第八章 干部队伍的建设“三味书屋1688”

了，可有几个优秀的人是浇出来的。我的主张是，知识要员工自己去想办法解决，知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。我们要改变培训、培养的观点，不要随便用培养这个字眼，自我学习是员工的责任。员工视野不宽阔不是我们的责任，视野怎么去培养？我们不能承担无限责任。我们是选拔者，我们只有选拔责任，不承担培养责任，不要把责任都揽在自己身上。（来源：任正非在6月24日后备干部总队例会上的讲话，2009)

就是自身要渴望成长的动力。自身想当将军，你就会渴望搞清楚飞机、大炮、坦克、枪，如果这辈子只想当士兵，那就何必要去了解大炮，只要懂得枪就可以了。一方面相互交流，相互促进。另一方面，个人要有进步的渴望，个人如果没有渴望进步的压力和动力，任何的支撑和平台都是没有用的。(来源：任正非与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，2011)

华为大学的办学方针要从“培养制”转变为“选拔制”，干部员工有偿学习，自我提高。恭喜大家成为华为大学第一届自费大学生，我们要继续推行这种路线，在公司内部，除了收学费，停产学习还要停薪；教材也要卖高价，你想读书你就来，不想读书你就不要来。交学费不吃亏，为什么不吃亏呢？因为学好了能力就提升了，出绩效和被提拔的机会就多了；即使没学好被淘汰了，说不定是现在退一步，而将来能进两步呢？所以投资是值得的。以后收费标准可能会越来越高，交学费、停薪就是要让你有些痛，痛你才会努力。我们这样做是为了增进三个造血功能：一是学习提高了你的能力，就好像你增加了健康血液；二是华为大学有了收入，会办得更好，它的血液循环更厉害，更优秀；三是公司得到了大量的后备干部，增进新鲜的血液。有这三种造血功能的自我循环，华为为什么不能长治久安？（来源：《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，2011)

中国教育体制的弱点是以培养高级打工仔为基础的，而欧美有一部分学校是以培养领袖为目标的。例如，他们在中学开设历史、哲学、政治、社会学……。我们公司的高级干部，以及一部分领军的高级专家，要使自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从“术”上的先进，跨越到“道”上的领路，进而在商业、技术模式上进行创造。有部分人可以成为某方面的思想家，学点哲学、历史…，有好处。（来源：任正非与华为大学第10期干部高级管理研讨班学员座谈纪要，2011)

8.1.3自我培训，在岗培训

培训要靠自我培训，灌输性培训不是长久之计，谁培训了邓小平，谁培训了毛泽东？最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。老师不讲你就学不到，你怎么超过老师，所以要贯彻人人是老师，人人是学生，要讲评制。如果不自我提高，甚至重复犯同样的错误，那么再对你培训也没有意义。（来源：《培训要务实》，1998）

其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。如果等待别人培养你成为诺贝尔，那么是谁培养了毛泽东、邓小平？成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。（来源：任正非总裁答新员工问；1999)

我们有30多个顾问公司在交付，每个公司都有自己的系统设计和系统表格，把这些设计和表格放在网上，其实就是员工的学习资源。他们以后在工作中可以融合，融合时因为不是一个老师教出来的，说不定能碰撞出更多更好的东西，最终再定下来我们用什么表格。人家几十年几百年总结归纳出来的东西，有人甚至为此献出了一生。我们有没有一个明白人，能把其中一个

定制图书就 “三味书屋1688”

平台搞明白了，我们看起来也能搞，但实际上学不到其中的魂，学的都是表面，还不如原汁原味地拿给大家去悟。当然，同时三十多种设计和表格也会有问题，我们选择一两种主推出来，其他的也可以看得见，让大家去理解这三十多种的智慧是什么。我们既然已经与顾问公司合作了，就原汁原味地用他的东西，然后归纳总结出一套教材来，这样做可以保证设计和表格的权威性和准确性，否则大家想一出是一出。后备干部总队的学习发展平台要开放，让公司人人都学，人人都进步，要能够支持员工下载学习，至少后备干部总队的人可以下载，后备干部总队以外的人能不能下载，由行政部门主管决定。(来源：任正非在6月24日后备干部总队例会上的讲话，2009)

选拔与培养本身并不矛盾，没有说选拔就不培养了。那么办中学干什么，办大学干什么，我们的高考不就是选拔制吗？选拔制并不排斥培养。开放课程，让有意愿员工自我学习，鼓励进步。培养不是等待被培养，而是自我培养、自我成长。对选拔上岗的干部，重点培训，有针对性地查漏补缺，他们受到特别的关爱，不收他们一点钱，别人会心态不平衡，这叫有偿培养。要改变过去“单点输入”的培养制，在干部选拔的过程中，触发有针对性的培养。（来源：任正非与财经体系员工座谈纪要，2011)

我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变成你爱学就学，不学我们也不会给你穿小鞋，关键是看你工作干得好不好来确定你的去留，而不是看你爱不爱学习。历史上不好好学习最后成了伟大人物的例子很多，学习不要强求。我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制，选拔更优秀的人上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀者，落后者我们就淘汰。我们不会派一批老专家苦口婆心地与落后者沟通，迁就落后者，在这个问题上我们要改变过去的一些做法。按照这种办学方针，华为大学就应该是个赚钱的大学。华为大学将来要想大发展，就一定要赚到钱，将来没人拨款给你。

华为大学赚的钱先拿去自己发展，财务给出结算方法，把钱算给华大，让它转成投资，让大学办得更大更强。（来源：《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，2011)

华为大学的老师在后备干部培养这一系中，是组织者，不是传授者，如果他们是传授者，水平就限制在一定高度了。我们的学习就是启发式的学习，这里没有老师上课，只有“吵架”，吵完一个月就各奔前程，不知道最后谁是将军，谁是列兵。相信真理一定会萌芽的，相信随着时间的久远，会有香醇的酒酿成的。（来源：《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，2011)

当然不同的系，教学方法不一样，他们不一定是采取案例讨论的方式，但在案例讨论冲击下的教师队伍，也会成为另一种将军，驰骋在其他讲坛上，包括你的领导力、项目管理等课程，列出收费标准，鼓励大家自学，脱产学习，实习…。（来源：《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，2011)

