丛书管理思想丛书
第七章价值管理的指导方针
华为公司要长期生存和发展，一定要走上国际化、全球化之路，开发新领域，拓展发展空间。而在扩张过程中，一定要有良好的管理体系，否则不仅徒劳无功，而且会很危险，那还不如不扩张。
在华为的价值创造过程中，财经管理担负着价值整合者的角色，肩负着把资金、技术、人才创造的价值充分转化为公司的收入、利润和现金流，把全体干部员工的努力成果转化为真金白银的任务。财经管理要履行好价值整合者的使命，必须建立科学的、规范的、高效的和能够驾驭风险的管理体系。为此，华为从2007年起，花了7年时间，在IBM顾问的指导下，成功实施了IFS（集成的财经服务）变革。使华为公司的财经管理体系完成了脱胎换骨的改造，达到了世界级企业的领先水平，有效地支持了全球范围业务的快速增长。
系统理论和诸多新科学的研究表明，所有系统的存在与发展都是基于几个主要原则进行的。这几个主要原则规定了系统的总体特性和演化的路径。类似的，华为财经管理体系的演进、变革和自我完善过程也是基于一些基本的原则。总结和提炼这些基本原则，有助于我们深化对财经管理本质和规律的认识，有助于提高我们管理的自主性，减少被动性和盲目性，使我们“从必然王国走向自由王国”。【更多新书朋友圈免费首发，认准首发微信j r g h 3 w（新号人未满）】
本章是对华为财经体系在价值管理方面的指导方针和基本原则的概括性阐述，这些方针和原则不是教条，而是财经管理的指南。其意义在于，它提供了一种认识华为公司价值管理规律的方法论。
7.1华为最宝贵的是无生命的管理体系
7.1.1摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理
摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。我们要逐步摆脱对资金的依赖，对技术的依赖，对人才的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理体制。对人的管理才是最大的财富。当我们还依赖于人才，依赖于技术，依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使技术、人才、资金发挥出最大的潜能。（任正非：《华为的红旗到底能打多久》，1997）
通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。（来源：《华为公司基本法》，1998）
管理与服务是华为生死攸关的问题。人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，以形成我们自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程。（任正非：《不做昙花一现的英雄》，1998）
未来的挑战不是技术或产品，主要表现在基础研究和创新优势方面，根本是企业的管理上。我们所面临的最大挑战是内部管理问题，即在组织、流程、IT等方面建设适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系。否则，公司再扩张就会出问题。我们一方面要不断地激活组织，始终保持它的活力，不使它退化和沉淀；另一方面，我们始终要保持对组织的约束和控制，不能击垮它，在激励中约束，在约束中激励。取得激励与约束的平衡，并使这种平衡在动态中不断地优化。（任正非：《华为的机遇与挑战》，2000）
我们公司一定要走上国际化。我们不可能永远都是一个中国公司，如果是这样就会有问题。几年以后中国市场饱和了怎么办？研发系统已经在做内容服务，开发新的领域，开发新的软件，增加发展空间。必须增强我们生存的安全系数，就是要向海外市场扩张；而在扩张过程中，一定要有良好的管理体系，如果没有良好的管理体系，那会很危险，那还不如不扩张。（任正非：在营销系统干部培训中的讲话，2002）
首先要对人的行为实施管理，其次对各级流程的责任制度实施管理。把行为准则、岗位责任、处罚规定、奖励制度制定出来，流程责任人就不敢松懈了。思路、方法、模板，这是监控应该建立的一种专业的指导、规范的东西，交给业务部门，让业务部门按照要求去建设自己的监控体系，监控负责验收和评价，这样做才能使监控和业务真正结合起来。（任正非：对区域监控工作的讲话纪要，2007）
西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。（任正非：在“蓝血十杰”表彰会上的讲演稿，总裁办电邮讲话［2014］039号）
华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性，争夺大数据流量时代的胜利。（任正非：在公司质量工作汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］067号）
7.1.2变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力
我们公司在重大问题的决策上实行委员会制度，在执行层面或贴近项目的决策层面推行行政首长负责制，所以我们决策速度快。（任正非：与华为大学第10期干部高级管理研讨班学员座谈纪要，总裁办电邮文号［2011］031号）
不断完善公司治理结构，明确集团对各业务运营中心的授权和管控机制，保证各业务中心既能充分地攻击前进，又不偏离公司的整体战略和运作规则，通过建立合理的考核与激励机制，促使各运营中心进行有效扩张，保证公司有效增长。在新时代我们要更多地通过文化、制度和流程来建立更加科学化的管理，同时逐步放权，并同步加大监控的力度，让授权与监管两个轮子并行运转。（来源：《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发［2012］081号）
我们留给公司的财富只有两样，一是我们的管理架构和流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年、千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化，你们说值多少钱？只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。我们公司上市后能值多少钱，其实就是这两项管理财富值多少钱。所以我们会很重视流程。
（任正非：在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮文号［2012］26号）
未来5~10年，公司将致力于行政改革，努力将公司从一个中央集权的公司，通过将责任与权力前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火。从而推动机关从管控型，向服务、支持型转变，形成一个适应现代需求的现代化管理企业。（任正非：在持股员工代表大会上的发言摘要，总裁办电邮文号［2013］056号）
