《以奋斗者为本》—— 第六章 干部的选拔与配备

第六章 干部的选拔与配备“三味书屋1688”

对于审计部、监控部、法务部等专业性强的部门，要少招学生，多引进外部资深人员和有成功经验的外籍人士，岗位至少可开放到二级部门正职。(来源：EMT纪要[2007]022号）

供应链、GTS要加快步伐，限期与国际接轨；积极引进具有国际视野的高端人才担任主管；供应链要引进日本、德国的高端人才做副总裁；审计要引入美国高端人才；2008年要努力做到各一级部门、地区部的ST(办公会议)都有外籍成员。（来源：EMT纪要[2008]013号）

我们不能仅依靠中国去领导世界，我们不以消灭别人为中心，而是要利用世界的能力和资源来领导世界。在对海外的投入问题上，需要持续的技术投入，投入的结果可能减少利润，但是如果在很多领域有特长，其实又增加了利润。我们在中国有奇大无比的研发中心，但不是那么有经验，效率不是那么高，如果我们不用世界高水平的人才，我们实际还在低水平纠缠，重复建设和重复劳动多，我们缺少全局型架构人才，还是坚持在有能力的国家加大合作。（来源：任正非在欧洲商业环境研讨会上的讲话，2012）

大胆、开放、积极地引入外籍CFO、外籍专家，与华为的优秀青年组成混合团队，建设财经“混凝土”组织。让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。过去我们的管理开放不够，使一些优秀人才得不到充分发挥，欢迎他们回来，与我们一起奋斗。（来源：任正非与财经体系干部座谈纪要，2012)## 6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部

6.4.1 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场

我们要选拔培养的是对公司忠诚、艰苦奋斗、绩效结果和在关键事件考核中突出的优秀骨干。（来源：EMT纪要[2005]040号）

在选拔后备干部时，也要看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。(来源：任正非关于华为大学与战略后备队的讲话，2005)

对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。公司重视员工在关键事件（如当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时等）上的态度和言行，公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为公司利益而坚持原则。核心员工选拔首先考察关键事件中表现出的忠诚。核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验。（来源：EMT纪要[2008]006号）

公司核心员工是公司在发展过程中，尤其是当公司面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体，是一群与公司同呼吸、共命运、在各层各级各类岗位上忠实履行职责、持续奋斗的员工。（来源：EMT纪要[2008]006号）

核心员工选拔要考察员工是否忠诚，但也要考察是否具备一定的业务能力。核心员工必须具备一定的业务能力，能在公司发展面临重大机遇或风险时，在不同层级的岗位上，发挥一定的业务骨干作用。但要注意，业务能力强的员工公司都可以使用，但并不一定就可以进入核心员工范围。核心员工的忠诚与否须经时间及关键事件的过程行为检验。（来源：EMT纪要[2008]006号）

6.4.2 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干

我们在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价。应对其关键事件的过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。（来源：任正非在英国代表处的讲话纪要，2007)

我们要选拔那些有使命感的人、那些有职业责任感的人，作为我们事业的骨干。骨干是会比一般劳动者多一些牺牲的机会。我们的职业责任感，就是维护网络的稳定。当一个国家危难，方显这个民族的本性与品质，这次大地震日本人民表现出的伟大品格，值得我们华为人学习。当苏州市委书记对我说到日本福岛核电站抢险的50死士时，都流泪了，一个国家，一个民族，一个公司，有了这样的儿女，还有什么人间奇迹不能创造出来。这次利比亚大撤退中，华为人表现出的这种沉着、镇静、互相关爱特别是对别人的关爱，多次主动把希望与机会让给别人，已具备了这种精神，多么可歌可泣。胡厚崑向我汇报时，说直想哭。对那些坚守在高危地区，和在高危险地区陪伴亲人的家属，都应获得我们的尊敬。没有他们的牺牲，就没有我们的幸福。这次在日本大地震、大海啸、核辐射的情况下，日本团队在董事长孙总的领导下，没有撤退，沉着、冷静地参加抢险，不仅有了向日本人民学习的机会，也向日本的运营商展示了中国公司的风采，这都说明了中、日员工的合作、进步与同甘共苦，也说明了我司文化的进步。要堂堂正正做人，认认真真做事。（来源：任正非关于珍爱生命与职业责任的讲话，2011)

6.5 用人所长，不求全责备

6.5.1 优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流

如果我们通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。通过这次任职资格审查，我们要用科学的评价体系，大幅度提升我们以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。(来源：《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》，2000)

决策者不能求全责备，光挑了一点错误也没有、干不了事的人。在选拔干部上有一个比较好的透明制度，干部也不要有消极心理。在对干部的选拔上一定要做到所有的干部都能勇于承担危机，承担风险，要挺身而出为公司而献出自已。（来源：《贴近客户，奔赴一线，到公司最需要的地方去》，2001)

在干部队伍建设中，对干部要多一点宽容。要理解我们有些员工，只要他思想、道德没有问题，我们要用宽容的精神对待他们。我从小到大就是一个很有争议的人，如果没有这个世界的宽容对待我，我也没有今天。（来源：《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展》，2005)

要注意挑选优点突出、能带兵的人担任各级一把手。优点突出的人往往缺点也很突出。有突出缺点的人，不一定不能成为好干部。我们用人不能求全责备。我们审视其缺点时要看主流。（来源：EMT纪要[2007]025号）

要看新干部的优点，不要老看缺点，不要求全责备，这个世界上没有完人。当然，道德品质上是一票否决。我们在原则问题上不退让，党委行使一票否决，但在原则范围内，应该还是有很多好干部的，要敢于培养干部。江山代有人才出，要一代代去巩固。（来源：任正非在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话)

终端提拔干部不要把战略素养看得过重，不要过多地看资历，不要对干部求全责备。终端要现实主义地选拔干部，敢于提拔年轻干部，责任结果导向。（来源：EMT纪要[2009]041号）

年轻的、肯干的、努力奋斗的，看到他们可能有能力驾驭航空母舰的，是否先给他一个炮艇让他们试试看？在干部政策上，我还是主张不要求全责备，在干部使用上要放开一点，要敢于让年轻人上来干。这个事情人力资源委员会要插手，人力资源委员会不插手，很多干部选不出来，毕竟下面的团队眼光是有局限的。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜，如果他确实有能力，就让他小步快跑。（来源：EMT纪要[2009]022号）

