030号）
在人员调整流动上，强调从具有一线成功实践的干部中抽调一部分来提升和加强机关对一线的支撑和服务：从机关和支撑部门精简下来的优秀于部(这里的优秀指机关干部之间互相比较)，经过必要业务培训后补充到基层作战岗位上去。（来源：EMT纪要[2008]037号）
要把机关平台的行政干部在三年之内调整一遍，希望大家都要上前线，周边部门都认同你，你才能回来。（来源：《任正非与一线代表关于组织优化座谈的讲话》，2008)
机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。（来源：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援，2009》)
BG层面选拔后，还要一梯队一梯队地选拔，排挤那些没有成功实践经验者。一个干部无能，他就总待在那儿，我们六个人向他汇报，他老不讲话，就把我们六个人给坑了，影响我们六个人的工作速度。这个人无能，还积极得不得了，给我们六个人下指示，我们六个人再去影响六个人，他把三十六个人给坑了，机关无能的干部就是这样子的。我还强调机关没有成功实践经验的人就转成职员，不叫干部。职员可以上前线去，你不上前线我就不用你，一定要明确这个概念。我们现在强调还是要把机关职员区分开来，只要没有基层实践经验，没有项目管理经验的人，一定要冻结就是职员，不能让他们升官，升官后他们这种官僚主义，会把下面搅得天翻地覆，因为他不知道怎么干，一天就是开会开会，什么主意都没有，把下属折腾得要死不活。我们在一层层选干部的时候，还是要强调攻击前进。（来源：任正非在2011年5月31日EMT办公例会上的讲话）
机关组织要从管理转向服务、支持和监管。不直接创造价值的岗位要梳理，机关的于部及专家要有成功实践经验（职员除外）。（来源：EMT纪要[2012]026号）
6.1.3 赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优
选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998)
每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998)
我们强调这一点，是千里马都拉出来赛，跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质，去看看牙齿啊，看看蹄口啊，看看这些东西。你们选谁就选谁，但必须在跑得快的马里面选。（来源：任正非在1月31日EMT例会“08年公司业务计划与预算”汇报上的八点讲话，2008）
华为的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍，也可以通过赛马来产生。（来源：《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》，2010)
6.2 优先从成功团队中选拔干部
6.2.1 出成绩的地方，也要出人才
我们强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着我们排斥领导人必须具备的素质。一屋不扫，何以扫天下，一个人领导一个小团队不能成功，何以领导一个大团队。我们不以成败论英雄是指整个大势来说的，而对基层干部，在本职范围内，不能与团队一起成功，我们是不能肯定的。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005)
项目成功了，出成果就要出干部。打下这个山头的人里面，终究有一个人可以做连长；不能说打下这个山头的人全部都不行，我们不能老是空投一个连长过去。当然，代表处的代表和更高级的干部，有可能不是本地选拔，是跨区域选拔的。（来源：任正非在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话）
核心工程队的作用要发挥出来。核心工程队先拿几个国家来试点。就是一句话：搞好这个国家，就在这个国家选干部、选校官，然后分到周边国家去接着干，周边国家再卷进来，大家都洗一遍澡。（来源：任正非在2012年8月31日EMT办公例会上的讲话）
我们的政策，就是谁打好了就多奖谁。多从胜利的队伍中选拔干部，出成绩的地方，也要出人才。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013）
6.2.2 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。（来源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》，2008)
