丛书管理思想丛书
第五章加强风险控制与遵从性管理
华为公司的全球化面临诸多风险。一方面是来自外部的风险，像地缘政治风险、金融危机风险、世界经济增长不稳定和投资萎缩的风险、汇率风险、汇困风险、逆全球化和贸易保护主义风险、反倾销风险、劳资纠纷风险、客户商业模式变化风险等；另一方面是来自内部的风险，诸如盲目扩张风险、产品质量风险、业务连续性风险、供应风险、超长期存货风险、超长期应收账款风险、网络安全风险、用户隐私保护风险、纳税风险、贸易合规风险、法律遵从风险、腐败风险等。这些风险使华为在国际市场上的成长面临非常严重的挑战。当世界失衡后，华为能独善其身吗？如何独善其身？
在全球化的非线性复杂世界里，原因强弱与结果之间没有必然的联系，局部作用的潜在影响与其本身的大小没有关系。随着华为规模越来越大，网络覆盖越来越广，网络结构越来越复杂，“蝴蝶效应”就出现了，局部的变化可能被放大到给整个公司造成严重损失，任何一个小问题都可能爆炸从而引发一个大问题。
“富贵险中求”，华为不因风险就不前进了，也不因前进而不顾风险。面对未来的风险，华为的方针是，用规则的确定性应对结果的不确定性，用法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性。严格管制内、外合规，严守商业边界。既加强风险识别和管控，又要“多打粮食”，加强风险管控是为了“多打粮食”。通过不断完善风险控制体系，使公司从心所欲，不逾矩。在发展中获得自由。
本章重点讨论华为公司各类内外风险的管控规则，而对于具体的监
管、内控和内审管理，留到下篇的相应章节中讨论。
5.1扩张的同时必须能够控制得住，控制是为了更有效地扩张
5.1.1当世界失衡后，我们能独善其身吗？如何独善其身？
随着企业业务规模及业务复杂度不断地增加，尤其是全球业务的增长，内外部风险也在逐步增加。（任正非：《华为内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁》，总裁办电邮文号［2007］032号）
未来5~10年，面临的现实是整个世界环境会变得非常非常复杂，当世界失衡后，我们能独善其身吗？如何独善其身？在这样复杂的外部环境下，我们还要面临非常大的其他压力，在微观上来说，投资的萎缩，汇率的飙升，贸易保护主义的形成，人工工资的提高，劳资纠纷的汹涌，维权的规模出现等一系列，都是我们在这个时代面临的非常严重的挑战。（任正非：在新一届董事会监事会会议上的讲话，总裁办电邮文号［2011］001号）
在外部，欧洲主权债务危机未有好转迹象、全球金融环境持续动荡，使得消费者的购买欲望和政府对基础设施投资的意愿下降，运营商对CAPEX[1]更加谨慎；货币汇率变化加剧，增加了汇兑损失的风险；与此同时，新兴市场的通货膨胀仍未得到有效抑制，推高了公司的运营成本，挤压了赢利空间。一些国家或地区的政局动荡，对我们在当地的经营连续性和安全性造成影响，地缘政治导致的经营风险不可忽视。我们还注意到，由于大国政治博弈、贸易保护主义，以及网络安全等因素结合产生的贸易壁垒，使公司的营商环境变得更加严峻。全球需求疲软、资产泡沫破灭、金融去杠杆化将可能同时发生，增加了未来全球经济走向的不确定性。（来源：《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发［2012］081号）
十几年前，前北电CEO欧文斯曾提出和我们合作做低轨道卫星，其实就是今天Facebook和Google提出来的方案。当时我们没有做，因为卫星可能涉及军工，我们上不碰军工，下不碰机密，民营企业恪守本分。那么，是否会出现一种东西把今天的电信网络颠覆？我相信一定会的。摩托罗拉的“铱星计划”其实就是一个很好的计划，但谁知道接着出现了光纤，就把它颠覆了。人类的电信网络难道就不能颠覆吗？（任正非：与Fellow座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］069号）【更多新书朋友圈免费首发，认准首发微信j r g h 3 w（新号人未满）】
5.1.2不能只看到机会而忽视风险
我们要贸易合规，还要注意反倾销，我们现在与有些公司竞争过程中，有些地方价格已经做得太低了，有些合同要注意，不能再这么做了。我们遭遇反倾销，损失会很大的。（任正非：《从关爱的角度去实现监管》，总裁办电邮文号［2011］013号）
在投资策略上，虽然产业新机会琳琅满目，但我们不能只看到机会而忽视风险，要谨防空有雄心勃勃的战略追求，却没有将战略追求转换为财务收益的商业运营能力。我们如何看待，现在各个业务部门在制订业务计划与战略规划时普遍在画“V”字，都在说自己还没有到盈亏平衡点，都在唱同一首歌——“今天虽不好，明天会更好”，都在向集团要更多的资源投入，但自己对未来业务结果的承诺却往往只是一个缺乏可信度的愿景。我们要考虑投什么和放弃什么，该采取什么样的投资节奏，是先投入再赢利，还是边投入，边实现赢利，再扩大投资？（来源：《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发［2012］081号）
消费者BG要以利润为中心，严格控制库存风险。活不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。消费者BG已经进入公司主航道了，但主航道是要创造价值，价值并不仅仅是技术领先。（任正非：《在大机会时代，千万不要机会主义》，总裁办电邮讲话［2014］025号）