我在2012实验室讲一下战俘和完人的故事，我们不需要那么多完人。(郭平：宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇）麦凯恩竞选美国总统的时候说了一句话，“我在越南当过俘虏，我为国家出过力，所以我要竞选总统。”美国英雄主义的价值观，也促使美国强大。（来源：任正非在2012年7月27日EMT办公例会上的讲话)

6.5.2 不拘一格降人才

为什么不敢破格使用？为什么不学习美国军队？诺曼底登陆的时候，李奇微还是个少校，指挥82师的一个营；到朝鲜战场的时候，已经成了“联合国军”总司令；后来他接替艾森豪威尔任北约组织武装部队最高司令。短短八年时间就能有这么大的提升。为什么华为就不能这么选干部？我们还是要选一些战略狂人上来，我们才能有占领战略要地。我想换干部，把余承东这样的拉上去。人力资源能不能让余承东兼个副总裁？他去选干部，发现谁是千里马，就把谁用起来。华为公司已经没有秘密可保了，这个人靠得住、那个人靠不住的时代已经过去了。现在就是谁品德好，谁有能力，谁上去。当然你能力好但品德不好，我也不用你。（来源：任正非在2011年1月20日EMT办公例会上的讲话——加大投入，抢占战略机会点)

对优秀干部要敢于破格提拔。我们过去太强调公平了，我们现在已经有公平的基础了，接下来就是要敢于破格。基层员工摆平了，我该给优秀的涨就涨了，有啥了不起的？本来世界就不公平，我们也不怕一般员工跑了。领袖型的人物你不抓紧时间提拔，等到上航空母舰的时候，他都勾腰驼背，指挥不动作战了，人的青春也就这么十几年。人力资源委员会在破格提拔上还是要敢于决策，这样才能留住人心，留住人，否则的话，像有的公司挖我们一个干部过去，就把国际市场做起来了。（来源：任正非在2012年5月24—25日常务董事会民主生活会上的讲话)

公司要崇尚一种价值观，也要容忍一部分英勇的人有缺陷。对优秀人员，是对他的约束多一点还是激励多一点？还是要激励多一点。不能要求他们成为完人，优秀人才的劳动态度考核并不重要，结果才是最重要的。但对一般性的人员，没办法很清晰地评价结果，结果评价的成本高，所以我们把劳动态度作为约束条件。劳动态度的评价结果，不作为破格升级的必要条件，就是给各级部门一个信号，不要动不动就把这个作为武器去约束一些特殊人才。以后破格提拔的，大部分可能会是专家，对于管理干部，任用机制慢慢走向正轨以后，大多数干部的评价还是得到肯定的，有部分专家可能是埋在深山里面，大家不知道，会突然冒出来。（来源：任正非在2012年7月27日EMT办公例会上的讲话）

“不拘一格降人才”，创造条件使优秀干部和专家快速成长，承担更大的责任是在当前经营环境下激发组织活力，加快于部与专家队伍建设，保证公司持续有效增长的重要战略性举措。为此，拟在公司已有的干部任用和个人职级管理规则和程序的基础上，建立针对优秀人员的破格升级制度，经2012年7月27日EMT会议讨论，就相关管理原则和后续落实要求形成如下决议：1.破格升级指的是：符合条件的人员，可不受其现有个人职级限制，直接选拔任用到与其所担责任对应的岗位上；在其岗位对应的职级范围内，实现超出现有规则要求的个人职级破格提升。原则上每次个人职级最大升幅不超过三级。2.上述破格升级适用于以下人群：在其岗位上长期绩效结果表现突出，为同层级员工的标杆类人员；勇于奔赴和扎根海外艰苦地区或挑战性岗位，并做出突出贡献者；在重大项目、竞争项目、公司变革项目中，勇挑重担，绩效结果突出的骨干员工；在新的业务领域，敢冒风险、勇于挑战、取得突出成绩的干部；临危受命，不畏艰难，最终彻底或很大程度扭转不利的经营或管理局面的干部与骨干员工。3.原则上获得破格升级人员应满足以下条件：在其岗位上工作已满一年及以上，或在重大项目中至少完成一个周期的任务，且绩效结果优秀的（劳动态度评估结果不作为破格升级的必要条件)；且在日常工作中表现出认同并践行核心价值观、敢于担当、不推诿、不抱怨，积极进取的行为。4.以上各类人员的破格升级可按照一定的程序实行授权审批；原则上可适用现有流程的按现有流程执行；若现有流程无法支撑的，则制定专项审批流程，以使审批既规范又具一定的灵活性。5.公司人力资源部应根据以上要求，制定具体的操作标准、审批程序和授权机制，经公司人力资源委员会批准后予以实施落实。（来源：EMT决议[2012]034号）

·6.5.3 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头

人力资源管理变革的目的是为了冲锋，目的是要建立一支强有力的、能英勇善战、不畏艰难困苦、能创造成功的战斗队列，而不是选拔一批英俊潇洒、健壮优美、动作灵活、整齐划一的团体操队队员。我们的目的，不是为好看，而是为了攻山头。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005)

华为公司要善于寻找新的、好的干部，要能根据不同的环境、不同的条件，发挥他不同的优势。对干部不能用一个统一的、僵化的模式来评价和选拔。华为公司是个队列，排兵布阵如果都整齐划一了，就不能作战了，不能把公司变成一个团体操队花架子，我们选拔的各级干部是为了攻克山头。（来源：《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展1》,2005)

6.5.4既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人

我们既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人。我们所讲的社会责任感是狭义的，是指对我们企业目标的实现的强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心为导向，去向周边提供更多更好的服务，对个人在此中的成就位置并不刻意追求。还有许多人有强烈的个人成就感，我们也支持。我们既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄，没有英雄，企业就没有活力，没有希望，所以我们既需要领袖，也需要英雄。但我们不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入了公司高层，因为他们一进入高层，将很可能导致公司内部矛盾和分裂。因此，领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。（来源：《把生命注入产品中去》，1998)