抢滩登陆就是勇士，但是勇士能不能纵深发展成为将军，要对选拔出来的25%的勇士进行培训，培训后进行筛选，从25%中选三分之一，约8%左右人员推荐到干部后备队，这个干部后备队，我们就要给他们机会去实践。对那些经过素质训练还达不到素质目标的人，也应该是我们的英雄，给予黄继光的称号，但英雄不一定是将军。（来源：EMT纪要[2008]028号）
6.3优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
6.3.1 大仗、恶仗、苦仗出干部
我们强调在一些艰苦地区和国家工作的干部，如果这个干部在市场做了也称职，不要虚位以待，就让他上。我们要从那些愿意干的人中选拔。所以对不同地区工作的干部要有不同的认识、选拔、甄别，要让他们上岗，可以当代表、副代表，可以把工资涨起来，有需要就要有导向。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）
我们就是要在艰苦地区培养和选拔干部，那是不是说发达地区就不能成长优秀干部？不是的。发达地区培养出来的干部更要注意职业化，你的对手及客户比你水平高得多。他们如果愿意到艰苦地区来工作，作新方法的种子，我们十分欢迎，他们像白求恩一样放弃优裕的生活环境来艰苦地区工作，那就更好了。(来源：任正非与尼日利亚员工座谈纪要，2004)
在世界上并不是有文化的人，一定会成为将军，否则这么多名牌军校的老师，应该都是司令。当然别人也不一定成得了教授。因此，知识要在实践中成熟为经验与能力。因此，我强调文化素质较高的员工，应到一线去，到艰苦的工作中去取得成功。同时，你能团结的团队越大，你也会越成功。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005)
我们要在艰苦地区，培养一批优秀的干部，这是公司的既定方针。上甘岭是不会自动产生优秀干部的，但优秀的干部必然产生在艰苦奋斗中。（来源：《上甘岭是不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄》，2006)
艰苦地区和业务的一线作战组织可适当多设些具有明确责任的副职职位以观察和培养后备干部。（来源：EMT决议[2006]027号）
大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区锻炼，在艰苦环境中成长，公司要在上甘岭培养和选拔干部。（来源：EMT纪要[2008]013号）
我们公司的作战方式要转过来，从“农村包围城市”转到在大T获得突破，进而延伸到中小运营商；从中央城市突破、向四周扩张。你想想世界大的战役都没有农村包围城市的，争夺的都是中央区域突破。我认为我们已经有这个能力来攻占中央区域了。我们要明确，我们在什么地区，谁是我们的优先级的战略伙伴。战略合作伙伴跟我们是什么关系？就是优先为它配置资源，将公司的优势资源配置给它，把最好的服务经理配给它，把最好的销售经理配给它，什么最好的都配给它。我们一定要在主攻战场上选拔和培养干部。工资、奖金的杠杆，职务的杠杆不就体现出来了吗？作战方式要发生一定程度的改变。（来源：任正非在1月31日EMT例会“08年公司业务计划与预算”汇报上的八点讲话，2008)
6.3.2 选拔干部第一选的是干劲
我们在选拔干部时，第一选的是干劲，后备于部总队要锻炼干部的奋斗精神，第二要有方法论，我们不要过分强调知识。（来源：任正非在6月24日后备干部总队例会上的讲话，2009)
BG、EMT团队构成，应大胆提拔有成功实践经验、有干劲、高绩效的中基层于部，加入到中高层团队中，作为种子、苗子，构建干部继任梯队。高层领导去一线，首要是考察干部苗子，而不仅仅是关注经营、项目。（来源：EMT纪要[2011]008号）
要敢于换一批有干劲、有能力、品德好的干部上来。现在各级部门都反复跟公司谈条件，都给自己定了保守目标，就是没有人能跟公司讲：要作战、要抢滩登陆。你们敢不敢换一批干部？我希望你们今年换掉一批干部，敢于提拔一些人起来。被换掉的干部也不用怕，我又没把你杀了。但我一定要换优秀的、有干劲的、有能力的人上来。我就不相信这个天下打不下来，不行就我自己扛炸药包上，我像董存瑞一样举着炸药包，让你们点火。（来源：《任正非在2011年1月20日EMT办公例会上的讲话—加大投入，抢占战略机会点》