终端要加强和供应商的战略合作，一味地压低供应商的价格，其实我们会有风险的，一个零件出问题可能导致这批手机全完了；如果这批量太大，终端公司可能就完了。所以，一是控制库存，二是改善和供应商的关系，一定要用优质器件来做优质手机。（任正非：在EMT办公会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］132号）
随着我们产品容量越来越大，速度越来越快，其实我们的风险是越来越大，而不是越来越小，任何一个小问题都可以爆炸成一个大问题。为了使这些产品质量更具有可靠性，我们就借助德国人、日本人高度认真的精神和中国设计人员的异想天开来共同提高产品质量。（任正非：与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要，总裁办电邮讲话［2016］080号）【更多新书朋友圈免费，认准微信jr gh3 w（公众号：奥* **尔）为N手传播】
2016年，全球政治经济环境“黑天鹅”群飞，我们始终坚持战略聚焦，厚积薄发，实实在在为客户创造价值。未来宏观环境面临ICT行业转型、客户经营压力加大、国家经济不确定性加大等风险，公司整体经营在抓机会的同时，须加强风险应对。（任正非：《聚焦为客户创造价值，实现有质量的增长》，总裁办电邮讲话［2016］099号）
5.1.3追求有效增长，抑制盲目扩张
过去20年，华为是一个机会驱动的公司，我们走到了今天这样的规模。未来20年，华为应该是一个效益驱动的公司，不追求规模做得最大，但一定要追求效益和稳定的成长。（来源：《董事会财经委员会定位和职责规定（暂行）》，华为董字［2012］002号）
战略发展委员会（SDC）和人力资源委员会（HRC）都要奋勇去增长，但是受到财经委员会（FC）的约束。财经委员会怎么约束呢？第一，只给你那么多钱；第二，你要给我交多少利润。（来源：《董事会财经委员会定位和职责规定（暂行）》，华为董字［2012］002号）
机会驱动并不一定是新产业，对新产业是管控和约束，在主航道上也充满机会。财委会就是对机会投入资源并差别性地要求利润回报。（任正非：《用预算核算来牵引和约束，沿着主航道实现有效增长》——在财经委员会定位与职责务虚会上的讲话，2012）
多核业务的发展战略会是我们新的大挑战，需要我们识别方向、节奏、优先顺序，使得发展有序、风险可控。（任正非：《做好公司价值管理，追求公司有效增长》，总裁办电邮文号［2012］005号）
各个业务都要提升自我效益指标，抑制盲目扩张的冲动。公司要求各业务交利润，从战略上说是要抑制一些新的业务盲目成长，说到底是要打击非理性扩张。如果这块业务是有效扩张，属于主航道的，我们可以给予机会；如果是非主航道上的，就得多交钱才能发展。我们使用的是税收调节计划，新项目得多交“税”，防止盲目扩张。如果各个业务只是基于惯性和自我膨胀，平铺式地发展，不对公司整体产生利润，那么公司最终只能被拖垮。（任正非：《做好公司价值管理，追求公司有效增长》，总裁办电邮文号［2012］005号）
未来的经济形势不容乐观。不允许盲目发展，谈市场空间要面向现实，要强调当期贡献。在这个风险很大的历史时期里，我们要清晰整个公司的战略，发挥我们的优势，才能产生足够活下去的必需利润。谁不能产生利润就要适当压缩，对于不能产生利润的产品，就不要盲目（投入）了。你不要说未来有什么贡献，万一活不到未来，未来的贡献和我们没关系。不能为了成就你的事业，一将功成万骨枯。不要太乐观估计自己，还是保守一点。（任正非：在网络能源产品线汇报会上的讲话，总裁办电邮文号［2012］043号）
对有些国家未来的经济发展判断，如果没有那么大机会，我们要实事求是地对待。对于处于战乱的国家，如果没有那么大机会，这些国家我们不应屯这么多兵；今后没有多大发展的国家也要适当收缩，收缩到以服务为中心的销售活动，以服务为中心来加强销售服务。这些国家只考核利润，不再考核销售收入。（来源：关于2017年机会点到订货汇报的纪要，EMT纪要［2016］021号）
5.1.4保持扩张与控制的平衡
8万多人的队伍可千万不能随便乱停下来，停下来不走是会发生灾难的，所以还要继续往前冲。任何队伍一溃就是千里啊。华为可不能溃败，要长期保持在战斗、冲锋的状况，要在冲锋中去改进，我们不能停下来改进，我们加强了正现金流和正利润的考核，已经给这些冲锋的将士戴上紧箍咒了，但是不能再给他们戴上脚镣，不然的话我们公司停下来整顿，这个风险太大了。我们的考核已经使得公司原来的增长方式变成有效增长、自我循环了。转变已经开始，不会很快的，只要方向正确，一定会实现正确。（任正非：与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，总裁办电邮文号［2009］004号）
保持扩张与控制的均衡，加强战略集中度，有舍有弃我们才能把持住战略制高点。要坚定不移地沿着主航道、主潮流走，这样三五年后，我们才有可能走出一条路来。（任正非：《 2012年公司经营管理要点指引》）
提升经营质量，促进有效增长。在加大投入的同时，公司的战略追求必须落实到业务经营的目标设定和考核闭环管理中。加强风险管理，稳健规范经营，以确定的规则来应对充满不确定的全球经济形势。（任正非：《2012年公司经营管理要点指引》）
通过全球化业务布局，构筑公司全球化生存的基础。从硬投资和软文化上，开展人才、能力、经验和资源全球化有效配置，稳固地缘基
础，结成广泛的利益伙伴关系，营造和谐生态环境，规避未来可能的战略性风险。（任正非：《2012年公司经营管理要点指引》）
5.2华为财务风险控制的多维运作机制
5.2.1华为风险控制的“4个3”运作机制