在未来变革过程中，我们要强调目的才是最重要的，目的就是要多产粮食、产生战略贡献和增加土地肥力，凡是不能为这两个目的服务的，都要逐步被简化。变革最主要是围绕“为客户服务创造价值”来设立流程、制度，不能为这个中心服务的，我们都要简化。现在流程烦琐，就是因为我们以前没有弄清楚目的到底是什么。这样我们提高了作战效率，同时我们有一批优秀的、勤劳勇敢的人，经过三五年，我们在管理上一定能进步起来。（任正非：《遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧》——在四季度区域总裁会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］086号）
衡量管理进步一定要有一把尺子，多产粮食；代表处订货增长没有多少，利润增长，其实就是管理在进步。我们要看现阶段能产生什么贡献，贡献是基于偶然性还是必然性，是可持续还是不可持续？就能得出一个大致的基线和规律，来衡量管理进步。（任正非：在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］026号）
在LTC（线索到回款）流程集成打通的基础上，我们确定变革的目标，第一阶段就是账实相符，第二阶段就是实现“五个1”。我们不是一定要“五个1”，“五个2”也不错。为什么要1秒钟？1分钟也是一个1，一小时也是一个1，一天不也是一个1吗？大目标就是要多产粮食，增加土壤肥力，其他多余的东西在变革过程中慢慢就被甩掉了。（任正非：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，总裁办电邮讲话［2015］016号）
华为已经走过了农民时代，正走在正规军的路上，我们要学会发射“火箭”“大炮”……提高我们对战略的认识、对战术的理解、对具体操作技术的能力，这是时代赋给我们的使命。公司没有IT支持的时候，我们就是健忘型组织，因为依靠人来固化一个东西，可能他上个厕所就忘了。我们现在有了流程IT支持，那肯定是一步步改进。我们公司一部分以规则、制度的确定性来应对任何不确定性，逐渐走上正路。其实我们现在已经走在正路上了，只是还需要走得更好一些。（任正非：在公司质量工作汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］067号）
7.2业务为主导，会计为监督
7.2.1“业务为主导，会计为监督”，就是不单纯以财务投资回报为导向
坚持以业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系建设。以业务为主导，就是按目标需求进行业务的最优化发展；以会计为监督，是指各级干部都要负有财经管理的责任，实行项目管理，加强核算与成本控制。这就是发展与制约相制衡的平衡管理。（任正非：1999管理工作要点）
对“会计为监督”体系的理解就是提供规范化的服务，会计在提供规范化服务的同时已经完成了监督。按计划规范化服务，预算规范化服务，按成本规范化服务 ……审计系统和内部稽核系统主要是管例外事件的，但现在是建设阶段，例行也要管。建设阶段完成之后，流程等都不准动了，这时它们就只是管例外了。我们的稽核体系、内部审计体系，也包含了对海外账务体系的监控。（任正非：在财务四个统一与2000年工作规划汇报会上的讲话纪要，2000）
业务为主导，财务为监督。业务作为行政长官，拥有决策权，同时也承担相应的决策责任，对所负责区域的成长与稳健负责。财务既要服务业务，也要监督业务。监督职责的有效履行，既能保证财务数据真实反映业务实质，也能帮助业务主管做出正确的选择和决策。（来源：CFO评估方法与评估结果向任正非汇报会议纪要，2011）
业务主管是第一责任人，承担管辖范围内的经营风险及内控责任。
财务是各级业务主管的助手，提出建议和揭示风险，你是团队的一员，应做好你的角色。财务与业务是唇齿相依的，只有共同成长，才可能拥有希望。财务做得不好，业务也不可能独善其身。（任正非：与财经体系员工座谈纪要，总裁办电邮文号［2011］036号）
“业务为主导，会计为监督”，是我十几年前讲过的，我这句话是批评单纯地以财务投资回报为导向的。“业务为主导”是指我们要通过技术创新，人才引进、市场扩张获得赢利。我说的会计不是单纯的簿记，包括了账务、核算、项目核算、财务管理等，“会计为监督”是指财务在提供服务与支撑的过程中，同时要履行公司赋予的管理与监控职责。（任正非：与财经体系干部座谈纪要，总裁办电邮文号［2012］029号）
7.2.2准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见， 经营风险可控
匹配业务实质，准确确认收入，是公司稳健经营的基础
IFS是当前公司最重要的业务变革，它带给公司的核心价值体现在“加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见、经营风险可控”上。（来源：《尊重专业精神，做好2009年财经工作——郭平在财经体系年度大会上的讲话》，《管理优化》第327期，2009）
端到端拉通客户合同和采购合同信息，支撑精细化过程管理。IDS1[1]聚焦于交易层面，全流程梳理了OTC[2]和PTP[3]业务，完善并输出了一系列流程和规则，搭建了集成的IT系统，实现了客户合同和采购合同信息的端到端拉通，支撑了快速准确开票、准确确认收入等经营目标的实现；同时，在此基础上，通过iSee[4]多维度展示了订、发、收、回等财务产出、运营效率和运作质量指标，精准定位问题，把经营管理落到实处，助力各级经营单元的精细化管理。（来源：《IFS：继往开来，携手业务，提升公司财经综合能力》，《管理优化》第407
期，2012）
销售收入是衡量公司经营状况和质量的最重要的财务指标之一，客观、准确、及时地确认销售收入是公司稳健经营的基础。各业务单位必须严格遵守公司销售收入确认的相关政策、规则和流程，确保公司运营合规、稳健。违背客观、准确、及时原则虚假确认销售收入的，应予问责。具体决定如下：通过伪造交付文档、提供与业务实质不相符的交付进度信息或交付文档、隐瞒业务真实信息等方式，提前或推迟确认销售收入，是严重违反《华为员工商业行为准则》的业绩造假行为，有可能对公司财务报表造成重大影响。公司对此类行为采取零容忍态度，发现一单，处理一单，因虚增收入而多计的奖金应予退还，同时对故意造假的直接责任人和管理者按BCG[5]违规予以相应的纪律处分。（来源：《对虚假确认销售收入行为处理的决议》，财委会决议［2014］016号）
