《以奋斗者为本》—— 第四章 干部的使命与责任

第四章 干部的使命与责任

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企业的目标是为客户创造价值，实现自身商业成功。企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。这里干部的概念，主要是指各级主管。

干部的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。干部履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。

一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握实现目标的合理节奏与灰度。所谓干部要有战略意识，就是要有全局观，要在短期利益和长期利益上看得很清楚。任正非对一把手的责任有一个形象的说法，叫作“布阵、点兵、陪客户吃饭”。什么叫布阵？就是组织建设；什么叫点兵？就是干部的选拔、使用、考核、激励和新陈代谢的和谐解决；什么叫陪客户吃饭？就是要通过与客户的密切交流，洞察客户需求，看清发展的方向。

华为将干部的经营行为形象地比喻为“狼性”，认为企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须要有这三要素。同时，高级干部还必须用内心之火和精神之光来点燃全体员工的信心。

领导者的一项重要责任，是发现人才、推荐和培养人才、考核及督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任。发现人才要多看人的长处，尊重人的个性。中国长期受中庸之道的影响，虽然在寻求稳定上有很大的贡献，但也压抑了许多英雄人物的成长，使他们的个性不能充分地发挥，不能形成对社会的牵引和贡献。

本章阐述华为对干部的使命与责任的要求，下一章将重点阐述对干部行为的要求。

4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承

4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判

从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。因此，企业发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修订版)

华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已途中消失在历史风雨中。前路茫茫充满变数，非常的不确定，公司没法保证自己长期存活下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。（来源：《关于近期公司人力资源变革的情况通告》，2007)

要坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”，只“以奋斗者为本”是不对的。奋斗者干活很努力、很卖劲，但不能给客户创造价值，那他的努力就是多余的。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）

公司正在迈向新的管理高度，以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢？以什么作为工作成绩的标尺呢？我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺，当然这包括了直接价值与间接价值。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

二十多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。（来源：《从泥坑里爬起来的人就是圣人》，2008)

我们认为CFO最重要的目标是支撑公司及时、准确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满足，才是真正的以客户为中心。以客户为中心实际上是一个辩证的关系，就是要挤出公司内部最后一滴多余的成本，成就客户的成功，从而成就公司的成功。只要真正以客户为中心，就一定能实现有效增长。（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009)

华为为什么成功，其实就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗。华为公司是以客户为中心，不是以老板为中心，眼睛盯着客户干活，各级主管是以客户为中心，还是以领导为中心，这是两个不同的风格，两个不同的反应，两种不同的价值观。这是一个很重要的问题，以客户为中心，这肯定会使我们企业走向胜利。怎么以客户为中心呢？什么是以客户为中心？首先是华为公司必须要以奋斗者为本，以奋斗者为本的实质是什么？其实就是以客户为本。奋斗者为什么而奋斗？应该是为客户而奋斗，我们公司有惰怠者，惰怠者让客户支付他惰怠的钱，客户为什么会这么无私？所以要长期坚持艰苦奋斗。不管你赚了多少钱，你都得艰苦奋斗。艰苦奋斗是指思想上的，不是指物质上的，我讲的是精神上的艰苦奋斗。如果我们公司开始舒舒服服地奋斗，慢慢可能就危险了，就没有希望了。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010)

要打破自己的优势，形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更有优势。(来源：《最好的防御就是进攻》，2013)

自我批判是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是圣人”，我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。（来源：任正非在公司2013年度干部工作会议的讲话——《用乌龟精神，追上龙飞船》，2013)

4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神

我们提拔什么样的干部？你必须认同我们的文化，而且必须能为企业创造效益，否则我们就不使用你。认同价值观念是很重要的，我们就是权权交换。你有不学习不努力的权力，但我们不也有不提拔不重用不涨工资不给你这样不给你那样的权力吗？这就逼着他想学也得学，不想学也得学。逼上梁山了，只好前进。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997)

华为公司会否垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。管理能否进步，取决于两个问题，一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判。（来源：《华为的红旗还能打多久》，1998)

我们选拔干部要求他们承认我们公司的核心价值观，并比其他员工更卓有贡献。干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己。（来源：《改变对干部的考核机的困难发展时期》，2006)

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一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们要研究推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明自，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……，一同努力的源，是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是不断改进、改良、优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。（来源：《干部要担负起公司价值观的传承》，2010)

干部要传承公司价值观，知恩畏罪，踏实做事，严禁拍马屁之风。所有的干部要抓价值观的传承，传承的基础是干部首先自己要理解。我希望我们整理的人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要，通过讨论碰撞和头脑风暴，用三五年时间在全公司发酵，发酵的时间越长，我们就能做出一壶好酒。公司内部要有反对意见，有了反对意见，我们还能步调一致，勇猛向前，这样的公司就会胜利，这样的公司除了胜利，已经无路可走。强迫大家表面上跟我们步调一致，是有很大风险的。（来源：《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，2011)

4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力

高层次的文化感染中，是否每个高层员工都把文化传到基层去了呢？这就是我们各级干部的责任，各级干部自己没有理解，怎么可能去传播这个东西。没有华为文化，不能融入华为文化，是不能做于部的，是要下去的。（来源：《要树立服务意识、品牌意识、群体意识》，1996）

你要做一个干部，而没有融入华为文化，你会十分别扭，而常常挨批评，干起来没意思。不可想象做华为人，没有华为文化，没有丰富的内涵，可以在华为当官。因此，任何一个员工都要遵守华为人的行为准则，任何一个干部都要发扬这种文化，并有所创造。（来源：任正非在市场部全体正职集体辞职仪式上的讲话，1996)

领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997)

企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配的基础就是公司的企业文化，如果前几年在未达成企业文化共识时就实施权力下放，华为公司早就分崩离析了。（来源：《坚定不移地推行ISO9000》，1997)

思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的具体体现是假设权。比如知识是资本，雷锋不吃亏。立项也是假设，立项后我们用实践去证实这个假设。假设权必须控制在公司手中。（来源：《思想权和文化权是企业最大的管理权》，1997)

华为公司就是要解决一个综合平衡问题，综合平衡最重要的基础就是文化。如果没有一个组织、文化的认识，就无法综合平衡。“从心所欲，而不逾矩”，不是约束你，而是要你综合平衡，自我修正、自我调整、自我前进。自我调整不是靠领袖来实现的，领袖只是一匹狼，主要是抓机会，抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡。这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997)

公司要保持高度的团结与统一，靠的是有共同的价值观和认同观。我们要坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同。（来源：总裁办公会议纪要，1997)

我们的各级干部组织要面对现实，承认现实，热爱现实。如果思想的基础和现实的手段相矛盾，就可能会带来某些冲突，所以我们公司的理念要和现实一致。在这个举措当中，可能有一些员工不满。面对这些改革，干部要在员工中起到稳定剂的作用，通过对自己的严格要求带动周边员工对公司政策理解和认同。干部要帮助公司了解员工，更重要的是要帮助员工去理解公司。（来源：《把财经管理体系建成跟随公司业务快速变化的铜墙铁壁》，2005)

多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿………。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修订版）

华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。(来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修订版)

4.2洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长

4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求

公司的高级干部是怎么进步的？就是天天与客户在一起，通过与客户的接触产生思想上的火花，也为后来的发展奠定了扎实基础。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002)