公司也很重视优秀员工的晋升和提拔，我们区别干部有两种原则，一是社会责任（狭义)，二是个人成就感。社会责任是在企业内部，优秀的员工对组织目标的强烈责任心和使命感，大于个人成就感。以目标是不是完成来工作，以完成目标为中心，为完成目标提供了大量服务，这种服务就是狭义的社会责任。有些干部看起来自己好像没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，他实质上就起到了领袖的作用。范仲淹说的那种广义的社会责任体现出的是政治家才能，我们这种狭义的社会责任体现出的是企业管理者才能。我们还有些个人成就欲特强的人，我们也不打击他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖，除非他能慢慢改变过来，否则永远只能从事具体工作。这些人没有经过社会责任感的改造，进入高层，容易引致不团结，甚至分裂。但基层没有英雄，就没有活力，就没有希望。所以我们把社会责任（狭义）和个人成就都作为选拔人才的基础。企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。使命感、责任感，不一定是个人成就感。管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄，实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998)

领袖没有个人成就感，只有社会责任感，不需要大奖励。我们有非常多的无名英雄，他们是我们未来的一切，我们要依靠他们团结奋斗，充分发挥个人能力。我们要构建干部体系，通过价值评价体系把我们所需要的优良作风固化下来，这将使华为公司在下个世纪大有希望。（来源：《把生命注入产品中去》，1998)

6.6 干部选拔的关键行为标准

6.6.1 品德与作风是干部的资格底线

我们要防止片面地认识任人唯贤，不是说有很高的业务素质就是贤人，有很高的思想品德的人才是真正的贤人。任人唯亲是指认同我们的文化，而不是指血统。我们要旗帜鲜明地用我们的文化要求干部，中、高级干部品德是最重要的。对腐败的干部必须清除，绝不迁就，绝不动摇。如果我们今天不注重对优秀干部的培养，我们就是罪人。对干部要严格要求，今天对他们严格，就是明天对他们的爱。（来源：总裁办公会议纪要，1997)

提拔干部要看政治品德。真正看清政治品德是很难的，但先看这人说不说小话，拨不拨弄是非，是不是背后随意议论人，这是容易看清的。(说小话、拨弄是非、背后随意议论人）这种人是小人，是小人的人政治品德一定不好，一定要防止这些人进入我们的干部队伍。茶余饭后，议论别人，尽管是事实，也说明议论者政治不严肃，不严肃的人怎可以当干部。如果议论的内容不是事实，议论者本人就是小人。（来源：《以做实为中心迎接大发展》，1998）

对人的选拔，德非常重要。要让干里马跑起来，先给予充分信任，在跑的过程中进行指导、修正。从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能是第一位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。

干部的选拔与配备定制图书就到“三味书屋1688

(来源：《华为的红旗到底能打多久》，1999)

在选拔中高层干部过程中，要把干部个人品德看得高于一切，遵守纪律，有高的道德情操，忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础，而不能唯才是举，不能唯才选择。（来源：《在理性与平实中存活》，2003)

审查干部的标准第一位是品德，敢于到艰苦地区工作、敢吃苦耐劳、敢于承担责任等也是品德的一部分，不光老实是品德，品德的含义是广泛的，优先要选择品德好的人做我们的干部。历史上太平盛世时期的变法大多数都失败了，特别是王安石，他选拔干部大都是投机、吃里爬外的干部，后来就是这些干部埋葬了他的变法。所以我们在太平盛世主要要选择品德好的人上岗，才能保证公司的长治久安。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话)

华为公司正处在一个顺利发展的时期，使用干部要更加注重品德，这里说的品德不仅仅包括思想道德、生活作风，而是一个广泛的概念，还包括责任心、使命感、敬业精神、愿意到艰苦地区去工作、在磨炼中成长，以及管理好团队的能力。华为正处于良好发展的时期，启用什么样的干部很关键。在我们公司只有奋斗一条路，没有退缩。你若停止奋斗，就会被淘汰。（来源：任正非与阿联酋代表处座谈纪要；2004）

后备队选拔时，品德和干劲作为一票否决；在华为大学培训和平时培养中，以技能和素质为主，品德贯穿始终。（来源：EMT纪要[2005]022号）

品德不仅仅指思想道德、生活作风，而且包括愿不愿去艰苦的岗位工作，计不计较个人得失，有无团队运作的能力，能否处理好公司利益、部门利益和个人利益之间的关系；有没有发牢骚，讲怪话，议论待遇等。我们要选那些有奋斗精神、献身精神、长期坚持自我批判的人做干部。（来源：《打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍》，2006)

行政管理团队主要是管人，心理素质不好的人和生活作风有欠缺的人，都不要进入行政管理团队，他们可以做普通管理干部或业务专家。（来源：任正非在2011年8月31日EMT办公例会上的讲话）

6.6.2 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的

企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有的知识的贡献度来确定的。我们强调使用一个干部时，不要考虑他的标记，不能按他的知识来使用，我们必须要按如承担责任、他的能力、他的贡献等素质来考核干部，不是形而上学，唯学历。（来源：任正非与身处逆境的员工对话录，2002)

评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观地看绩效和结果。德的评价跟领导的个人喜好和对事物认识的局限性有很大关系。绩效和结果是实实在在的，是客观的。所有的高层于部，都是有职责和结果要求的，在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。（来源：任正非在人力资源大会精神传达会议上的讲话纪要，2002）

我认为关键事件行为过程考核同样是很重要的考核，但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。责任结果不好的人，哪来的关键事件。（来源：任正非在干部管理培训班上的讲话，2003）

绩效是分水岭，是必要条件；只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入干部选拔流程；茶壶里的饺子，我们是不承认的。（来源：EMT纪要[2005]053号）

我们的待遇体系强调贡献，以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励。有领袖能力、能团结团队的人，是可以多给予一些工作机会，只有他们在新的机会中做出贡献，才考虑晋升或奖励。不能考虑此人有潜力时，放宽他的薪酬。茶壶里的饺子，我们是不承认的。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005)

所有要提拔的管理干部一定要有好的实践结果。好的结果不一定就是销售额，不要因为我们水平低，事事都以销售额为导向，反倒怪罪以结果为导向的正确评价体系。（来源：EMT纪要[2008]009号）

本次BG、EMT成员的选拔，以及后续的各层干部选拔，应导向攻击前进。各业务经营单元应聚焦于将饼做大，而非将精力放在内部如何分饼上。(来源：EMT纪要[2011]008号）