所有员工均应诚实守信、恪尽职守、遵守法律规定和商业行为准则。公司坚决禁止“业务造假行为”，包括但不限于：1. 伪造、变造、篡改印章或签名，签署虚假合同或其他文件。2. 签署“阴阳合同”（指同一次交易中，在客户界面和公司界面分别签订两份不同的合同）。3. 伪造交付文档、提供与业务实质不相符的交付进度信息或交付文档、隐瞒业务真实信息等，虚假确认销售收入。4. 伪造或提供虚假业务单据（含文档）、做虚假的财务信息导致财务报告不真实。以上造假行为一经发现，直接责任人解除劳动关系，如给公司造成损失，按公司相关规定进行赔偿；触犯国家法律的，移交司法机关处理。对于责任人的直接主管、间接主管按公司相应规定承担管理连带责任。（来源：《关于对业务造假行为处理原则的决议》，EMT决议［2014］030号）
一定要加强现金流的控制与管理
仅仅是这两点导向也还是不行，我们还要加强现金流的管理。我们可以给客户的合同做得漂亮、价格卖得很贵、账面利润也不错，却是五千年后一次付款。我们若只有账面利润，没有现金流，我们要饿五千年等着收款，到那时你们已饿瘪了，没有力气吃饭了。因此，一定要加强现金流的控制和管理。（任正非：在2006年市场年中工作会议上的讲话，总裁办电邮文号［2006］036号）
销售的目的不仅仅是签订订货合同，“不论多么激动人心的订货都须形成收入，不论多大的收入都须转换成利润和现金流”，反之，就是饮鸩止渴，并最终导致公司灭亡。（来源：《关于在片联团队成员中指定专人负责推动提高合同质量的决议》，EMT决议［2011］029号）
现金流是大问题，是命脉，一旦我们没有钱发工资，树倒猢狲散，我们二十多年集聚的战略成果就崩溃了。我们好不容易通过战斗把组织建立起来了，一旦散了还有什么战斗力呢？一定要重视本地化融资，加强本地化融资队伍建设，分散融资风险。（任正非：在EMT办公例会上的讲话，2012）
项目管理是公司经营管理的基础
坚持以项目为中心，提高项目经营管理水平，是我们未来几年提高效率和效益的主要手段。我们要把客户、研发和变革项目作为未来业务运作的主要形态，并针对这三类项目建立包括项目组合、项目群和项目管理在内的项目经营管理架构，从“做正确的事”到“正确地做事”形成一个完整的体系，牵引公司组织逐步从强功能特性的金字塔结构向以项目为主、功能为辅的结构转变。（来源：《持续变革，提升一线作战能力，保障公司有效增长》，总裁办电邮讲话［2014］020号）
我们将来实行项目全预算制，先提取空耗费用，因为公司把“电”传输过来是有损耗的，剩下的钱全在项目。项目拿着钱去买炮弹，供应链把炮弹卖给你，机关把服务卖给你，公司向你要预算。你们拿钱购买资源，我想卖一个东西给你，你们不要，为什么？因为它对于你们来说是多余的，浪费钱。多余的就应该被裁掉。现在功能部门没有预算的压力，它们没有把资源卖到项目里面去的动力，这就是机关庞大的原因。所以要有项目计划、预算的管理。项目做完要核算，项目赚没赚钱，赚多少钱还是亏损了多少钱，这就是对项目经理的评价。（任正非：在后备干部项目管理与经营短训项目，总裁办电邮讲话［2014］054号）
未来5~10年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。若5~10年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。（任正非：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，总裁办电邮讲话［2015］016号）
在从以功能为中心向以项目为中心转变的过程中，要明确项目及其管理体系的运作，实现项目线和资源线的分离。对于一线销售/交付业务而言，各级SDT[6]是项目决策团队，代表处/地区部/机关中的相应实体组织是资源部门。项目线拥有预算，资源线提供资源，项目组实现面向客户的契约化交付。在这样的运作管理体系之下，项目经营、预算管理、资源管理、项目型组织等都要发生改变，以支撑公司的管理运作逐步从以功能为中心向以项目为中心转变。（来源：关于“从以功能为中心向以项目为中心转变项目”专题汇报的纪要，常委会纪要［2015］020号）
从价值管理角度关注风险控制
关注并防范部分可能高风险客户的经营风险控制，如部分可能被兼并的运营商；继续加强内控、审计等流程、制度的建设，并落实到实处，防/反腐败；关注贸易保护可能带来的影响，加强本地制造的规划和落地。（来源：《2010年关键工作要求》，EMT决议［2010］007号）
终端发展的两个死结：一个是内部腐败，一个是库存，在库存上我不妥协。库存可能会构成最终的死亡，可能因为一次或两次库存企业就死掉了。我宁可要成长慢一些，也不要库存。而且随着产品越来越时装化，库存的风险越来越大。（任正非：《做事要霸气，做人要谦卑，要按消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利》——与终端骨干员工座谈纪要，总裁办电邮文号［2011］014号）
任何新商业模式的采用都可能给公司带来潜在的风险，对此应建立严格的控制机制。（来源：《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发［2012］081号）
我们不仅要面对过去的历史来总结经验，还要面对今天的现实来确定明天的战略目标。华为公司这25年的发展，基本上踩对了鼓点。在世界经济整体大爬坡的时候，我们强调规模化增长，只要有规模，只要有合同，就有可能摊薄我们的固定成本，就一定有利润。当时如果卖高价，客户能买我们的吗？肯定不会。现在这种惯性思维在公司里还是很严重，大家抓订单、抓合同，不管是否是垃圾质量，只要能装到销售额里，就盲目做大做强。在前两年，如果没有我们加强合同质量管理和坚定不移地转变战略目标，坚持以利润为中心，那么今天我们可能不是坐在这里开会，而是让大家回家了。所以我们这几年制定措施，比如管理服务、终端产品只谈利润，不算销售额；我们在控制各项考核指标时，就是在转型，当然我们的预算转型不够，再过一段时间，还会发生一些变化。（任正非：《喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马孙河》——在拉美及大T系统部、运营商BG工作会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］044号）
金融危机可能即将到来，我们强调，一定要降低超长期库存和超长期欠款。（任正非：在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］094号）
7.2.3财务不了解业务，怎么能有效地服务和监督
财务不是决策者，是建议提供者和业务监督者。不了解业务，怎么能有效地服务和监督？满足业务的合理需求，提供有价值的财经服务。能够识别业务的合理性与真实性，提供有效监控，协助业务主管成长。而不是人云亦云，道听途说。（任正非：与财经体系员工座谈纪要，总裁办电邮文号［2011］032号）