从财务的角度来讲，我们通过“4个3”的运作机制来监管整个公司的风险。什么是“4个3”？首先是三类风险，把公司的经营分成战略风险、运营风险、财务风险；其次是三角联动，设在伦敦、纽约与东京三个蓝军团队独立作业去挑战红军；第三是沿着业务的每个业务活动我们建立了三道防线；最后是通过三个独立组织，CFO组织、账务组织与资金组织，建立了所有业务活动的三层审结机制。（来源：孟晚舟在伦敦FRCC[2]的汇报提纲，2017）
三类风险：我们把每类风险都做了详细的要素澄清，比如战略风险，我们知道我们公司一定会面临技术上的风险，会不会有颠覆式的技术出现以挑战我们的技术模型；运营风险方面，比如说供应风险：前段时间炒得沸沸扬扬P10的Flash（闪存）芯片问题，芯片问题其实是上游供应商在控制给我们的供应量，这是我们的供应风险；当然还有财务风险、外汇风险、税务风险，这都是我们要去面对的。我们把公司的所有风险进行了详细分类，每类风险公司有一个唯一的责任人，他负责打破部门墙，打破组织边界，去管理这个风险在整个公司中的运作。他通过识别、评估、应对、监控、报告的周而复始的风险管理循环，使这些风险尽可能降到最低，这是我们在三类风险上的管理。（来源：孟晚舟在伦敦FRCC的汇报提纲，2017）
三道防线：第一道防线是行政长官。在任何情况下，行政长官一定是首先责任人，他天然要承担对流程的责任，他天然要承担将风险管理与控制活动融合到他的日常工作活动中去。第二道防线是，在行政长官身边建了两个队伍，内控队伍和稽查队伍。内控队伍负责建立内控方法论帮助行政长官自我检查，类似于体检表，通过体检表的“review”（回顾）去回顾、识别我还有什么做得不好的；稽查是在流程作业过程中，识别每个流程最主要的风险，最有可能的问题是什么，关注主要矛盾和主要风险。这两个组织是行政长官的助手，向行政长官汇报，帮助行政长官能够控制住95%的作业风险。第三层道防线是审计组织，审计组织向公司独立汇报，审计通过不规则、不定期地对“点”的核查，形成对“面”的威慑，这是我们沿着每个业务活动去建的三层防线。（来源：孟晚舟在伦敦FRCC的汇报提纲，2017）
三角联动：2013年开始设立了伦敦风控中心，在此设立的很重要的原因是：我们认为英国人是非常崇尚规则制定的，特别从金融领域来看，我们比较欣赏英国人的保守，而不是其积极创新。我们希望能够大量引入有英国文化的财务高端人士，来对我们今天正在做的财务策略与财务架构进行独立地评估，我们希望对所有的事情都能建立确定的规则，即便有不确定的事情发生时我们都有法可依。在东京，日本人做事情很细致，一定要管到最小颗粒度，所以东京这个中心是面向所有的合同，每单合同、每个项目需要看（因为我们的设备端到端交付周期是2~3年），进去看这个合同在这三年整个经营管理中是否有不合理的，是否有循环嵌套的，是否有违规的，通过独立审计报告告诉相关人员，如：财务人员、项目工程师，以及项目的设计人，你未来需要在什么方面改进。纽约（中心）主要是看宏观经济，其实对华为来说，不可能独立于世界而存活，比如：石油（方面），我们有个团队专门研究石油油价，需要看石油输出国组织成员国家汇率变动趋势、国家的外汇储备，以预判它的货币的汇率走向，预判这个国家有没有可能成为外汇管制国家。我们想做的是站在明天看今天应该如何改进。（来源：孟晚舟在伦敦FRCC的汇报提纲，2017）
三层审结：三层审结是我们建立的比较特殊的机制，很多公司的
CFO是独立的，资金和账务不见得是独立的。我们给每一个行政长官背后都配置了一个CFO，除了我们理解的国家CFO、区域CFO、客户CFO以外，我们在每个大合同、每个项目都配置了CFO、人力资源部有CFO、行政采购部有CFO。这些CFO干什么？一方面是提供专业支撑，帮助业务做决策时能够做出正确的经营判断；另一方面因其独立汇报，在决策汇报过程中如果识别了不合理的、不真实、不足够的风险事项，有向上举手的报告机制，向上级主管报告，提醒上级主管干预与管理此事项。（来源：孟晚舟在伦敦FRCC的汇报提纲，2017）
5.2.2财务风险控制的两个视角
华为财务风险控制的机制，可以从两个维度来看：一个是外部视角，伦敦、东京、纽约形成的三角联动机制。伦敦是以确定的规则，应对不确定的未来，东京是把管理做到最小经营单元，纽约是站在明天看今天，以此来进行三角联动。另一个维度是内部视角，除了三角联动以外，我们还有三层审结机制。第一层：日清日结。资金每日完成银行对账，确保每笔资金流动源于账务处理。第二层：账务在核算中，确保流程合规、行权规范，每笔账务处理源于业务真实。第三层：通过独立的CFO体系，对业务决策形成现场制衡。（来源：孟晚舟风险监控汇报要点，2017）
5.2.3财务风险控制的三角联动机制
现在要把我们风控的三个核心点定下来。第一点：英国人是讲规则的，善于做规则，每个国家的规则和每个行业的规则由英国风控做；日本人是善于眼睛向下做项目的，不是仰望星空的，是做事的，应该是沉在项目的风控管理中；美国人都是胸怀世界的，让他们来解宏观结构。用三个民族的不同特征，形成这三个支柱来控制我们公司的运作。（任正非：在财经管理纲要编委会的讲话，2017）
伦敦财务风控中心为华为提供金融政策、税务政策及操作规则指引