6.6.3 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为

我们推行能力主义是不是有问题？是不是还要将责任与服务作为价值评价依据？你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，我们就不能给予你肯定、给予你高待遇。我曾批评中研部多次，在价值评价上有问题，老是在技术上给予肯定，而不在管理上给予肯定。管理上不予肯定，你怎么能够肯定更改一个螺丝钉、一根线条就应给予高待遇？如果更改一个螺丝钉、一根线条不给予高待遇，而对那些别出心裁，只做出一点东西没有突出贡献的员工，你却认为他能力很强，给予他高待遇，这种价值评价颠倒就必将导致我们公司成本增加，效益下降。（来源：《全心全意对产品负责》，1998）

高级管理者把素质看得重一些，基层把绩效看得重一些，绩效是硬指标，看绩效一般不会有大的偏差；而素质是软指标，很容易造成模糊和误会。（来源：任正非在Hay项目试点会议上的讲话，2000)

在管理干部的要求上，高级干部与低级干部的素质要求又很不一样，低级干部要求的绩效很高，高级干部要求的素质很高，将来我们的专业技术人员要求的时候就应该片面化，主要强调你担负职务那一部分，而不是全面的。管理干部的综合素质适当要求高一点。（来源：任正非与员工座谈会纪要，2000)

对中、高级干部，尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程考核，以提高中、高级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。（来源：《管理工作要点，2003~2005》)

加强对责任结果好的并有培养前途的干部的任职资格考核，以及对其在完成任务中的关键事件过程行为考核，来确定对他的提拔使用。（来源：《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004)

我们要选拔培养的是对公司忠诚、艰苦奋斗、绩效结果和在关键事件考核中突出的优秀骨干。“素质”这个词容易被理解为教育学历、知识技能等，不要在文件中使用，以免在层层传达中造成误导。文件中可使用“持续表现出来的关键行为”这个词汇，明确是在以往工作中已持续表现出来的关键行为、关键事件，是通过绩效结果表现出来的能力。（来源：EMT纪要[2005]040号）

定制图中就列 “三味书屋1688”

正确理解绩效、领导力素质（DNA）和干部选拔的关系：1.绩效不仅仅是销售额，而是员工在本岗位担负责任的有效产出和结果。2.领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为，是员工和各级干部追求进步的方向和自我学习、自我修炼的路标。3.绩效、领导力素质与干部选拔的关系：有果必有因，有因未必有果，因就是领导力素质，果就是绩效。有绩效就必有产生绩效的原因，这原因可能是领导力素质，也可能是其他（如偶然因素、领导力素质未覆盖的其他素质)，因此有绩效未必能成为干部，还要看他是否具备领导力素质。另一方面，具备领导力素质未必能取得高绩效，因为领导力素质是不完全归纳，不可能全覆盖成功的所有要素，因此不具有可逆性；评价一个人是否具备领导力素质是通过实践和关键事件过程行为考核来证明的。因此我们不能用不完全的、主观的、不确定的方法来选拔干部。而绩效和成功经验是客观存在的，应该可以作为干部选拔的基础；但由于也有偶然性，故还需评价其是否具备领导力素质。只有在有绩效的前提下，再具备领导力素质的员工才能成为干部。也就是说干部选拔应以客观事实为主，主观评价为辅。（来源：EMT纪要[2005]053号）

我归纳起来产生三方面的能力，即：成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可以做个部门的副职；具备成功决断力的干部可以做部门的一把手。（来源：任正非在亚太地区部工作汇报会上的讲话，2006)

以干部四力为核心标准，强调从成功实践经验中挑选干部，同时加强对干部的末位淘汰。决断力、执行力、理解力，我们选拔干部主要是这三力标准。理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢？第二个就是要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。后来增加了人际连接能力，成了四力。有了这四力，你才会有团队协作、意志力。决策力是通过关键事件行为考核的，包括理解能力、执行能力和人际能力，都是在关键事件行为中考核的。不是你来考试，而完全都是通过他过去的关键行为来考核。(来源：《人力资源体系要导向冲锋，不能教条和僵化》，2009)

想做一个好的领导者、管理者，你要把阅读面、视野展开，要看清行业的变化，才能规范好内部的行为。眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就淘汰了，为什么？因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要。视野不完全来自经验，还要来自学习。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话)

我们现在的战略领袖还是太具体化，没有结构化。美国动不动就冒出一个技术上的战略领袖，短时间内就称霸世界。我们公司现在有非常多又年轻又优秀的作战将领，大家要开放思想，开放视野，对华为公司在世界上如何结构性地成功提出建议，而不是只把目光盯着一个具体战役的成功，否则你到不了战略专家、战略领袖的层次。我们要向美国学习，向西方公司学习，他们更多关注不是具体的事，而是全球格局的事。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）

铁三角的领导，不光是有攻山头的勇气，而应胸怀全局、胸有战略，因此，才有少将连长的提法。（来源：任正非在公司2013年度干部工作会议的讲话—《用乌龟精神，追上龙飞船》，2013）

华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力；以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。华为的接班人，还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流……，简化管理的能力；……。(来源：任正非在2013年3月30日持股员工代表大会的发言摘要)

6.7 干部配备的基本原则

6.7.1 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位

我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。（来源：《华为公司基本法》，1998)

目前我们海外市场人员总的来说还是严重缺乏的，许多代表处就一个人、两个人，所以我们要把国内市场有经验的优秀营销人员输送到国外去，这是一个很重要的战略决策。他们市场感觉很好，他们能把握当地市场的脉搏。(来源：欢送研发及管理干部走向市场前线的讲话纪要，2001)

对具有区域战略能力的各级一把手，还是要全球调配。（来源：任正非在2006年年中市场工作会议上的讲话）

优秀管理干部优先配置到新业务和基于新业务的子公司，为未来资本运作打好基础。（来源：EMT决议[2006]024号）

后备干部和梯队的培养要结合公司的业务发展战略和规划，根据业务发展规划，基于管理岗位需求，做好后备干部培养计划。各级AT要把各个管理岗位的干部继任计划做出来，不仅关注第一梯队，还要关注第二梯队。（来源：EMT纪要[2007]025号）

要继续压缩平台和支撑人员，压缩非生产人员，但要确保作战队伍的编制到位。增加作战部门编制，减少后勤保障人员要有科学依据，不能拍脑袋想出来编制是多少数据。（来源：任正非在3月25日后备干部总队例会上的讲话，2009）

人力资源委员会要敢于对干部循环培训、循环转换，不要过分讲资历，我们的目标是打天下，谁能跟我们打天下我们就用谁，只要这个人品德上没有问题。我们不会对资历妥协和迁就，战争已经打起来了，我们怎么能耐心等待一个干部的进步呢？（来源：《加快CFO队伍建设，支撑IFS推行落地》，2009)