业务承担所有的风险责任，财务提供风险分析和揭示；业务不仅要对增长负责，也应对利润负责，更应对法律遵从负责。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电邮文号［2011］021号）
CFO不拥有合同否决权，仅拥有决策升级权。当CFO对合同条款或商业模式发表不同意见时，同级合同决策团队不得进行决策，应转由上级决策团队进行决策。（来源：关于提升合同质量汇报的纪要，EMT纪要［2011］012号）
我们的管理要坚持实事求是，操控业务数据造假要被问责。（来源：关于2017年机会点到订货汇报的纪要，EMT纪要［2016］021号）
7.2.4监控就是要坚定不移地推行流程管理
现代管理体系就是一种不信任体系，否则就没必要流程化、认证化，加强监控，只是国际教科书上不这么叫而已。虽然是不信任制度，但操作过程中是与人为善的。世界的事物是防不胜防的，但不能因为防而使整个流程运行不起来。华为公司这种体系将使我们不断地进化。
（任正非：与采购系统干部座谈纪要，2000）
财经类制度必须由财经管理部统一制定，地区部不能制定。如果地区部要做一些补充规定或说明，必须要经过财经管理部批准转发。（任正非：在听取审计部关于拉美、南非审计项目的汇报时讲话，2004）
财务必须规范地为业务提供快捷、准确、安全的服务，同时在对业务高效的服务流程中完成对业务的监督。规范化、标准化的管理是快速、准确、安全地为业务发展服务的基础。这是公司财务存在的唯一价值。（任正非：《把财经管理体系建成跟随公司业务快速变化的铜墙铁壁》——在欧洲地区部财经管理干部培训班上的讲话，2005）
公司的管理哲学，就是天上的“云”。管理哲学、战略诉求、行业环境等内在及外在因素，共同形成了牵引公司运营的“云”。云下的雨，流到沟里，保证执行的准确度。“云”总要下点雨，这些雨沿着“沟”流入大海，就完成了水的循环。
“雨”就是公司的经营活动，有业务活动，也有财务活动；在“沟”的关键节点上，还有财务的监控活动，水要沿着沟流，还要保证速度和质量。（来源：财经流程建设向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2013］091号）
账务监控就是要坚定不移地推行流程管理，坚持在流程中实行全面的监控，敢于揭露问题并推动改进。（任正非：与毛里求斯员工座谈会议纪要，总裁办电邮文号［2013］016号）
监管融于业务，控制基于流程，在业务中实现监管。最主要的监管还是在流程中。流程本身就是防线，完善了流程就已经建立了良好的防范系统。（来源：华为公司监管纲要，2015）
7.2.5一切为了前线，一切为业务服务，一切为了胜利
管理体系建设的核心目标是提升一线组织的作战能力。我们要借鉴美军21世纪的作战思路：前方作战部队兵精将强，聚焦目标，追求成功；后方决策中心把握方向，制订战略，充分授权；各种能力中心责任清晰，对准作战，形成联合支持平台。这种体系就像眼镜蛇一样，头部灵活转动，寻找觅食或进攻对象，而发达的骨骼系统环环相扣，确保整个身体的行动能支撑随时发起的进攻。（来源：《持续变革，提升一线作战能力，保障公司有效增长》，总裁办电邮讲话［2014］020号）
“一切为了前线，一切为了业务服务，一切为了胜利”也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。以代表处为利润中心，对结果承担责任。指挥权、现场决策权首先前移至代表处。当然，监督权也要不断前移，子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内、外合规的管理上已经逐步成熟，效果开始显现，我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大合同在代表处审结的内容与范围，这就是权力下放。流程要纵向、横向打通。要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火，要努力提高合同质量，才能及时做出炮弹，每个项目应配项目CFO，从合同策划到合同关闭，全程参与。（任正非：《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》——在市场工作大会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］007号）
一切作战主官，关注的是胜利，要把确定性的事权，分给职能部门；一切平台主官，眼睛应是盯着前线，驱使自己的部门，及时、准确提供服务与支持，你们的考核是你们服务事项的结果。前方打了败仗，你们也是败将。我们要善于在成功中找到失误，在失败中找到为什么，古人尚有退思园，我们自己难道就不能总结反思一下吗？失败中也有英雄，主官的失误不要掩埋将士的努力，他们中也有可歌可泣的。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）
7.3以规则的确定性应对结果的不确定性
7.3.1有了过程规则，我们就不会混乱
为什么我们要搞IFS，实际上我们要做一件事情，我们要以规则的确定性来对付结果的不确定性，我们对公司未来的发展实际上是不清楚的，我们不可能非常清楚公司未来能到哪一步，因为不是我们可以设计这个公司，是整个社会和环境同时来设计这个公司。所以我们不可能理想主义地来确定我们未来的结果是什么，但是我们可以确定一个过程的规则，有了过程的规则，我们就不会混乱，由规则的确定性来对付结果的不确定性，这就是我们引入IFS的原因。IFS是不是一定要找到一个最佳的形式？我没有本事去拿别人公司的东西来，拿来了也未必能综合。好好向一个明白的老师学不好吗？IBM的东西，也不是拿来就能用的。什么是业界最佳，我不知道最佳是什么，我认为这个世界就没有最佳，是“适合我们使用的东西就是最好的东西”。（任正非：与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，总裁办电邮文号［2009］004号）
我们一定要确定规则。如果用规则的确定性应对结果的不确定性，我认为速度一定会快的。以东京火车站为例，流量很大但运作速度很快，业务管理及监控都是最有效的。东京火车站是七层，五层地铁、二层新干线，每一层都是几十条线火车在跑，用滚梯和直升梯垂直连接起来，火车快速地在跑，但我从来没看到人监控，怎么不撞车呀？这已经说明了监控和业务是什么样的一个关系，“哗哗”在跑的火车，现代交通的高速、快捷，是业务与内控的典范。（任正非：与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，总裁办电邮文号［2009］004号）