为什么华为选择在伦敦设立这个中心？是因为这里有成熟的制度、规则，英国的法律、金融、税务等制度框架被各国广泛采用，正因为有这样的制度性优势，英国率先走出2008年金融危机，伦敦也进一步巩固了全球金融中心地位。具体讲有三点：第一，天时。从17世纪起，伦敦就是世界经济贸易中心，今天，伦敦是全球最大的金融衍生品市场，占全球交易量的49%。第二，地利。伦敦是具有包容性的金融中心，可便捷覆盖欧、非、中东、中亚这些区域，率先推出了金融审慎监管。第三，人和。金融从业人员超过100万，远超法兰克福与巴黎，而且资深金融人才的薪酬水平低于中国。华为伦敦财务风险控制中心是在账务、税务、资金三个关键作业领域，对流程设计、财务策略、作业质量、合规风险进行端到端的管理。我们希望通过规则的确定性应对结果的不确定性，为华为全球提供金融政策、税务政策及操作规则的指引；建立国家风险应对制度。例如，在俄罗斯、希腊危机发生之前，我们已识别出风险，通过调出资金，保全资产；同时制度性管理华为全球1.2万亿美元的结算及流动性风险，已经覆盖180多个国家（和地区），超过145种货币。（来源：孟晚舟风险监控汇报要点，2017）
东京财务风控中心专注项目风险控制
东京财务风控中心，主要是进行项目管理。日本人有极强的精细化作业意愿，他们能够把复杂的事情简单化，把简单的事情一次就做对。日本人在项目基线与预算管理上非常认真，有敢于停工的勇气，在项目风险管理上坚持的理念是“可以有异常，不能有意外”。正因为日本人有着这样精益求精的工匠精神，在项目管理上设立了全球最高的标准，华为在东京设立财务风控中心，围绕项目经营开展工作。项目经营是围绕商业设计、谈判、风险预估、履行监控、完工决算这些环节来看我们的管理机会点，进行改进。从项目经营的细节中，发现系统性的改进方向，“一条绳子牵出一头牛”。在项目操作上，制定完备的《飞行员手
册》，面向全球推广。最终的目标是为项目经营加油门，增加土壤肥力，多产粮食。（来源：孟晚舟风险监控汇报要点，2017）
纽约财务风控中心帮助公司判断和应对宏观经济上的风险
美国经济周期及美元走势直接影响全球经济，美国的决策直接影响地缘政治和国家风险，而纽约就是美国经济、金融的走向暴风眼与决策汇聚之地。因此，纽约作为金融中心的优势在于视界，这个视界既能看到长周期的规律，也占据了政策走向的制高点，同时有着全球性的影响广度。华为成立纽约财务风控中心，就是利用纽约这种远、高、广的视界，吸收宇宙能量，与华尔街顶级金融机构和智库对接，掌握第一手信息，帮助公司判断和应对宏观经济上的风险，不让“黑天鹅”飞起来。包括政治上的不确定性，如各国大选带来的影响；经济上的不确定性，全球经济走势；汇率的不确定性，如美元的拐点何时出现；以及贸易战的不确定性，比如对某个行业的惩罚性关税。这些都需要我们去做精细化的管理。（来源：孟晚舟风险监控汇报要点，2017）
5.3金融风险防控
5.3.1要有应对金融危机的预案，提高合同质量是最根 本的措施
第一，金融危机打击的是谁？它打击的是泡沫经济。金融危机真正打击的是具有很大泡沫性的公司，比如说，金融行业和房地产行业。第二，电信消费是小额消费，并不会跟随金融产业的兴衰而巨幅波动。第三，随着数字洪水的到来，大家对网络宽带的要求会越来越高。（任正非：与销售融资专家座谈纪要，总裁办电邮文号［2012］025号）
不同国家、不同时间、不同场景，风险是不一样的，我们对各种情况都应有预案，尽可能减少损失，确保我们的业务不保守运作。（任正非：与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要，总裁办电邮讲话［2015］075号）
由于全球经济环境不良化，大客户的信用风险可能爆发，可能无法归还到期欠款：如上半年巴西Oi[3]申请破产、印度Reliance[4]背负巨大债务风险，这都给我们提出了非常明确的要求：华为公司的增长要建立在高合同质量上。如果国际政局上发生危机，我们公司还有钱买“老面馒头”，就活下来了。如果没钱怎么办？所以，我们不能任性地冲过去，要加强合同管理，在市场上强调提高效率、效益。特别是回款高风险国家的管理。提高预付款到账的占比，减少终验款的占比，使得今年的增长过程中还能确保有质量的增长。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）
要有应对金融危机的预案，从组织建设和干部配备上提升对风险内控、合规运营的监管能力。（任正非：《聚焦为客户创造价值，实现有质量的增长》，总裁办电邮讲话［2016］099号）
我们将来达到2 000亿美元收入的时候，光有伦敦风险控制中心是不够的，要把日本、纽约都发展起来，进一步做好面向项目和面向宏观的金融风险控制。［来源：关于轮值期（2015年4—9月）工作总结及相关讨论的纪要，董事常委会纪要［2016］004号
5.3.2开展多元化的融资和多元化的结算
要降低对国内银行贷款的依存度。要重视本地化融资，加强本地化融资队伍建设，分散融资风险。（来源：关于2012年集团公司预算审议汇报的纪要，EMT纪要［2012］012号）
要开始多元化的融资和多元化的结算，让本地化货币小循环循环起来，减少汇兑损失。在日本、欧洲我们已经有一定规模的结算，日元、欧元货币能够小循环，可以对冲一些，就不需要换成美元；确实不能实现循环的货币，再承担国际货币汇兑风险。（任正非：在2012年3月30日EMT办公例会上的讲话，2012）
我们越快速发展，风险越大。我们自身运行风险也极大。我们所处的170多个国家与地区中，总会有战争、疾病、货币等风险。我们已在伦敦建立了财务风险控制中心，去年管理了178个国家（和地区）、145种货币、5万多亿人民币的结算量的风险，把损失降到最小。我们即将在东京、纽约同时建立财务风控中心，用这些国际优秀人才，来管理控制公司的资金运行、合同、项目管理风险。已取得不小成效，为全球化奠定了基础。（任正非：《为祖国百年科技振兴而努力奋斗》，总裁办电邮讲话［2016］067号）
5.3.3不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险