对研发所有副总裁级的人员也要建立每周有几次见客人的制度。坚持与客户进行交流，听一听客户的心声，我们就能了解客户好多想法。我们今天之所以有进步，就是客户教我们的。不断地与客户进行沟通，就是让客户不断帮助我们进步。如果嘴上讲365天都想着产品、想着市场，实际上连市场人员、客户的名字和电话号码都记不住，还有什么用？华为生存下来的理由是为了客户。全公司从上到下都要围绕客户转。我们说客户是华为之魂，而不是一两个高层领导，建立客户价值观，就是围绕着客户转，转着转着就实现了流程化、制度化，公司就实现无为而治了。（来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002)

我们已经确定了一把手的三点责任，“布阵、点兵、陪客户吃饭”。什么叫布阵？就是组织建设，以及组织行为建设；什么叫点兵？就是干部选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决；什么叫陪客户吃饭？就是要紧紧抓住客户需求，不管是内部客户还是外部客户，都要紧紧抓住。（来源：《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展》，2005)

坚持以客户为中心。以客户为中心，就会产生许多将军，因为你想要客户口袋中的钱，他不傻，不会给你，货比三家，对你还苛刻一点，你没有水平是拿不到的，你动动脑筋就会产生英雄、将军。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010)

集团和BG（业务组）都要密切保持和客户的关系。尤其是集团的高级干部要保持和高层客户之间的组织友谊和个人友谊，建立起客户关系的维护机制。高级干部在不同BG或区域调动工作的，也要保持和维护以前建立的与客户的个人友谊。（来源：EMT决议[2011]047号）

我们讲战略宣传要以客户为中心，就要真正搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么帮客户解决他们的实际问题。这次巴展（巴塞罗那世界移动通信大会）我去看了爱立信的展台，爱立信只给客户讲客户的痛点，他们的咨询专家在客户来之前已研究过了要对客户讲哪一点，就把这一点给客户讲透，完了你愿意继续看就自己看。我们现在的展厅展览像接待小学生一样，让每个人都从头到尾看一遍，对每个人都从ABC讲起……我们整个展览系统不是以咨询专家的身份出现，我们是以讲解员的身份出现。我们要直接切入、深层次地揭示客户的痛点是什么，然后讲我们的解决方案是什么。（来源：任正非在华为品牌战略与宣传务虚会上的讲话纪要—紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司，2012)

我们现在应该给客户展示未来，我们不展示历史。客户天天跟我们打交道，早就对我们很了解了，为什么还要叫客户复习一遍呢？客户只是不知道未来会是什么样子，我们也不知道客户的未来是什么样子。在苹果公司推出iPhone（苹果手机）之前，大家根本想不到移动互联网会大大地超过固定互联网。所以我们要知道客户到这个地方来他关心什么？人家是来研究人家自已看不到的未来的。（来源：任正非在F1展厅整改工作交流座谈会上的讲话纪要《面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示》，2012)

企业市场未来肯定是有希望的，但是需要一个积累。今天来说，我们能真正大抵搞明白客户需求的就是电信运营商，我们根本就不明白其他客户的需求。我们盲目摆开架势，什么行业都大张旗鼓去做，金融也做、保险也做。我们不懂银行和保险怎么运作，怎么帮人家做解决方案？因此还是要聚焦少数的客户、少数的项目。这样的话，就可以慢慢撕开口子。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013）

未来的流量不全是流在运营商的管道里面，我们要重新认识管道，站在客户的角度考虑问题。谁是我们的客户？我们的客户不仅仅包括运营商，老百姓也是我们的客户。(来源：《最好的防御就是进攻》，2013)

4.2.2 效益提升的基础是有效增长

我上次在英国代表处讲话，强调了精细化管理，就是在混乱中怎么走向治，乱中求治。但没有讲到治中求乱，也就是打破平衡继续扩张的问题。市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。（来源：任正非在英国代表处的讲话纪要，2007)

我们这次组织整改还是强调市场机会第一，然后才是人均效益。如果片面强调人均效益第一，那么按照华为公司今年的效益，只要不招人，人均效益就提高了，但我们的增长不够。因此，人均效益提高的基础还是有效增长，还是以有效增长为中心、以自我协调为中心的机制。我们的眼睛不能只盯着人均效益，否则我们一定会失败。没有战略思维是不行的，所以要盯到我们的增长上，盯到我们创造的总效益上，然后再考核人均效益。（来源：任正非在3月25日后备干部总队例会上的讲话，2009）

保持业务增长是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必须能够有效地支撑业务发展，要在前进过程中不断提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单地裁减人员。（来源：EMT决议[2009]002号）

一定要建立弹性的人力资源机制，不要僵化教条的机制。我认为还是要建立一个扩张机制，不能建立一个停下来的机制。整个公司必须在前进中调整，在前进中交接班，绝不允许停下来整顿，停下来交接班。（来源：任正非在3月25日后备干部总队例会上的讲话，2009）

华为可不能溃败，要长期保持在战斗、冲锋的状况，要在冲锋中去改进，我们不能停下来改进，我们加强了正现金流和正利润流的考核，已经给这些冲锋的将士戴上紧箍咒了，但是不能再给他们戴上脚镣，不然的话我们公司停下来整顿，这个风险太大了。我们的考核已经使得公司原来的增长方式变成有效增长、自我循环了。（来源：任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，2009)

我们现在的利润不是来自于管理，而是来自于增长，如果明天没有增长了，我们公司可能就利润负、现金流负了。我们现在就要在没有负增长之前，把内部效率提升起来。比如作战部门，你要继续改进，要增人，你就增人，但要多挣点粮食。（来源：任正非在2009年5月25日EMT办公会议、5月26日HRC会议上的讲话记录)

对于不能承诺和完成公司所期望的经营增长目标的干部，要通过考核机制予以撤换。要把有冲劲、努力实现增长的干部放到经营管理的各关键岗位上去。（来源：EMT纪要[2011]002号）

什么叫规模？一定要坚持有效收益为主线，不要盲目铺大。企业市场没有什么兵家必争之地，不要奢谈格局问题，一定要找到适合你的突破点，突破了，再撕大口子，逐步做大。终端也没有格局问题，都要以盈利为基础稳健发展。在这种市场上，不能动不动就搞什么恶战，别老是想低价竞争的问题，这是历史了，这是过去华为公司的错路，要终止，否则我们就会破坏这个世界，破坏社会秩序了。我们还是要以优质的产品和服务打动客户，严战、低价是没有出路的。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013）

4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利

现代科学技术的发展越来越复杂，变化越来越快，高科技产业稍有不慎，就会落在后面，以致消亡。发达国家是几千人、几万人同做一个软件，我们起点就低，再进行商业个体户的行为，必定失败。推行集体奋斗遇到了阻力，就可以想象，纷纷有骨干跳槽，使公司经常面临危机。华为坚定不移的钉子精神，压强原则，集中一切可以集中的力量，突破一点，局部领先，使华为度过起步的艰难。回想起来，全身发抖，全世界没有我们这么搞科研的，同时采用这么多新技术，没有样机借鉴，一步到位地从头设计，幸亏我们成功了，失败了后果真不堪设想。历史上只有敢想才能敢干，只有敢于革命才能善于革命。（来源：《目前形势与我们的任务》，1995)

