《价值为纲》—— 第六章 恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾

第六章恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾

华为公司的管理哲学是将企业看作一个充满矛盾的开放系统。各种矛盾以及各种矛盾着的事物相互作用，共处、对立、冲突、转化，循环往复，螺旋上升，从而产生出动力和张力，推动公司向前发展。正确处理各种矛盾，需要把握开放、妥协和灰度，这是一种高超的领导艺术。

老子云：“将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲取之，必固与之，是谓微明。”又云：“反者道之动，弱者道之用。”其中的相反相成的道理，是观察事物和利用矛盾推动事物发展的辩证法。

扩张与控制本身就是一对矛盾，正是扩张带来的风险，才产生了控制的需要。而控制的目的还是为了更有效地扩张。

在华为的管理哲学中，尤其值得注意的是任正非总裁提出的“乱中求治，治中求乱”的思想。华为从创业一路走来，其自发形成的管理体系在IBM顾问看来，“华为没有时间一次把事情做对，却有时间一做再做”。终于，在IBM等著名咨询公司顾问的指导下，华为成功进行了IPD、ISC、IFS、CRM^[1]、IT S&P^[2]五大流程体系的深刻变革，建立了现代企业的先进管理体系，提高了运作的效率和效益，完成了“乱中求治”的任务。但任正非总裁又及时提出了“治中求乱，打破平衡继续扩张”的思想，这可以看作是华为公司管理哲学最具代表性的特征。

本章从扩张与控制中摘取了六对矛盾进行深入讨论，而对其他矛盾

关系的讨论，实际上已经融汇在全文中了。

[1] CRM，customer relationship management，客户关系管理。

[2] IT S&P，IT Strategy & Plan，IT战略与规划。

6.1机会牵引与资源驱动

6.1.1要更多地强调机会对资源分配的牵引

各个大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，做出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。而已经走到前面的世界著名公司，它们是靠研发创造出机会，引导消费。它们在短时间席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会，这是它们比我们发展快的根本原因。（任正非：《我们向美国人民学习什么》，1998）

机会是企业扩张的动力。（任正非：《我们向美国人民学习什么》，1998）

西方公司以资源驱动企业发展，我们更多的是强调机会对公司发展的驱动。（任正非：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，总裁办电邮文号［2009］021号）

公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来做决策。（任正非：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，总裁办电邮文号［2009］001号）

我认为成本和质量是工业经济时代的产物和主要灵魂。今天已经不是工业经济时代，但我们还在延续工业经济时代的思维。价值的产生不完全在于成本的降低和质量的提升，我们的力量要有战略集中度，不要把力量用在不是特别有用的功能和性能上，不要用在不是特别有利于提升竞争力的东西上。（任正非：《力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与差距》，总裁办电邮文号［2011］039号）

把握行业转型的机会，敢于加大投入，抢占战略机会点；以有效增长为核心，有舍有弃地加强战略集中度，把握住战略制高点，构筑公司面向未来长期生存发展的基础。（来源：《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发［2012］081号）

未来3~5年，可能就是分配这个世界的最佳时机，这个时候我们强调一定要聚焦，要抢占大数据的战略制高点，占住这个制高点，别人将来想攻下来就难了，我们也就有明天。（任正非：在企业业务座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］006号）

人类社会正处在一个转折时期，未来二三十年内将变成智能社会，智能社会就是信息大爆炸的社会。这个时期充满了巨大的机会，没有方向、没有实力的奋斗是不能产生价值的。没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。（任正非：与Fellow座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］069号）

6.1.2把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品

我们要明确，我们在什么地区，谁是我们的优先级战略伙伴。战略合作伙伴跟我们是什么关系？就是优先为它配置资源，将公司的优势配置给它，把最好的服务经理配给它，把最好的销售经理配给它，什么都是最好的配给它。（任正非：在EMT例会“2008年公司业务计划与预算”汇报上的八点讲话，EMT纪要［2008］009号）

在构筑与客户的战略合作伙伴关系上，除了销售和交付以外，还应开放思路，深入思考我们能给客户带来什么价值，让客户充分感受到，作为战略合作伙伴，我司与其在共同发展过程中战略上的协同性及价值创造的叠加效应。（来源：《关于市场工作重点（竞争策略、解决方案营销等）的指导意见》，EMT纪要［2008］014号）

价值客户、价值国家、主流产品的格局是实现持续增长的最重要要素，各产品线、各片区、各地区部要合理调配人力资源，一方面把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品，另一方面对于明显增长乏力的产品和区域，要把资源调整到聚焦价值客户、价值国家和主流产品。改变在价值客户、价值国家和主流产品的竞争格局，以支持持续增长。（来源：近期人力资源管理工作中需要关注的问题及原则，EMT决议［2009］002号）

对市场的排序必须坚持现实主义的原则和工作方法，要田忌赛马，把我司的战略优势和已获机会作为排序的原则，要按现实可行性来配置资源。不要按全球市场的理想规模来排序；但并不表示我们放弃那些市场空间，我们也要去争取潜在机会。（来源：关于2010年公司业务计划与预算汇报的纪要，EMT纪要［2010］006号）

要敢于改变商业模式，敢于关闭一些赢利不好的国家，敢于关闭一部分客户，少一点国家少消耗，我们聚焦提供好的服务，为什么一定要覆盖170个国家（和地区）呢？要保证软件的合理利润，要从“迁就客户”变成“为优质客户服务”。软件的全球组织也要优化，不要每个代表处都设置软件组织。软件销售组织要相对独立，如果你们不独立就受主航道牵制，主航道就会把你们当公粮送给别人，换个土地。你们要敢于关闭一部分客户，只做优质客户。（任正非：《聚焦主航道，在战略机会点上抢占机会》——在产品投资策略审视汇报会的讲话，总裁办电邮讲话［2015］123号）【更多新书朋友圈免费，认准微信jrg h3 w（公众号：奥** * 尔）为N手传播】