我认为干部后备队的案例学习，可以分四个阶段：第一阶段先从启发式学习开始，先读好教义，最好每天都考一次试，来促进学员的通读。胡厚崑、徐直军领导主编的这些教义很好，我想不到会编得这么好，它凝聚了全体编委及大家的心血，也许他们的努力会记入史册的。考完试以后老师先别改卷子，直接把考卷贴到心声社区，贴到网上去，让他的部下、他的周边看看他考得怎么样，给他学习的压力。第二阶段自己来演讲，演讲的内容不能说我学了好多理论，我就背那个条条，这种演讲是垃圾。讲你在实践中，你做了哪些事符合或不符合这个价值观，只要你自己讲，我认为都是合格者，不合格者就是那些不动脑筋混的，喊着口号、拍马屁拍得最响的，就是不合格分子。你的演讲稿子和你讲的故事，必须有三个证明人，没有证明人就说明你是编出来的，你在造假，你在骗官。要把证明人的职务、工号、姓名写清楚。你一写完一讲完，我们马上将你写的、讲的贴到心声社区，连你的证明人都公示上去了，看谁在帮你做假。报告也不要写得又臭又长，抓不住重点，抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面。第三阶段就是大辩论，把观点和故事都讲出来。凡是没有实践的纯理论的东西，就不要让他上讲台，讲纯理论性的东西就扣分。演讲完了大家就辩论，不一定要拥护我们的文化，我们的文化没有特殊性，是普适的，都是从别人那儿学来的，抄来的。以客户为中心，以奋斗者为本，外籍员工听得懂，喊拥护的人也未必就是真心实意地拥护。大辩论中有反对的观点，我认为也是开动了脑筋的，也是有水平的，我们要授予管理老师权力，让反对者过关。我们华为公司允许有反对者，相反对于正面的观点，我们恰恰要看他是否真正认识到了规律性的东西，或者只是陈词滥调、被动接收。第四个阶段，大辩论阶段个人观点展开了，人家好的你吸取了，人家差的你也知道了，然后就是写论文和答辩。你写的论文也要是非理论性的，只要是理论性的就是零分。就是要讲你的实践，你实践了没有，你实践的例子是什么。没有实践，你看到别人做了一个事情做得特别好，你从中学到了东西，你看到别人的实践你也可以写，要让当事人当个证明人。找不到证明人这个阶段就不算过，以后可以补课。（来源：《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，2011）

我更支持短训班，绝对不支持长训，将军不是培养出来的。一个月两个月就够了。学一点、学个方法就上战场，我们有个平台，告诉你可以在网上学习，然后你认识几个老师，网上及时交流。（来源：任正非与华为大学教育学院座谈会纪要，2012)

我以前觉得公司很有希望，当年成都工程安装的新员工没有便携机，背着一背包的各种工程标准的书到山沟沟里去读，这就是华为的希望。现在什么都不明白，就大规模地外包，什么数据都工程方做的，根本就没有这个能力，凭什么拿这么多股票和工资，现在重新洗牌，要把南郭先生从这个里面洗出来。我不否定老干部，但洗出来不管职务多高都得回炉，还得学会这些东西，取得任职资格。工程任职资格需要哪几条要定出来，标准开放给大家考试，就像考托福一样，笔试考试合格了再给口试机会，口试合格能回复各种问题，证明笔试不是抄来的，就过关，给任职资格。要构筑全套的工程交付能力，但人可以不是全面发展，可以有几条职业通道，达到标准可以去做工程经理、工程监理和技术专家，拼起来就是一个工程，要加快接班人继任计划的管理。（来源：任正非在2012年8月31日EMT办公例会上的讲话）

8.2 从实战出发，学以致用

8.2.1 关键是教会干部怎么具体做事

培训要从实战出发，学以致用。华为大学的培训内容应与一线作战实践保持一致，教学中使用的流程、表格、代码都采用一线实际案例，要学以致用，急用先学，培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火索，不用讲怎么当元帅。（来源：EMT纪要[2008]013号）

培训不要太高档，关键是教会干部怎么具体做事。现在我们很多的高级干部都不会具体做事。你们抓潜力开发，事都不会做，怎么开发潜力。公司讲“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，为什么？主要鼓励培养踏踏实实的作风。既然你有大的好建议，你本职工作早就做好了，早就发现你了。因此所有的培训都要转到具体工作中去，要和任职资格结合起来。我认为现在很多培训中心的培训方向都很偏，都是在培养跨世纪的美国总统。要抓做实，华为公司就是聪明人太多，聪明人不做实，最终的结果就是把公司的前途葬送了。各个干部部要配合培训中心，一定要把整个培训方式调整过来，要学以致用，不要学天桥把式，练是为干，而不是为了看。(来源：《培训要务实》，1998)

干部的责任是培养人，培养人的目的是要产生结果，但是如果没有绩效，表面上很忙做了很多动作，“培养”了很多务虚的人，有学问而使不出劲的人，都是无用功、都是假动作，垫高了公司的成本。（来源：《以绩效为中心，以结果为导向，努力提高人均效益》，2002)

现在我们不缺项羽之类的勇猛之士，为什么不能产生真正的将军？因为我们不给这些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育。但这些培训，不是从任何西方课本中下载的，而是要结合我司的实践。要活学活用，急用先学，系统全面的教育要与解决现实问题结合起来。（来源：《华为大学要成为将军的摇篮》，2007)

这次CFO班不采取以往灌输的培训方式，而是借鉴哈佛案例研讨方法，针对公司实际发生的案例和问题反复研讨和辩论，大量查阅资料，发挥所有人的主观能动性，找到解决问题的方法。但今天你们来参加研讨，并不等于明天就被承认，你们研讨出来的结果还需要你们到具体的工作岗位上去实践和检验。我们不可能系统教你们如何当CFO，你们需要在实际工作中去悟出来。（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009)所谓高质量的人力资源，就是在合适的岗位有合适的人，而不是在不合适的岗位用一大堆博士。这些年来我们关于高质量的概念全是错的，什么优中选优，选那么多优来干什么。（来源：任正非在6月24日后备干部总队例会上的讲话，2009）

核心工程队要穿透到所有的地方，培养出干部来，这些干部就成团成团地走，一个地方、一个地方地改进，再滚动改进。人力资源部来主抓核心工程队人员的培养、建设、干部选拔等日常工作，华为大学提供教育、技能服务。华大搞不明白的课程，就到外面去请一些高手来讲，我们的员工很容易就学明白了。（来源：任正非在2012年8月31日EMT办公例会上的讲话）

我认为华大在现阶段应该更多的是以组织发展为中心。比如说领导力，我们的领导力小一点，也是领导力，小的炊事班也有领导力，不是说领导力就一定做国家领袖，讲得很宏观，人家都没法操作了。比如说我接一个小项目怎么实现我的领导力呢，接一个小的团队我怎么领导呢，不是你来给他讲大的，回去他自己再裁剪，他裁出来的衣服肯定是莫名其妙啊，所以说你要给他一个名牌的小西装，对不对。因此把专家这种宏观视野消化掉，裁剪到适合我们的项目，这个是老师来裁。（来源：任正非与华为大学教育学院座谈会纪要，2012)

