丛书管理思想丛书
第九章项目财经管理
项目是华为公司经营管理的基础和细胞，它包括研发项目、销售项目、交付项目和管理变革项目等，是公司经营管理活动的主要组成部分。项目经营和管理得不好，公司的优质经营就无从谈起。华为已经确定了未来公司的经营管理机制，即把公司从以功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作。这是一个巨大的转变，意味着将激活千万作战团队，意味着功能部门未来就是能力中心、资源中心，而不再是权力中心。华为认为只有实现以项目为中心的运作，才能避免大公司功能组织的毛病；去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。
向以项目为中心的转变是要在公司建立一个组织级的项目管理体系。华为把公司未来的管理体系比作眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷。眼镜蛇的头部就像业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如公司的管理支撑体系，这就是华为未来管理体系的基本架构。
项目财经管理的关键活动首先是完善项目概算、预算、核算和决算的闭环。在具备经营条件的项目上，以项目作为一个利润中心，建立项目经营管理机制和基于收入、利润和现金流的考核和获取分享激励机制。即使是在基于预算目标按成本中心运作的交付项目上，也要拉通售前与售后，将核算对准预算，决算对准概算，对项目风险假设进行闭环，并基于预算目标的完成情况，建立项目的激励机制，激发基层单元的组织活力。
本章是讨论项目的财经管理，虽然财经管理只是项目管理体系中的一个子系统，但它渗透到项目的各种业务活动中，贯穿项目的整个生命周期。
9.1从以功能部门为中心向以项目为中心转变
9.1.1项目是公司经营管理的基础和细胞
公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力……历经20多年来的努力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一的平台，向前方作战提供了指导和帮助。在此基础上，再用5~10年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑。（任正非：在公司2013年度干部工作会议的讲话，总裁办电邮讲话［2013］255号）
实现以项目为中心才能避免大公司功能组织的毛病，才能提高竞争力，加快从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。项目是公司经营管理的基础和细胞，只有高质量的项目经营，才有整个公司高质量的运营。我们要通过2~3年的时间，把公司从功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作。这是一个巨大的转变，意味着将激活千万作战团队，意味着功能部门未来就是能力中心、资源中心，而不再是权力中心。在2014年，要进一步推动将预算权、核算权和激励权转移到项目，切切实实激活项目这个最基本的经营单元。（徐直军：《聚焦战略，简化管理，有效增长》，总裁办电邮文号［2013］246号）
项目管理是公司管理进步的基础细胞，要把项目管理作为华为公司最重要的一种管理往前推，华为大学的项目管理培训应该是系统工程。项目管理是个细胞，懂了项目管理，你其实当“军长”都够用的。所以因此项目管理是基本细胞，要管，要进步。项目管理做不好的干部，去管理代表处和地区部就是“昏君”。（任正非：在华为大学教育学院工作汇报会上的讲话，总裁办电邮文号［2013］242号）
华为的管理进步，要立足在项目管理进步的基础上，要好好培养及选拔项目管理的八大员，建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要以战略预备队的方式，建立起项目管理的干部、专家资源池，要通过人员循环流动任职的方式，把先进的方法、高效的能力，传递到代表处去。要善于发现金种子，并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会，也是培养干部、识别干部的实践基地。（任正非：《用乌龟精神，追上龙飞船》，总裁办电邮文号［2013］255号）
9.1.2向以项目为中心转变是要在公司建立一个组织级的项目管理体系
我之前总结的“击毙本拉登”事例，主要讲未来管理体系要做三件事：（1）前方是项目经营：有目标清晰的行动中心。24人的海豹突击队有明确的项目目标，他们的“少将班长”相当于我们的项目经理。
（2）中间是被呼唤炮火、有效率的平台：在传递过程中，能使前后方信息、物资全部贯通，能呼唤无人机。由卫星、航空母舰、通信系统等组成的服务平台。（3）后方是清晰的决策及监控中心：前方活动过程清晰透明，确保前方按业务规则进行。（任正非：关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”座谈的纪要，总裁办电邮讲话
［2014］028号）【更多新书朋友圈免费首发，认准首发微信j r g h 3w（新号人未满）】
向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理体系。我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。（郭平：
《以项目为中心，促进公司长期有效增长》——在PMS的讲话，2014）