任何国家都是主战场，不能放弃；同时聚焦价值客户，要有战略选择。如果能放弃第一个小国，我们就会放弃第二个小国，又可以放弃第三个小国……就会把全世界小国都放弃。“防线”就往后退，退到哪里呢？退到中国。在中国可以退掉西藏、云南、贵州，再退掉新疆、青海……那就剩北京、上海了。北京、上海最赚钱，但能守得住吗？别人一围，我们就死掉了。所以为了活下去，每个“阵地”对公司来说都很重要。每个区域都很重要，但对客户要有所选择。并非有需求就是客户，有需求但是不付钱，怎么能叫客户呢？付款买需要的东西，还能（让我们）赚到钱，这才叫客户；付多的钱买东西的叫优质客户。我们对客户的认识要做适当改变。世界那么大，我们不能什么市场都做。（任正非：在中亚地区部员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］063号）

6.1.3基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资节奏管理

加强公司的产品组合与业务组合管理，稳步地推进相关多元化，探索资本运营等更灵活的方式，复制我司的市场、技术和管理优势，缩短进入新领域时间，获取更大的协同效应。（任正非：《关于2003年经营及预算目标完成情况向董事会的述职》，2004）

同一条产品线（比如光传输），我们可以在低端产品上进一步压低毛利率以压制战略竞争对手，同时在战略竞争对手缺乏竞争力的高端产品上持续提升盈利空间。绝不能在夺取高端产品胜利时忽略了低端产品，而给战略竞争对手留出机会。（来源：《关于市场工作重点（竞争策略、解决方案营销等）的指导意见》，EMT纪要［2008］014号）

我们把成熟产业和新增产业的考核分开来，新增产业实行在三五年的时间里，公司给你战略补贴，成长起来后再偿还的机制。不用一个成熟产业来扶植一个不成熟产业，扶植不成熟产业一定是由公司来扶植，不由哪条产品线来扶植。（任正非：在EMT会议上的讲话，2010年）

我们到底如何去判别和取舍机会？我们到底做什么，不做什么？做是当战略做，还是按买卖做？当战略做可以允许短期亏钱，当买卖做，亏钱就关掉。（来源：关于2012年集团公司预算审议汇报的纪要，EMT纪要［2012］012号）

公司战略要聚焦到大数据流量的主航道。第一，高端产品要敢于抢占战略高地，从上向下辐射，高端产品不要卖得那么便宜。第二，中低端产品一定要保证高质量、低成本，要把山口山腰围起来形成规模市场，而且质量要做到终身不维修。（任正非：在重装旅集训营座谈会上的讲话，总裁办电邮文号［2013］174号）

控制好市场投入的节奏，敢于放弃一些没有价值的区域，聚焦于有希望的地方投入，要与当地系统部和代表处充分共享资源，提高效益。市场投入策略上，可借鉴早期做运营商市场的经验，先派小部队去做，待市场慢慢做大后，组织再做大。（来源：关于企业业务BG聚焦策略进展汇报的纪要，EMT纪要［2012］018号）

我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？（任正非：《坚持为世界创造价值，为价值而创新》——在战略务虚会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］006号）

低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是薇甘菊理论，而且我们现在也具备这个条件。（任正非：《坚持为世界创造价值，为价值而创新》——在战略务虚会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］006号）

今天我们实际还是工程商人，即使在创新这个层面，其实还是工程领域的创新，而不是技术理论领域在创新。因为我们现在还摸不着技术创新的脚，但是我们摸到技术领域的科学家、教授。这也是我们前进的一个方向，在文化上先要有个起步。就像你所说的，我们过去还没有做到这程度，希望未来就要重视。（任正非：与Fellow座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］069号）

6.1.4使用资源要有成本，资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺和实现上

我们必须引入成本管理的观点，要管成本，不允许铺张浪费，但绝对不是用钱或简单指标来看。要分析费用增长是什么，费用增长多少是有效的，多少是无效的；研发投入是什么，产生多少机会，投入有多少是失败的，占研发的比例是多少，是不是合理。（任正非：在采购专家团座谈会上的讲话纪要，2000）

提升经营质量，促进有效增长。公司的战略追求必须落实到业务经营的目标设定和考核闭环管理中。加强风险管理，稳健规范经营，以冷静的心态应对充满不确定的全球经济形势。我们要在战略机会点上大胆投入追求增长，但同时，资源的获取和占用必须体现在对经营目标增长的承诺和实现上，计划预算核算要闭环管理，业务考核结果要与决策一把手和执行一把手的绩效和激励挂钩。（来源：《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发［2012］081号）

基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。（任正非：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，总裁办电邮文号［2009］001号）

资源的加大投入要最终体现在未来积极的业务目标上。要基于清晰可考核的经营指标来衡量资源投入的合理性。（来源：关于三年经营预期和薪酬包基线测算汇报的纪要，EMT纪要［2011］002号）

人力资源还要制定政策，就是预算和分配之间的关系，有些业务单元把预算浪费太多了，计划没有完成，超预算了，就要扣减一些奖金，但有些业务单元预算节约了，而且战略机会没有丢失，当期业绩也是没有问题的，应不应该返给团队员工一部分。这个环节一定要通过人力资源政策来反映出来，闭环就是要影响分配。预算要循环，结算也要循环，给你预算，增加人和力量，投入战略中，到结算时看经营的效果怎么样，你得到的分配也该怎么样。预算、核算和人力资源之间相关度建立起来，就会起到自动约束的作用。（任正非：在财经委员会定位与职责务虚会上的讲话，2012）