8.2.2 教精神、教方法论重于教知识

抗大、黄埔之所以成功，其实教的都是精神，而我们公司教的是知识。我不认为被我们淘汰的员工完全是知识问题，我认为第一是劳动态度问题，第二才是知识问题。所以CFO、CSO(首席安全官）培训班，我们没有主讲课，没有标准，没有课本，你们要自己去想，如果想不出来，就不能上岗，否则

定制图书就到“三书屋的建议 6

上岗了也搞不好。大家不知道CFO是什么，可以先坐在一起讨论，像哈佛一样讨论。通过讨论知道CFO的使命是什么，对什么负责，内控管什么，计划管什么，奖金如何算，以及人力资源管理等。知道这些东西后，大家就去组合完善CFO的功能，最后有一个辩论、答辩。否则在这么短的时间灌输知识起不到应有的作用。只有引导大家有一个正确的方法论，才能真正评价出我们需要的干部。同一个方法论，不同的人理解的深度可能就不一样，比如灰度。什么叫领袖？领袖不就是灰度掌握得好吗？为什么总统也是这个，班长也是这个，都是一个灰度问题，只是不同的人有不同的掌握程度。过分强调资质分离，就会使后备干部总队的管理变得更加复杂，也忽略了主目标、宗旨，而变成了一个太精细化的管理，这种管理既消耗很大的成本，也起不到效果。我认为后备干部总队不是为学习内容的培训，而是学一个方法论。我们在选拔干部时，第一选的是干劲，后备干部总队要锻炼干部的奋斗精神；第二要有方法论，我们不要过分强调知识。大家看过《亮剑》吧，李云龙老犯错误，总是被降级。一是我们上级组织还没有高水平的管理，无法指导和适应有作为的下级；二是我们的基层于部没有适应科学的军事教条和按程序作战。不按规矩同样打不了大仗。我们把炮火指挥权给听得到炮火的人，同时要让其承担成本和费用，不能瞎开炮、瞎打，这样就不会有李云龙这么多错误，而产生无数的李云龙式的英雄。现在前方为了竞争，有数亿美元的合同商务授权一塌糊涂，大家说这样的李云龙我们能要吗？这是瞎打，不是真正的李云龙，我们要造就一批掌握正确方法论的干部。（来源：任正非在6月24日后备干部总队例会上的讲话，2009）

华大还是要坚持案例式的教学，案例有两种，一种是故事化的案例，让学员更容易看懂教材，另一种是表格化的案例，可以帮助学员更好地掌握科学的方法，直接用到实际的工作里。（来源：任正非与华为大学教育学院座谈会纪要，2012)

视野、意志、品格。干部首先是有视野，再有意志和品格，意志没有视野支撑，这个意志能干什么呢？视野、意志、品格应该是干部队的口号。吃大苦、耐大劳、担大任才是新兵营的口号，两个营应该有区别。新员工是要有视野，但不是最重要的，最重要的是要锻炼，建立自己的愿望。（来源：任正非在2012年10月30日EMT办公例会上的讲话）

8.2.3学习公司文件，领会高层智慧精华

好好加强企业文化学习，认真读报，不学习企业文化，干部就起不来。(来源：任正非与华为通信行政管理系统人员座谈纪要，1997)

推动公司前进的最主要因素是机制和流程，各级领导干部要从以前的埋头拉车转变到抬头拉车，不要只见树木，不见森林，要多顾及各级管理体系的建设上来。《管理优化报》就是给了你们一把晋升的钥匙，它把公司管理上要说的话，全表达出来了，谁先看明白，谁就占了进步的先机。（来源：任正非谈管理体制改革与干部队伍建设，1998)

各级管理干部读两报要纳入考核，他都不读我们的报纸，凭什么当我们的干部。各级主管看两报的行为，每个月都要写一个简单的读后感，至少与你相关的，谈谈如何整改。《管理优化报》也可以适当点那些不读两报的干部的名。(来源：任正非在参加《华为人报》与党委成员座谈的发言，2006)

我认为学习不要读书破万卷，读书破万卷反而懂得不深不透。我认为要读书破万遍，公司公布的很多文件，是高层智慧，是反复多少遍研究出来的。所以有机会就要多读公司文件，要反复读，一个星期一次行不行？读读你就明白了。如果以后要当将军管理整个队伍，你先看看别人是怎么看待这个问题的，一遍不懂不要紧，多几遍理解就靠近了。（来源：《上甘岭是不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄》，2006

我们公司很多高级干部根本不学习公司文件，他们是凭着自己的经验在干活，这样的干部是一定会被淘汰掉的，不淘汰掉公司是没有希望的。EMT做的那些决议和各种文件，代表了高层智慧的精华。但我们的干部根本没有认真学习。所以，400多个EMT文件，一个个考，考不及格的高级干部不能调待遇。就是说高级干部可能要处在淘汰的边缘上，一定要有这个看法。大家以为胜利了，以为有功劳了，自己的屁股就坐稳了，我觉得没有这回事。(来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009)

我们一定要强化高级干部要学习华为的管理文化，努力参与制度建设，并严格遵循这些流程。我们不强求员工学习公司的文化，员工不要那么累，员工就是要干好工作，多挣钱。我们现在高级干部有些是不学习的，只督促基层员工学习，所以现在很多基层员工都上升成高级干部，而在座的很多高级干部可能要从这个舞台退下去。历史的淘汰是必然的，从来没有停歇过。(来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011)

8.2.4 采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论

知识是平面的，它对事物的理解重在共性。你想想万千事物归纳出的知识，它的实用性有多少，而工作常常是个性的。因此，从学习案例入手，是知识能力比较强的人的一种认识客观规律的方法，会使你进步较快。我们要善于总结，每一次总结，就是你的综合知识结了一次晶。就像渔网一样，每次总结都是做了渔网的一个结，一丝一丝的知识，就由一个一个结结成了网。谁的结多，谁的网就大，谁的网大，抓的“鱼”就多。不光是成功要总结，失败也要总结。（来源：《要从必然走向自由》——为阿联酋3G工程总结一书写序，2004）

案例培训将来是我们的一种高级培训方式。案例教学不要怕“刺刀见红”，这个案例说这样不行，那个案例说那样不行，这没有什么关系，它将被载入史册，并将会成为一段佳话，带到辉煌的明天。这些案例将来还会被好的大学拿去作教材，因为案例是从实践中产生的，而实践则是最好的老师，有血有肉。（来源：《培训——通向华为明天的重要阶梯》，1996)