公司的运作正在从以功能部门为主的运作方式，逐步向以项目为中心的运作方式转变，客户、研发、服务和变革项目将成为未来业务运作的主要形态。如何建立项目组合、项目群和项目的三级管理体系；如何通过GTS和供应链的早期介入拉通项目的端到端运作，实现真正意义上的项目经营；如何确定各类项目的责任中心定位并围绕定位合理授权；后方支撑平台如何响应来自项目的炮火呼唤，通过前方拉动、推拉结合，实现资源的高效配置，等等，都是需要深入研究和通过实践探索解决的管理难题。公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病；去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。（任正非：在“蓝血十杰”表彰会上的讲演稿，总裁办电邮讲话［2014039号）
将来华为的作战方式也应该是综合性的，我们讲“班长的战争”，强调授权以后，精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。当然，授权不是一两天能完成的。目前，管理上的问题没有落地，所以3~5年内把LTC、账实相符，“五个1”作为重点，一定要实现端到端贯通。5年以后，坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，这样机关逐渐不会那么官僚化。（任正非：在人力资源工作汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］057号）
以项目为中心不仅仅是业务前端项目形式的运作，还包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。（郭平：《以项目为中心，促进公司长期有效增长》——在PMS的讲话，2014）
坚持以客户为中心，逐步将中央集权的单一资源配置模式，转变为对准战略，让听得见炮声的组织呼唤炮火，前方组织有责、有权，后方组织赋能、监管，以拉为主、推拉结合的资源配置模式。战斗在一线的经营单元面对目标，奋力作战，抓住一切有效增长的机会，而后方大平台不仅要满足炮火呼唤需求，而且要聚焦主航道做好战略资源的配置，在主航道上创造出更多的需求和机会。这就是我们面向未来的管理体系的架构，也是实现超越目标的重要保障。（郭平：《持续变革，提升一线作战能力，保障公司有效增长》，总裁办电邮讲话［2014］020号）
现在我们公司的项目管理水平还低，浪费仍然较大，我们要提高项目团队的配置，使他们能力提升。以前机关为什么这么强大？机关掌握了预算，先把自己奖金、编制、岗位职级……批了，然后到前线的作战部队派个14级、15级就够了。他们层级低，就会多耗工、耗时、耗物资，慢慢摸索到会做了，已经浪费一大堆资源。浪费钱舍得，养几个将军就不舍得吗？这就是过去我们以功能部门为中心的弊病，将来以项目为中心的管理，我们正在试点。接下来，我们逐渐使作战团队拥有更多权力，监管前移，来配合授权体系的产生。但过于激进的改革，可能会造成崩塌，公司平台的转变需要一个缓慢的过程，大家要有耐心，也需要大家共同努力，而且会有更多的优秀将军产生。（任正非：《遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧》，总裁办电邮讲话［2014］086号）
我们最终的改革要从以功能为中心转向以项目为中心。以项目为中心，项目经理有计划权、预算权、结算权，项目费用在项目经理手上，项目经理根据项目需要去买炮弹数量。不能为客户创造价值的流程是多余流程，不能为客户创造价值的组织是多余组织，不能为客户创造价值的人是多余的人，不能为客户创造价值的动作是多余的动作。这样，华为公司机关臃肿的情况就会得到改善。（任正非：《将军是打出来的》——在2015年项目管理论坛上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］118号）
9.1.3后方组织要实行联勤服务，及时准确地支持一线
作战
将来的组织结构的部门数量从上到下是一个纺锤形。上部是总部机关，中部是地区部、产品线及其他执行部门，下部是代表处、生产线……总部机关小、部门少，是由有成功实践经验的人组成的，他们能理解前方的诉求，有清晰的战略与战术方向，决策准确、速度快、服务好。部门功能比较综合，因此部门少。中部承担了庞大的作战任务，由于有许多具体的专业支持要实施，部门分工比较细一些，因此部门会多一些。而基层在操作执行上，部门的职责要综合，不能与中部组织一一对应。否则就会协调太多，内耗严重，成为在前线的官僚主义。因此部门设置也比较少。（任正非：在英国代表处的讲话纪要，2007）
我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。（任正非：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，总裁办电邮文号［2009］001号）
前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。（任正非：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，总裁办电邮文号［2009］001号）
后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须向前方提供支持与服务，不能颐指气使。（任正非：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，总裁办电邮文号［2009001号）