6.7.2 优质资源向优质客户倾斜

价值客户、价值国家、主流产品的格局是实现持续增长的最重要要素。各产品线、各片区、各地区部要合理调配人力资源，一方面把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品，另一方面对于明显增长乏力的产品和区域，要把资源调整到聚焦价值客户、价值国家和主流产品。改变在价值客户、价值国家和主流产品的竞争格局，以支持持续增长。（来源：EMT决议[2009]002号）

好好服务于客户，这就是机制。我们的改革方向就是优质资源要向优质客户倾斜。优秀的作战队伍，以及服务平台，职级就是要高一些，与别的代表处不过分强调平衡。赚了钱，我就把高级别的服务人员放到你那里去，把你服务好，客户就知道还是华为好，绑定华为才能胜利。我们这么做，优质客户以后都会说，不吃亏不吃亏。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013)

优质资源一定要向优质客户倾斜。什么是优质资源，就是提高一线连长的级别。连长可以是上尉，也可以是中校，也可以是上校，也可以是少将。所以我们现在提出来要提高一线作战部队的任职资格，就是使好的资源可以配置服务于优质客户，就是这个意思。(来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013)

我们是要让具有少将能力的人去作连长。支持少将连长存在的基础，是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的，雷锋是一种精神，但不能作为一种机制。我们要从有效益，能养高级别专家、干部的代表处开始改革，“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置，否则哪来的钱呢？（来源：任正非在公司2013年度干部工作会议的讲话《用乌龟精神，追上龙飞船》)

6.7.3根据组织定位和干部优势，合理配备干部

组织定位好了，在流程运作良好后，要按流程的岗位条件来重新选择干部。无论任何部门，只要不能符合流程要求，就要改组，再来定位需要什么样的干部。(来源：《打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍》，2006)

公司强调选拔制，而非培养制。我们公司的流程制度越来越清晰，只要你个人的能力准备好，不一定有多大的资历，我们就会任用你。我们以后要用明白人，选拔就是给品德好、有能力、有作为的人提供了极大的空间。财务系统跟别的系统不同，别的系统都在淘汰老员工，说这个人资格老但能力低，可能要淘汰掉。孟晚舟明确反对这点，一些老员工满意现在的岗位，而且待遇降一点都愿意，为什么要赶他走？让他长期在某个财务的岗位干就行了。财务的数据有很强的继承性和延续性，全是新员工了，谁能说得清历史？老员工可以把待遇稳定下来安心工作，新员工要有冲锋的劲头努力成长。我们这么强烈呼唤，想英雄辈出，你们就要赶快出啊，你们财务冲得太慢，去年我破格提拔了183个财务员工，但是直到今天这些人都没有成长起来，你们辜负了我的期望。(来源：任正非与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，2011)

基于公司对各BG、EMT的职责定位与要求，参考现有EMT运作的经验，在符合未来构架的基础上确定各BG、EMT团队成员构成原则，识别能力、经验要求，开展成员选拔工作；并考虑到不同业务的特点对BG、EMT成员的差异化要求。（来源：EMT纪要[2011]008号）

投资管理部负责子公司董事资源局人员的专业能力建设，为子公司培养、认证合格董事，辅导、支撑董事开展工作；子公司董事资源局包括专职董事长/副董事长、专职董事和兼职董事，不包含外部董事；专职董事有几个来源：1.片总；2.担任过海外区域总经理（地总、代表）或者CFO，且必须为正职，公司退休员工也可以；3.公司职能专家（尽职调查、法务、财经等专家)；子公司董事作为特殊干部群体，纳入到公司整体干部管理体系。董事要做任职资格管理，要通过认证，如工作需要可先上岗后再通过认证。董事要有全球化视野和法律思维，要了解全球法律的共性准则和要求，同时也要了解所在国家法律，但考核重点是全球法律的统一标准。董事资源局的组织关系在投资管理部，投资管理部是董事的组织科。董事资源局的费用及薪酬预算由荷兰华为董事会负责。设区域董事工作组，负责支撑所属区域的实体子公司董事会运作。投资管理部负责董事的认证、培训工作，人力资源体系负责建立董事选拔和评价机制，荷兰华为组织对下属子公司董事评价，投资管理部参与。（来源：常委会纪要[2012]002号）

我们早期为什么成功，就是市场领导了研发，所以我们很多干部都来自市场人员，到今天来看，市场人员已经领导不了这个公司了，把握不了未来的方向，因此我们要从研发抽调大量的干部到市场前沿去，重新回炉以后，看将来能不能驾驭航空母舰，干部来源机制现在已经发生了变化。（来源：任正非在2012年3月30日EMT办公例会上的讲话）

6.7.4不虚位以待，先立后破，小步快跑

干部要小步快跑，“不在其位，不谋其政”，如果没有给他们的职务，总是成熟不起来。（来源：EMT纪要[2005]029号）

加快从艰苦地区工作的员工中选拔和提拔干部的速度。艰苦地区的管理岗位不能虚位以待，已做出成绩的员工应尽快任命到空缺职位上，以便在实践中进一步观察培养。（来源：EMT决议[2006]015号）

我们在提拔干部时，通过考核成绩、素质、品德，三权分立地对干部考核，然后在资源池里面找，找到了然后再试用，上岗试用一下，试用后实践证明不怎么合适，怎么办？你就还要再浇点水，树还要再长快一点，合适了以后再追认。我们先涨职务，后涨薪水，担任职务后还要看能不能胜任。这样的干部选拔机制就把各个方面都归纳在里面。我们公司如果能坚持这样的干部路线，就能很快选拔干部。（来源：任正非在国内市场财经年度大会上的讲话，2006）

对于公司重要和关键职位不应虚位以待，对于考核合格者应及时予以激励。（来源：EMT决议[2006]029号）

对于不合格干部末位淘汰后出现的岗位空缺，不要虚位以待，要同时注重识别和勇于提拔那些综合绩效表现突出的干部苗子来承担新的责任。（来源：EMT决议[2007]022号）

干部置换要“先立后破”。我们确立了原则、标准，但执行时有一个循序渐进的过程。目前公司业务运转量很大，要遵循现实主义原则。机关干部中有相当多也是优秀干部，只是对前线不了解，不国际接轨。经过实践锻炼后，还是好干部。机关干部派下去，不一定在前线做管理者。（来源：EMT纪要[2007]030号）