教案的模板要规范化，但血肉要来自于管理、业务一线实践；公司从中高级管理者到普通业务骨干都要写教案，教案写得好，可以给好的鉴定，华为大学深入一线去帮助他们整理教案。IBM已经讲不清楚他们的监控体系了，因为经过几十年、上百年的运作已经融入流程、流到血液里面去了，所以我们的IPD、ISC也要及时总结，免得以后再来考古。（来源：EMT纪要[2005]049号）

让一线有实战经验的老员工飞回来讲案例，保证培训效果；装机实习不限定地区，哪里有条件就在哪里做；要加强技能考核，要强调背标准，先知其然，迅速上岗干活，有时间再知其所以然。（来源：EMT纪要[2005]037号）

要注重培训的实战性，多从实践中总结成功案例，多采用案例培训方式。原则上，在课程实施中，应至少有1/3的课程采用从当地业务工作实践中提炼的成功案例，并由在当地工作的员工予以授课。（来源：EMT决议[2006]015号）

我认为每个人都要学会总结。他对自己的关键行为都总结不出来，那封

定制图书就到 “三味书屋1688”

个官给他干啥，他自己的事都没搞明白，能搞明白别的事情吗？我们主张员工人人都可以自己去总结，可以时时刻刻去总结。总结是提高能力最主要的基础，要号召大家主动不断总结自己过去的关键行为。在总结的过程中就把那些杂乱的思维系统化了。我们强调理论指导下的实践，理论指导下的实践就是理论知识善于总结。所有于部都要写自己的成功实践，你没有自己的成功实践表述，这个表述没有得到周边的人认可，像公告公示一样没有得到大家的认可，那你就是编出来的，我就不相信。总结就是能力的提升的一个方面，他连自己的东西都反映不出来，怎么叫有能力。成功的实践经验就是贡献，认证就是公示，你的总结报告要公开，大家都认同。（来源：《人力资源体系要导向冲锋，不能教条和僵化》，2009)

稀里糊涂地实践，是不可能炼出“真经”来的。学习实践，重在领悟，而不是重在过程。规范的学习与认真去实践相结合。学习和理解已经总结的宝贵经验，并在实践中验证和体会，进而积累和凝结自己的经验，这才是有价值的实践。（来源：任正非与财经体系员工座谈纪要，2011)

很多人会实践，如果没有理论的实践，实践一百次还是实践，就是大工匠。只有工程师行为可以批量生产，工匠不能批量生产。实践经验如果不经过理论升华和总结，这个人不可能在项目变化的时候还能有很强的适应性。所以我们在学习教育过程中，老师要强调去实践，学生要从实践中提升到理论。（来源：任正非与华为大学教育学院座谈会纪要，2012)

同样一个项目，多开战前研讨会，多开事后总结会。战前时候研究了是这么做的，战后总结的时候再拿出来讨论一下，这两者有多少重合度，没有重合度或者有重合度都说明你的学习，有这么两三次就进步很快了。我们年轻时候就讲，我们人的思维就是一根一根的线，如果做一个事总结一下，就等于打了一个结，多打几个结就是一个网，就可以用来网鱼。人生多研究多总结，打的结就越来越多，就是一张大渔网，可以网大鱼。你们有了系统性的设计这挺好，但是事后拿项目来套一套，是不是跟之前设计的一致呢，不一致在什么地方，为什么不一致，如果一致了为什么会一致，怎么会想到一致的。通过多次总结就把这个渔网织起来，那网的鱼就不得了。（来源：东南非多国管理部向任正非汇报工作纪要，2012)

8.3 建立干部的循环流动制度

8.3.1 中、高级主管要进行岗位轮换

我认为流动是一个好现象，中、高级干部一定要经过全流程的大流动。如果说不流动的话，一是项目水平无法进步，再就是高级于部从哪儿来呢？高级干部原地提拔的害处就是“近亲繁殖”。（来源：任正非在干部培训班上的讲话，1996)

我们有个原则，中、高级主管要进行岗位轮换。我们主张没有周边工作经验的人不能当主管，没有基层工作经验的人不能当科长。我们的干部轮换有两种，一种业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫作商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让中、高级于部的职务发生变动，一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展；二是有利于优秀干部快速成长。（来源：任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会的发言，1998)

定制中到 “三味书屋1688”

蓝军是通过反向实践，培养干部具有正反两方面的视角和思路，在战略上开放思维；蓝军要成为中、高级干部重要的反向实习基地。（来源：EMT纪要[2007]014号）

我们从各个业务部门抽调干部，加强财经组织的建设，是为了帮助财经组织更加密切、更加有效地深入业务，同时在思维方式、做事策略等方面，改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的做法。加入一些沙子，是为了形成混凝土，并没有取代你们的意思，而且他们也要经过会计考试。中级干部的业务岗位的转换，是有利于干部更好地成长，是符合“之”字形成长计划的、优秀员工应该高兴的一件事。业务人员进入财经是自愿的，是看到了自己的机会，而不是什么通过什么许愿来完成的。输送部门关爱员工的方法，是这边考核没有使用上，帮助他回原岗位，输送部门把困难留给自己，支持别部门成长，是全局的，全盘利益的考量，也是高级于部的立脚点。（来源：任正非与财经体系员工座谈纪要，2011)

公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验…的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。(来源：任正非在公司2013年度干部工作会议的讲话—《用乌龟精神，追上龙飞船》)

8.3.2干部要“之”字形成长

过去我们的干部都是“直线”型成长，对于横向的业务什么都不明自，所以，现在我们要加快干部的“之”字形发展，就要从新提拔的基层干部开始采用这种模式。我们强调猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。当然我们是优先从这些实践人员选拔，今天我们同时将各部门一些优秀的苗子，放到最艰苦地区，最艰苦岗位去磨炼意志，放到最复杂、最困难的环境，锻炼他们的能力。促进他们的成长，加强组织的选拔。想当将军的人必须走这条路，这就是我们组建这个队伍的目的。（来源：任正非与核心工程队相关人员座谈，2009）

美国航空母舰舰长的培养机制就是“之”字形成长，而我们现在很多高级干部都是直线上来的，特点是很单纯，没有其他经验，他可能做这件事情很优秀，但是他要担负起全面发展、协调性强的事情，就缺少实践。（来源：任正非在6月24日后备干部总队例会上的讲话，2009）

我们会把各个部门中基层的优秀干部以及将来有可能提拔起来的人，安排进入到核心工程队中与大家一起协同作战，使他们率先进入人生的“之”字形成长道路。(来源：《具有“长期持续艰苦奋斗的牺牲精神，永恒不变的艰苦奋斗的工作作风”是成为一个将军最基本的条件》，2009)