我们内部协调的工作量太大了，我认为后方组织要减少，业务可综合的重组一下，减少协调，要实行联勤服务，你们要慢慢弄懂联勤是什么意思。要把困难留给自己，不能留给前方。前方给一圈机关打电话，就是为了协调后方两个领导的矛盾，为什么后方不把这些业务归纳成一个统一的行政组织，在内部解决困难呢？现在我们运行已经比较规范化，不像原来那么混乱了，这些业务组织的业务应当适当地合并，同样的人员可以适当地多承担一些责任，减少些编制，可能对提高效率会有点好处。（任正非：在EMT办公例会上的讲话，2010）
9.2项目财经管理的关键活动
9.2.1项目概算、预算、核算、决算闭环
以项目和客户作为基础核算单元
项目和客户是经营管理的基础。代表处经营管理真正的重心是项目和客户，应以项目、客户作为基础的核算单元。项目是细胞，细胞最重要。没有项目核算，系统部和代表处的经营管理都无法有效地开展。一旦项目和客户清楚了，系统部就清楚了；系统部清楚了，代表处、地区部以此为基础累积也就都清楚了。（来源：《拉通项目四算，支撑项目层面经营管理》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2010］007号）
项目成本核算是各级组织优良管理的基础。（任正非：《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》——在2010年度市场工作会议上的讲话，总裁办电邮文号［2010］002号）
我们正在把公司的重心转向以利润为中心的主体建设，机关必须为利润中心提供服务。这就是说，将来以利润为中心就是将项目的利润作为基础决策主体，这个就是项目CEO的定位。（任正非：与PMS高端项目经理的座谈纪要，总裁办电邮文号［2009］007号）
项目概算、预算、核算、决算是项目经营管理中的关键活动，概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，决算是传承经验的过程。项目四算拉通的服务对象是系统部以及各类项目组，价值在于支撑项目层面的经营管理。（来源：《拉通项目四算，支撑项目层面经营管理》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2010］007号）
若没有将“计划、预算、核算”三个机制及围绕哪些对象管理梳理清楚，整个改革还是在以功能组织运作为中心，围绕功能组织配置资源、核算，那么管理是无法简化的。华为改革一直没有改革核心问题。（任正非：关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”座谈的纪要，总裁办电邮讲话［2014］028号）
项目经营首先要提高预算及核算能力。项目预算要可靠、清晰、可执行；项目核算要准确、完整、可评价。我们要识别项目预算、核算做得好的员工，通过破格提拔来鼓励他们和激活组织。（来源：预算工作讨论会议纪要，总裁办电邮会议纪要［2014］004号）
项目有了预算就是“指挥中心”，拥有指挥作战的权力，全面预算管理要为这种运作机制提供支撑。要强调项目中资源使用的成本，实现资源的能力和成本信息的透明化，支撑项目去选择合适的资源。（来源：关于“从以功能为中心向以项目为中心转变项目”进展汇报的纪要，EMT纪要［2014］019号）
以项目为中心的预算机制要围绕计划——预算——核算——评价的闭环管理，实现责任中心与项目预算的衔接。在以项目为中心的预算生成过程中，要考虑到销售项目、交付项目，还要关注到与客户投资计划相匹配的线索和机会点，从而实现预算生成从项目中来（责任中心预算=∑项目预算+空耗）。目前，项目四算质量还不够高（预核算贡献毛利率偏差15%之内项目占比为65%、滚动预测偏差15%之内项目占比为36%）。GTS和区域财经管理部要针对项目四算管理中的主要问题，深入分析根本原因，有目标、有计划地加以改进。（来源：关于“从以功能为中心向以项目为中心转变项目”专题汇报的纪要，常委会纪要［2015］020号）
项目全生命周期的预算既要同客户的年度预算相匹配，又要和华为内部的年度预算相匹配。由于客户和华为都是按照年度管理预算，因此在项目全生命周期的预算要分解到客户年度预算、华为年度预算，支撑代表处的经营管理，这样才能解决预算可信的问题。（来源：财委会办公室工作会议纪要，2015）
项目四算（概算、预算、核算、决算）作为项目经营的关键活动在项目全生命周期应遵循以下原则：概算支撑方案优化，支撑销售决策，确立项目初始经营目标；预算继承概算，按照预算投入资源，支撑项目经营目标达成；基于项目决算，对项目经营进行全面评估与评价；建立资源买卖，支撑效益提升。（来源：《项目经营管理政策》，司发［2013］160号）
项目概算是合同谈判的基础
在项目报价时要有成本基线的支撑，项目报价结果作为项目交付的预算，并贯穿整个项目管理的主线。项目经理不仅要对交付负责，还要对项目的财务指标负责。销售和交付的目的都是为了回款。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
把概算和合同谈判能力融成一个能力中心，因为合同谈判是基于概算的，概算都没明白怎么能去谈判呢？把印度籍的优秀员工拨出一些来，建立面向全球的投标、概算和谈判的能力中心，将投标、概算、谈判等活动拉通起来。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》——IFS项目向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
概算要由经营主体来做，各级一把手就是概算经理，心里面要有一本账。他心里都没有概算，今年怎么赚钱，怎么能把钱赚回来呢？在代表处层面，每个代表处代表、系统部主任是概算经理，系统部层面的财经经理（BFC）来做具体工作。（来源：《拉通项目四算，支撑项目层面经营管理》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2010］007号）