6.1.5用差异化的价值评价牵引资源的合理配置

市场投入应进一步落实以相对数为基准的预算，根据历史相对费用率的变动规律，使费用预算与业务指标逐步匹配，使业务性费用增长，尤其是客户费用投入增长与销售增长相匹配；新兴市场和成熟市场的费用率要区别对待。研发投入不要笼统地计算研发费用率的下降幅度，要区分不同的产品线来分别考虑和确定目标。成熟的产品线下降一个百分点是可以的，非成熟的产品线是不是要降低或降低多少要好好讨论一下。不要搞一个研发费用率的统一降低率，分产品线计算出来总的研发费用率降低多少就是多少，不搞指标主义。（任正非：对2005年规划/预算工作指示会议纪要，2004）

要保证对现实贡献价值大的市场优先配置优势资源。要从贡献价值、发展阶段两个主要维度入手，真正分析清楚各区域市场的差异，实事求是地对各区域市场进行差异化管理。（来源：关于区域市场差异化管理方案汇报的纪要，EMT纪要［2008］039号）

公司要采用不同的指标系统来评价不同类型的业务单元，体现不同的牵引方向。1. 审视未来2~3年的市场机会，要区分清楚在这个历史时期，哪些业务单元正在向利润中心转移，哪些业务单元处于过渡阶段，哪些业务单元仍处于增长期。

2. 利润中心建设的业务单元，要实行人员定岗定编和利润考核。按照销售中心建设的业务单元仍要首抓销售额增长。3. 评价销售增长幅度时，原则上对于基数大、未来增长空间有限的业务单元，要偏重于增长绝对数量的评价；对于基数小、未来增长空间较大的业务单元，要偏重于增长相对比例的评价。（来源：关于一季度公司经营审视汇报的纪要，EMT纪要［2009］031号）

财经委员会是企业价值的综合管理者。在董事会授权范围内，以预算、核算来牵引和约束，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。财经委员会的宏观管控、决策和执行监督工作应围绕公司主战略，通过资源配置、预算与核算等管理手段，牵引公司效率和效益的提升，促进公司合理发展和有效发展。（来源：《董事会财经委员会定位和职责规定（暂行）》，华为董字［2012］002号）

从价值管理的角度看资源分配，财经委员会将承担整个公司宏观调控的工作，通过预算和差异化的“核算”来驱动机会的成长，约束发展速度，关注资源投入的节奏、方向和结构，在价值增长高的领域可多投放资源，在价值低的领域则更多地追求效益，以最终实现整个公司的利润诉求。（任正非：《做好公司价值管理，追求公司有效增长》，总裁办电邮文号［2012］005号）

6.2 增长与利润

6.2.1关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱

公司的总目标是销售、利润。我们要加大研发投入，研发投入如果有效，就增加了我们的机会，我们重视这个机会的增长；市场加大投入，也有利于我们获得机会，我们要抓住这个机会，这个机会是大于成本的。当公司出现机会和成本的冲突时，我们是要机会还是要成本？首先要机会，我一直认为对我们高科技企业来说机会是大于成本的，只要符合机会，成本的增长是可以理解的。（来源：2001年税收预算汇报会议纪要，2001）

华为公司是靠“浪费”起家的，这些年来华为公司花了大量的“冤枉钱”，我们这些“冤枉钱”总有一天会兑现出来。这就是所有流程打通以后，可以释放出很大的能量，这时就可以产生很大的战斗力。当新的战斗力产生的时候，而不是像现在这样靠人堆上去干的时候，其实我们的待遇也就改变了。（任正非：在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮文号［2012］026号）

我们现在要保持一定的投资强度，投资要聚焦到战略制高点上来，抢了战略制高点，不卖得那么便宜，拿盈利去做先进性的研究。（任正非：在企业业务座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］006号）

6.2.2兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长

现在我们在考核方面增加了对正利润流、正现金流、正效益的考核，实际上公司的考核已经转了一个大方向了，这个方向转得很慢而不是很快，不是告诉他们，你们不要管销售额了，而是要好好去抓这些东西。8万多人的队伍可千万不能随便乱停下来，停下来不走是会发生灾难的，所以还要继续往前冲。转变已经开始，不会很快的，只要方向正确，一定会实现正确。（任正非：与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，总裁办电邮文号［2009］004号）

对新兴增长点的投入和补贴可能会带来公司总体费用的增长，但这是积极的增长，我们应持积极的态度。公司不追求过高的利润，要将过高的利润转化为潜在的未来增长动力。（来源：关于2010年公司业务计划与预算汇报的纪要，EMT纪要［2010］006号）

采取什么样的战略需要你们自己想明白，到底是你们先把规模搞得大一点，还是先把利润搞得多一点，这个不要我来给你们判断，否则你们CEO不应该拿这么多钱。（任正非：《做事要霸气，做人要谦卑，要按消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利》，总裁办电邮文号［2011］014号）

很多小国有较好的盈利，要巩固小国经营的地位。在小国要有所为，有所不为，要以赢利为宗旨，超额赢利可以留一部分给地区部、代表处，为客户提升服务质量。（来源：关于809战略指引汇报的纪要，EMT纪要［2012］016号）

合理稳定的赢利能力，保持华为的财务健康，使华为有能力持续投资未来，也使行业处于合理的利润水平，有利于构筑长期稳定的竞争格局。（任正非：在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮文号2012［010］号）

我们的增长必须是有效的，公司的仓库应该存放的是粮食，而不应该塞满了死老鼠。向公司提出做这个“创新”、那个“模式”的管理团队及其主管应克服内心的冲动，认真分析项目的收益和风险，也要把自己的经济利益和承诺绑定，分享利益的同时也应分担损失。（任正非：《做好公司价值管理，追求公司有效增长》，总裁办电邮文号［2012］005号）