7.3.2骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定性，末端要给予一定的灵活性
我们在骨干流程上，要以规则的确定性来对付结果的不确定性。但是，在不同的流程，在不同的地段上，都有一定的收敛口，收敛口向上一定要标准化，不然后方看不懂。向下可以有灵活性，在末端，我认为是可以有一些灵活性的。末端就在作战部队，战场是千变万化的，一定要给一些弹性，否则就是机械教条的一些笑话。在变革中强调代表处所有的输出的接口，应该绝对是标准化的。但是代表处本身内部的运作可以有些不同和差异。在收敛之前，允许哪个地方有灵活机动，我认为是可以理解的，这个要根据我们的业务来。（任正非：与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，总裁办电邮文号［2009］004号）
我们应该有严格有序的规则、制度，同时这规则、制度是进取的。规则、制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以，我们是以确定性来应对任何不确定性。（任正非：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》——在2015年市场工作会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］016号）
我们提出变革要用3~5年把LTC打通，支撑账实相符和“五个1”的实现，就是为了打好基础，支持加强对基层授权。子公司董事会是代表公司的监督系统，当他们有督战能力的时候，就可以把权力下放到前方的作战指挥中心。（任正非：在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要，总裁办电邮讲话［2015］047号）
我认为改革最主要的一点，在建立行政统一服务的规则，针对需求对象，厘清基本需求的标准，建立起以支持前方自主服务为中心的平台，实行基层自我循环管理，自我监督优化。基于代表处的小循环，部分公共产品可以在区域中循环或公司大循环，实行自我决策，自我监督。正确地利用外包机制，合理评价和监管外包资源，以补充能力不足。（任正非：与BCG顾问交流会谈纪要，总裁办电邮讲话［2015］039号）
华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评；第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界；第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。
（任正非：《遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧》，总裁办电邮讲话［2014］086号）
7.3.3以规则的确定性对付执行的不确定性
我们请顾问来，重点是建立规则，建标准。行政平台建设的目的是方便支持与服务前方决策。以规则的确定性对付执行的不确定性。有清晰的规则，以及执行中有灵活度，事后监管。（任正非：与BCG顾问交流会谈纪要，总裁办电邮讲话［2015］039号）
合同经理主要是对付确定性，沿着流程，对效率、效益负责；合同场景师主要对付不确定性，减少风险，逐步将不确定性转化为确定性。（任正非：在合同场景师建设思路汇报上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］071号）
目前我们在实际工作中，还存在着把一些确定性事务当作不确定性事务来管理的现象，这样导致讨论时间长、效率低，过多精力浪费在确定性事务上，无法把精力集中在不确定性事务上。（任正非：在合同场景师建设思路汇报上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］071号）
7.4在加大授权的同时有效实施监管
7.4.1资金管理、账务管理、审计实行中央集权
将来所有业务都会授权，但是现金流管理、账务管理、审计管理仍然是中央集权的方式。消费者BG组建的时间很短，能发展到今天的规模，是真伟大。未来这些平台给你们提供很大贡献，但是也会有所牵制。终端必须要有利润，利润一定要有现金流。当然，消费者业务也一定要合理成长，不要背上利润目标后层层去施压，有压力就会有瞒产、有假话，要不就会拿绳子勒着客户脖子要钱。我们应实事求是，做不出那么多利润来就减人，把成本降下来，减下来的人员可以调整到战略预备队，充电以后再上战场，以此科学发展。（任正非：在消费者BG年度大会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017］024号）
公司中央集权的三条监督线（即资金管理权、账务管理权、审计权），这三条监督线直接穿透各层各级，在各层各级实现透明。子公司董事会以子公司为维度，构建集成的合规监督平台，风险识别与风险管理要融入业务中。比如，我们对市场需求的理解不能片面化，市场需求一定与客户支付能力相关。公共关系要有政治敏感性，对于商业环境恶化的地区，及时做出正确的综合评价，并输送到市场经营方针中。现在我们的产品、管理没有拉开竞争力，商业定位也没有拉开竞争力，该赢利的国家没有跟上步伐，高风险地区反而投入过多。对于考核，财务报表的合法性和经营考核报表的合理性要分开，真正实现代表处为利润中心。（任正非：在公司监督与管控体系延伸建设思考汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017］041号）
7.4.2指挥权要放在前线，赋予前方指挥官最后决策权
华为的治理模式不是以个人为中心，而是以团队为中心。综合授权要围绕业务环境，授予跨部门委员会或部门团队，以实现集体决策和协同执行，并共同承担责任。现阶段而言，综合授权难以准确落到岗位角色个人，且针对角色的综合授权将使组织面临个人决策的片面及风险，并可能引发不同角色间的矛盾与内耗。（来源：关于IBM授权实践及华为改进方向汇报的纪要，EMT纪要［2008］004号）
我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。（任正非：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，总裁办电邮文号［2009
沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。（任正非：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，总裁办电邮文号［2009］001号）