我们没有概算的概念，没有概算过用这种合同场景，它的合同系数大概是多少？标准系数是多少？我们有多少种概算模型？就是“蒙估神”，“蒙一蒙，估一估”，大概就差不多了，然后CFO精算，算出来跟我的大数差不多。我们要分析一下，差别几个数是什么原因？派几个人到那个地方再去看一看，就能确定我们的平均线是设在哪儿，到底谁更正确。我们不争谁正确谁不正确，我们追求怎么才能正确。我们的工作量是有张有弛的，弛的时候我们应该赶快去做合同场景的规划、调查。拉美地区不求做大做强，先做到有利润。对战略机会点，也应在薄利的基础上做生意。拉美地区有汇困等一系列问题，眼前做不大的时候就应该谋求以利润为中心。（任正非：在拉美北地区部、哥伦比亚代表处工作汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］051号）
炮火是有成本的，谁呼唤炮火谁对成本负责
前线部队最了解情况，也最能评估工程量，应在不违反公司总原则、总目标的前提下，保障基本作战单元的自主性，包括战术上、操作上的决策和适当的人力及物力配置。各干部主要对资源的质量负责，但资源配置应由项目经理来提出，不能官僚、教条，项目经理要人，不能死卡着不给。因为前线作战人员是最知道战场形势和项目情况的，所以一定要让项目经理们在资源配置上有灵活空间。（来源：任正非、孙亚芳在研发组织运作优化汇报会上的讲话纪要，2001年）
如何协调资源，关键是使用资源一定要有成本，利润中心要对为他发展的成本与费用承担责任。只要这样，机会越多越好，资源不够了，说明获得利润的机会太多了。我们永远都会有人飞来飞去，费用应由利润中心来承担。什么叫作呼唤炮火，就是把费用核算到利润中心去！我就觉得这里面就存在一个问题：我们怎么样把为这个项目服务的费用都核算到这个项目里面去。没有合理的计算方法，这样就导致了我们在人力资源管理上还是一个后进单位。微软陈永正，他说他没钱，理解不了我们公司大手大脚花钱的做法。他的钱得向每个代表处每个项目去要：我给你服务了，你这个费用就要给我，他们的预算在利润中心。我们现在是总部有大把的钱，总部养了一大堆人、臃肿的平台机构，现在我们的核算体系有问题。（任正非：与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，总裁办电邮文号［2009］004号）
代表处要保证要货的准确性，如果发生退货时我们要打折扣，回收造成的损失就会影响你的薪酬包。这样才能使代表处每个人都认真对待要货准确性，防止大家囤货，造成公司的成本费用不可控。公司的管理节约最直接体现在薪酬包里。（任正非：与巴西代表处及巴供中心座谈纪要，总裁办电邮讲话［2014］050号）
逐步减少仓库的二次分拣式生产，仓库费用及存货成本要核算分摊到受益者。如何才能减少二次分拣式生产呢？谁受益，谁就承担费用。第一，仓库的租赁、人工等所有费用都要核算分摊到受益者，否则还是会以销售为中心的粗制滥造。第二，将来存货、退货、报废也要算受益者的费用，至少相当一部分要核算到你头上。第三，供应中心仓库的成本也要受益部门分摊，绕过供应中心仓库直接发货，节约出来的利润，可以抽一部分作为奖金来发。（任正非：《第一次把事情做对》，总裁办电邮讲话［2014］060号）
探讨交付资源的财务预算和人力预算之间的关系，项目组有需使用人数的计划及人力预算，对于预算，我们有清晰的变更规则，可以随业务的波动具有一定的弹性。对于人数，公司有HC（人员控制）的管理办法，在业务量增加时，代表处、资源池会因受HC强管控的约束，而难以根据业务量匹配人员，这属于机制上的问题，要通过这次试点揭示出来。同时，我们现在没有关于项目人头数的变更机制，也没有基于信任的人头数的预测和审批，要尝试去解决。要去研究项目资源需求与资源部门供给之间的机制，项目资源需求与资源部门供给之间是一对矛盾与平衡关系。一方面要强调项目资源计划准确性，另一方面也要强调资源部门对整个资源计划管理及资源统筹负主要责任。对于项目资源计划的不准确，应通过资源申请和资源释放的提前期方式进行管理，可以考虑根据不同的资源级别来设置不同的提前期。对于没有按照提前期申请和释放资源的项目组，可以参考翻译中心报价和采购退货的方式，让项目组承担一定的成本，资源部门也承担一定的成本。（来源：财委会办公室工作会议纪要，2015）
对项目损益、现金流和运营资产效率基于基线进行管理
评估项目价值过程中，对项目损益、现金流和运营资产效率要进行评测并基于基线进行管理，继续将全流程交易质量的改善作为公司的优先核心业务加以管理；项目执行过程中要以计划和计划集成为龙头，以项目预算为执行准则，落实交付质量与项目成本、盈利和现金流的管理要素。（来源：《2010年关键工作要求》，EMT决议［2010］007号）
拉美北地区部每个国家建每个国家的基线，用过去三年的数据分析就会得出一个基线，以后的改进就是瞄准前两年的改进。今年跟去年比，明年跟今年比。不要寻求统一的标准基线，不同国家情况完全不同。不追求最佳、最优、最科学，用平衡积分卡，发现哪个和前年比没有改进，明年就重点改进没有改进的那一块，这样多少年循环下来就能达到相对优化的管理。我们在获取分享的时候，改进就直接关系你的收益，浪费也直接关系你的收益。这样才能使自己的费用管理科学化。
（任正非：在拉美北地区部、哥伦比亚代表处工作汇报会上的讲话，总