干部的“之”字形成长路线，只适合高级管理者和一部分综合性专家，不适合基层员工和干部。我认为基层管理者短时间不可能成为领袖，二等兵成为统帅的时代，已不太现实了，我不否认过去曾经有过。我们强调基层要在自已很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位。在目前淘汰不厉害的情况下，如果他在公司认识了一个什么样的领导，就跳到那个领导下面的岗位去，做不了事窝在那里本身就是成本，流程到他那不能运转，实际上还把别人的效率拖低了。（来源：任正非与华为大学第10期干部高级管理研讨班学员座谈纪要，2011)

基层员工和干部允许在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。跨领域的我不赞成，比如初级秘书，我们建个初级秘书池，让一些优秀文员可以通

定制图书就到 “三味书屋1688”

过一定的考核方式进入这些资源池。同样还可以有调度、计划、核算、簿记…资源池。资源池有很多标准的，通过一定时间，业务骨干可以考进和晋升到这个资源池里，以备可能被别的部门选用，这比推荐公平。不要僵化地以学历为中心，有学历的人不一定比有实践的人更能干、更聪明。我们公司不能形成唯学历论，必须要以实际能力来衡量。不强调13~15级的干部人人都可能成为战略家和领袖。“之”字形成长在高级管理干部和一部分综合型专家中是适用的，现在已经开始这种继任计划。（来源：任正非与华为大学第10期干部高级管理研讨班学员座谈纪要，2011)

“之”字形成长路线，不同的干部级别应该有不同“之”字形要求。有过成功经验的连长可以直接提团长，有过成功经验的团长可以直接提军长，没有必要一定要经过营或师这一级，因为只要他带过一个团了，到一个军只是放大了而已。（来源：任正非在2012年7月27日EMT办公例会上的讲话）

“之”字形成长是为了培养将军的，炊事班长上了巡洋舰，还是上了航空母舰，对他的未来没什么影响，换来换去有什么区别呢？当然，在所在部门人之间，相处不合适，适当换一下部门、岗位是可以理解的，但去新岗位得接受新的职位标准的考核，实行易岗易薪。（来源：任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话，2012)

8.3.3建立干部的职业发展通道

各部门都要想办法让优秀干部流动起来，在流动过程中不断提高，为公司的高速发展，培养和准备干部。没有发展实力和潜力的中初级员工，就不要让他们流动，这对他们是一种浪费。（来源：任正非在11月1日市场部组织机构改革方案汇报会上的讲话，1996)

我们认为干部的循环流动是很正常的，正常的原因就是我们要使我们每一个员工在你个人潜力发挥最好的地方找到一个落脚点，而不是哪个部门很好，哪个部门不好，问题是你干得好不好。（来源：任正非在第三批机关干部赴前线欢送会上的讲话，1997)

不光是印度人来掺中国人的沙子，也要请一些用服的人到研发这边来掺沙子，研发的一些干部到用服那边去干半年、一年。研发分析客户需求，也要从市场推广上请一批人来掺沙子，一定要加强干部人员的纵向、横向的循环流动。（来源：《只有开放，才有出路》，2001）

我们要通过跨部门相互流动，使一部分人通过丰富管理知识成为技术管理干部，一部分人通过技术知识丰富，加深认识后成长为技术专家。我主张不能捂住干部，捂住的干部是不稳定的，只有在流动的过程中才能发现人才。(来源：任正非在2002年4月18日与光网络骨干员工交流会上的讲话)

研发体系的开发人员，要继续实施同产品行销、Marketing、技术支持、Turnkey等部门间的人员制度化的双向流动。研发后备干部要主动申请到上下游单位一线岗位去锻炼和培养。原则上，研发体系PDT①经理和系统工程师以上业务和技术管理人员须具备产品行销或Marketing或技术支持的成功经验。(来源：EMT决议[2006]023号）

为加强产品与解决方案体系各级干部部主管对公司管理要求的理解，以便今后更好地履行干部部职责，原则上，产品与解决方案体系各级干部部主管应分批轮流到海外一线的基层岗位，尤其是艰苦地区基层岗位进行实践锻

定制就 “三味书屋1688”

炼，锻炼期为3~6个月。（来源：EMT决议[2007]020号）

为了不断传播和强化各业务管理者的内控意识，要建立起干部职业发展通道和干部轮换制度，让有业务经验的人到审计监控体系工作，并不断输送有内控经验且绩效好的审计监控人员到业务部门担任管理岗位。（来源：EMT决议[2007]045号）

公司鼓励员工干一行专一行，在本职岗位上不断提高业务水平和工作绩效。轮岗和培养干部的目的也是为了工作，不能为轮岗而轮岗。（来源：EMT纪要[2008]013号）

我强调人的循环，一个是纵向的循环要起来，另一个是横向的循环要起来。有些人循环着就走向将军了。将军有强烈的方向感和判断感，他没有必要的经历，是激发不出灵感来的。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009)

建立横向换岗机制，建设内部人才市场，实现人才合理流动。对于在同一岗位上工作超过一定年限的干部，组织上应主动关心了解，如个人有换岗需求，也有合适的新岗位安排，在做好工作交接的前提下开展横向换岗，以避免职业疲劳。建设内部人才市场，为那些期望到更适合自己的岗位上做出更大贡献的员工，以及组织精简释放的人员等，提供内部岗位选择和变动机会，员工在符合一定条件下可以不经部门审批直接进入内部人才市场。对于根据身体状况和意愿，申请调整到较低级别的岗位工作，胜任新岗位要求，接受易岗易薪的老员工，公司在氛围上要正常化这种选择，而不应作为负面现象来看待。（来源：《团结一切可以团结的力量》，2013)

公司对区域的部分重要管理岗位有异地任用、定期轮换等政策要求，这客观上会影响到部分本地主管的职业发展，对此我们要研究与明确相应的政策要求，并与本地主管做好政策沟通。本地员工除了少数参与全球业务支持的高端专业人才和少数参与全球业务管理的管理者以外，原则上不实行流动，以免增加成本。（来源：《团结一切可以团结的力量》，2013)

8.3.4 创造干部成长的内部竞争环境

在培养后备干部时，要学习西点军校的方法，不断淘汰制，以迫使所有的后备人员有不进则退的危机感。当然，选拔方式、选拔标准，以及被选择人不是永远不变的。不断地选拔，不断地淘汰。（来源：任正非关于华为大学与战略后备队的讲话，2005)

我认为抗大与黄埔军校的经验应该是我们可以借鉴的榜样。公司大量来自前方的优秀中、基层干部，经过短期训练后，补充上战场。一部分提升到新的负责岗位。一批一批地源源不断地输送后备干部上前线，就会改变我们队伍的现状。（来源：《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展》，2005）