消费者业务和企业业务，你们不要急于去追赶苹果、思科。喜马拉雅山再高，再高也有顶啊！山顶很冷，到了山顶你又不能称霸20年，垮下来的时候，多余的人到哪儿去？我可没法儿处置。我这里说的不要急于去追赶是指规模，追求效益还是要的。现在消费者业务不服气，企业业务也不服气，然后你们就（抱有）赌博心态，赌博的结果是一将功成万骨枯。我认为你们要有长远存活的心态，实事求是去做，一定要逐步改善盈利。（任正非：在EMT办公例会上的讲话，2013）

我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来。真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元，要苛以“重税”，抑制它的成长，避免它分散了我们的人力。（任正非：《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》，总裁办电邮文号［2013］093号）

6.2.3公司的运作是一种耗散结构

什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚于这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者、用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。（任正非：《成功不是未来前进的可靠向导》，总裁办电邮文号［2011］004号）

我们总是在稳定与不稳定、在平衡与不平衡的时候，交替进行这种变革，从而使公司保持活力。你们吃了太多牛肉，不去跑步，你们就成了美国大胖子。你们吃了很多牛肉，去跑步，你们就成了刘翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。（任正非：《成功不是未来前进的可靠向导》，总裁办电邮文号［2011］004号）

前20年奋斗我们是寻求内部更多的平衡，从而形成合力和战斗力。但是在后面这20年，我们希望这个平衡能适当地打破，就像原子核裂变一样，产生出更大的能量来，获得更大的胜利。（任正非：在新一届董事会监事会会议上的讲话，总裁办电邮文号［2011］001号）

华为公司实际上是处在一个相对较好的时期，要加大投入，把这些优势耗散掉，形成新的优势。整个社会都在衰退，经济可能会循环衰退，我们虽然跟自己过去相比下降了，但和旁边相比，活得很滋润。因此，对未来的投资不能手软。不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。（任正非：与2012实验室座谈会纪要，总裁办电邮文号［2011］001号）

6.2.4追求一定利润率水平上的快速成长

高科技产业的扩张，机会和市场占有率永远是最重要的，为了市场占有率，有可能牺牲很多利润。（任正非：与财务系统座谈纪要，1997）

我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。（来源：《华为公司基本法》，1998）

我们的发展必须高于行业平均增长速度和行业主要竞争对手的增长速度。过去每年以100%的增长速度发展，以后基数大了，肯定速度会放慢，那么以怎样的速度保持在业界的较高水平，这对我们来说是个很大的挑战。（任正非：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。（来源：《华为公司基本法》，1998）

我们的利益最大化，就意味着客户、合作伙伴的利益受到挤压，他们为什么要忍受？（任正非：《干部要担负起公司价值观的传承》——在人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言，总裁办电子邮件［2010］009号）

6.3长期利益与短期利益

6.3.1短期利益是确保生存

在有清晰长远目标的思路的条件下，敢于抓住机会窗开窗的一瞬间，赢取利润，以支持长线产品的生存发展。（任正非：在无线产品线奋斗大会上的讲话纪要，总裁办电邮文号［2008］007号）

得活到那个时候，才会看见长期战略的价值。没有短期的成功，就没有战略的基础。没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。持续有效增长，当期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的利益是以损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。（任正非：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》——在2015年市场工作会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］016号）

商业活动的基本规律是等价交换，如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。（任正非：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》——在2015年市场工作会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］016号）【更多新书朋友圈免费，认准微信jrgh3w（公众号：奥* **尔）为N手传播】

6.3.2在长远利益和眼前利益之间找到平衡点

我们使员工充分认识到长远利益与短期利益的关系，认识到了长远投入的重大意义，避免了杀鸡取卵的短期行为。公司成立之初，选择了通信产品，是十分幼稚的，当时没有想到我们面对的竞争对手是世界著名公司。在这种危机感的驱使下，公司在95%的员工没有房子住的情况下，每年不惜投巨资用于研究开发、市场拓展和人才培养。也正是由于这种巨大的压力，形成了内部的高度团结、高度统一；大庆人“先生产后生活”的精神在华为得到了全体员工的理解。（任正非：《华为发展的几个特点》，1996）

公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和短期利益之间找到一个平衡点。（任正非：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

主战略上要瞄准未来，应该要有实现的路标和时间表。对于发挥战略性作用、非做不可的投资，我们从长期路标中看给公司创造的价值；而对于非战略性投资，要看短期改进、赢利的路标。（任正非：在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮讲话［2014］016号）

问：如何平衡长期目标和短期目标？因为科研很多东西比如一些算法往往需要很长时间才能产品化，才能商用。有时会有些冲突。任正非：这就是中国五千年来没有为人类做出重大贡献的原因。阿基米德不是中国的吧？阿拉伯数字也不是中国发明的吧？你看人类社会的多少重大文明不是中国的？中国人的目标是解决问题，西方人的目标是寻找逻辑。这就是《九章算术》与欧几里得几何的不同。怎么平衡长期利益和短期利益？有两条，第一，本人耐得住寂寞，不去在乎人家的评价。其实只要不是人人都说你不好，只要给你干活的机会就行了。不给我涨工资，饭够吃就行了。10年、20年你成功了，你就是大博士、伟大科学家，什么都有了。第二，我们的组织要对这些人宽容。如果说贝多芬到我们公司来应聘，一定不会被录取，音乐家是聋子，你没有搞错吧？你想想，会录取吗？所以我们的组织也要有一个宽容的精神，对待这些科研者。我欢迎更多人有长期远大理想，但是我们的文化还容不得。（任正非：在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016083号）