继续优化以代表处为中心的基线管理，全球“一国一制”的合理基线。并且不断摸索优化，采用电子智能化后，基线管理也很简单。我们现在的基线是模糊的，以后是科学的。（任正非：在泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话，总裁办电邮讲话［2017］030号）
9.2.2树立经营意识，建立项目经营管理机制
- 项目是经营管理的基本单元和细胞，项目经营得不好，公司的优质经营就无从谈起。2. 项目经营团队就是作战组织，不管常设与临设都应有干部任职资格管理。我们要从优秀的项目经营团队中选拔干部。3.年度预算的生成要基于项目/机会点，资源分配也要逐步落到项目，项目经营团队根据业务计划及授予预算向支撑组织购买资源。支撑组织要对资源的效率负责。4. 项目经营团队是公司经营管理的基本组织，代表处、系统部、产品线是基于项目经营的综合管理组织，从不同维度（产品、客户、地域）来平衡整个公司的业务发展。5. 明确员工在项目经营过程中的责任，只有将责任落实到每个人的身上，并以履行结果来评价干部，才能让大家真正承担相应的责任，促进管理的简化及有效。6. 项目概算中的假设及风险，恰恰体现了我们的专业能力。假设要合理，风险预估要适度。在项目决算阶段，不仅要对项目的实际经营结果做出全面评价，同时要对概算阶段的风险及假设进行回顾。假设及风险如果与实际结果偏差过大，说明其专业能力不足。（来源： IFS-PFM项目向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2013］074号）
从“基于个人能力的项目经营”到“基于组织能力的项目经营”。（来源： IFSPFM项目向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2013］074号）
我们强调的基层实践经验，就是指“项目经营管理”经验，这个项目包括销售及交付项目、研发项目等。在干部选拔和任用上，要强调其基层经验、项目经验。（来源： IFS-PFM项目向任正非汇报纪要，总裁办
电邮文号［2013］074号）
坚持从优秀的项目经营团队中选拔干部，把项目经营结果和干部末位淘汰结合起来。让优秀的前30%项目团队去接管后面的30%项目团队，使项目的经营管理能够不断提高。通过这种机制，我们加强了行政主管，特别是中基层主管的专业性。（来源：IFS-PFM项目向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2013］074号）
华为的“项目经营”本质是划小经营单元，大公司要像小公司那样有活力、不僵化。但我们的体制能否支撑？大公司怕僵化，小公司怕失控。（任正非：关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”座谈的纪要，总裁办电邮讲话［2014］028号）
项目经营首先要提高预算及核算能力。项目预算要可靠、清晰、可执行；项目核算要准确、完整、可评价；我们要识别项目预算、核算做得好的员工，通过破格提拔来鼓励他们和激活组织。（来源：预算工作讨论会议纪要，总裁办电邮会议纪要［2014］004号）
郭平说，我们的增长方式要从优先追求规模成长，转向效率、效益驱动。项目经营管理是我们的重要手段，也是各级管理者的基本技能。（任正非：在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］058号）
做好项目经营是项目八大员共同的责任，但是由于八大员在项目中的职责分工各不相同，其职责也应该是有差异的。德国代表处“以项目为中心运作”试点可以在这方面进行积极的尝试，使得项目核心成员要承担共同但有差异的责任。例如，项目财务是项目预算/预测/核算准确性的第一责任人，对此承担特别的责任，出了问题要首先被处罚。如果因为业务的原因导致财务有差异，项目财务要追根溯源。从另一个角度讲，这也为财务人员卷入业务提供了机会，逐步促进项目预核算水平提升。（来源：财委会办公室工作会议纪要，2015）
为什么我们的项目不能赢利？其实是我们的项目CEO根本没好好算过账，“财大马虎”，他目的是给客户交付，没想过自己还有目的，就是我们要赢利呀。我们坚持“以客户为中心”，但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现在的管理不算有效，项目经理不懂财务，项目CFO不懂业务。所以我们曾经要求一部分优秀的项目CFO到小项目中去做CEO，一部分大项目的CEO到小项目中去做项目CFO。项目CFO要懂业务，周末去你的城市附近，爬爬铁塔、装装基站，哪怕你不会调试，能把螺丝钉拧上去，也会比别人懂得多一些，就有希望比别人晋升得快；项目CEO也要学学财务，在这一段电缆中，用工是多少、预算是多少等，好好去算一算。这批人中，这次我签发破格提拔了三四百人，最高有破格三级的。（任正非：《将军是打出来的》——在2015年项目管理论坛上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］118号）
9.2.3售前与售后拉通
每个大项目要保证全流程的拉通管理。我们项目的四算是从项目的立项开始的，一直到回款，是端到端全流程的。现在实际情况都是分成了两段，一段销售，一段交付，激励也是分段激励，没有拉通，各自都有激励，但究竟这个项目有没有赚钱，不知道。我认为，销售项目奖要和盈利挂钩，根据概算的赢利情况对订货的及时激励奖做系数调整，驱使大家追求高质量合同，有效管理合同条款；交付项目主要看预算与交付成本的偏差，当然客户满意是基础。各自责任要清楚，不能错位。
（徐直军：《基于流程构筑能力，实现有效增长和高效运营》，SDC办公室函［2013］011号）