我们公司越来越开放了，越来越开放了以后，我们认为我们越来越互相理解了。我们在选人的时候，除了品德合格外，我认为能力与干劲是重要的。这个人有这个能力、有这个干劲，就可以让他做这个工作，为什么一定要资历呢？这样的话，一大批年轻的干部，就迅速成长起来了，挑起担子。我们完全靠原有的干部成为世界第一是不现实的。（来源：任正非在2011年年中区域总裁会上的讲话)
6.3.3 以全球化的视野选拔干部
未来公司需要什么样的干部，我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会。我认为是很重要的，是非常有意义的，是对大家的培养和关怀。（来源：任正非欢送研发及管理干部走向市场前线的讲话纪要，2001)
为迎接公司国际化的挑战，在技术服务、供应链、采购、策略合作、品牌、海外公共关系、人力资源、商务等领域都要引进国际化、职业化的人才。引进高端人才主要是做种子，数量不一定多，关键是通过他们把整个体系的水平提升起来。人力资源部在薪酬政策和招聘上给予支持。（来源：EMT决议[2005]005号）
外部引进高端人才有两类，职业经理人和种子。一类是职业经理人进来以后担任行政管理岗位，挑担子，一起干活，共享胜利成果。另一类是种子，待遇可以较高，把队伍带起来。（来源：EMT纪要[2005]029号）
干部队伍建设是将来的瓶颈，可从国外调有两年经验的回来当用服、销
宋制书就到 “三味书屋1688”
售的机关干部，中高层干部全部要国际化，这样用两年时间可以实现用服、销售、财经干部国际化。（来源：EMT纪要[2005]029号）
除在一些关键的岗位招聘一些高端的本地化员工以提升我们的业务和管理能力外，本地化员工的主要贡献定位在帮助公司在当地业务和管理的落地，帮助把公司的价值传递给客户。（来源：EMT纪要[2006]018号）
继续加大公司全球化运作结构性缺失的高端人才，尤其是能迅速提升公司端到端流程，改善业务和管理短木板如质量、流程、财务、交付件、架构设计、Marketing（市场营销）、Turnkey（交钥匙工程）、人力资源等]的业内专家引入，调整业务和专业人员结构，适应国际业务拓展和运作的要求。（来源：EMT决议[2006]023号）
重视外籍员工和干部的培养，提升总部机关的国际化水平，是公司走向国际化的关键。（来源：《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》，2007)
我们要根据业务战略，逐步按全球视野来配置人力资源。目前本地化干部上岗的主要障碍是总部机关不与国际接轨。英语要成为华为公司的平台语言，总部对外输出语言一旦英语化了，一批批外籍干部自然就能上岗了。（来源：EMT纪要[2007]030号）
我们的基本策略是通过引进少量高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人。我们招进来的明白人，主要要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来。我们自已的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。（来源：EMT纪要[2007]030号）
对于各类开放条件已经成熟的岗位，合格的高端人员可以直接担任一级部门正职；对于开放条件尚未完全成熟的岗位，通过让高端人员担任一级部门副职，或担任一级部门主管的顾问的方式开展工作。（来源：EMT纪要[2007]030号）
高端人员要成批引进，人数太少了形成不了工作文化氛围。（来源：EMT纪要[2007]030号）
要改善我们的人员结构：通过加强海外本地化干部的使用和提拔，加快本地化员工上岗，以及大量使用海外优秀留学生，来缩减中国外派员工的数量。（来源：EMT纪要[2007]030号）
我们要加快本地化步伐，特别是要加快对本地员工的提拔。大家背井离乡地在海外奋斗，不会在这里定居50年，还是要有本地员工的支持的。服务肯定要首先本地化。我看爱立信的队伍，爱立信在委内瑞拉没有一个欧洲员工，全部是当地员工。问题是我们本地员工上来后，无法与总部沟通，这就是上层建筑出了问题，总部机关的落后状况要改变。我们以后一些老员工将来可以换回机关去做机关干部，把机关没有国际化经验的干部全部换到前线去，以前一些从国外回来工作没有安排好，辞职走掉的员工，把他们请回来，促进机关的国际化。公司一定要挤进国际化轨道，财务已经是国际化了，接着供应链和GTS全部要国际化，而且要快速跑入国际化。（来源：《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》，2007)
可以对本地化干部上岗设定一个提升指标，逐年提高，但不要太急，不要跑步就位。对于海外低端员工的招聘，则要予以严格把关。（来源：EMT纪要[2007]030号）