长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的时候有不同的原则，而不同的原则来源于对企业目的的认识。企业的目的是为客户创造价值。（任正非：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》——在2015年市场工作会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］016号）

6.4集中与分散

6.4.1商业开发应当是聚焦的和确定性的，开发目标要支持商业变现

我们先要考虑清楚我们什么要做，什么不做；什么自己做，什么自己不做，要在总的原则上统一思想。比如高速网片，如果一年我们买不了多少，为什么非要自己做，如果我们不一定自己做，可以在这个阶段先进行合作，我们的力量就解放出来了，就可以投入核心产品中去。我们的产品比朗讯、诺基亚、爱立信、思科都全，但在这么宽的战线上齐头并进，能有多少力量使我们走到世界前列？这是我们最严重的问题。

（来源：产品线管理办公室汇报纪要，2000）

产品开发不能过分理想化，投资失败的产品要关停，人员快速转移。我们不要老是往理想方案里面使劲……所以英雄不能过分追求理想化，等到理想实现的时候我们已是白骨累累，我们等不到那个时代，我们也没能力创造那个时代。投资失败的项目虽要关掉，但失败的项目里面也有英雄，这些人员也是宝贵财富，因为他们经历这些弯路的时候都是财富，我们要加快人员转移的步伐。（任正非：在产品投资策略审视汇报会的讲话，总裁办电邮讲话［2015］123号）

客观上，研发为公司的发展做出了较大贡献，研发要面对新技术探索，更要面对客户需求综合，以及需求的敏感度。一定要制造合乎客户需求的产品与服务。研发的目标要从产品开发转向支持商业变现。客户需要的不是产品，而是服务和运营，产品需要将能力使到运营、服务，才能实现商业变现。我们不要单纯地追求指标，还要考虑网络实际的体验结果，产品一定要有竞争力，一定要支持商业变现。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）

开发是一个特殊的确定性项目，应有计划、有预算、有核算，不仅投入财务可视，过程及核算也应财务可视，要加强研发财经队伍的建设。为实现有效管理而逐步努力。所谓特殊性确定，就是失败了可再申请预算。（任正非：在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］084号）

今年在预算分配上，密集炮火的范围不包括产品开发，产品开发是确定性工作，要讲究目标与效率。密集炮火是面对未来，是突击无人区，不能随便用密集炮火的方法，必须要好好地审视。当然不确定性的开发也要有边界，是为主航道服务的；不为主航道服务的我们也要控

制。（任正非：在EMT办公会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］054号）

为了使公司能够过了管理关，我们恳请产品与解决方案体系不要再上小产品了，否则使前端的管理越来越复杂化了。流程通畅了，以后再说以后的事。不能乱生小产品，从预算上严格改过来。小产品能关掉就关掉，为了公司管理能冲破屏障，我们只有压缩自己，让自己简单化，内容越简单越容易冲开，冲开以后再逐渐复杂化我们也可能接受，但我们现在冲不开的原因，就是承载了太多东西。（任正非：在EMT办公会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］054号）

6.4.2研究探索要张开喇叭口

华为公司实际上还是一个工程技术的公司，不是一个科学基础研究的公司，那么为什么我们要进入基础科学研究？因为电子技术、信息技术的发展速度实在是太快了，我们等不及科学家研究完成果、发表完论文，我们根据论文理解去做工程实验，最后才指导工程，这个时间太漫长了；在科学家基础研究过程中，我们不得不在科学家提出问题时，就开始研究用工程的方法去解决，这样我们就能更快地响应社会发展的速度，我们才能生存下来，所以我们也要进入热的物理基础研究。（任正非：在白俄罗斯科学院会谈时的讲话纪要，总裁办电邮讲话［2016087号）

技术的喇叭口要做大，足够充分开放合作，加强全球协同。未来公司有两大战略，一个是客户战略，一个是技术战略。技术的喇叭口要足够大，把各种技术、路线、方向都要包容进来，落后的也要包容进来，落后的地方可能是暂时的，不是永远，未来它可能会变得更先进。同一个研究方向，我们可以在不同地方重复投资。

以前是分红军和蓝军，现在大家都是蓝军，谁赢了谁是红军。我们的合作是开放的，我们给科学家投资，不谋求其论文、专利的成果，只要一个知情权，知道问题怎么解决，或者知道失败的教训。等成果出来再实践太慢，我们要从理论开始就同步考虑工程应用。合作伙伴不一定要成功，失败的教训也是成功。像灯塔一样，既可以照亮我，也可以照亮别人，灯塔还是你们的，不影响你自己产业化。（任正非：在白俄罗斯科学院会谈时的讲话纪要，总裁办电邮讲话［2016］087号）

华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而世界面对大信息流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。（任正非：《为祖国百年科技振兴而努力奋斗》，总裁办电邮讲话［2016］067号）

我们公司既要握有主航道，又要车轮滚滚，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。只有坚决攻进无人区，才没有利益冲突和矛盾。我们是公正的扩张，借力的规则是有利于这个世界共同发展的，大公司不会反对我们，小公司望尘莫及，说也没用。只有坚决攻进无人区，才没有竞争对手，我们可以自由飞翔。什么是无人区？第一，没人给你指明前进的道路与方向；第二，没有规则，也不知道哪儿是陷阱，完全进入一个新的探索领域。过去华为公司都是跟随别人，我们节省了很多开路费；走到今天，我们必须自己来开路了。开路，就难免会走错路。（任正非：与Fellow座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］069号）

以后我们不能随便使用“失败”这个词，要使用“探索”这个词，因为“成也英雄，败也英雄”。在任何不走错路的关闭项目中，去分析项目的成功经验或失败原因，即使告诉我们此路不通，也是一种探索。（任正非：与Fellow座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］069号）