我们在干部使用上，要贯彻先立后破的干部原则。不要虚位以待，不可因为干部缺位导致业务或管理的停滞。（来源：EMT纪要[2007]015号）

人力扩张和干部提拔都要贯彻小步快跑的原则，使干部管理能力可以逐步提升，跟得上管理规模扩张的要求。（来源：EMT纪要[2008]011号）

公司进行的流程组织、经营质量等各类管理改进与调整，都必须在跑步中开展。干部要在跑步中交接班。公司不允许停下来搞调整。（来源：EMT纪要[2009]038号）

第六章干部的选拔与配备“三味书屋1688

我认为结构、流程是很重要，但还是建议先把班子任命出来，班子也参与设计，而不仅仅是由少数人来设计。以后的改革应该“两组车”改革，不能专家关起门来改革。商鞅改革为什么失败？就是没有跟官吏在一起讨论改革方案。一定要让这些官在利益上来跟我们吵，在吵的过程中实际上就达成了妥协。明年财报必须要公布人员和组织，今年年底之前要完成任命。不要追求科学化、追求完美，还是快一点比慢一点好，要先有班子可以运作，可能有些情况好，有些情况差，我们再把差的找出来。要避免出现真空及责任不落实，结果看起来完美的东西可能就不完美了。（来源：任正非在2011年11月30日EMT办公例会上的讲话）

我们也不能推行僵化的体制与机制，在某些战略机会点上，是可以灵活配置于部的，为什么不可以有少将连长，成功比级别更重要。我们要渴望成功，而不是处处担忧打破平衡。(来源：《不要盲目扩张，不要自以为已经强大》，2012)

6.7.5 正职与副职的配备要有不同的选拔标准

如何选好部门正职与副职，正、副职是否可以有不同的培养标准与选拔标准。我认为副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定通过精细化管理，来实施组织意图，这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。我们在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。(来源：任正非在英国代表处的讲话纪要，2007)

机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。而机关正职的责任承担者则应从一线成功管理者中选派，并定期与一线主管轮换，原则上不在机关，尤其是在原机关的副职责任承担者中选拔任用，杜绝把机关副职直接提升为正职。（来源：EMT决议[2006]027号）

为避免出现不良的组织问题，原则上，副职不能直接承担已被末位淘汰的正职的职位。（来源：EMT决议[2007]022号）

正职要有鲜明的特质：清晰的方向感、正确的策略、周详的策划，擅长组织和能力建设，以及敢于承担责任和决断力，在撕开城墙口时，就是比领袖的自我牺牲精神，比决心、意志和毅力。（来源：EMT纪要[2007]025号）

一把手要战略方向清晰，抓住主要矛盾及主要矛盾的主要方面，明确主攻方向。胜任上一级副职的人，不一定胜任下一级的正职。（来源：EMT纪要[2007]025号）

副职一定要讲精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守得住。而一把手要有狼的精神，狼有三个特点：敏锐的嗅觉、矢志不渝的进攻性和团队合作精神；有清晰的方向感，富于自我牺牲精神，有策略和有意志，都是正职需具有的特性。（来源：任正非关于员工培训工作的谈话，2007)

6.7.6 控制兼职与副职数量

要对干部兼职（包括行政管理职位、委员会成员角色等）的个数设置上限，使干部能够把时间和精力聚焦在所负责的主要职责上。减少干部兼职也给新干部成长留出了更多的机会和空间。（来源：EMT纪要[2009]019号）

第六章 干部的选拔与配备正制书就到“三味书屋1688”

机关副职设置应根据业务服务的难度和跨度的实际需求，严格采用定岗定编的方式进行。要压缩现有副职编制，原则上经本次副职定岗定级定编工作后，机关副职职位应减少30%以上。（来源：EMT决议[2006]027号）

机关副职的设立应有明确的责任分工；要纠正机关中存在的“一个正职，三四个副职，三四个助理，二三个员工”的不正常情况。多些执行和服务岗位，消除信息传递多余环节或其他不增值岗位。(来源：EMT决议[2006]027号）

各体系要根据部门业务的实际情况，规划确定需设立副职的应负责任、数量、任职标准，避免副职设立的随意化、荣誉化；根据副职标准对原有副职人选进行评估，达不到标准要求的副职要实施易岗易薪。（来源：EMT纪要[2008]002号）

6.7.7 均衡配备干部，改进短木板

销售四个要素，解决方案、客户关系、融资、交付。以前我们只重视客户关系，对交付和融资都不重视，不重视财务体系的建设，结果是解决方案和客户关系稍强一点，但交付和融资弱了。我们要改变一下，要强调四个要素的均衡成长。以后要从销售四要素来汇报，均衡配置干部。这个不改变，我们就回不来款，回不来款的最后结果你们知道会是什么？就是公司垮掉。(来源：任正非在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话)

我们放一些优秀的财务人员到后备干部总队锻炼，就是要把优秀的财务人员转成半业务半财务的干部，这就是海军陆战队的两栖作战部队。将来一部分财务背景的干部去业务部门工作，一部分业务背景的干部到财务工作。

交付、监管等各环节都要调整，我们准备挑选一部分人到采购掺沙子，进行岗位流动。但手中没人能做啥？华为公司到底有没有人可以做干部？我们大部分员工是大学的优秀分子，我们是不是开放了机制让这些人往前冲？我们选拔干部的方法有没有问题？我们有没有可能直接选拔到干部？李奇微在诺曼底登陆的时候只是一个美军陆军少校，到朝鲜的时候是联合国军总司令，人家从少校到联合国军总司令只花了几年时间。因此在这个问题上，我们应当怎样贯彻人力资源的政策和制度，我认为我们还是很僵化。我认为不要老是看到研发和市场，还要看到整个公司的均衡建设，到处都需要优秀的干部去补充，不要因为有的市场打不下来，就不向其他的部门补充干部，要考虑公司各环节的均衡。（来源：任正非对后备干部总队的指导意见，2010）

我们公司特别是机关要裁减大量的中层干部，只要有干劲的，可以转做客户经理。我们客户经理线相对于我们整个公司，数量还是太少了。所以我们要增加客户经理设置，增加光网络的设置，增加专网的设置。我们执掌着权力的人，很多都在老业务里面，老业务又增长不动；新的增长机会点又得不到资源配置，这一点我们要从全局性地来调配。我们研发的人才应呈宝塔结构，有些部门，肚子太大了，不输出一些十六、十七级的干部，后来的人就上不来了。（来源：任正非在2011年1月20日EMT办公例会上的讲话——加大投入，抢占战略机会点）