公司的各级干部后备队的选择，应是从有责任感，有使命感，有敬业精神与献身精神，忠诚于公司，贡献突出的优秀员工中选拔。让他们通过华为大学的培训，提高他们的品德、素质、能力、团队领导力，更重要的是教会他们一种学习及工作的方法，使他们时刻准备着被派遣和补充到需要的岗位上去，当然他们要争取到最艰苦的岗位上去。（来源：任正非关于华为大学与战略后备队的讲话，2005)

定制图书就到“三小书于堂16的日设

从基层往高层培养是不断收敛的，逐步挑选越来越优秀的人员。从实践中选拔，从华为大学的教育中培养，交替进行选拔，我们将实行推荐、评议、审查的三权分立的后备干部的管理政策，应该准确性较高，投机也不容易成功。(来源：任正非关于华为大学与战略后备队的讲话，2005)

我们选拔干部是不是这些能力都学好就够了？我们有几个排他条件：第一条件是必须是成功的，就是在工作岗位上必须要有贡献。按贡献进行综合横向排列前25%的人我们就推荐进入各级干部后备队。对贡献要全面地看，不光是销售额，是综合衡量，就是PBC的成绩。第二个条件就是通过华为大学的培训、各管理团队的教育，以及个人对自己的关键事件过程行为的自我鉴定，用这两条来归纳总结，经过有组织的评判，确定员工的素质。同时，只对业务口推荐的25%的后备干部中的前1/3进行组织鉴定，当然全部人员都要做自我鉴定，但组织评价只作1/3。这1/3的人进入干部后备资源池。有机会就让他们去试用试用。第三个条件就是品德考核，是一票否决。（来源：任正非在国内市场财经年度大会上的讲话，2006)

干部后备队也不要说我们只是管淘汰的，建设的也要管，比如，组织流程梳理后，针对下来的优秀人员，就是录入干部培训班，还有CSO、CFO的干部培训班等。后备干部培训要把一些需要的干部逆向培训起来，让一些要提拔的干部到后备队去洗洗澡，他也要转换成一个对安装、对工程、对生产都要有认识的人，纯粹对代码有认识也是不行的。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009)

后备干部总队另外一个很重要的作用，就是重新客观地评价干部。将来相当多的干部上岗，都要到后备干部总队来考察一遍，只要有新的岗位选择机会，就必须进到后备干部总队接受考察和评价。现在中基层最大的问题是

以奋斗者为本

明哲保身，都没听清楚上级讲什么，也不敢发问，回去后没有传达清楚，就让下面去折腾，造成工作效率低下和浪费。不敢跟领导交流讨论，不敢主动去弄清楚上级对你的目标和要求是什么，就不能做干部。我们要通过后备干部总队客观的评价机制，让这些不称职的干部转岗，不能再做行政管理干部。(来源：任正非在6月24日后备干部总队例会上的讲话，2009)

我倾向于用有直接作战结果的人，用打仗的人。我们要培养一批连长上战场，要从实战出发，不能过分强调素质。但是对于连长，我要开放一个空间让你去，可能就能升副营长了，如果没认真学习华为的文件，没有认真理解文件的精髓，那还是当你的连长。我可能只能给你基本的连长的权责。个人成长的空间要靠自己。后备干部总队要加大业务量，并建立一个收费模式，对所有员工都公平，最多只对阿富汗、北冰洋等艰苦地区的员工给予奖励。我们建立了这么一个作战支持体系、一个干部作风体系、一个学习体系，天下就没有胜不了的事业。(来源：任正非对后备干部总队的指导意见，2010)

在全球范围选拔一大批有使命感，有战略思维、善经营、有干劲、有成功实践经验的干部，充实到各级管理团队中，做好继任计划，创造干部队伍内部的良性竞争机制。（来源：EMT决议[2012]030号）

华为公司的人才不是培养出来的，而是选拔出来的，通过选拔制选拔人才，只有通过工作证明了自己能力的人才能被提拔为干部。同时华为公司的干部要求必须要了解公司的流程和相关IT工具，可以通过上网考试等方式积累学分，进行资格认证。高级干部要求应知，中级干部要求应知和应会（应会不要求精通)，基层干部则一定要会。（来源：EMT纪要[2012]025号）

和平时期也要敢于破格提拔优秀干部，导向成功。通过组织层级梳理后释放的优秀干部要放到一线重装旅锻炼，提升一线作战能力。让组织充满活力，朝气蓬勃。片联作为特派机构，要协同BG做好干部的管理和使用。（来源：EMT纪要[2012]026号）

8.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展

8.4.1 后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈

中、高级干部要加强自己的管理技能训练，提高自己的业务素质，赶上时代的需要。经历了十年创业，中、高级干部总的来说是好的，具有高度的责任心与事业心，也勇于自我批判，自我约束。由于历史的原因，把你们推到了领导岗位，并不意味着具备了必需的才干。但你们对公司的忠诚，对工作的敬业，都是你们提高技能后继续担负领导工作的重要基础，公司信任你们，你必须努力学习。公司的迅猛发展，你在管理技能上已出现差距，要下决心努力学习赶上来。（来源：任正非在公司品管圈活动成果汇报暨颁奖会上的讲话，1998）

我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山，就是后备于部的培养。2007年、2008年、2009年将出现高潮，全球各个地方都出现大合同，怎么办？因此各级主管责任重大。我们现在是一个薄皮包了个大馅，这种饺子一下锅不穿帮才怪呢？我们在AIS（一家电信运营商）的错误，从上到下还没有深刻认识，就敢在有些国家建3G大网，很难相信我们下锅不溃散的。散了一个合同，谁还会相信华为，谁还敢相信华为，没有了客户的信任，几万大军的粮草如何办，公司就有可能全军覆没。我们现在就是要大批培养优秀干部，去守住塔山，将大量优秀的后备干部送往锦州前线，让他们在工作中百炼成钢。对能不能快速完成单个几十亿美元的合同我是担忧的。（来源：《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展》，2005)

管理首要的是抓瓶颈。公司目前的瓶颈有两个，一是后备干部，二是管理落地。要加强干部梯队建设。干部梯队多，就说明一把手和干部部工作做得好。（来源：EMT纪要[2005]009号）

现在来说，面临的主要问题就是公司的管理上不去、干部水平上不去的问题。我希望各级干部部门一定要重视这个问题，重视管理体系的建设和十部骨干的培养。我们不能叶公好龙，失去这个增长的机会。（来源：《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展》，2005)