所以，我们要重新看待成功与失败，失败的经验对我们是宝贵财富。失败也是一种学习，而且是最宝贵的学习。“一生能有几次败”，所有一切不能重来。我们把失败项目中的奋斗者留下来，以后就不会失败。干部部门更要重新去看待这个问题，评价系统不能僵化，应该有灵活的考核方式。（任正非：与Fellow座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］069号）

“拥抱挑战，拥抱颠覆”，我们不要害怕颠覆，真正的挑战出现了，要敢于上去拥抱。人类社会要转型了，没有方向和实力的奋斗是没有价值的。小公司没有实力；有些大公司有实力，但是没有方向；华为既有实力，又在探索方向，怎么不能引领未来呢？（任正非：与Fellow座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］069号）

范弗里特弹药量、多路径、多梯次重在研究和创新上，前面喇叭口要做大。我们的研发经费的提取比例一定是行业领先的。管理改进的投入也应是行业领先的。以前我们定位研究体系的经费是研发经费的20%，现在应该按照比例扩大到30%或者多少是合理的，我们来合理地逐步扩大。当然整个研发经费的提取比例也要扩大。（任正非：《多路径、多梯次跨越“上甘岭”，走进无人区》——在巴展和乌克兰谈话要点，总裁办电邮讲话［2016］068号）

面向未来发展，范弗里特弹药量不是用在开发上，开发不应拿着钱去做小产品，要严格管制。开发是交付问题，是确定性工作，不能乱花钱，要有计划、预算、核算和交付管理。（任正非：《多路径、多梯次跨越“上甘岭”，走进无人区》——在巴展和乌克兰谈话要点，总裁办电邮讲话［2016］068号）

而研究和创新可以多花点钱，范弗里特弹药量要用在未来方向上，而且未来方向一定要有边界，不是边界内的人不要，科学家很有本事并且愿意到边界里来，我也需要；不进来只合作，我也需要。这样我们把全世界的科学家都纳入进来了。不进入我们体系，如胡厚崑讲的，淡化员工的工卡文化，只要科学家、“歪瓜裂枣”在同方向的，我们都给以支持，共创未来，分享收获，心胸要大一些。我们在研究和创新上就可以多路径，喇叭口向上，大量容纳志同道合者；喇叭口向下，向我们未来的梯队传送我们的价值观，让他们前赴后继加盟到我们这里。开发工作要变成特殊的确定性工作，有计划、预算和核算。错了可以重申请。

（任正非：《多路径、多梯次跨越“上甘岭”，走进无人区》——任正非在巴展和乌克兰谈话要点，总裁办电邮讲话［2016］068号）

改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例。我们要改变过去的布局，以深圳为中心的布局改变为以资源为中心的布局。有些很高、精、尖部件的制造工作可以放到德国、日本去，封装好再拿回中国。3月底的日本研讨会，加一个“日本能工巧匠”的研讨题目，可以请日本科学家给我们讲日本能工巧匠的特点，我们支付顾问费。（任正非：《多路径、多梯次跨越“上甘岭”，走进无人区》——在巴展和乌克兰谈话要点，总裁办电邮讲话［2016］068号）

在我们的顶部设立一个思想研究所，我们的高级专家、高级干部可以在这个思想研究所里面进行头脑风暴，来理解世界未来可能的方向是什么，我们2012实验室来做些验证。我们要敞开心胸，拥抱这个世界。思想研究所需要确定一个边界，在一个边界范围内的项目，我们允许创新，既允许外部科学家创新，也允许内部创新，这样即使出现“黑天鹅”，也是从我们的咖啡杯里面飞出来的，我们有条件把这个“黑天鹅”变成“白天鹅”，所以你讲的是我们组织结构未来可能要发生的改革，这个改革正在酝酿之中。（任正非：与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要，总裁办电邮讲话［2016］080号）

6.4.3加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距

我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。（来源：《华为公司

基本法》，1998）

我们要成为领导者，一定要加强战略集中度，一定要在主航道主战场上，集中精力打歼灭战，占领高地。我今天讲带宽，讲管道操作系统，如果我们能超越所有人，我们就有可能掌握未来。（任正非：在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮文号［2012］010号）

聚焦价值客户，聚焦价值区域，沿着管道战略，从技术层面上整合我们的研发，宏管道，微管道，水龙头。凡是不在此列的，要以上缴较大的利润来支持公司的战略为基准。科学家要为公司的战略而奋斗，而不是公司为实现科学家的梦想而分散投入。（任正非：《聚焦战略，简化管理》，总裁办电邮文号［2012］041号）

我们认为未来的形势是以宽带为中心的，在走向超宽带的过程中，华为具有领先其他所有公司的优势，3~5年之内，华为有能力抢占这块市场。大管道流过的信息，经过细的管道，这就是企业网，把我们的水流到企业里面去。我们把终端比作水龙头，要把水放出来。（任正非：与销售融资专家座谈纪要，总裁办电邮文号［2012］025号）

坚持“针尖”式战略发展，突进了无人区，没有竞争对手，踩不到别人的脚，商业生态环境就会改善；就会提高我们的产品议价权，这两年大家看到成效了吧？产品好卖，然后赚钱又多。（任正非：在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］066号）