任务式指挥需要组织整体的改变，不是班长一个人的战争，而是需要在责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息系统等多个组织管理要素上的支撑。在责任分工方面，将战术指挥重心下沉一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配；在权力授予方面，行政管理和作战指挥权力分离，基于清晰的授权规则和下属的任务准备度进行合理授权；在组织配置方面，根据作战需要，模块化地剪裁和调整一线组织；在资源布局方面，战术资源贴近一线作战部队，战略资源集中布局，快速有效响应；在能力建设方面，以战略要求为主线，开展综合性能力建设；在流程运作方面，作战流程是面对复杂多变、不确定的环境，聚焦作战能力的实现，行政管理流程则严谨全面。在信息系统支撑上，通过构建互通的信息环境，使各级指挥官在任何时间/地点获取到完成任务需要的信息，对作战环境形成共同的理解。（任正非：在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］078号）
中国“人之初，性本善”的理论，导致中国缺少放权、监管的理论基础。西方的观念是要把所有的人在制度上都管住，缺点就是太规范，一直规范到最基层。要放松基层的决策流程，避免西方的僵化错误。那么如何放开？在哪个节点要收敛回来？在那个节点下，一线可以自己指挥，但节点上的上报一定是标准化的。我认为要放松战斗的决定权、管理战果的处置权。（来源：关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”的座谈纪要，总裁办电邮讲话［2014］028号）
在组织改革中，最后指挥权和决策权的授权要清晰。我同意有多种决策权，我讲的是最后决策权。以销售额为中心，是BG的责任；以利润为中心，是区域的责任。我认为战争决策权应该授权给区域；BG更多关注资源建设、战略建设、参加作战，为了促进销售额，要想办法让前线指挥官接受它的观点。除了消费者业务我可能同意BG有决策权，其他业务必须是区域有决策权。（任正非：在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］078号）
第一点，赋予前方指挥官最后决策权，不能让BG和战略预备队把前方指挥官架空，如果你们认为前方指挥官能力不够，可以调换、重新任命，但是指挥权还是要放在前线。第二点，我提出将操作的决策权下放给子公司董事会。以前是机关审批，机关是审批不过来的，那么机关有什么决策权呢？解决方案的决策权，就是怎么解决这个问题的解决方案，专家有这个决策权，但具体操作时应该要前线决策。前线的决策监督，有子公司董事会在前线。（任正非：在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］078号）
7.4.3权力前移，监管也要前移
机关要精简，流程要简单。我们要减少总部的垂直指挥和遥控，要把指挥所放到前线去，把计划、预算、核算放到前线去，就是把管理授权到前线去，把销售决策权力放到前线去，前线应有更多的战术机动，可以灵活地面对现实情况变化。后方要加强按计划预算进行服务，用核算监控授权。权力是受约束的，这样才能既授权又约束，指挥权才能下放到一线，而总部也放心。（任正非：在英国代表处的讲话纪要，总裁办电邮文号［2007］027号）
公司要加快建立垂直向下、独立于当地的监控体系，可在子公司董事会增加独立董事或监事作为监控人员，可以引入外籍人士。完善子公司治理结构，在授权的同时强化配套的监控机制。（来源：《关于海外子公司总经理、董事设置相关事宜的决议》，EMT决议［2008］004号）
各业务的一把手是监控的负责人。所以首先要明确，自检、内控检查与评估、授权体系建设这三项工作的责任人就是流程负责人，监控管理部不能越俎代庖，不要搞成业务负责人不在乎，监控人员很积极，这样解决不了问题。只不过目前做得不够规范，监控部要帮助去规范，把监控责任落实到流程负责人，并通过对业务的内控检查与评估，促使业务负责人对其管辖的地盘负责任。监控管理部有考核的权力，参与对干部的评价，必要时，可以弹劾。（任正非：对区域监控工作的讲话纪要，2007）
由集权管理向充分授权、分权制衡转型的过程中，开展有效审计、监控体系的建设是非常必要的。（任正非：《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》，总裁办电邮文号［2010002号）
监控与效率存在天然的矛盾，我们可以快速通过，并辅助事后回溯，也可以事前控制，说清楚问明白再让业务通过，这取决于我们对风险的判断与把握。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电邮文号［2011］021号）
我们还要进一步地让贴近客户的团队更有权力，只有这种灵活机动的战略战术，才有利于提高客户满意度，有利于成功，有利于干部成长，有利于效益的增加。当我们权力前移，当然监管也要前移。（任正非：《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》，总裁办电邮文号［2013］093号）
权力的自我监督融合在业务流程中，稽查实施过程监督。保持权力行使的有力、可靠。（任正非：《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》，总裁办电邮文号［2013］093号）
业务主管要真正承担起教育、内控的管理责任。磨不开面子的主管要转入业务操作岗位。做好员工教育，包括本地主管做好本地员工教
育；落实“干部三管”，做好典型高风险岗位权责适配；落实终端、交付、销售、企业业务等关键内控，有效提升内控成熟度。（任正非：在大规模消灭腐败进展汇报上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］010号）
7.4.4监管是手段，商业成功才是目的
实行利润考核，代表处干部要会管理、懂财务和经营，持续改进内部管理，降低运作成本，在系统部、代表处形成“业务为指导，财务为监督”的管理模式。围绕全面利润考核与精细化管理，财务的报告要实事求是，既不要悲观，也不要乐观。财务要对业务形成支撑。（任正非：在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，总裁办电邮文号［2007］015号）
逐步落实总部从管控中心向支持、服务、监控中心的转移。建立以前端对后端的牵引能力。制订从中央集中管控到具体作战权力授予基层作战组织的转变计划并执行，保证指挥所建到听到炮声的地方。成功帮助各级组织转变为合适的利润中心。（来源：《关于2007—2009年EMT优先重点工作及其管理办法的决议》，EMT决议［2007］012号）