只要市场需要，而且这个市场需要可能有一个支撑量，我们就要抓住这个机会。现在我们并不知道市场会出现什么导向。所以在市场比较模糊的情况下，我们轻易不能放弃，在目前模糊的情况下，必须多条战线作战，当市场明晰时，我们立即将投资重心转到主线上去。所以我主张业务导向、产品导向，以利润为导向，但是不为利润所动，我们需要的是未来的机会。因此你们走向市场系统、走向用服系统都是积极地真正理解客户需求、积极服务市场的第一步，培养锻炼一批有全面知识的人才，这一点我认为要真正的理解，特别是越高级、技术越尖的员工越需要补充这方面的知识，成为一个全方面的专家。这都是培育未来机会。（来源：研发管理委员会会议纪要，2001)

要敢于胜利，才能善于胜利。回想当年董事长带着大家开拓BT、Vodafone（沃达丰）、Telefonica（西班牙电信）……的时候，我们真是蚍蜉撼树，不自量力，没有那时的勇敢精神，就没有今天的好局面。这是值得我们各级正职干部好好学习的榜样。各级管理部门，都要围绕不断改善自己的工作，有效地符合全流程的效率，来支持公司的扩张。（来源：任正非在英国代表处的讲话纪要，2007)

我认为，我们所有领域里面，凡是销售额增长低于公司平均增长率的地区部、产品线，要加强精细化管理，我不强迫你们泡沫化。以后你要为增长快的地区提供经验，提供干部输送。你们今天的增长率也已经是世界奇迹了，不要去攀比，谁叫你们以前跑得快呢！整个战线的目的，就在要加强扩张，要加快扩张，我们这样的机会一千年不再出现一次。曾经出现过千载难逢的机会，就在七八年前出现过这种机会，但那时候我们还是蚂蚁，我们没有这个能力。而我们现在已经有能力了。我们这个时候要敢于胜利，才能善于胜利。不敢于胜利的人，是不可能善于胜利的。我们要坚持我们的管理原则和组织原则，必须要体现万众一心。积累了二十年就为了今天，我们为什么要浪费这个时间和机会啊？（来源：EMT纪要[2008]009号）

上市公司为了控制财务成本，可能在这次机会转折的过程中，不如我们疯狂。我们的员工，一定要像韩国人一样疯狂。我们公司有韩国人的样板嘛。在座的谁是韩国人?余承东就是韩国人，余承东去争抢，不知道要抢多少东西回来。我们有相对稳定的产品，我们的组织经过二十年的改造也逐步成熟，是能有序扩张的。我们要有韩国人的精神，要提拔像韩国人那样的干部。换干部就是要换韩国人当一把手，增长就全上去了。（来源：任正非在2011年1月20日EMT办公例会上的讲话—《加大投入，抢占战略机会点》)

我们在主航道上、主战场上，要有一大批像余疯子这样不信邪的干部，我们也渴望大批不信邪的干部上来，冲到战场上去，上去了就没打算下来，完蛋就完蛋，哪会不成功呢？如果我们没有这种英雄气概，都是退缩在后面，做了很多精密策划但没有打一炮有啥用？所以我认为还是要鼓励很多优秀的青年走上主战场。上战场，特别是高级干部更要上战场。上战场不是让你当士兵，至少要感受一下我们产品与客户需求的适配性，按照可安装性、可维护性等维度系统考虑我们产品的价值，而不是仅仅停留在技术上。(来源：《力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与差距》，2011)

4.3 带领团队实现组织目标

4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任

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一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为实现组织目标而奋斗，以实现组织目标为己任，缩短实现组织目标的时间，节省实现组织目标的资源，这才是一个管理者应有的职业素养与成就感。（来源：《职业管理者的使命与责任》，2000)

公司一贯主张各级主管的首要责任就是要带领下属团队去攻山头，而不是片面地只关注具体业务而忽略团队管理和下属的培养与成长。（来源：EMT决议[2006]016号）

4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织”

企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。当然只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则。(来源：《华为的红旗到底能打多久》，1994)

我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越他，才能生存下去。因此，公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的。只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前进。但这种组织建设模式，不适合其他部门。（来源：《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》，1997)

我们没有提出过“狼文化”，我们最早提出的是一个“狼狈组织计划”是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠坚持。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时是不能独立作战的，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，还很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……。我们做市场一定要有方向感，这就是嗅觉；以及大家一起干，这就是狼群的团队合作；要不屈不挠。不要一遇到困难就打退堂鼓，世界上的事情没有这么容易，否则就会有千亿个cisco（思科）。狼与狈是对立统一的案例，单提“狼文化”，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008)

4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗

各级行政长官，在正向激励下属方面，不仅仅告之人人都有前途，更要告诉他们实现这些前途如何从小事做起。人们往往以自己的价值观及工作风格来要求、评价下属。人都是有缺陷的，我们的干部紧盯着下属的缺点，误解或不公正评价下属，这样会严重挫伤他们的工作热情和积极性。（来源：任正非在总裁办公会议上的讲话，1998)

每个领导者也要学会领导方法，去创造环境，让人家奋斗，一定要看到部属的成功就是你最大的成功。（来源：《在理性与平实中存活》，2003)

干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要学会相互欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队，我们就能克服一切困难。（来源：《在理性与平实中存活》，2003)

怎样激励队伍，使队伍有学习目标，有成长目标，是领导干部要抓的。(来源：任正非在市场财经部年度例会讲话纪要，2005)

我们有些主管喜欢把功劳归于自己，大事小事都自己做，非常辛苦，手下的一百多号人却不知道干什么。这些主管还对别人说你看我多辛苦，他们都不干活。这样的主管应该回到操作岗位上去。你的兵不干活是你领导无方。没有熊的兵，只有熊的官。关键是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，做合理的安排，妥善安排大家的工作，充分发挥集体的作用。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008)

4.3.4带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切

基层干部不会管理，拿着管理的棒子打人，在华为公司不是个别现象，我不是说基层干部不好，而是基层干部一定要学会怎么管理，要学会工作方法，我们的管理要严格，但是还要有方法，这样矛盾才不会激化，严格的管理不见得不充满爱心。（来源：任正非对近期宣传要求的讲话纪要，1997)

我们的干部要辣而不骄。我们要加强考核管理，并不是对员工不充满爱心，对周边不协调配合。历史上的铁军，其领军人都是爱兵之人。我们一定要继承发扬胜则举杯相庆，败则拼死相救的作风。解决好人与人之间、部门与部门之间的协调配合，提高整体效率。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005)

军队中有句口号叫“首战用我，用我必胜”。铁军都是打出来的，这些铁军他们不仅是用兵狠，更重要的是要爱兵切。每天夜里两三点了，都要去查哨、查铺，看看有没有战士偷懒打瞌睡的，也看看有没有战士被子掉了的，给盖上被子。这是管理战士，也是关心战士。严格管理是不带感情色彩的，但在生活成长中是可以有感情的，我们要加强这方面的共同认识，大家共同地走到公司的共同事业上来。我们现在有些基层干部不会团结人，对下属冷冰冰的，下属会跟你冲锋？（来源：任正非在亚太地区部工作汇报会上的讲话，2006）

铁军是打出来的，兵是爱出来的。古往今来凡能打仗的部队，无一例外，都是长官爱惜士兵，不然就不会有士为知已者死。我们的企业文化，绝不是让各级干部又凶又恶，我们也不支持把这些人选拔进各级管理团队。文化是给大家提供了一个精髓，提供了一个合作的向心力，提供了一种人际相处的价值观，这种价值观是需要人们心悦诚服。又凶又恶的人是能力不足的表现，是靠威严来撑住自己的软弱，这种干部破坏了华为文化的形象，这种人不是真有本事，我们要及时更换。我们各级干部去组织员工实践任务时，要以身作则，正人先正己。要关爱员工，关心他的能力成长、工作协调的困难，同时，也可以适当地关怀他的生活。你都对别人不好，别人凭什么为你卖力？（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