公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化。（来源：《华为公司基本法》，1998）
风险管理一方面是事后及时解决问题，另一方面要通过事先的监控来预警防范，避免问题的发生；但这不意味着要另建一套庞大的组织、流程体系，而是通过在现有的流程和管理体系基础上逐步落实完善风险管理框架。（来源：关于风险管理工作汇报的纪要，EMT纪要［2005059号）
不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险。我们严格规定，决不进行金融投机开展金融业务，决不使用金融杠杆工具。我们不可能在两条战线上同时冒风险。（任正非：与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要，总裁办电邮讲话［2015］075
号）
5.4业务连续性管理
5.4.1我们的职业操守是维护网络的稳定
我们从事的是为社会提供网络，这种覆盖全球的网络，要求任何时候必须稳定运行。而我们提供的产品与服务已无处不在、无时不在，无论在缺氧的高原、烈日炎炎的沙漠、天寒地冻的北冰洋，还是布满地雷的危险地区、森林、河流、海洋，只要地球上有人的地方，都会覆盖。（任正非：关于珍爱生命与职业责任的讲话，总裁办电邮文号［2011009号）
我们的职业操守是维护网络的稳定，这是与其他行业所不同的，豆腐、油条店可以随时关掉，我们永远不能。当灾害、战争发生时，我们全力关注网络的基本稳定。（任正非：关于珍爱生命与职业责任的讲话，总裁办电邮文号［2011］009号）
任何时候都会有动乱发生，我们在任何地方、任何时候只对网络的基本稳定承担责任，任何地方、任何时候，我们决不会介入任何国家的政治。（任正非：关于珍爱生命与职业责任的讲话，总裁办电邮文号［2011］009号）
公司各级主管与行政管理部门，要有危难时如何紧急处理的预案。公司在启动应急预案，有效应对危机的同时，各部门也要各司其职，保证公司生产业务系统稳定、正常运行。（任正非：关于珍爱生命与职业责任的讲话，总裁办电邮文号［2011］009号）
业务连续性是我们对客户服务的基本保障，也是华为生存的基本保障。在这个问题上，我们不能抱有任何侥幸的心理。我们要敢于进行战略性投入，坚持开放创新，吸收外界的成果和力量，在关键技术、基础软件平台、关键芯片、关键器件等各个方面实施战略攻关，实现供应安全，保障业务连续性。（来源：《超越美国，潇洒走一回》——徐直军[5]在公司2013年度干部工作会议上的发言，总裁办电邮文号［2013］244号）
5.4.2建立战略储备，防范供应风险
为防范目前经济环境下有些供应商可能会出现经营问题，给我司带来原材料供应的风险，建议考虑从目前的原材料降价收益中拿出一部分作为抗风险储备资金，建立一定的物料储备，作为我司生产和供货的安全保障机制；也可用于对优秀供应商和供应商的关键优秀行为进行奖励，以使我司获得更大的收益。（来源：关于采购认证管理部2009年度业务策略汇报的纪要，EMT纪要［2009］013号）
存货要保住我们的生存底线，在生存底线上不能崩溃。要通过关键物料的战略攻关、多区域采购替代、战略储备等多种手段保障管道主力产品的业务连续性。（来源： EMT纪要［2012］004号）
战略攻关的目标，对内是生存底线，对外是超越，否则就没有意义。我们不能成为依赖于某些大国的小爬虫，而是要有实现超越、成为行业霸主的决心。我们比技术源头落后几年，所以要通过战略攻关、技术突破，做好“备胎”，实现超越。（来源：关于业务连续性与战略攻关年度工作汇报的纪要，EMT纪要［2013］005号）
产品开发要有红军和蓝军，红军聚焦于最强竞争力，蓝军聚焦于安全“备胎”；红军和蓝军的团队成员可定期或按版本互换；产品架构要灵活，单板也要实现可互换。（来源：关于业务连续性与战略攻关年度工作汇报的纪要，EMT纪要［2013］005号）
战略储备要以先进先出、保证“换胎”周期为原则。在紧急时期，可用储备物料来支撑备件和服务的持续销售。（来源：关于业务连续性与战略攻关年度工作汇报的纪要，EMT纪要［2013］005号）
5.4.3避免战乱、动乱、疾病疫区国家/地区落入应急触发式管理循环
战乱、动乱、疾病疫区国家/地区管理，应与正常业务开展国家的管理进行区分，要让“上甘岭”国家得到公平对待，要从应急保障、组织评价考核、人才管理、人才激励、组织氛围建设上系统思考。艰苦地区及岗位管理部后续运作不仅要对这类国家提供紧急应对保障支持，还应加强整体系统管理，要梳理管理框架和规则，避免落入应急触发式管理循环。（来源：关于艰苦地区及岗位管理部工作汇报的纪要，常委会纪要［2014］012号）
公司在也门留守了8个人，艰苦地区及岗位管理部要去改造他们的生活环境，拿出策划来。比如，房屋外观不要改变，房屋内墙可以装钢板，窗户的玻璃换成夹胶玻璃，采用机械送新风系统……你们去咨询基建部，玻璃、钢板按尺寸在中国采购后空运过去，可以算入公司空耗费用，工程费用由也门（分公司）自己摊。你们也可以把阿富汗的经验总结推广，阿富汗战乱那么多年，但是没有一个人受伤。在这些国家，应该做到团结、友爱、安全，人的生命是放在第一位的。公司尽可能提供保障，不去做太冒险的事情。因为我们付出了冒着枪林弹雨的代价，产品应该要涨价，当然涨价也不是敲诈勒索，但也要让运营商理解。这样虽然国家小，可以自我平衡，能不能上缴利润不是最主要的。（来源：区域差异化考核进展汇报会议纪要，总裁办电邮讲话［2015］050号）