关于“第一责任人”的问题，我们的态度是：继续把权力下放给各级行政首长。各级行政首长的主要职责是什么？第一，创造价值。第二，有效监管。权力已经下放给你了，你就要帮我管住这块地，你任其腐败发生不管那就不合格，就不能担任主管了。如果你作为一把手监控得很严明，大家一起把奖金挣回来好好分，干部也成长了，队伍也带好了。因此，作为行政主管，不能作为监控一把手的人，就不能把权力下放给他，换个人就是了。（任正非：与华为大学第10期干部高级管理研讨班学员座谈纪要，总裁办电邮文号［2011］031号）
加强对一线授权，有利于抓住机会；加强机关以服务、支持、监管为主，更好地支持一线，服务客户，控制风险。（任正非：《聚焦战略，简化管理》，总裁办电邮文号［2012］041号）
内控要上前线，深入业务中去，跟随服务，在炮火中前进，实现快速运作流程与合理监管。工程稽查当前担负着打击大面积腐败的责任，内控应跟上去，建立合理的制度与方法，实现科学监管，监管的目的是要让业务更好地跑起来。监管是手段，商业成功才是目的。（任正非：与财经体系干部座谈纪要，总裁办电邮文号［2012］029号）
信任不等于不要监督，监督也不等于不信任。（任正非：《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》，总裁办电邮文号［2013］093号）
建设监控与问责体系的根本目的是为了防腐败和促经营，支撑业务有效运作，商业成功才是目的。（来源：关于建设监控和问责体系charter[7]汇报的纪要，EMT纪要［2014］023号）
作为监控体系应该很清楚，公司这么多年来一直是在发展中解决问题，而不是停下来把问题解决后再发展，如果是那样的话，那华为公司早就止步不前了。所以我们还是强调在发展中解决问题，不能因为有腐败而不发展，也不能因为发展而不反腐。公司建立监管体系，目的就是为了公司的长远发展。（任正非：《坚持治病救人，让所有队伍放下历史包袱，轻装上阵》，总裁办电邮讲话［2015］064号）
7.5紧紧围绕价值创造简化组织和流程
7.5.1一定要大道至简，使例行管理标准化简单化
要保证华为公司长治久安，就要进行程序化作业。国外公司每付一笔款程序都很科学，为什么不学习？当这种标准化作业得到很好运行时，财务系统就将成为开放的系统，你们就会得到更多的自由而不是更多的制约。（任正非：在财务系统领导干部会议上的讲话，1995）
管理变革要瞄准“提升效率、多打粮食”的关键目标，实现流程贯通，支持管理简化并落地。15万人团结一心，价值体系基本正确，管理优化、简化，那么我们的战斗力就会极强。相信5年后，我们能赶上爱立信今天的管理水平。实现的基础是什么？首先要把管理变革落地，才能调动起来。（任正非：在小国综合管理变革汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］062号）
建立标准化、简单化的共享中心。IT如何支持战略指挥授权系统，如何落实流程责任制？不能说点了按钮，命令就下达了，谁监管、谁统计、谁测试？共享中心变革的目的是要标准化、简单化，让大家使用方便。流程IT部门人员的思想要去掉创新观念，不要把流程设计得弯来弯去。改革的目的是为了多产粮食及增加土地肥力，凡是不适合这两者的改革，都是多余的环节，要砍掉。（任正非：《依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统》——在质量与流程IT管理部工作汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］010号）
让听得到炮声的人来呼唤炮火，一定要大道至简，一定要分层分级授权，使管理标准化、简单化。一定要减少会议、简化考核、减少考试，不能用学生式的管理方式进行管理，更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上，按贡献评价人。（任正非：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，总裁办电邮讲话［2015］016号）
在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。将一些不确定出现的问题，转交由不管部门处理。（任正非：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》——在2015年市场工作会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］016号）
战略预备队训战结合要场景化，强调实践。变革项目组与华为大学要结合起来，实现金种子循环发酵。一定要归纳出来几种场景类型、模板和案例，代表处选择哪一种场景去推广，那就给它提供全套标准化的方法。战略预备队培养也是按照不同场景来做，不要着急去培养懂全场景的人，懂一种场景的人以后懂别的场景是很容易的。（任正非：在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］026号）
管理要标准化、简单化，提高效率。第一，流程责任制的主体应该及时、准确地提供服务。按标准化、简单化审查相关事项，快速通过。不能过度监控。我们经常对终端讲“标准化、简单化、生命周期内免维护化”，像“印钞票”一样生产终端产品。管理也同样要做到“标准化、简单化”，指令清晰化。就像高铁的运行。第二，为什么要设这么多关卡审查呢？公司要提高效率。机关要为前方服务，要减少证明“你妈是你妈”的问题。而且你看高铁，哪次是由铁道部部长亲自去扳道岔？没有。所以对于账务体系，就是提供一个标准筛子，把绝大多数“沙子”都筛过去。只剩两个沙子过不去，上报到有关部门，灵活研究处理措施。现在公司的信息流还跑不过物流，说明内部阻碍很多。如果这个干部没有能力，就要赶快撤换一个有能力执行的干部上来，这就是流程责任制。（任正非：在监控重装旅座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］060号）
如果我们标准化的产品（先从盒子开始）全球统一是一个价格。通关、工程、交付等的不确定性，由代表处负责。陆、海运输费用按流量分摊。简化了考核的环节，也使远方市场得到帮助。省了很多中间环节。现在我们同一件设备成百上千种价格，承载了运费、通关费加了一大堆，复杂到国家代表处都做不了，还要回机关做。我们还是要简化，不只是前方要减少人，后方的平台也要简化管理。（任正非：在2016年1月25日EMT办公会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］054号）
我们的业务越来越大，覆盖的地域越来越广，尽管我们建立了制度和流程，但我们监管难以无缝，还是要靠干部、员工的自律，这样才能降低管理成本，以及大量发现和选拔培养干部。优秀干部的创造，一方面要创造价值，另一方面通过管理、治理、内控等来控制住问题的产