我们的管理运作要从“以功能为中心”向“以项目为中心”转变。客户项目和产品项目是公司未来业务运作的主要形态。因此，提高项目经营方式和项目管理水平，是我们未来几年提高效率和效益的主要手段。2015年我们将持续推进以项目为中心运作，开始尝试售前——售后拉通的项目制试点，重点解决“项目经理授权”“项目资源保障”和“预算管理
机制”三个关键问题，牵引公司组织结构逐步从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵结构向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵结构转变。通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池等战略预备队的建设，在项目运行中实现组织、人才、技术、管理方法及经验的循环流动。目的是支撑企业新的作战方式：让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权，后方组织赋能、监管。（胡厚崑：《拥抱未来，共建全联接世界》，总裁办电邮讲话［2014］087号）
我认为这不是真正的项目经营，项目经营是整个端到端的事情，涉及售前、售后一直到回款，交付只是其中的一个环节，如果地区部总裁和代表处代表只是看项目最终的赢利情况，而不去管合同签署的质量，就会把项目最终的赢利压力全部压在交付环节，这是不合理的。（徐直军：《把交付打造成为华为公司的核心竞争力》，总裁办电邮讲话［2014］024号）
项目Owner承担端到端经营管理责任（售前及售后），管理及使用项目预算，批准风险准备金使用申请，达成项目经营目标。项目售前PD[1]的关键经营职责是组织签订高质量的合同和输出概算，识别主要风险、假设，并对概算质量负责。交付项目PD/PM[2]的关键经营职责是基于契约开展高效、低成本、优质交付，达成项目经营目标，并对交付进度、质量、客户满意度等项目目标负责。项目CFO、项目财务经理（PFC）作为项目经营核心成员，协助项目Owner和PD/PM开展项目经营相关工作。PD/PM应对项目经营过程中的流程遵从与数据准确负责；PFC参与项目全生命周期的关键经营活动（包括项目的概预核决环节、项目的综合财经解决方案、参加项目计划的制订、变更等），有效促进项目经营目标的达成，及时预警项目潜在风险；项目Owner/PD/PM/PFC共同对项目经营结果负责。（来源：《项目经营管理政策》，司发［2013］160号）
9.2.4项目风险假设闭环
项目概算以项目为对象，以交付方案、基线、风险、假设等为输入，是基于完全成本模型的量化分析，既用于支撑销售决策，也用于支撑方案优化（含合同条款改善），提升方案竞争力。批准生效的项目概算，就是项目经营的初始目标。项目概算不仅包括项目概算量化结果（损益和现金流），对概算产生重大影响的风险、关键业务假设，项目的销售决策意见也作为项目概算的重要构成。（来源：《项目经营管理政策》，司发［2013］160号）
沿着LTC流程，IFS从经营视角建立一套完整的项目经营方法论，“项目四算”作为项目经营的关键活动在项目生命周期得到尊重和遵循。“概算支撑决策与方案优化”“按预算交付”“风险假设闭环管理”等关键变革点已融入项目日常管理中。今天，项目概算的系统归档率已提升到99%；项目预算收入覆盖率从最初的56%提升到99%；56%的项目识别并量化潜在的风险。借助青训班、后备队、PFC资源池的建设，我们正从“经营好单个项目”，朝着“批量地、可复制地经营好项目群”转变。（孟晚舟：《在变革中成长——写在IFS落幕之际》，《管理优化》 第463期，2014）
9.3确保项目经理和项目经营团队责权对等
9.3.1项目经理的责权应对等
为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。（任正非：在英国代表处的讲话纪要，2007）
我们把作战权给一线项目团队，把预算权给项目经理，把激励机制建立在项目上，并逐步建立资源买卖机制。如果将代表处看作一个公司，需要机关、地区部支持，代表处都得出钱，代表处就是销售与服务公司，项目就是一个个独立的利润中心。清晰的资源买卖机制能真实反映项目的赢利情况。这些就是公司目前在推动的项目四算，项目四算是最基础的财务工具。持续的项目四算，会使我们的项目基线越来越准，越来越清楚，对于如何持续提升项目赢利能力的努力方向就越来越清晰，对于项目的分享制、激励机制的建立也就更科学和合理。（来源：《基于流程构筑能力，实现有效增长和高效运营》，SDC办公室函［2013］011号）
这是一个巨大的转变，意味着要夺功能部门的权。功能部门未来就是能力中心、资源中心，要把它们的权力转到项目经理团队中来，也意味着未来以衙门为中心转向为以作战团队为中心，意味着激活了千千万万的作战团队，以班为单位、以连为单位的作战团队。（来源：《基于流程构筑能力，实现有效增长和高效运营》，SDC办公室函［2013］011号）
道理就是这么简单，所以把权力下放到一线就是为了更多的能独立作战的人出来，像李云龙这样的人出来。我们要在现有流程制度基础上充分发挥大家的主观能动性，这就是我们希望在力出一孔的主航道上发挥一线指挥官的创造性和主观能动性。（任正非：和广州代表处座谈纪要，总裁办电邮文号［2013］057号）
明确员工在项目经营过程中的责任，只有将责任落实到每个人的身上，并以履行结果来评价干部，才能让大家真正承担相应的责任，促进管理的简化及有效。（来源： IFS-PFM项目向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2013］074号）