6.5 机会与风险

6.5.1机会和风险的管理要更多关注风险

从价值管理的角度来看风险。公司所隐含的内在风险可归为三大类：第一类，20多年来高速增长隐含的风险。这些在高增长阶段能够掩盖的隐性风险会因外部经济环境的恶化或业务增速下滑而“水落石出”，暴露出来，如超长期应收款、亏损合同、高风险合同、过度承诺、未经审批发到客户手里的Voucher（优惠券）等，这些风险需要清晰的量化、衡量和处理，并且逐步得到释放。第二类，业务增速下滑而引出的风险。我们过去一直是高速增长的公司，有收入增长就有利润增长，我们的考核、利益分配也都是按照高速增长模式来设计的；2011年的财务表现说明这个杠杆已经失效，收入增长但利润大幅下滑；同时增长速度低于主要竞争对手的增长速度。这种增速下滑以后，公司赢利和财务状况将会出现变差的情况，这需要我们高度关注运营效率，警惕合同质量、新商业模式、特殊交易模式等问题，厘清授权和审批，要求管理团队“吹牛皮要交税”。同时，我们要建立预算核算与人力资源的关联机制，用价值分配杠杆牵引资源的合理配置，提高人员效率。第三类，多核业务投资与成长的不确定性引出的风险。我们发展终端，发展企业业务，需要关注公司投入人财物的比重、结构和节奏是否与公司资源、业务战略相匹配，还要特别关注如终端的库存、产品质量、企业业务的渠道等这一系列新的问题，要有相应的解决方案和能力。（任正非：《做好公司价值管理，追求公司有效增长》，总裁办电邮文号［2012］005号）

真正的金融危机并没有过去，有可能还没有发生，后面还有多大的爆炸力并不知道。面对这场金融危机，华为实际也是危机重重。华为要避免这场危机，不让自己崩溃，就要遵守世界各国的法律，自觉遵守世界的硬性规则。我们现在严格加强公司销售收入的管理，制定了销售收入的计算规则，就是防止公司因泡沫化而陷入金融危机的风险。坚决打击做假账的行为，严惩责任人。（任正非：在西欧地区部工作汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］073号）

机会、风险，我们要将风险排在销售的前面。暂时看不到机会的国家，可以把员工撤退到战略预备队去，减少开支。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）

6.5.2不作为就不会有风险，但一定会被超越

不作为就不会有风险，但一定会被超越，我们未来一定会因为我们的强大引起更多关注，所以要有作为就要加强合规风险管理；但面对已被发现的危机和挑战，我们要实事求是，不藏不盖。（任正非：在多个汇困国家调研中的讲话和要求，总裁办电邮讲话［2015］023号）

我们用了25年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱，才积累起来的，是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪费（当然浪费的钱也是大家挣来的），但没有浪费，就没有大家今天坐到这儿。我们珍惜这些失败积累起来的成功，如果不故步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。（任正非：《用乌龟精神，追上龙飞船》——在公司2013年度干部工作会议的讲话，总裁办电邮文号［2013］255号）

6.5.3公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长

评估风险要实事求是，长江不能断流，不能因为明哲保身而让业务停下来。（来源：关于风险管理工作汇报的纪要，EMT纪要［2005］059号）

公司要求的导向是如何在有效管理风险的前提下去促进销售增长。目前在合同条款评审中，有些行业主管机构只会“说不”，却不给出积极的建议方案，根本原因是行业主管机构不承担销售责任，这是权责不一致导致的明哲保身行为，要从管理机制上拿出整改方案。（来源：关于

2009年年中公司经营审视汇报的纪要，EMT纪要［2009］038号）

我们要清醒地认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定性来应对结果的不确定性。只有这样我们才能从心所欲，不逾矩。才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻地理解开放、妥协、灰度。深刻理解“深淘滩，低作堰”带给我们的启迪。智慧的光辉，将永不熄灭。（任正非：《深淘滩，低作堰》，总裁办电子邮件［2009］ 009号）

代表处应承接与BG达成一致的年度业务目标，并对业务目标的达成承担相应责任。对低利润、高风险项目应由BG进行补贴，否则代表处具有否决权；但在行使否决权时应同时对各BG的业务目标负责，不因过度关注利润和风险而牺牲增长机会。（来源：《关于广州代表处试点组织设计与授权管理原则的决议》，EMT决议［2012］033号）

机会和风险的管理更多关注风险是指我们要有合理的战略布局，不是全球国家都是风险大于机会，而是分两类：一是“已纳入风险管控的国家”要风险管理大于机会；二是“没有纳入风险管控的国家”还是要机会驱动，还是要去发现机会，敢于抓住机会。（来源：关于2017年机会点到订货汇报的纪要，EMT纪要［2016］021号）

风险管理要以价值创造为导向，实现“业务扩张”与“风险控制”二者之间的有效平衡，防止走向忽视风险（过左）或过度保守（过右）两个极端。代表处以利润为中心，坚定不移以贸易合规为红线。业务主官在权衡这个点时，可能有些擦边或突破，子公司董事会不是以监督控制为目的去严守一条合规界线，而是和业务主官一起冲锋，帮助取得胜利和在胜利的路上内、外合规。在冲锋过程中，主官的责任是获取胜利，子公司董事会的责任是在获取胜利的基础上保障合规。虽然两者分工不同，但目标都是赢得胜利，而不是管成“幼儿园”。如果都不产粮食，管控有何意义？（任正非：在公司监督与管控体系延伸建设思考汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017］041号）

6.6乱中求治，治中求乱

6.6.1精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱

有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。华为公司的人均效益和西方公司比较不到人家的1/3，那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间，这是因为管理无效造成的。（任正非：《不做昙花一现的英雄》，1998）

精细化管理就是要有计划、有预算、有核算，各个指标数据都有据可依。代表处围绕计划进行经营管理，就是要围绕这些财务数据进行。只有财务数据清楚了，财务分析也就清楚了，管理指标才能清楚，就能明白需要改进的地方与方向，从而指导业务发展方向并制定合理可行的业务策略与行动措施。怎么才能精细化管理？就是计划要合理，不能盲目。计划是龙头，只有计划做好了，后面的预算才有依据，通过核算来修正、考核计划与预算。我强调的精细化管理，不是一味追求低成本的管理，是在相同成本情况下，为公司做出更大的贡献。两者的含义是不一样的，后者是发散的，前者是收敛的。（任正非：在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，总裁办电邮文号［2007］015号）