历史上打仗特别凶的军队，其主管都是非常爱兵的，能和士兵同甘共苦。不然，士兵是不会冒着生命危险去冲锋陷阵，正所谓“士为知己者死”。有人知道“酒泉”这个地名的来历吗？“酒泉”的来历与霍去病有关。当年，皇帝奖赏霍去病十几坛好酒。为了让十万军队都能喝到，霍去病就想了一个办法，把酒从驻地附近的溪流的上游倒下来，酒就随水往下流，士兵趴在溪边都喝到了。因此霍去病是良将。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）

当然，我们对那些奋斗后身体不好的人，要关怀。特别是那些经过紧张项目下来，实在太累的人，给以两三天的度假安排，在海边、在风景区休整一下，恢复体力。对那些弦绷得太紧的人，适当给予休整。铁军是领袖对士兵关怀而产生的，队伍对外的坚韧，是对内的柔和而建造的。我们要奋斗，也要对奋斗者充分关怀。（来源：《看莫斯科保卫战有感》，2008)

在座的都是公司的高级于部，未来接班的是你们，你们要爱护自己的身体，你们是公司真正的宝贵财富。你们的担子不要挑得太重了，权力往下放，减轻一些工作负担，多锻炼锻炼身体，舍得花点钱把身体搞好，活在当下嘛。这个公司的增长是靠全体人增长，不是靠少数人增长，如果你们不爱护自己的身体，其实就是榨干这个公司，因为公司总是要交给你们的，然后你们病快怏的，这样子有啥好处呢？（来源：任正非在2011年6月30日EMT办公例会上的讲话)

我认为讲高级于部身体健康的关怀爱护，就是少加班，少开会，多换休。出差也不要那么频繁，实在不得了的时候，要适当增加一些副职。我说不要搞那么多副职，不是说就是要搞掉副职，而是看是不是有效的副职，是不是必须设这个副职，必需的我们就要增加，不然我们就把一把手累死了。专职副职我也是能接受的，但是不要虚设，不能说这个人有历史功劳，然后给他一个副职作为荣誉职务，不能干这个事情。我提出来18级以上的干部要考勤，不是说要卡你，而是记录你加了多少班，到时候你请假休息休息不要受到打击。加班也不是说一定是节假日才算加班，平时你开“夜总会”的时候就是加班，你记录下来，需要时休息一下。（来源：任正非在2011年6月30日EMT办公例会上的讲话）

4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心

公司的一些部门（特别是事务性部门）不要随意扩张，但是也不要随便裁员，削弱自己的竞争实力。现在这两年我们敲着锣、打着鼓，还得吹着号，像18世纪作战那样冲锋前进。尽管前面有枪林弹雨，看着我们敲锣打鼓，人家开枪的害怕了，不是我们害怕了。两三年后，一旦市场出现转机，我们的干部已培养好了，组织体系更有效，流程优化了，我们的IT也建立起来了，我们作战的方队是好的，我们扑上去才能撕开这个大口子，才能扩大规模，才能和竞争对手拉开差距。（来源：任正非在2000年毕业生招聘工作会议上的讲话，1999)

高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。（来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002)

我认为高级干部必须要用内心之火和精神之光来点燃我们全体员工的信心，这就是历史赋予我们高级干部的历史使命。（来源：《我们必须用内心之火、精神之光点燃部属必胜的信念》，2002)

各级主管要多和员工沟通，可以向员工描绘部门未来的发展目标和愿景，牵引员工向前看。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）

各级干部、主管应经得起考验，勇敢挑起大梁，带领员工齐心协力渡过难关。对于那些传播谣言、对公司失去信心、不能勇敢面对困难并感到恐慌的干部，不断对项目叫苦的干部，说明他们承担这个担子有困难，各级组织应积极帮助他们退出领导和关键岗位，尽快安排有能力的人接替，由能经得起考验的继任者担任工作。（来源：《关键时刻是考验各级干部的试金石》，2012)

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4.4有清晰的主攻方向，抓主要矛盾

4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向

领袖不需要太懂技术但要懂方向，要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007)

一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向。我们很多干部很忙，实际上大部分时间干的不一定是正确的事。大家累得很、忙得很，却不产生什么价值。怎么能当好一个主管，我在英国代表处的讲话中，进了一个领导一定要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。一个领袖干什么？一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找准方向。所以主管要谋定而后动，要想清楚再于。我们公司有很多的草莽英雄，提着盒子枪，还没想清楚怎么打仗，就先站起来了。如果事情没想清楚，就会浪费很多精力，这种习惯极大地伤害了我们的员工。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）

高级干部要构筑长远的战略思维，要多参加达沃斯论坛这样的社会活动，开阔视野，冲开思维，不能只满足于当将军，要当统帅。（来源：EMT纪要[2012]028号）

高级干部要多关注战略，我转了几篇关于航母专家的文章，给EMT成员看。航母专家讲美国为什么而战，谈的都是货币、金融。我们公司也要有这种视野，我们要有一批统帅级的干部出来。从战略研究院开始，要有很多人不是去关注具体的事，而关注构建长远的战略思维，要敢于去碰撞。为什么让高层领导去参加达沃斯，达沃斯讲的是未来二三十年以后的社会结构，也有可能你的思想，就在这时候开了这一个缝，人生就走向正确之路了。有时候思想家就是一本书、一篇文章。我们有一大批战略家，也有成百数千个将军，这些人中一定会产生思想家，有人问我用什么办法，我说把他的手和脚砍掉，只剩一个脑袋，就会变成思想家了。（来源：任正非在2012年10月30日EMT办公例会上的讲话)

我们现在这样的干部队伍怎么打仗？必须得提高眼界。我们干部的思维现状还是抓权，权要抓到手里面，不然不踏实，而没有战略。（来源：任正非在2012年10月30日EMT办公例会上的讲话）

首先争取在过年前，把Fellow①批准下来。高级干部要么走Fellow线，要么走行政管理线，不要两者都得。我们在高瞻远瞩上，已经比以前进步很多了，能够听得进很多声音，不再是那么光埋头苦干了，要继续发扬。但是我们在掌握全球最重要的价值链这个问题上，还是缺乏能力，现在我们走到哪儿，大家还是采取低价竞争，还是二十年前的工作方法。（来源：任正非在2012年10月30日EMT办公例会上的讲话）

如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。将军就要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢？这是第一个问题。第二个问题又要讲到耗散结构，华为公司实际上是处在一个相对较好的时期，要加大投入，把这些优势耗散掉，形成新的优势。整个社会都在衰退，经济可能会循环衰退，我们虽然跟自己过去相比下降了，但和旁边相比，活得很滋润，我们今年的纯利润会到20亿~30亿美元。因此，对未来的投资不能手软。不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。（来源：任正非与2012实验室座谈会纪要，2012)

在调整的这个过渡时期，我们呼唤更多有战略眼光的人走到管理岗位上来。我们看问题要长远，我们今天就是来赌博，赌博就是战略眼光。我们赌什么呢，赌管道会像太平洋一样粗。（来源：任正非与2012实验室座谈会纪要，2012）