行政服务管理不能只看规模大小，还要看国家的艰苦程度，要明确这个导向，因为把艰苦地区的生活搞好是很不容易的。（任正非：《关于改善艰苦国家的作战环境》——在EMT办公会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］037号）
5.5以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性
5.5.1法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献最重要的基础
个税的风险主要在海外，海外的法律遵从是为了公司当地的安全运营。国内个税的遵从处理原则就是“跟着走”，不要做“创新”。（来源：向任正非汇报个税相关问题的会议纪要，2011）
所有员工都必须对法律法规心存敬畏、认真对待、严格遵从，不能存在任何侥幸心理，必须遵纪守法。（来源：员工也必须遵纪守法，EMT决议［2015］016号）
华为有责任遵从适用的法律、法规，包括根据中国法律对内容运营平台中的信息进行管理。（来源：员工也必须遵纪守法，EMT决议［2015］016号）
对法务部的总定位，我认为“救火”打官司不是主要目标，更重要的是做好“防火”建设。（任正非：在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］015号）
郭平提出，用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性。给我们指出了正确处理国际关系的方向。（任正非：《春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还》——在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会上的讲话提纲，2016）
面对错综复杂的商业环境，我们要用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性，以跨越宏观环境的不连续性风险。（任正非：《聚焦为客户创造价值，实现有质量的增长》，总裁办电邮讲话［2016099号）
党的十八届四中全会关于法治化、市场化的决定，是中国百年振兴的纲领，我们坚决拥护。几十年后我们会成为一个强大的国家，对世界做出更大的贡献。华为的市场已覆盖170多个国家与地区，法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献最重要的基础。我们不仅要遵守各国法律，联合国决议，而且在敏感地区视美国国内法为国际法。不然，我们就不可能全球化。（任正非：《为祖国百年科技振兴而努力奋斗》，总裁办电邮讲话［2016］067号）
当前世界风云变幻，危机重重。我们要严格地遵纪守法，用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性。要严格地管制内、外合规，严守商业边界。（任正非： 《为祖国百年科技振兴而努力奋斗》，总裁办电邮讲话［2016］067号）
未来3~5年，公司存在很大风险，华为公司必须遵纪守法，以法律遵从的确定性，应对国际政治的不确定性。整个世界风云变幻，但是我们能确定自己遵纪守法，在世界各国都不要违反法律。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）
首先我们是一个商业公司，我们不应该过问政治，因为政治是政治家的政治，不是我们的政治，因为我们不懂政治。我们认为还是要踏踏实实地为客户做好服务，这样我们就会赢得我们的成功。（任正非：与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要，总裁办电邮讲话［2016］080号）
5.5.2要像重视网络安全一样关注用户隐私保护
公众、政府、客户对用户隐私保护日益关注，华为在消费者领域和企业领域的业务发展更需要加强用户隐私保护。华为要像重视网络安全一样，在用户隐私保护上对公众、政府、客户做出重要承诺，承担企业责任。公司将采取各项措施，切实加强用户隐私保护工作。（来源：
《关于加强用户隐私保护管理的决议》，EMT决议［2014］031号）
明确各级业务主管是所辖业务的网络安全与用户隐私保护的第一责任人，各级流程责任人是所辖流程的网络安全与用户隐私保护的第一责任人。各BG、BU[6]主管要对所有的经营结果承担责任，不仅要对技术竞争力、市场份额、财务损益负责，更要承担网络安全与用户隐私保护的法律责任。（来源：《关于加强用户隐私保护管理的决议》，EMT决议［2014］031号）
5.6合规管理与子公司董事会的监督职责
5.6.1加强合规管理，多打粮食
解决海外代表处、子公司、研究所的合规运营，避免恶性事件的发生。（来源：《2010年关键工作要求》，EMT决议［2010］007号）
任何不合规的事件都可能对公司的声誉和公司在全球的持续、稳定发展造成重大影响甚至致命伤害。（来源：《推进子公司合规运营，支撑公司稳健发展》，总裁办电邮讲话［2015］012号）【更多新书朋友圈免费，认准微信jrgh3w（公众号：奥* * *尔）为N手传播】