华为的人员大多数是从青纱帐里面出来的，包上个白头巾，提着两个地雷就上国际市场。如果他们努力进步的速度跟不上，他们的历史使命就结束了。你们看我这两年撤掉了多少高层干部，我绝不会把难题留给接班人。我们这次财务变革要成功就一定会搬掉非常多的石头。我希望大家跟上来，别掉队。公司要从游击队的作风转成一个现代化的组织建设。这个靠苦口婆心地劝说是没有用的。不合格的师长就回去当士兵，我为什么要请你当连长团长，我为什么要请你一级一级地降啊？华为公司快速的发展，没有耐心等待一个干部的觉悟和前进。（来源：任正非在2007年8月8日IFS项目汇报会上的讲话）

当前我们面临的主要问题是在职干部达不到岗位任职要求，后备于部配置跟不上。缺乏撕开城墙口子的干部，在有些地方城墙口子撕开了，没有足够的后备队去纵深突进，巩固并扩大战果；没有职业化队伍跟进去，对占领的地盘进行精细化管理，提高盈利能力。（来源：EMT纪要[2007]025号）

我们要加快新干部的选拔，要给新人机会。新干部的提拔是公司的一项战略政策。公司在发展的过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。（来源：EMT纪要[2008]028号）

有计划地培养和输送大量的干部到作战部队去。我们缺乏大量的干部上战场，我们不能老是虚位以待。目前华为公司后备干部的补充，不是人力资源部或人力资源委员会而是行政部门掌握主导权，因为你手里没有优秀学员产生啊。人力资源部受制于行政系统，自己没有充足的干部资源，又不能让干部队伍流动起来，那就不能树立正确的风气。因此我对后备干部是很重视的，手里有一大把人，随时随地可以补到前线去，那么我对前线的干部也就可以挑了，你冲不冲锋啊，你不冲就下来，把驳壳枪交给后面的人，后面的人冲啊。因此我认为后备干部总队必须充分发挥作用。（来源：任正非对后备干部总队的指导意见，2010)

这次人力资源管理纲要讨论会，相当一部分人以前根本就没有读过这些材料，感到很新鲜，怎么突然搞出这么一本书来。这说明他们平时就不学习，只凭经验干活。但我们不要反经验主义，我们要先立后破，不能先破后立，后备干部总队的作用就是先立后破。我已经把一大批连长、营长、团长培养出来了，他们掌握了现代化的管理方法，前方有个团有问题了，我可以把某个人派去做副团长，帮助原来的团长把这个作战改过来，实在改不过来再考虑取代的问题。我不是说一看这个团长不行，马上就安排一个人取代团长，如果这个人帮助团长把作战调整过来，就是大才；如果他把团长拱掉了，很难说他不是个野心家，我也要用他，但要进行管控。（来源：任正非对后备干部总队的指导意见，2010)

我们还是要敢于往高层团队里面塞一些基层的苗子进来，不然将军从哪来呢？林彪打辽沈战役的时候是四十岁，邱会作打衡宝战役的时候是三十多岁，我们华为公司为什么不能出来三十岁的将军？你们说在这团队里面能不能塞几个种子进去，我认为未必不可以。我们董事会成员，监事会成员，各种管理委员会的成员，包括我们塞进AT的成员，不作为任职资格，就是不因为你当了董事会成员，你的股票就会增多，我认为不一定要挂钩，但是我认为开放一些机会让大家进来。就像你们“1+1”的轮值主席，其实也就是在选，现在的“1+1”未必就是将来的“1+1”，将来也可能会更新和淘汰的，但我让你在轮值里面转了一圈。（来源：任正非在2011年5月31日EMT办公例会上的讲话）

我们要欢迎那些胸怀大志、一贫如洗的人进入华为公司。他们将是华为公司一支很强的生力军。在这种情况下，华为公司会有更强的战斗力，有更强的战斗力我们就可以抢到更多的粮食，有更多的粮食我们就更大地投入，有更大的投入我们就有更大的实力，我们这几个更，就成了良性循环。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011)

我们要加强后备干部队伍的培养和自荐，我们的事业迫切需要大量充满了干劲、有工作热情、有一定牺牲精神并有良好业务能力，在任何时候、任何条件下愿意去任何地方担负起责任的各级新生力量。因为我们现在要多元化，多元化需要大量的优秀员工。同时要防止不作为的干部因人缘关系好而被使用。(来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011)

我们欢迎每个员工都可以自荐到艰苦地方、艰苦岗位上去工作。我们给他创造一个梯子，让他创造出业绩来，让他得到更好的选拔。我们要理解员工对岗位、对主管的选择，我们要建立内部人才市场，使员工敢冒在内部人才市场落选的风险，敢冒降低职级和薪酬的风险，去调整他个人的职业意愿。我们现在有部分主管的工作作风、工作能力都很差。但他下面有很多能力很强的员工，他把他们捏得死死的。为什么他们不辞职？因为华为待遇太高，他不是看重那个主管，他是看重华为待遇，所以他忍耐着、窝着。现在我们开放内部人才市场，你的停职经过学习发展部的批准是可以接受的。你有很多岗位可以选择。你可以去创造成绩，也可能由于你的选择，说不定还可能找不到合适的岗位，最后让你的薪酬也降下来了。邓小平都能三下三上，你就不能三下三上？下来以后说不定你还能上台成功。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011)

未来3~5年是定乾坤的时候，因此这个时代我们要奋力地抢占战略制高点。我认为有几个重要因素：1.战略方向的清晰；2.干部继任能力的提升。我们的干部一个人要开很多会，要做很多事，削弱了他在主航道的能力。我们新的继任计划，要减少部门间的协调，要减少干部的兼职，因为兼职压住了空间，让别人不能成长，同时也分散了精力。三五年后，当我们要占领战略制高点，水要往山脚上流的时候，要有很庞大的冲锋队才有机会。现在每次任用都是这些干部，这是我们组织建设落后的表现，不是发达的表现。未来3~5年运营商BG，要担负起冲锋队的任务，要像船一样冲，抢占战略制高点。（来源：任正非在2012年10月30日EMT办公例会上的讲话）

8.4.2向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会

现在正是大量干部成长的最好的时机。如果我们的销售在目前基础上再翻数倍，这里面有多少机会啊。现在我们处于非常重要的发展时机，“成龙上天，成蛇钻草”，大家都要努力学习，工作中也要开放自己，多交流和沟通。(来源：任正非在亚太地区部工作汇报会上的讲话，2006)我认为，学习发展其实就是一个资格平台，就是必要条件。你没有这个必要条件我连考都不考你，你自己要对自己负起学习发展的责任来。我给个机会给你，你打下了50万的仗，我再给你500万的仗的机会，又打下来了，好，给你另外一个实践的机会，希望你从实践方面学习一些。一个是从艰苦学习方面再走向实践，一个是从实践方面再去学习，而理论就到实践方面去学习。(来源：《人力资源体系要导向冲锋，不能教条和僵化》，2009)