我们很多有能力的人都集中在机关，前方大项目的骨干太少，直接面对客户的铁三角力量很弱，机关这么多人内控这么强，我们的作战能力并没有增强。我们要选拔那些敢作敢为的优秀将领，选拔一些年轻的人上来，到前方去做少将连长，把优势资源集中到优质客户身上。我为什么让大家看《国家命运》，当中任用的那些人都是刚刚留学回来的学生。我们为什么不敢这样任用？埃塞（俄比亚）的嘉奖令一出来，大家反响还是挺好的，榜样的作用是无穷的。我们不一定在困难时期才有机会，在和平时期也有机会。我们让这批人慢慢浮起来，公司慢慢地就有希望了。（来源：任正非在2012年10月30日EMT办公例会上的讲话)

6.7.8同等条件下，优先选拔任用女干部

为了公司的均衡发展，干部后备队中女干部应有一定的比例。（来源：任正非关于华为大学与战略后备队的讲话，2005

管理团队要有女性成员，公司管理者里面要有一定的女员工；选拔时可以倾斜；没有的要注意培养。（来源：EMT决议[2005]009号）

同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。(来源：EMT决议[2006]015号)

要逐步提高干部队伍中女性的比例。到2008年年底，各级行政管理团队争取有一名女性成员。（来源：EMT纪要[2008]013号）

6.8 干部要能上能下

6.8.1 干部不是终身制

华为公司坚决要把“夹心阶层”消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验，又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化最后将导致公司失败。对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。（来源：任正非在干部培训班上的讲话，1996）

华为不可能有永恒的高速度，每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大，怎么可能步调一致地推动公司前进。至少，我看不清华为长远未来的前景。所以，我们不能懈怠，干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。（来源：任正非在总裁办公会议上的讲话，1998）

公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他于。对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退。若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？若你不能认识到这个问题，你就不会有希望。没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。（来源：《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》，1999)

不能坐下来讨论干部队伍建设问题，应在战争中调整，不合适的就要下去，包括对所有的高级干部，我们都不会姑息养奸，大树底下并不好乘凉。(来源：任正非在华为电气市场部座谈会上的讲话，1999)

整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。（来源：《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999)

我们还是要在各个组织结构中实行优胜劣汰，就是要把不合适的干部调整到合适的岗位上去，把不合适的员工劝退。否则我们的人均指标永远都达不到较好的水平。有人说，这样做是不是太残酷？但问题是，市场本身就是残酷的。公司内部组织结构不能心慈手软，该降工资的时候还是要降工资。如果只有升没有降是不行的。这样才能使我们明年的计划确保实现。（来源：2002年营销目标汇报会）

我们的干部不是终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方式。（来源：《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004)

江山代有才人出，要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。所以我们建立了一个机制，就是说你跟不上了，身体不行了，职位调整下去了，你的股票不会动。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。（来源：EMT纪要[2008]028号）

如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。（来源：电邮文号[2011]16号，《从“哲学”到实践》)

我们公司已经有能上能下的制度了，20多岁当干部、当军长在我们公司也是有可能的。干部上去了，不行，就下来嘛。下来了工资股票也降下来不就完了嘛。所以我们还是要大胆地使用干部，我们使用干部太谨慎了。（来源：任正非与华为大学教育学院座谈会纪要，2012)

6.8.2 大浪淘沙，公司不迁就任何人

我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有作为的同志放在岗位上来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训，以便能担负起更大的重任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。为了保护高效益，我们绝不心软、手软。一切希望进步的同志，唯有奋斗一条出路。（来源：任正非在清产核资动员会上的讲话，1997)

不合格的干部就要换掉，机关干部一定要达标，不能养尊处优，达不到标准的，可以去当办事员，当秘书。机关一定要朝气蓬勃、有战斗力。熬年头的官，不能干活而站在高台上，是一定不允许的，也不可能存在。华为公司坐在这里等到光明到来，是不可能的。（来源：《坚定不移地推行ISO9000》，1997)

所有部门都要在快速发展中调整、巩固、充实、提高。所有的调整都要围绕做实。各部门一定要清理一些干部，从科以上干部开始。要把有强烈责任心、使命感，敢于负责，踏实努力，维护公司利益，善于团结同志的于部提上来。把得过且过，只懂原则管理、钻空子、不做实的干部撤下去，这是动真格的，坚决贯彻淘汰机制。只有把土夯实了，才能大发展。（来源：《以做实为中心迎接大发展》，1998）

高级于部有什么不能做一般员工呢？因此，原来的高级干部干累了，是可以转做机关一般员工，他们也就安居了，不用漂泊了。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006)

要严格地确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任，不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力……作为选拔干部的导向。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

人力资源委员会要对公司二级部门正职及代表处代表及以上的管理干部进行审视，提拔有冲劲和成功实践经验的年轻干部，将不能打仗的现职干部置换下来。（来源：EMT决议[2009]002号）

要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我。不然公司就不会有希望，公司不迁就任何人。（来源：《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》，2010)

6.8.3 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系

已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门地提拔使用，我们要防止“非血缘”的裙带之风。一年以后卓有成绩的要严格考核。(来源：《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004)

对于连续两年绩效不能达到公司要求的部门/团队，不仅仅一把手要降职使用，全体下属干部和员工也要负连带责任。（来源：EMT纪要[2006]012号）

不合格干部的末位清理绝不能只停留在基层主管层面，对于不合格的中高层干部同样要动真格的，要实行末位淘汰，每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对于未完成年度任务的部门或团队，干部的末位淘汰比例还可适当进一步提高。（来源：EMT决议[2007]022号）

要加大干部末位淘汰的工作力度，各级AT要敢于调整惰怠、不称职的干部。（来源：EMT纪要[2007]025号）

公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工的。要强化落实对干部群体分层级的末位淘汰，现阶段重点抓好对年度排序在后10%的中基层管理者的末位淘汰。对不适合担任管理岗位的人员，可以调整到其适合的业务岗位上工作。（来源：EMT决议[2009]016号）

不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话。面向未来，要逐步把不合格干部清理和员工末位淘汰工作融入日常绩效管理工作体系中，以形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。（来源：EMT纪要[2009]003号）