合规风险的管理原则：1. 合规管理要有清晰的目标和计划。按不同国家对合规要求的严苛程度、国家的大小，以及国家业务量规模进行分类。明确未来三年的合规目标规划并组织实施，三年内确保公司核心业务合规。2．合规风险是动态的、相对的，并非绝对值。针对部分合规风险，经过公司审批后，可以给予“豁免权”（风险接受）；而公司审批未通过的风险，则必须无条件确保合规。对于可能导致公司主营业务、信誉、品牌形象等受到严重影响的高级别风险，必须设置合规红线，并确保优先达到基本的合规红线要求。3．除了公司已审批“豁免”的合规风险，其他合规风险都要在规定时间达到既定合规目标。对于个别暂时达不到百分之百合规的风险问题，要能实时监控和管理当前的改进进展及状态。（来源：关于公司重点工作“建设并优化海外合规运营的管理机制，规范子公司管理运作，建立完成所有海外子公司监督型董事会”的汇报纪要，常委会纪要［2014］017号）
在合规管理过程中不要怕，要小心翼翼地向前走，不要触及合规底线。我们以后可以容忍因为能力不足且大家共同决策后仍然踩线了，不得已交纳罚款，但不能允许因为无知稀里糊涂地付出代价。（任正非：在多个汇困国家调研中的讲话和要求，总裁办电邮讲话［2015］023号）
董事会合规监督是为了让你们不违法、不违规地多打粮食，长远的目标就是这些目标，你短期的下降也要围绕长远目标来做。不能说因为合规打粮食就少了，那你那个合规是过去式，是虚假的。（任正非：在2014年年中子公司董事赋能研讨会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014074号）
加强合规管理，提升合规管理能力。未来要通过干部培训，或类似埃及论坛自学讲学等多种交流方式不断提升公司合规管理能力。（任正非：在多个汇困国家调研中的讲话和要求，总裁办电邮讲话［2015］023号）
子公司监督性董事会的定位与作战队伍的目标一致——“多产粮食，增加土壤战略肥力”。“粮食”不仅是指销售收入，还包括利润和现金流。有利润的收入，有现金流的利润，这是我们对多产粮食的定义。目前子公司监督性董事会担负子公司的内外合规、干部监督、账务合规、经营状况的监督职责，将来可能还会承担公共关系平台、法务平台、后勤保障平台，与作战队伍各司其职，让作战队伍在合规中轻装前进。（任正非：在公司监督与管控体系延伸建设思考汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017］041号）
5.6.2子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督，但不干预一线业务运作
要不断加强权力下放，让听得见炮火的人发挥指挥作用，同时，也要加强监督和管理的作用。（任正非：《成功不是未来前进的可靠向导》——在公司市场大会上的讲话，总裁办电邮文号［2011］004号）
“一国一平台，一国一控股”的说法很清晰，不要在同一个城市注册多个公司。以此来梳理治理架构，规范我们的各国法人实体设立，做好合规运营和法律遵从。（任正非：在欧洲商业环境研讨会上的讲话，总裁办电邮文号［2013］054号）
让最听得见炮声的人来呼唤炮火。我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制必须及时跟上，我们利用资本的方式跟上去，资本不是流程化的，是在流程外面的。当军队快速前进时，很多车“哗哗哗”就过去了，子公司董事会就在旁边看半天，如果发现问题了，就坐着直升机来追，你就是非流程化。世界上的法律是支持资本管理经营的，我们子公司董事会的权力是代表资本的，以资本的力量来实施监督，但监控不要影响人家操作。（任正非：在2014年年中子公司董事赋能研讨会上的讲话，2014）
子公司董事会为什么要成为综合治理平台？将来我们的业务规模可能不是700亿美元，可能是1 000亿美元、2 000亿美元……大数据流量具体会有多大，我们也不清楚。公司一定要走向综合治理，才能及时满足客户需求，才敢给作战部队授权，否则就不可能再扩大规模。我们现在是一个平台，将来要有100多个子公司董事会的综合治理平台，及时响应、满足客户需求的能力就大大增强了。这两年公司聚焦针尖战略，技术领域做到行业领先已经没有问题了；人力资源金字塔薪酬模型过去是稳定的，现在要进一步改良，激发潜在活力；未来我们用3~5年时间把管理变革全部落地，先达到西方管理水平；5~10年后把作战权力下放到听得见炮声的团队。我们的授权体系下去后，综合平台一定要起到很大作用，这一点我们要高度重视。我们还要加强财务治理、综合治理，要加强对财务人员的编制的认可、认同。（任正非：在海外子公司董事会推行工作汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］048号）
目前子公司董事会聚焦在合规监督上，合规监督发现的几个最突出的劳工、税务、PE[7]问题，恰恰是过去区域一线存在的问题，而绝大多数主管基本上还是聚焦在业务的经营管理和战略经营上，对这些问题关注少一些。公司目前正在大力发展企业业务和终端消费者业务，比过往更容易将问题暴露于社会公众。通过及时建立子公司董事会，通过监督补上这些短板，经营就会更加健壮，有利于未来进一步的扩张。（任正非：在2014年年中子公司董事赋能研讨会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］074号）
要加强海外子公司法人管理能力的建设：1. 投资管理部在海外子公司法人管理能力建设方面已开展了的系列项目，构建了子公司实体管理的流程体系，加强业务装载在子公司的流程建设，规范子公司的基本制度，提升子公司维度的合规能力建设。2014年年底前完成相关制度和方案，2015年重点要落地推行。2. 海外子公司法人实体管理要加强对重点子公司的建设，尤其关注业务装载比较复杂的实体，如英、法、德、马来西亚等子公司，优化治理结构，试点任命子公司总经理进行子公司维度统一平台管理，管好子公司法人实体，为业务发展和资源布局做好平台建设。3. 要关注在合规风险较高的国家，尤其是美国，是否为董事购买了保险，加强董事个人的风险防范措施。（来源：关于公司重点工作“建设并优化海外合规运营的管理机制，规范子公司管理运作，建立完成所有海外子公司监督型董事会”的汇报纪要，常委会纪要［2014017号）