以前有人批评我们，说你们有线也做，无线也做，怎么能成功呢？爱立信就只做无线。我当时回答说，有线、无线将来都是个传输信息的东西，我那时还想不到信息技术后来会发生这么大的变化。基于这样的认识，我们坚持了下来，走到了今天。往前走，有线、无线这两条河就合拢了；继续往前走，还会有一个河口……，这个世界就是不断把下一个河口告诉你，实际上还是这条河流。不认识到这一点，大家以为公司的战略总在变，长江流到宜昌了，大家喊我们到宜昌啦，三峡多美啊！到武汉了，大家喊我们到武汉啦，江汉平原多富饶！到南京了，说长江中下游鱼米之乡啊！到上海了，说我们终于走向大海了！……我们看整个过程，其实就是长江，这个主航道并没有变化。所以在这个问题上我们也要有个正确的牵引，让我们广大干部员工也能明白。华为公司在今天千军万马的时候，一定要找到出口，出口就是品牌战略做出的假设。有假设，有牵引，万江才能汇流。（来源：任正非在华为品牌战略与宣传务虚会上的讲话纪要—《紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司》，2012）

我认为思想领袖更多是在价值分配、全球战略格局上思考，发挥引领作用，思想领袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役、辽沈战役的成功上来考虑；高端专业就是做系统性的规划。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话)

我认为一个清晰的战略目标，大家来跟随，这就是领袖的作用。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）

4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面

我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。前不久听了几个代表处汇报，汇报胶片面面俱到，像绣花一样，处处都绣得很精细，但是缺少了灵魂，没有抓住核心。简言之，就是没有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。大家看看在东北战场上，国共双方上百万兵力胶着在一起，双方统帅、高级将领如何抓住主要矛盾，以及抓住矛盾的主要方面的。浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼。（来源：任正非在英国代表处的讲话纪要，2007)

对于处在高速成长阶段的市场和产品，以抢山头、夺地盘、占市场份额为主要目标，同时开展精细化管理以防止盲目扩张陷入混乱。考核成长不仅要考销售额，还要考潜在销售增长，考核大T（指大型电信运营商客户）的突破。争夺地盘，不仅仅指争夺地域上的地盘，还包括产品地盘和运营商地盘，地盘就是格局。（来源：EMT纪要[2008]014号）

未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度。（来源：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，2009)

中国历史上失败的变革都是因操之过急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司二十年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入一起。如此必将在这个变革中，获得进步与收获。（来源：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，2009)面临这个时代，不是我们要不要引领市场需求，我认为能不能适应这种变化才是最主要的。我们现在的很多资产实际上是话音时代的资产，过去二十年的成功并不能证明我们未来怎么样。在这个新时代，我们就是要丢掉包袱前进。首先我认为技术不是门槛，任何技术别人都能赶上来的；客户也不一定有忠诚度，因为你自己就不可能永远这么好地对待你曾经的客户，这些都是不可靠的。我认为真真实实的是商业模式。为什么我一贯主张赚小钱不赚大钱？这就是商业模式。因为电信网络不太挣钱了，有些设备供应商减少了有些方面的投资，才让我们赶上来了。如果当我们在这个行业称霸时，我们继续赚小钱，谁想进这个行业赚大钱是不可能的，他要赚小钱，他能不能耐得住这个寂寞？耐不住寂寞他就不干了，还是我们占着这个位置。如果福我们长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱，最终我们能持久赚钱，赚小钱。如果分配不是很差，还过得去，大家不散掉就行了。如果我们想垒起短期利益，想赚大钱，就是在自己埋葬自己。保证公司生存下来应该是多方面的，但我认为最主要的，就是要内心盯住有效的增长及优质的服务。（来源：任正非在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012)

4.4.3 在不断改良中前进

近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值。在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，一小步的改进、一小步的进步。任何事情不要等到问题成堆，才去做英雄弹指间的“力挽狂澜”，而是要不断地疏导。即使别人误认为你没有抓管理的能力，也不能为了个人名声而去“大刀阔斧”。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000)

我更反对没有全局观的干部主导变革，这样的人主导工作，会使流程扭曲来、扭曲去，越改越糟。我们选拔干部管变革时要先看，能不能管理全局变革。所提上来的干部随意推翻过去的流程，改革力度过大，要立即免职，避免管理出现大的振荡，造成高成本。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006)

每个干部都不要走向极端，极端会产生争论、“战争”，是有可能造成对成熟流程的破坏。我为什么讲灰色，灰色就是不要使用“革命”的手段，要以改良的方法对待流程变革，要继往开来，不要推倒重来。（来源：《华为大学要成为将军的摇篮》，2007)

整个组织行为是引导做实的。坚持改进、改良和改善，反对大刀阔斧，反对急躁冒进，因为牵一发而动全身，随意的改进就是高成本。提倡循序渐进，提倡继承与发扬，提倡改良。任何一个新的主管上任的时候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的变革超过一定的限度时，他会被弹劾。我们对企业创新进行有效管理，坚持持续地提高人均效益，构建高绩效的企业文化。(来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修订版)

变革本身是不可能停止的，但是变革也不是永久的，我们要强调一个相对稳定的状态，而不是不断地打破这个状态。优中选优是不正确的，因为我们不知最优在什么地方，我们需要的是实用。从哲学上来说就是，任何平衡的东西会被打破，这样新的生命就产生了，然后就前进了，就像我们要死，但死了我们留下新生的后代一样，这就是平衡被打破。（来源：任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，2009)

我认为结构、流程是很重要，但还是建议先把班子任命出来，班子也参与设计，而不仅仅是由少数人来设计。以后的改革应该“两组车”改革，不能专家关起门来改革。商鞅改革为什么失败？就是没有跟官吏在一起讨论改革方案。一定要让这些官在利益上来跟我们吵，在吵的过程中实际上就达成了妥协。明年财报必须要公布人员和组织，今年年底之前要完成任命。不要追求科学化、追求完美，还是快一点比慢一点好，要先有班子可以运作，可能有些情况好，有些情况差，我们再把差的找出来。要避免出现真空及责任不落实，结果看起来完美的东西可能就不完美了。（来源：任正非在2011年11月30日EMT办公例会上的讲话）

我不担心高层层面的整合，要关注基层层面的合并。磨合消耗的力量太大，能磨合好就磨合，否则就拆开，索性由具备优势的队伍为主来接管整个地方。历史上合并很少有成功的，整合不了就是崩溃，在整合文化差异化的过程中，还是要做一些妥协。我们在整合过程中不要强调高风亮节、明大义顾大局，光强调这些空的品质是不行的，要实实在在的，强调适不适应，适应了就这样，不适应就调配走一批干部，当然也没有说调配走的就不是好干部。如果本身双方配合得很好，是互补的，那就不用去管了。（来源：任正非在2012年3月30日EMT办公例会上的讲话）

4.5站在全局立场，不断改进端到端的业务流程

4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设

我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。………所以我认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。（来源：《在理性与平实中存活》，2003)

为什么企业管理目标就是流程化的组织建设。今天大家进行管理能力的培训，和IPD、ISC、CMM（能力成熟度模型）……，以及任职资格和绩效考核体系一样，都是一些方法论，这些方法论是看似无生命实则有生命的东西。为什么我要认真推IPD、ISC？就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）

管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这是我们的生命线，只要我们能认识到这个真理，华为就可以长久生存下去。内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础的，有可能陷入烦琐哲学。（来源：《管理工作要点，要点2003~2005》)