我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰。（来源：任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话提纲，2009)

我们继续坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化价值观。不奋斗我们就没有出路，华为一定要前进，前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。我们对12级及以下人员的考核做了改变，是绝对考核，但对13级及以上的“奋斗者”，我们实行相对考核，特别是担任行政管理职务的

第六章 干部的选拔与配备“三味书屋1688”

人，我们要坚定不移地实行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益，我们不能让你坐享其成，责任和权力，贡献和利益是对等的，不可能只有利益没有贡献。（来源：《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，2011)

现在我们二级部门太臃肿、太庞大了。今年二级部门整改，能挤压出相当大一部分劳动力来。无所作为的干部，其实可以直接进入辞退状态，没有必要留情，留情是坐不好这个天下的。无作为的干部，比不干活破坏性还大，为了自己的存在，还设计了一个程序，牵制了相关的五六个岗位的效率，所以要坚决从管理岗位拿下来。条件好的，送到最基层一线去当兵，从头干起。员工的自我鉴定，应该公开上网，贴到心声社区网上去，评议也要这样子。有些人事情做得一塌糊涂，然后给下面写了一些美化的评议，靠牺牲公司的利益来笼络人心。这些人也是不合格的干部，也要下岗。我们还是要敢管，敢出业绩，敢出效果。你们要淘汰的干部就裁下来，经过后备队的筛选以后，有一些可以到别的部门去用。比如，我们有些老员工裁下来以后，能不能自己去开专卖店？专卖店不是光卖终端，把家庭网关这些服务系统的东西，也按区域划分，这样能疏导一些人。（来源：任正非在2011年1月20日EMT办公例会上的讲话—《加大投入，抢占战略机会点》

我们每年要有10%的干部末位淘汰率，按行政权力来划分淘汰率。也不要说总的干部淘汰多少，要强调分层分级，不能拿基层干部来垫背。末位淘汰的干部可以转去做专家，专家也不是容易做的，做不了专家他就边缘化了。促使干部在行政岗位上一定要好好管理。徐直军老是说我贬低专家，做了专家才知道做专家多难，就会珍惜做行政长官的位置。（来源：任正非在欧洲商业环境研讨会上的讲话，2012)

末位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。高端员工要去做领袖，逼着他优秀了，还要更优秀，是痛苦一些。不是天将降大任于斯人吗？必先苦其心志。不能指望基层员工一下子就去做领袖，要让他们在宽松的状态下去工作，创造绩效，多些收益。所以考核要简单，导向要清晰，只有标准基线，没有人和人的相对比例。我们实行ABC评价的目的之一是为了选拔领袖，不能为了选拔领袖，而进行全员挤压。我们360度考核也是为了寻找加西亚，寻找贡献者，寻找奋斗者的，怎么会变成了专门去找缺点呢？我们又不是婆婆。我们对基层员工的管理方法和对高端员工的管理方法一定要有区别，基层员工首先要各尽所能，按劳分配，多劳多得。（来源：任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话，2012)

6.8.4 烧不死的鸟是凤凰

为了适应公司大市场、大科研、大结构、大系统的发展需要，这次市场部全体正职在递交述职报告的同时，将全部递交辞职报告，接受组织的评审，表现了大无畏的英雄气概。在中国通信市场如此错综复杂、艰难困苦的发展时期，此举措，真是惊天地泣鬼神，将会震动整个中国。“一将功成万骨枯”，我衷心感谢那些在华为发展史上，强渡过大渡河，爬过雪山草地，至今还默默无闻的英雄儿女。（来源：《目前形势与我们的任务》，1995)

市场部作为公司的先锋队，六年来建立了不可磨灭的功勋，受到了全公司员工及用户的信任与尊重。我同样与他们朝夕相处，是充满了感情的。我热爱他们，特别是那些牺牲自己、为明天铺路的员工；但我也热爱明天，为了明天，我们必须修正今天。他们的集体辞职、接受组织的评审，表现了他们大无畏的毫无自私自利之心的精神，他们将光照华为的历史，是全公司员工学习的楷模。因此，任何人都必须开放自己，融入华为的文化生活中去。为了企业的生存与发展，要有能上能下的心胸。只有这种能屈能伸的人，才会大有出息。努力调整自己，按不同时期找准自己的位子，丢掉患得患失，在新工作岗位上与您的同事们好好干一场。（来源：任正非在市场部全体正职集体辞职仪式上的讲话，1996)

我们要求降职的干部，要调整好心态，正确地反思，在新的工作岗位上振作起来，不要自怨自艾，也不要牢骚满腹。在什么地方跌倒就在什么地方爬起来。特别是那些受委屈而降职的干部，无怨无悔地继续努力，以实际行动来证明自己，这些人是公司宝贵的财富，是将来继大业的可贵人才。组织也会犯错误的，一时对一个人评价不公是存在的。因此，总会有一部分人受委屈，这些人的正确对待会给我们的进步带来十倍的力量。由于您的正确对待，也给组织将来给您以更大的信任提供了支持。（来源：《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004)

真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但绝不至于黑白颠倒，差之千里。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。(来源：《致新员工书》，2005)

经过考核之后能够达到标准的干部，我们继续任用；达不到标准的就不能再用，其愿意留下工作的，可以按其实际能力，从事具体工作，当然以后工作表现好，能力提升了，仍可以升上来。在职业化的过程中，我们不可以让任何人钻空子。（来源：《加强职业化和本地化的建设》，2005）

清理下来的干部不要患得患失，可以在基层岗位上创造新的成绩，随时欢迎你上升到你能胜任的岗位。下去，也不能取代底下干得好的人，否则队伍全乱了。已经正确的队伍不能乱动。（来源：任正非在自我批判指导委员会座谈会上的讲话，2006)

干部要以平常心面对变革导致的岗位调整，要以大局为重。组织定位好了，在流程运作良好后，要按流程的岗位条件来重新选择干部。无论任何部门，只要不能符合流程要求，就要改组，再来定位需要什么样的干部。干部要能上能下，不合适的干部要调到他能胜任的岗位上，如果他认为调整不合适可以辞职。（来源：《打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍》，2006)

不要怕降薪人员闹情绪，易岗易薪本身也是对干部的考察。若降职降薪后仍然保持良好的心态并认真工作的干部员工，今后仍可考虑提拔使用。（来源：EMT纪要[2008]002号）