未来5年，华为的销售收入很快会达到1 000亿美元，将来一定会把作战权力授到最前方，那时就不是单一平台管理，也可能有多个平台管理。所以就需要有一个中立的、代表公司的机构去一线进行实地综合监管，这就是子公司董事会的使命。（任正非：在监控重装旅座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］060号）
子公司董事会是代表公司在一线进行实地综合监督，是权力机构。审计、稽查、内控、OEC[8]、法务等都是执行机构，他们要支撑子公司董事会做好监督。子公司董事会体现的是“权力价值”，不是去跟这些体系争工作、分工作，而是这些体系要对子公司董事会负责任。（任正非：在监控重装旅座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］060号）
现在法务部代表公司进行合规管理，各种规则、制度（包括项目）的一系列推行，是中央集权式管理，对总公司董事会负责。将来我们要把中央集权式管理转变授权到前方管理，当地的法务、监察等就对子公司董事会负责，当然也要对上级业务部门负责。如果不这样转变的话，机关就会很臃肿。将来我们要不断给最了解业务、最贴近客户的作战团队授权，拥有权力的人要受到监管，监管团队也要前移。但是不等于机关部门不起监管作用，机关越来越加强专业化，用专业化的方法来支持前方推行实施。当地法务人员既要向子公司董事会及当地业务管理团队报告合规问题，也要向法务部主管汇报。当地法务人员还要参与本地合规能力建设。（任正非：在监控重装旅座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］060号）
监事会开始协助子公司董事资源局和投资管理部把子公司董事会建立起来，将来由监事会对子公司董事会直接管理；投资管理部和子公司董事资源局要抓好董事赋能，要加强子公司董事资源局专职董事数量的充实，只要是主管调岗，都要去监管重装旅“洗澡”，然后可能继续走向行政管理岗位的干部，也可以在子公司董事会干一段时间，这是双向流动的。（任正非：在子公司监督型董事会管理层监督方案及试点情况汇报上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］072号）
子公司董事会负责公司在走向海外过程中的合规运营，董事成员也都是曾经担任过管理岗位很多年值得信赖的公司资深干部，因此在汇困组织体系中，可以考虑将子公司董事会通过权签设置方式，让其承担操作类事项的审批权签但不是决策权签，把操作层面的事权在一定框架下授给子公司董事会中方联席小组，将作战和监控权力都前移，同时也对解决方案部门形成制约。（任正非：在多个汇困国家调研中的讲话和要求，总裁办电邮讲话［2015］023号）
子公司董事会作为督战队，代表公司去监督，要善于发现问题，把问题反映出来，不干预一线业务运作，也不帮他们掩盖问题。可以进行安抚，但安抚是工作方法，不是工作目的。目的还是要攻上“上甘岭”，多产粮食。（任正非：在子公司监督型董事会管理层监督方案及试点情况汇报上的讲话，2015）
子公司董事会逐渐从目前的仅监督对外合规，向对内合规延伸。子公司内、外合规两手都要抓，通过看风险、看机制来履行监督责任。第一，看风险。首先要扫描高风险的领域，通过几个方面来获取输入：一是审计、内控、HR（人力资源）、法务等部门的输出，二是区域以往的案例，哪些问题是多发的？三是结合识别的重点风险领域，沿着这些领域的风险场景进行梳理。第二，看机制。透过发现的风险和漏洞，看子公司管理层在集团政策落地方面是否有效，有没有建立起有效的流程和子公司监管的大坝，有没有把《教管查处管理》落地，机制方面有没有漏洞和不足，提醒管理层去改进。（任正非：《为祖国百年科技振兴而努力奋斗》，总裁办电邮讲话［2016］067号）
我们建立了一批曾经是地区部总裁，有资历的代表处代表组成的多个国家的子公司董事会，主管内、外合规，履行监督职责，实行个人负责制。即不需要集体讨论（集体讨论的是建设性问题），就可以对可能会引起重大危机的问题发起攻击，这就是他们的忠诚。他们的表彰、提拔、奖励公司不管，对他们的弹劾、批评，必须被最高层批准，从而约束了一群无知青年组成的庞大市场队伍，成为一支有组织、守纪律、英勇奋斗的“军队”。（任正非：《为祖国百年科技振兴而努力奋斗》，总裁办电邮讲话［2016］067号）
子公司董事要敢于暴露问题，管理好内、外合规边界。不要触犯规矩，不要行贿、不受贿，内部不要滋生腐败，对外不要触犯当事国法律、联合国法律，在敏感地区不要触犯美国法律。要严格控制在这个范围内，我们就是商人，我们只是经商。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）
目前子公司法律型董事会继续承担“橡皮图章”的角色。我们要抓实的子公司监督型董事会形成，当形成到一定程度，才能将子公司法律型董事会和子公司监督性董事会合并，成为真正的权力机构。如果当前就承担法律型董事会的角色，需要深入非常多的细节中去，反而做不成事。（任正非：在公司监督与管控体系延伸建设思考汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017］041号）