我坚决反对没有全局效益提升的局部优化，对全局无益的别去优化。如果优化没有对最终产出做出贡献，我主张保持稳定，不要去修改它，增加了改进的工作量与周边协调的工作量，这也是成本。我更反对没有全局观的干部主导变革，这样的人主导工作，会使流程扭曲来、扭曲去，越改越糟。我们选拔干部管变革时要先看，能不能管理全局变革。（来源：《改变对千部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006)

GTS①、制造作为流程的下游环节，要加强与研发的互动，推动研发改进产品的可安装性、可维护性和可制造性。在兼顾快速响应客户需求的同时，产品体系要制定版本管理的相关规定，要提升能力逐步减少版本的数量，从根本上降低后期版本维护的难度和成本，减少潜在的质量问题。考虑在产品线设立专职副总裁，关注产品的可安装性、可维护性和可制造性。（来源：EMT纪要[2008]013号）

对于增长速度趋于稳定、增长空间相对有限的成熟市场和生命周期末端产品，在努力挖潜的同时，要抓精细化管理。要抽调优秀人员加强计划、融资、政府关系等短木板的建设，提升经营质量，全面均衡发展。对这类市场和产品的考核导向很明确，就是要为公司贡献现金流和利润。（来源：EMT纪要[2008]014号）

各体系、各部门在2006年下半年应尽快成立一把手负责的组织和团队效率提升工作组，逐步、有序地开展部门人员使用效率提升工作，为2007年的人力资源规划转变做好准备。要优先地重点解决体系和部门内部一定程度上存在的忙闲不均问题和阻碍人员合理调动的“部门墙”现象。要以改进有效的管理为目标，不要以加班的简单方式，来完成产出。（来源：EMT决议[2006]023号）

加强组织优化和人员调整：公司须在一两年内消除臃肿的各级支撑组织，大力精减支撑人员，这里面可以挖掘出很大的人均效益提升空间。（来源：EMT纪要[2008]037号）

公司整个管理体系目前正处在流程化和职业化建设的阶段，我们认为现在启动CFO管理体系建设的时机已经成熟，希望CFO到位以后，既能保证业务高速增长，又能帮助公司减少浪费、降低成本，同时要注意防止局部优化对全局可能造成破坏。任何时候，做任何事情必须有端到端的视野。（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009）

你们看过《兄弟连》没有?里面的那个连队刚在欧洲打完仗就空投到亚太去了，你们要敢于组织海军陆战队去攻克市场，一个将军能够带着一个连上战场，打进运营商。产品线总裁不能在研发区办公，要有全流程视野，在端到端各个环节中木板最短的地方去办公。（来源：《高质量、低成本，构建末端接入产品的竞争能力》，2009)

要按从一线到机关的流程指向，逐步梳理从一线到公司机关岗位，精简流程中不必要的环节和多余组织，整合职能重叠的功能部门。逐步由具有一线成功实践经验的人员置换机关岗位中无一线经验的任职者，以强化职能部门对一线的支撑和服务能力。（来源：EMT决议[2009]002号）

人员不增长，是要继续压缩平台和支撑人员，但要确保作战队伍的编制到位。我们压缩的是非生产人员，增加作战部门，后勤保障减少不能不科学，我们不能拍脑袋想出编制是多少的数据。（来源：任正非在3月25日后备千部总队例会上的讲话，2009)

一把手只有对战略目标承担责任，在调配资源时才不会本位主义和保守主义；一把手只有具备了战略眼光，才会进行全局性的调整。（来源：EMT纪要[2011]005号）

流程的作用就三个：一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。（来源：任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）

业务部门的一把手要担负起流程的责任，而不是流程IT部。流程IT部应该是提供服务的支持系统，帮助业务主管能够正确建设、优化和使用流程以及IT工具。（来源：任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012)

技术还是在不断进步的，所以价格还会继续下降。从我们公司来说，我们不追求高利润及财务指标的漂亮，我们追求内部管理的合理性。（来源：任正非在华为品牌战略与宣传务虚会上的讲话纪要—《紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司》，2012)

建立行政管理与业务流程管理适当分离的运作机制。流程Owner（拥有者）负责建设符合业务规则的流程、业务决策机制、流程风险内控及问责机制，承担对“事”的管理责任。行政主管负责开展匹配业务目标的组织建设、干部评价及资源配置工作，承担对“人”的管理责任。一把手对流程不重视的，是流程做不好的主要原因。可以由部门一把手担任GPO①，提高流程的重要性及影响力，确保流程落地。（来源：向任正非汇报华为内控现状纪要，2013)

我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地，建筑一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下，尽可能地减少一跳，提高运营效率。（来源：任正非在公司2013年度干部工作会议的讲话—《用乌龟精神，追上龙飞船》

4.5.2企业间的竞争，说穿了就是管理竞争

我们的干部要站在全局的立场上，承担一种全局的责任，共同保持公司的稳定，加速企业的发展，这才是你们的希望。（来源：任正非与华为电气部分员工座谈纪要，2001）

IPD、ISC是我们确立的企业管理主线。同时，其他方法论辅助它而存在。我们为什么始终重视管理？因为留给我们的财富就是管理！如果没有管理，这个企业能留给我们什么，就是一大堆债务。我认为这种无生命的管理体系不仅我们要自己学会，而且一定要把它融会贯通，要把它推广下去，改变自己的工作作风。无生命的管理体系，是需要有生命的员工来执行和完善的。（来源：《在理性与平实中存活》，2003)

我们与爱立信等大公司比什么？就是比效率，比成本，看谁能多活一口气。改进管理是一个持久持续的过程，不要太激进，如果我们每年进步0.1%，100年就能进步10%，持续长久改进下去是非常了不起的。（来源：任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007)

有效地提高管理效率，是企业的唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。如果对方持续不断地改进管理，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

公司不可能永远高速发展下去。在销售规模达到一定程度的成熟市场，销售收入可能会逐渐出现增长趋缓或下滑，所以精耕细作、追求利润将是公司未来经营管理的目标。（来源：EMT纪要[2009]006号）

我们留给公司的财富只有两样，一是我们的管理架构，以及流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化，你们说值多少钱？只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。我们公司上市后能值多少钱，其实就是这两项管理财富值多少钱。所以我们会很重视流程。（来源：任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012)

4.5.3 小改进，大奖励；大建议，只鼓励

我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国若烹小鲜”，我们做任何事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。（来源：《华为的冬天》，2001）

任何规范的东西都需要不断创新。我们更需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是个人英雄行为，而是经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个只希望自己在流程中贡献最大、名留青史的人，他一定会成为黄河的壶口、长江的三峡，成为流程的阻力。这就是无为而治的必须。(来源：任正非就《无为而治》作文考试对高层领导的讲话，2000)

盲目的创新就是我们事业的自杀。我们反对一朝天子一朝臣，反对新干部上台否认前任的管理。我们强调继承与发扬，在过去的文化中，有许多合理的内核，以及与周边已形成的习惯性的协调。它的客观存在，就是它合理、自然的一面。随意地破坏就会撕裂与周边的关系，以及破坏上、下游的流畅。盲目的创新，对已有成熟管理的破坏是不必要的。经过慎重研究，有必要的创新，在不可预见的困难中付出一些代价是值得的。因此，要善于研究前人的管理，继承他合理的一面，也许是99%。任何一点小小的变革都要进行充分的认证，反复听取上、下、左、右的意见。也许对于你是好的，对周边是不好的，那么也破坏了公司的整体效益。不管此变革对局部如何美，但这是一个坏的创新。（来源：《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004)