项目Owner要做实，要承担端到端的经营管理责任（售前及售后），对达成项目的经营目标负责。项目Owner应从代表处产生，快速响应及当责。（来源：IFSPFM项目向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号
［2013］074号）
将来我们要把指挥炮火的权力下放到最基层，作战单元是项目。我们正在大规模建立子公司董事会，通过很多老资格员工组成董事会，对项目实施一些监管。（任正非：在重装旅集训营座谈会上的讲话，总裁办电邮文号［2013］174号）
一方面要改革责权分配机制，在合理制衡、有效监督的基础上，对合格的一线指挥官基于其岗位责任，充分信任，大胆授权，使责权真正对等，使整个组织的运行重心更低。（胡厚崑：《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》，总裁办电邮文号［2013］240号）
进一步推进组织变革、简化管理、下移管理重心，加大一线授权。公司可以越做越大，但管理不能越来越复杂。严格、有序、简单化的认真管理是实现超越的关键。2014年，公司将进一步推进组织变革，下移管理重心，推动机关从管控型向服务、支持型转变，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权；让最清楚战场形势的主管指挥作战，从而提高整个组织对机会、挑战的响应速度。同时，我们将加强在一线作战面的流程集成，提升一线端到端效率，使客户更容易、更简单地与我们做生意。（徐直军：《聚焦战略，简化管理，有效增长》，总裁办电邮文号［2013］246号）
我们要逐步改变目前以功能部门为核心的自上而下的层层级级的授权方式，让项目（群）经理根据经营目标和项目预算拥有开展项目经营管理所必需的人、财、事等各项权力，提升项目（群）经营管理的积极主动性，促进公司有效增长。（郭平：《持续变革，提升一线作战能力，保障公司有效增长》，总裁办电邮讲话［2014］020号）
公司将逐步调整为以项目为中心运作，未来所有项目经理在资源的使用权、人员的考核权、财务的权签（人权、事权、财权）等方面都要承担责任。人权是过去项目经理相对比较弱的一方面，因为绩效管理和人事管理原来都在功能部门，所以这次增加了人员绩效管理最基本的培训。（任正非：在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］064号）
我们现在的问题是集体决策太普遍了，所以要强调个人负责制，就是首长负责制。委员会制度我们还是要控制，不要到基层还要有委员会。越到前端，越要强调首长负责制；越到上端，越要强调集体决策制。集体决策的同时，委员会/团队主任要承担一定权重的责任。不能时时、事事都集体决策，这会导致高成本，要加大授权。（来源：关于“从以功能为中心向以项目为中心转变项目”进展汇报的纪要，EMT纪要［2014］019号）
9.3.2加强项目经营团队建设，激发基层作战单元的组织活力
项目经营团队就是作战组织，不管常设与临设都应有干部任职资格管理。我们要从优秀的项目经营团队中选拔干部。（来源：IFS-PFM项目向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2013］074号）
项目经营团队是公司经营管理的基本组织，代表处、系统部、产品线是基于项目经营的综合管理组织，从不同维度（产品、客户、地域）来平衡整个公司的业务发展。（来源：IFS-PFM项目向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2013］074号）
SDT团队既是销售决策团队，也是项目经营决策团队。既要对获取合同负责，也要对按契约交付、项目经营结果负责。（来源：IFS-PFM项目向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2013］074号）
在合理制衡的基础上，赋予基层组织指挥的权力，按照责任贡献提升一线岗位的职级，使组织运作更灵活机动、成本更低。（胡厚崑：《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》，总裁办电邮文号
［2013］240号）
在运作方面，我们要改变到以项目为经营单位的管理体系，包括如何定义项目型组织，对项目型组织管理人员的定位、授权、激励、资源获取机制……通过预算获取相应权力，这些问题可能是我们需要调整的。将来研发项目、交付项目、变革项目、基建项目，都可以在这个平台上运作。建立大的管理体系可能涵盖我们从产品开发到销售、供应、交付、财务的全流程。（任正非：关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”座谈的纪要，总裁办电邮讲话［2014］028号）
就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。（郭平：《以项目为中心，促进公司长期有效增长》——在PMS 2014的讲话，2014）
9.4项目的考核与激励
9.4.1坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制
我们不能只建设基于行政部门的单一干部授权、价值评价与激励机制，还应该建立基于项目的干部授权、价值评价与激励机制，使一线、机关、支撑平台的人员及专家，勇于参加各种项目，使项目团队成为公司高效、敏捷的作战单元，确保项目的成功。（任正非：《不要盲目扩张，不要自以为已经强大》，总裁办电邮文号［2012］006号）
坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制。所有的考核与激励都要基于责任结果，流程中的各个环节都要对结果负责。基于过程的考核，会导致相互推诿、各管一段。基于过程的阶段性评价，可以记为“工分”，每个“工分”的分值最终还是要基于项目的经营结果确
定。（来源：IFS-PFM项目向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2013］074号）
我们每个组织各自有各自的独特价值和定位。从交付体系的角度来讲，首先是要在合同中构筑可交付性，然后基于合同预算按时按质完成交付，并且保证客户满意，这是交付体系最核心的价值。而对于交付项目经理而言，由于在前端构筑可交付性环节不一定是他参与的，所以他的核心价值就是基于合同预算按时按质完成交付，然后保证客户满意，在此基础上，如果还能比预算节省一点就更好。西门子对项目经理的考核很简单，由于他们的预算做得比较准，所以他们对所有项目的考核就是在按时按质完成的基础上比预算节省5%就能得满分，交付项目和研发项目都是这样。（徐直军：《把交付打造成为华为公司的核心竞争力》，总裁办电邮讲话［2014］024号）
针对项目经营，项目是最基本的细胞，项目八大员要承担对项目经营最基本的管理职责，对项目经营目标承担责任，使得代表处的经营目标由项目来承载。（任正非：在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］064号）
不同国家、不同地区的考核基线要有差异化。因为发达地区的工作相对容易一些，考核基线的吃水线要多承担一些责任，新疆的考核基线比北、上、广应该低一些。基线调整的目的，就是要让艰苦地区奋斗的人员努力奋斗、不吃亏。（来源：区域差异化考核进展汇报会议纪要，总裁办电邮讲话［2015］050号）
9.4.2探索项目奖，落实获取分享制
利润中心就是项目的预算是基于一线的，给利润中心提供服务，服务是有成本的，如果前方不选择我服务，就说明我的服务没有竞争力。财务资源、人力资源、薪酬、奖金等，要逐渐从现在的授予制改变到获取分享制。财经要探索建立支撑代表处利润中心建设的财务管理机制。
（任正非：与财经体系干部座谈纪要，总裁办电邮文号［2012］029号）
基于项目经营结果的激励，能不能实行“只备案不审批”的机制，要相信项目经理能够把钱分好，只有这样，项目经理的责任和权力才是对等的，他才会有高度的责任心去经营好项目。（来源： IFS-PFM项目向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2013］074号）
我们也要改变激励机制，叫“获取分享制”，获得成绩就应得到奖励，几年后能够真正生根开花。（任正非：在重装旅集训营座谈会上的讲话，总裁办电邮文号［2013］174号）
我在2012年就提出来要对交付项目实施分享制，目的就是要通过机制来牵引我们公司交付成本的持续改进。什么是项目分享制呢？比如一个交付项目，基于能力基线的成本预算是100万美元，项目经理通过发动他的项目团队努力提升交付效率，使整个项目用90万美元就完成了交付，为公司节约了10万美元的成本，公司为了奖励交付项目团队所做出的努力，就在节约下来的10万美元中拿出一部分来分享给交付项目团队（财务上计入成本），同时刷新能力基线。这样，公司每进行一次成本节约的分享，就会得到一个新的交付能力基线，并且通过成本节约的分享，充分激发了交付体系全体员工持续去提升交付效率、降低交付成本的主观能动性和创造力。在梁华和我的推动下，针对管理服务项目的分享制已经推行起来了，但对交付项目推行分享制还没有在公司完全达成共识，关键问题就是交付项目的能力基线还没有建立起来，还不能保证项目预算的准确和可信。（徐直军：《把交付打造成为华为公司的核心竞争力》，总裁办电邮讲话［2014］024号）
落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。第一，薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。第二，金字塔不仅拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座，把每一个角落的人都要关注到。非物质激励应该是让多数人变成先进，让大家看到机会，拼命去努力。要攻下战略机会点，不仅靠物质激励，更重要的是要培养战略系统思维。（任正非：在公司近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］079号）
在项目激励方面，公司已为一线提供了导向和架构，各区域积极开展了项目奖的实践。对下一步的项目激励形成以下两点结论：1. 目前的项目奖来源于项目收益，出自代表处年度奖金包。关于超出项目预算目标的“项目经营改善奖”进项目成本的思路，由于找不到合理的方案，暂时搁置。2. 公司对交付项目有两个层面的要求：一是按预算完成及时、准确、优质的交付，实现客户满意；二是通过增加收入、节约成本改善项目经营。按项目经营改善分享奖金已经在GTS管理服务项目和部分区域开展了实践。鼓励一线积极开展“项目经营改善奖”的尝试，具体方案由各个地区部、代表处自行决定，奖金来自年度奖金包。（来源：关于“从以功能为中心向以项目为中心转变项目”专题汇报的纪要，常委会纪要［2015］020号）
项目目标的设置应体现按预算完成和基于预算改进两部分。对于项目预算目标的经营改善（如：增加收入、节约成本），应给予额外的奖励。因此，项目奖可以分为两个部分：一个是对准按项目预算完成的奖励，只要按项目预算完成了，就可以获得这部分的奖励；另一个是对准项目经营改善的，牵引项目组基于项目预算目标改善项目经营。（来源：财委会办公室工作会议纪要，2015）