代表处就是要围绕计划、预算、核算，用财务数据为牵引，各项业务策略与措施细化、明确，报告模板化进行经营精细化管理。围绕计划和经营的精细化管理是实行全面利润考核的关键支撑，也是公司各业务中心建设发展的方向。只有在精细化经营管理下，全面利润考核才能有扎实可靠的基础，利润数据才真实可信。（任正非：在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，总裁办电邮文号［2007］015号）

对于处在高速成长阶段的市场和产品，以抢山头、夺地盘、占市场份额为主要目标，同时开展精细化管理以防止盲目扩张陷入混乱。考核成长不仅要考销售额，还要考潜在销售增长，考大T的突破。争夺地

盘，不仅仅指争夺地域上的地盘，还包括产品地盘和运营商地盘，地盘就是格局。对于增长速度趋于稳定、增长空间相对有限的成熟市场和生命周期末端产品，在努力挖潜的同时，要抓精细化管理。对这类市场和产品的考核导向很明确，就是要为公司贡献现金流和利润。（来源：《关于市场工作重点（竞争策略、解决方案营销等）的指导意见》，EMT纪要［2008］014号）

我们不过分地强调增长，这次增长慢一些的地区部，就是前两年增长快了。对于这样的地区部一定要强调精细化管理，强调有效的管理，将来为担任扩张的部队提供干部资源，提供方法的管理。任何一个部门扩张到一定程度以后都会扩张不动了，这个时候就要回过头来进行精细化管理，但这并不是说前进的部队就不加强精细化管理。所以我认为我们的计划体制是用来作战的，而不是用来向总部汇报的，一定要记住。这一点一定要重视，如果不是这样的话，我们公司是会逐渐萎缩的。（任正非：《看〈莫斯科保卫战〉有感》——在埃及代表处的讲话纪要，总裁办电邮文号［2008］004号）

我们现在利润不是来自管理，而是来自增长，如果明天没有增长了，我们公司可能就利润负、现金流负了。我们现在就要在没有负增长之前，把内部效率提升起来。（任正非：在EMT办公例会上的讲话，2009）

以前我们在市场高速发展的时候，过多地强调了销售，只要抢到的合同多，就意味着更多的利润。随着市场趋于饱和，我们能从市场中获利的机会越来越少。为了生存，以后我们就要进行精细化的管理。（任正非：与PMS高端项目经理的座谈纪要，总裁办电邮文号［2009］007号）

我们公司是从一个混乱公司走过来的，如果不走流程化、高绩效考核的道路，今天就是布朗运动，每个分子都乱动，形不成动力。我们规范化以后，管子“哗哗”地流，经过“拉法尔喷管”挤压。可压缩的流体被压缩超过音速后，扩展的面积越来越大，速度越来越快，这就是火箭。火箭的发动机基于拉法尔喷管。我们是先规范、后放开。（任正非：与Fellow座谈会上的讲话，总裁办电邮文号［2016］069号）

6.6.2建立平衡与打破平衡

我上次在英国代表处讲话，强调了精细化管理，就是在混乱中怎么走向治，乱中求治。但没有讲到治中求乱，也就是打破平衡继续扩张的问题。有些代表处执行起上次我在英国代表处的讲话来有些偏差。我这次在墨西哥代表处讲了，市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。（任正非：在英国代表处的讲话纪要，总裁办电邮文号［2007］027号）

管理要从大一统走向差异化，用考核牵引公司的均衡发展。我们这些年从混乱走向基本规范化，在管理建设上取得了重要的进步，建立了一个大平台，是很了不起的。我觉得我们第一步建立一个大系统，大人力资源政策，是正确的。但我们公司的考核机制过于僵化了。在下一步奖励改革时，我们还是要强调，不同的产品，不同的地区部，不同的工作，要有不同的奖励模式。（任正非：在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话，EMT纪要［2008］028号）

三十年河东，三十年河西，我们三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生，我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。如果不变化，肯定不行。如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新人。我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。（任正

非：在战略预备队建设汇报的讲话，总裁办电邮讲话［2016］085号）

我们要防止封闭，一定要开放。在机器学习领域，一定有很多学习软件大大地超越我们，会有很多很多人做出好的东西来，我们就和这些最好的厂家合作。这边掺进一个美国砖，那边再用一个欧洲砖、一个日本砖，万里长城，不管砖是谁的，能打胜仗就行了，不要什么砖都自己造。在万里长城这个大平台上，允许大河奔腾的踢踏舞，允许“蜂子”跳舞，它颠覆不了这个平台，但是激活了这个平台。在产业分工上，在别人有优势的地方就利用别人的优势，集中精力在主航道。就是刚才GTS讲的那个方面，人工智能先在这几个方面做好。（任正非：在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话2016年8月10日，总裁办电邮讲话［2016］083号）

我们处在一个创新的时代，把很多不确定性、确定性工作都流程化后，就抑制了新东西的产生。首先要肯定日本是一个伟大的国家，将规范的管理落实到了基层，车间的螺丝刀、零件、纸巾等的摆放都规范得清清楚楚，青年工人进来后需要严守这个规则，青年人创造的冲动就没有了。英国也是伟大的国家，给世界输出的文化是规则，但英国把流程规则到最末端。而美国是一批异教徒移民，把英国制度撕裂，大的法律框架是规范化的，但管不了末端，所以美国把英国文化做了变异，创造了一个灿烂的美国两百年。（任正非：与Fellow座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］069号）

下篇：价值管理

华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，并且这个核心集团要听得进批评；第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界；第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。

——任正非