我非常反对盲目创新。由于冲动，以及没有严格的认证、试验，会使破坏性的创新纳入使用，造成体系运行的迟滞。管理体系里每一个人写的述职报告，凡是有“创新”两字一律打入冷宫，绝不通过这个述职报告，不给涨薪。你的创新，就给公司的管理增加了成本。当然合理的优化，经变革委员会反复的认证，纳入使用，使用一个“好”就评价了，何必使用创新这种赶时髦的诱惑力很强的名词呢？（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006)

管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006)

4.5.4 加强职业化管理，降低内部运作成本

在职业化管理的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。职业化管理者是该奉献时就奉献。（来源：《职业管理者的使命与责任》，2000)

模板化是所有员工快速管理进步的法宝。我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程联结起来，才会使IT成为现实。在这个问题上，我们要加强建设。(来源：《华为的冬天》，2001)

十年以前华为公司几乎没有管理，而我们今天管理虽然还不好，但我们已经比较制度化了，这个时候员工要加强职业化教育。有些人觉得老员工下

第四章 于部的使命与责任定制图书就到L“三味书屋1688”

岗了，或调整岗位，员工就缺少忠诚度了。员工忠诚度是任么？忠诚度就是高成本，忠诚度是不能长久下去的，因为这个成本太高了。患难时期我们靠忠诚度维持公司生存，使得公司不至于漏洞百出而崩溃，制度化后我们要加强职业化，只有职业化才是低成本。（来源：任正非在3月25日后备干部总队例会上的讲话，2009)

什么是职业化，就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。在市场竞争中，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛弃我们。我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。（来源：《深淘滩，低作堰》，2009)

西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。(来源：《深淘滩，低作堰》2009)

我们这个时代已经从创业者、英雄的时代走向职业经理的时代，不走向职业化，就将被历史边缘化。在这个转型过程中，我们每个人可能都是残缺不全的，懂业务的不懂财务，懂财务的不懂业务，如果两个人绑在一起就会好一些，要发扬团队合作精神，只有团队合作才有明天。万事不求人的人就是无能的人，片面追求个人的轰轰烈烈，也注定会失败。（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009)

4.6 开展组织建设，帮助下属成长

4.6.1 领袖就是服务

管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。（来源：《华为公司基本法》，1998)

管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄、实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998)

主管胸怀要放宽，甘心为奋斗者做阶梯。不要怕你的下级超越你，人与人之间是有感情的，是有交流的。一个人只要充分发挥了自己的才能，只要努力了，就是无愧无悔的。不一定要做到多高职位，不要与别人去攀比。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）

4.6.2 发现人才，培养人才

每一位干部都要认真地去培养接班人。我们的事业要兴旺，就要后继有人。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则您走了，和尚如何吃水。我们要有博大的胸怀，培养我们事业的接班人，只有那些公正无私的人，才会重视这个问题。只有源源不断的接班人涌入我们的队伍，我们的事业才会兴旺发达。这些接班人中，应包括反对过自己而犯错了的同志。没有这种胸怀，何以治家。不能治家，何以治天下。（来源：《不前进就免职》，1995)

一个高级干部如果不在思想上、教育上帮助接班人成长，就失去了他的责任。高级干部一定要起到传帮带的作用。（来源：《思想权和文化权是最大的管理权》，1997)

千千万万的员工都会成为各级岗位的接班人。群体性的接班是我们事业持续发展的保障。（来源：《小改进、大奖励》，1998)

中、高级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人，不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。（来源：《华为公司基本法》，1998)

一个领导的重要责任是无论何时、何地都要发现人才、推荐和培养人才、考核及督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任。（来源：EMT决议[2006]030号）

地区部的主管现在是重视项目，干部培养重视不够。今年我们将对各级管理团队的授权、行权、问责制加以规范与落实、考核，认真解决中层干部不决策的问题。地区部向公司反馈总是缺人。地区部要重视干部的培养，特别是自身培养干部。（来源：任正非在亚太地区部工作汇报会上的讲话，2006)

作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。我说的接班人不是指一个人，而是整个团队，但不允许拉帮结派。（来源：《财经的变革是华为的变革，不是财经系统的变革》，2007)

我认为我们高级领导出去还是要发现基层干部苗子，还是要以熟悉干部为中心，如果出去以后做些业务指导完了就走了，那你出去干啥呢？高层领导还是要直接接触未来的干部苗子，否则年轻人怎么上得来呢？（来源：任正非在2011年5月31日EMT办公例会上的讲话）

片联成员走到哪，看哪个干部不胜任、不合格，他可以启动对这个干部的弹劾，但他不能直接撤掉这个干部。他看哪个干部挺优秀，认为可以提拔这个干部到哪，也是启动程序。发现干部、弹劾干部，他都是启动程序，不是说看到就最终决定了。还有我们要和干部谈话，片联可以先去谈一谈，可以当面约他喝杯咖啡，不就是一张机票钱吗？人和人还是要面对面接触才有感情的，不是说看个视频就有感情，视频沟通主要还是用于业务，而不是用在人与人的感情交流上。（来源：任正非在2011年6月30日EMT办公例会上的讲话）

中国长期受中庸之道的影响，虽然在寻求稳定上有很大的贡献，但也压抑了许多英雄人物的成长，使他们的个性不能充分地发挥，形不成对社会的牵引和贡献，或者没有共性的个性对社会形成破坏。因此，发展中的中国特别需要英雄群体来推动火车头的前进，这种渴求为每个人的成长提供了机会。华为将自己的目标选定向世界一流公司靠拢，而现在差距又这么大，更迫切地需要英雄，那种群体奋斗的英雄，那种勇于献身、无私无畏的英雄。（来源：《从“哲学”到实践》，2011）

交接班，是文化与制度的交接班。在这个问题上，华为强调的交接班是要建立一个文化、制度、流程的交接班，而不是要交接给某一个人。将来像西方公司一样不管谁来干，都不会改变核心价值观的。哪一个人的位置有那么值钱啊？作用又那么大哟？华为公司交接班，实际上几年来，我们一直就在进行着。这些年来，我们推行从西方引进的管理，那些品德好、学习好、实践好、有干劲的人，不断上来，交接班不一直在进行吗？因为我们一直戴着旧的帽子，大家感觉不到罢了。(来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011)

聚集人才就是聚集最大的财富，要加强财经组织建设，以及干部、专家、职员队伍建设，提升财务能力。(来源：任正非与财经体系干部座谈纪要，2012)

用批判的思维，加强组织建设，主动识别差距，树立正确导向。加快提拔有成功实践经验的优秀人才进入专家及管理岗位；选拔渴望成功的员工进入项目CFO队伍，从大量的项目中培养和造就将来驾驶巡洋舰的人才。努力建设一个有效的机关，高效地提供服务，让职业经理们分享成功的喜悦。不要求全责备，要关怀爱护。我们的高端专家及干部要担负起老师的责任，指导、教育、培训、考评与监管，帮助新一代成长。挑起管理的重担，发挥更大价值。（来源：任正非与财经体系干部座谈纪要，2012）

4.6.3 均衡开展组织建设，抓短木板

华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如：我司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向。以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……。但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。（来源：《北国之春》，2001)

我们要抓组织建设，组织没有建设好，干部没有管理好，自己忙得不得了，许多人网眼没有张开，发挥不了作用。公司有很多主管不关注组织建设，只关注业务，不关心员工。如果这样，就不可能有更大的发展。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）

纲举目张，各级干部抓组织建设和干部管理这个纲，围绕“以客户为中心，以奋斗者为本”来建设组织与管理干部。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008)