财务要加强从公司内部抽一部分人进来。要加强混凝土建设，财经管理部能不能叫混凝土部，什么是混凝土呢？有石头、沙子、水泥，可以从外面找些石头进来，三个东西合在一起就更坚固。我们要增强外来的一些优秀人员加盟到我们组织。财务不要光看缺口，光看缺口就会让那些不合格的人下不来了。（来源：任正非在2011年7月28日EMT办公例会上的讲话）

证明是不是好种子，要看实践，实践好了再给他机会，循环做大项目，将来再担负更大的重任，十年下来就是将军了。人力资源管理部和华大要加强对种子的管理，种子到各地去干几年以后，不要沉淀下来了，把他忘记了，优秀种子回炉以后，可以往上将上校上走。如果我们这个干部队训练成功，我们对销售模型等各种模型也可以横向来，最主要第一炮要成功。（来源：任正非在2012年10月30日EMT办公例会上的讲话）

8.4.3 形成后备干部持续涌现的机制和体系

推荐、选拔和评价后备干部，应该三权分立；华为大学与人力资源部共同讨论出流程体系，党委统一管理档案体系。（来源：EMT纪要[2005]022号）

各业务体系管理团队作为干部后备队选拔的执行机构，管理团队主任是第一责任人，要对选拔过程和结果承担责任。（来源：EMT纪要[2005]040号）

预备队可以分层分级设立。华为大学应有分层分级的教育计划，以及教材和案例。华为大学也要设立导师制，要从在实践中干得好的，有一定带人水平的员工担任。导师也可以分级，有十分高级的如将级，导师实行轮流制，例如一年，表现优秀的导师应优先得到晋升。（来源：任正非在亚太地区部工作汇报会上的讲话，2006)

人力资源委员会要承担起选拔干部的职责，关注那些高层看不到、行政管理团队看不清楚的干部苗子；高层行政管理团队也要通过隔级推荐中基层干部人选，承担起选拔干部的职责。通过常规选拔机制和破格选拔机制的相互补充，来保证机制的健全。（来源：EMT纪要[2007]025号）

后备干部和梯队的培养要结合公司的业务发展战略和规划，根据业务发展规划，基于管理岗位需求，做好后备干部培养计划。各级AT要把各个管理岗位的干部继任计划做出来，不仅关注第一梯队，还要关注第二梯队。（来源：EMT纪要[2007]025号）

人力资源委员会更多的是管干部，使我们在不同的岗位上合理使用正确的干部以创造出更多的价值。我们公司是个议行分离的机构，议和行是分离的。我们要推行议行分离的制度，使我们中基层干部能茁壮成长。我认为在新时期干部制度要以选拔为主，选拔以后置换，不能选拔上岗的干部，就进后备干部总队寻找新的岗位机会。所以在长期发展目标中，我们要坚持废除学历制度，我们要坚持不以学历来确定这个人未来的职业生涯，我们要坚持以实际才干与贡献来确定这个人的成长，不要机械教条地以人才为重，要科学合理地使用人才。（来源：任正非在3月25日后备干部总队例会上的讲话，2009)

我们还是要强调干部选拔的原则和机制，人力资源委员会怎么选干部？年轻干部怎么上来？你扛着炸药包打下两个山头你就当连长，没有什么服气不服气，华为公司不讲论资排辈。机关是职员，机关凡是没有基层实践经验的人，冻结不能走行政主干道路，不能提升为行政主管的干部，他只能做职员，就老老实实敲键盘打算盘，工资就低低地拿着。将军必须从实践产生，必须从成功的实践中产生，必须从项目管理产生，我们只要贯彻这个原则，我们没有什么不可能无敌于天下的。（来源：任正非在2011年5月31日EMT办公例会上的讲话)

干部和专业人才是两个金字塔。最基层是共同的；中间这一层是可以流动的，业务干部和管理干部是混合的；到了高层，两个金字塔之间（干部与专家）就不要再流动了，在塔尖这层人，最主要是抓住方向。我觉得胡厚崑提出的这个模式应该还是很不错的，能不能通过我们对哲学的理解、对模式的丰富把它完善出来，构建未来的干部与专业人才体系。（来源：任正非的批评与自我批判，2011)

我们公司的整个行政组织，是在董事会授权下，通过从上到下的考核、选拔和培养产生的，这与党委产生的方法是不一致的。我们行政管理组织推行的是组织选拔，民主监督。因为干部的产生过程是由上级产生的，尽管上级也是集体研究的，但难免偏颇，实行民主监督，有利于修正。我们不同意行政组织民主选拔与竞选。因为行政管理人员他们手中握有行政的权力，这些权力是要对董事会负责的，要产生绩效的。民主选举与董事会的授权是不一致的，也许会导致被选人取悦选举人，而形成难以平衡的福利社会，公司

定制图书到 “三味书屋1688”

将不能持续发展。（来源：任正非与党委成员的座谈纪要，2011)

片联是中央特派员，是中立机构，不是片区的领导，片联要代表公司协调BG和区域，特别要管好BG的机关干部的选拔配置。要把基层好的人送上来，把有培养前途的人，送到航空母舰上去，要把优秀干部放到前线上去循环一次两次。（来源：任正非在2012年10月30日EMT办公例会上的讲话）

我们一定要把基层有实践经历的人和未来优秀的苗子循环起来，把这个水搅活，在基层干得好的人，要回到BG去，BG把一些优秀的青年人下放到前线来，面向优质客户配置优质资源，在战斗中成长，然后这样流动起来，公司才会有希望。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013)

我们要做的是建立一个机制，让水流的速度快一点，把上面的泥沙冲掉，让年轻有为的上来。谁来挑起华为公司的重担？因为新技术的发展非常快，华为公司又处在最先进的技术领域，可能越年轻的人越有优势。我们的机制要有利于这些人脱颖而出。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）

现在我们就是缺干部，为什么缺干部呢？就是过去的干部都是“儿皇帝”，啥权力都没有，就靠打电话联络申请批准，所以不成熟。当我把权力全交给你了，你就是“小皇帝”，你打两年就成熟了。这样，未来三五年会冒出多少将军、宰相来，到时，华为公司的优秀干部会太多，接班人太多了，不知道该怎么办。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013）

把权力下放到一线就是为了让更多的能独立作战的人出来，像李云龙这样的人出来。我们要在现有流程制度基础上充分发挥大家的主观能动性，这就是我们所希望的在力出一孔的主航道上发挥一线指挥官的创造性和主观能动性。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013）