生。越是制度化、流程化，越是需要各执守人的自觉，这就是西方的法治加宗教。公司建立了制度，还要自觉遵守，否则建立层层城墙去挡住，成本多高啊！（任正非：在2017年市场工作大会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017］007号）
呈现给一线的能力也是一样。后方各个专业模块做好能力的供应，能力要专业化、颗粒度小、可编排、可调用，把能力编排和调用的能力给一线。就像“好医生”平台一样，后方能力供应部门的考核标准就是让大家多用，像流量一样。能力使用调用流量不大的部门也许是资源需求不那么迫切的部门，把流量大的部门先增强；其次就是看单位流量，根据每个人担负的流量大小来确定晋升。如果能力没有人用，那就减编制。（任正非：在“运营商三朵云2.0”阶段进展汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017］018号）
你们想打通，要透明化，要从源头开始，源头不准确，后面的东西都不可能准确。产品的引入就要有标准控制。要把可制造、易交付、免维护或少维护融入产品开发的源头中去。输入的产品怎么集约化。产品验收模板就是一个筛子，研发得自己钻这个筛子，钻不过这个筛子的东西就不准投产，这样就倒逼研发改进。研发人员一开始就要研究如何钻这个筛子，钻你这个模板，他就得标准化，如果他认为有冲突，可以和你一起讨论，循环改进。（任正非：《我们的目的是实现高质量》——在松山湖工厂考察时的讲话，总裁办电邮讲话［2017］036号）
7.5.2不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程
各级干部精力要聚焦在价值创造上，要把精力集中在业务进步上，不断提高业务水平，改善服务质量，降低运作成本，简化流程，优化组织，合理精减人员，以此来增强竞争力和改善普遍客户关系。（任正非：在新盛大厦对彭中阳[8]的谈话纪要，2012）
变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、“五个1”等），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接或间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。（任正非：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，总裁办电邮讲话［2015］016号）
我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训。战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程烦琐。变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门，流程为多余的流程，人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。（任正非：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，总裁办电邮讲话［2015］016号）
区域管理部要组织内部学习《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，干部要输出感想，直接写清楚自己部门存在的问题及整改计划，不要写多余的话。不产粮食、不增加战略肥力的流程就是多余的流程，要砍掉。我们有些地方的信息流都跑不过物流，就说明内部关卡太多，机关太大。所以我们缩减行政岗位的数量，增加专家数量。机关干部找不到事干，就调到战略预备队，去上战场锻炼。机关干部一定要有基层实践经验，一定要担任过项目经理。我们的组织逐步成熟，一定要去掉重复性流程和劳动，减少没有价值性的工作，简化流程。这几年下去做项目管理的一大批干部，做得好的要被破格提拔的有几百名。做出干部进步的榜样。（来源：《区域差异化考核进展汇报》会议纪要，总裁办电邮讲话［2015］050号）
过去华为变革没有目标，把管理搞得太复杂，增设了很多弯儿，增加了几万人。慢慢收敛、慢慢精简。现在我们瞄准了目标，最终目的是为了多产粮食，不能多产粮食就没有意义。不能多产粮食的流程是多余的流程，不能多产粮食的部门是多余的部门，不能多产粮食的人是多余的人，我们围绕这个原则来简化管理。当然，增加土壤肥力的战略投入也是多产粮食。我们真正去执行，漏洞就减少了，流程的运行速度和人员的精减速度应该是加快了。所以，我们不能过度强调风险，设置过多的风险点。曾经有个办事处，为了一个10元钱的事情开了好几次的会，开会的成本有多高？（任正非：在监控重装旅座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］060号）
总裁办电邮文件转载《美军还能打仗吗？》时，我写了一句按语：“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。”所以不是说你吃了苦就能当将军，一定要做出贡献。学习也要有针对性，即使你说自己满腹学问，如果不能产粮食，有什么用？不能产粮食的流程是多余流程，不能产粮食的组织是多余组织，不能产粮食的人是多余人，要减掉。（任正非：《将军是打出来的》——在2015年项目管理论坛上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］118号）
变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT不能遍地开花。每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。流程是为作战服务，是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程？当带宽不断减少时，可能会有人投诉，你们就去访谈，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然，不能简单直接地减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。（任正非：在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］094号）
[5] BCG，business conduct guidelines，商业行为准则。是华为公司本身制定的有关遵守法律和良好道德的文件，体现了公司的价值观。
[6] SDT，Sales Decision-Making Team，销售决策团队。
[7] charter，章程。
[8]彭中阳，华为公司监事会监事，中国地区部总裁。——编者注