我认为我们公司，未来三到五年，只有两条路，没有其他路可走。要么就是被历史淘汰了，要么就是在历史中成为佼佼者。我们成为佼佼者的可能性是存在的。但是我们过去最主要的问题是什么呢？我们重视了业务建设，不够重视组织建设和干部建设。在组织建设上、流程建设上、干部建设上，我们做得不够，所以我们三五年要适当改变一下。在改革成功之后能提高效率30%，那我们也能成龙上天了。（来源：任正非在2009年5月25日EMT办公会议、5月26日HRC会议上的讲话记录）

我认为不要总是看到研发和市场，还要看到整个公司的均衡建设，到处都需要优秀的干部去补充，不要因为有的市场打不下来，就不向其他的部门补充干部，要考虑公司各环节的均衡。（来源：任正非对后备干部总队的指导意见，2010）

（片联）负责全球区域组织的组织建设、干部队伍建设及能力建设，关键岗位干部考核与监管；通过组织与能力建设，使区域组织具备综合化的作战和管理能力。（来源：EMT决议[2012]019号）

在流程执行和业务运作的过程中，建立评审与决策相对合一的机制，对业务专家授予“事”权，建立专家决策的高效运作机制，充分发挥专家的作用和价值。财经体系要关注专家的培养与任用。行政干部更多的是“人”权，要负担起组织建设和干部培养的责任。（来源：任正非与财经体系干部座谈纪要，2012)

4.6.4 拉不下情面进行管理的干部不是好干部

拉不下情面进行管理的干部不是好干部。（来源：会议纪要，1997)

哪个部门找不出哪个干部好，哪个干部差，我们希望主管辞职，去从事业务类的工作，因为他没有管理能力。业务尖子也可以拿高待遇，甚至比总裁还高的待遇。所以，干部只要在管理岗位上，就一定要拉开情面，要站在公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。（来源：任正非在总裁办公会议上的讲话，1998)

各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。不能因为也在做工作，与周边关系、上下级关系不错，就一直迁就，如果一个干部不懂得通过主动置换，去创建一个更有效的组织，这个干部是不合适做一把手的。（来源：《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004)

主管不能站在“为民请命”的角度来处理问题，而应该引导员工进行批评与自我批判。对于出问题后，有些主管大包大揽，而不是去帮助那些不合适的干部去认识自己的不对，这样的主管并不是好干部。您以为替民请命就会赢得选票，我们又不搞民选，何必要那样做呢？真做了说明您做主管还不合格，您没有给员工正确指导。您正确的做法是：做认真的自我批判，找出原因，与相关者一起讨论以后如何正确地工作。（来源：《将岗位问责制落到实处》，2005）

各级干部要敢于坚持原则、敢于管理；对于那些不敢碰后进员工，用离职员工充数，不顾公司利益，自己拉不下面子想做好人的干部，要坚决免除其行政管理职务。我们首先从不称职干部开始精简。（来源：EMT纪要[2008]037号）

大家看见经济会出现极端困难了，只有我们公司挺身而出，还在做工资改革，各种改革还在做，那就是我们有实力。如果我们今年开始，大家花出一点时间改善合同质量，我们口袋里面将装有更多的资本来进行改革。那我们应该有非常好的发展机会。我相信我们能整改好我们的队伍，就是大家要把心用上去，要踏踏实实把事情做下去，而且要敢于换掉一些不适合的干部。我们一定要把不作为的干部从行政管理的岗位上换下来，换到适合他的岗位上去。所以我认为在这个变革过程中，大家要敢拉开面子。（来源：任正非在2011年年中区域总裁会上的讲话）

各级主管要担负起管理责任，敢于管理，善于管理。随着公司的发展，年轻干部领导比自己年长或资历老的管理者、专家和员工的情形越来越多。但有部分年轻干部对比自己年长或资历老的干部、专家和员工不愿管、不敢管，甚至把他们“晾”在一边。他们其中很多人有经验、有想法、有抱负、想做事，但由于被安排在不能充分发挥作用的岗位上，且岗位被长期固化，造成其价值无法发挥。各级主管要敢于管理，内心认可他们的价值和作用，才能激发他们，才能使用好他们。（来源：《团结一切可以团结的力量》，2013)

4.6.5 要改变简单粗暴对待下级的作风

我们相当多的主管对下的管理风格是比较严厉的，下级在一定程度上是被上级骂怕了，做了几次决策都被上级骂，以后就不敢再做决策；所以“中层不决策”也有高层的问题。各级主管要改变简单粗暴的对下管理作风，上级主管更要从帮助下属解决问题的角度帮助下属做出正确决策，帮助他们成长，即使批评下级也要对事不对人，客观对待下级的决策失误，给下级申述的机会；下级也要提升对上沟通的勇气和技巧。（来源：EMT纪要[2008]021号）

我们的企业文化，绝不是让各级干部又凶又恶，我们也不支持把这些人选拔进各级管理团队。文化是给大家提供了一个精髓，提供了一个合作的向心力，提供了一种人际相处的价值观，这种价值观是需要人们心悦诚服。又凶又恶的人是能力不足的表现，是靠威严来撑住自己的软弱，这种干部破坏了华为文化的形象，这种人不是真有本事，我们要及时更换。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

我们的很多干部是一凶二吼，有霸道思想，与下属的沟通就少。我们应该向西方学习，干部与下属的沟通还是很重要的。不是说你要提拔谁了，才去沟通一下。你日常做决策的时候，多听听别人的意见，实际上就是沟通。你就能发现这个是否是将才，然后你心中就有底了。在工作安排上你有调整，做出成绩你又有肯定，这才是一个积极的循环。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）

营造尊重与信任的氛围与作风。能创造价值的员工（特别是一定层级以上的管理者与专家）往往具有较强的独立思考能力，有较强的自信与自尊，主管要尊重他们的思考，信任他们的能力，要平等沟通与探讨工作上的不同意见，随意打压员工的思想甚至人格是他们带着怨气离开岗位的常见原因之一。公司能够提供的物质激励和岗位机会不是无限的，但尊重和信任可以有效地吸引员工持续在公司发挥价值。各级主管要通过学习，提升管理能力，改变自身行为，善用沟通、倾听等管理方法，对员工取得的工作业绩要给予及时肯定。要在主航道上，激发员工的主观能动性与创造性。（来源：《团结一切可以团结的力量》，2013)

该向西方学习，干部与下属的沟通还是很重要的。不是说你要提拔谁了，才去沟通一下。你日常做决策的时候，多听听别人的意见，实际上就是沟通。你就能发现这个是否是将才，然后你心中就有底了。在工作安排上你有调整，做出成绩你又有肯定，这才是一个积极的循环。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）

营造尊重与信任的氛围与作风。能创造价值的员工（特别是一定层级以上的管理者与专家）往往具有较强的独立思考能力，有较强的自信与自尊，主管要尊重他们的思考，信任他们的能力，要平等沟通与探讨工作上的不同意见，随意打压员工的思想甚至人格是他们带着怨气离开岗位的常见原因之一。公司能够提供的物质激励和岗位机会不是无限的，但尊重和信任可以有效地吸引员工持续在公司发挥价值。各级主管要通过学习，提升管理能力，改变自身行为，善用沟通、倾听等管理方法，对员工取得的工作业绩要给予及时肯定。要在主航道上，激发员工的主观能动性与创造性。（来源：《团结一切可以团结的力量》，2013)

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