丛书管理思想丛书
第十一章加强计划、预算、核算体系建设
预算管理的主要作用是牵引公司前进、牵引目标实现，不能是有多少资源做多少事。预算要鼓励增长，预算分配必须对准战略。通过计划预算来牵引，通过核算对计划和预算执行情况进行评估和监控，实现公司及各层级计划、预算、核算、考核的闭环运作。
预算必须与贡献关联，与战略关联。是战略领域，公司给你钱；不是战略领域，你必须给公司钱。战略领域的责任人必须承诺对战略目标的实现。
计划是龙头，制订计划的人员一定要懂业务。只有计划做好了，后面的预算才有依据。公司的业务管理要逐步从以BP（业务计划）为“主轮”转向以SP（战略规划）为“主轮”，进行运转和监控。
编制预算有两种方法。研发、市场营销部门是扩张型部门，要分析其微观预算的合理性，不应该只是控制盘子。除市场、研发系统，其余都是服务性部门。服务性部门是分盘子的，要严格控制总体费用。对于扩张性部门预算要从下往上做；对于服务性部门则要从上往下做。
我们要逐步形成自外向内，以利润中心为基础的预算决算体系。要以客户和项目作为预算的源头，以促使作战部门和功能部门都围绕公司的聚焦战略来规划重大的客户、研发和变革项目，逐步形成资源向战略领域和优质客户倾斜的机制。
要把项目预算和平台预算分开。年度预算的生成要基于项目/机会点，按照“战略计划——项目——预算”的逻辑建立预算分配机制。项目经营团队根据业务计划及授予的预算向支撑组织购买资源。支撑组织要对资源的利用效率负责。一定要将平台费用控制在一个最低的基线。
所有预算要有弹性，集团公司预算总盘子及各部门的预算小盘子都要有弹性，以保证前线在业务增长后获得更多的资源。
核算是管理进步的重要标志。预算与核算的规则应该一致，这样才能够实现“预算闭环”。内部核算宜粗不宜细，弱化内部为了考核需要的结算，降低内部交易成本。
本章将对上述计划、预算、核算的管理方针和原则进行深入阐述。
11.1计划预算核算要对准战略、支持作战
11.1.1预算管理的主要作用是牵引公司前进，不能是有多少资源做多少事
全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。（来源：《华为公司基本法》，1998）
微观和宏观之间也是相互沟通的，也不是完全没有联系的。预算绝非是一个财务问题，也绝非是一个经济问题，也不仅仅是政治问题，这是很复杂的一个管理体系。（任正非：在听取1999年预算汇报时的讲话摘要，1999）
预算管理的主要作用是牵引公司前进、牵引目标实现，不能是有多少资源做多少事，要提高收入增长的质量。要不断研究弹性系数的科学性，这个系数在全球不同地区、不同产品领域是个性化、差异化的；弹性指标是综合的（比如将贡献毛利、现金流、产出按一定权重组成弹性指标），要有多种弹性系数，逐渐走向科学管理。（来源：《关于加强全面预算与全流程成本管理的决议》，EMT决议［2006］009号）
我们先要抬头看目标，低头思责任，然后才是去研究如何用计划预算驱动。预算是资源配置支持战略实现的手段。大方向一定要清晰，错的事不要干；一定要非常明白机会与管理点，知道如何干；推动预算工作的开展，不一定要埋头苦干，这是一件十分辛苦的而意义较大的工作。而且预算要与过程目标弹性连接、浮动，通过决算来审视预算对结果的贡献。（任正非：《聚焦战略，简化管理》，总裁办电邮文号［2012］041号）【更多新书朋友圈免费首发，认准首发微信j r g h 3
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预算要鼓励增长，根据滚动经营预测弹性地获取资源投入。预算也要鼓励有效，自己和自己比改进，自己和自己比增长，而不是集团一刀切，机械、教条地追求平衡。通过计划预算来牵引，通过核算对计划和预算执行情况进行评估和监控，实现公司及各层级计划、预算、核算、考核的闭环运作。公司的经营管理依赖于“预测——计划——预算——核算”的循环，在数据共享、数据透明、数据质量上阻碍公司不断改进的干部，要把他调到该维度数据的打通工作组。（来源：预算工作讨论会议纪要，总裁办电邮会议纪要［2014］004号）
11.1.2建立计划预算核算体系的目的是为了作战
从公司层面看，产品线是纵向计划线，地区部是横向计划线，形成纵横交错的计划预算核算管理体系。建立计划预算核算体系的目的是为了作战。计划预算核算体系应该对地区部总裁负责，对代表处代表负责，对产品线总裁负责，为他们的作战服务。计划预算核算管理的基本单元是地区部、代表处、产品线，经营计划权力要下放到基本单元，这些单元的主管要利用这套方法指挥作战。（来源：关于计划预算核算体系建设的会议纪要，EMT纪要［2007］024号）
计划预算核算业务不是靠计划预算核算部门独立完成。计划预算核算业务蕴含在地区部、代表处、产品线的业务里面。计划预算部门作为秘书机构，帮助地区部、代表处、产品线汇总计划，综合平衡，支撑地区部、代表处、产品线作战。（来源：关于计划预算核算体系建设的会议纪要，EMT纪要［2007］024号）
地区部、代表处、产品线的计划用于作战，总部的计划用于宏观预测与调控。（来源：关于计划预算核算体系建设的会议纪要，EMT纪要［2007］024号）
当你得不到任何指示孤立作战的时候，你以利润为中心是不会错的。你有权力去做这个事情。这个项目，可以产生利润，他们都顾不过来，谁都没给我指示，那我至少以利润为中心来做是不会错。我们的态度是，你得不到任何指示的时候，以利润为中心，地区部是完全有独立的决策权的。但在你的战略问题上你要加强请示汇报，战略往往是以牺牲短期利益为代价，来获得长期利益，你不请示，谁给你补贴呢？战略问题也急不到你不汇报就死人这种程度，因此你应遵循一定程序。（任正非：《看〈莫斯科保卫战〉有感》——任正非在埃及代表处的讲话纪要，总裁办电邮文号［2008］004号）
我认为数字是打出来的，绝对不是做出来的。我们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上。你像李云龙一样，哗啦哗啦打完以后，不会是坏结果。一线的计划体系是用于作战，而不是用于向公司汇报。各地区部、各产品线的计划是用于作战的。担负主攻任务的部门，一定要有清晰的目标方向，以及对成功的策略。对于增长目标达不到公司平均复合增长率的地区部，可以多做一些精细管理。对不担负主攻任务的部门，一定以优质服务前线为责任，不断进行管理优化，精细化管理。（任正非：在EMT例会上的讲话，EMT纪要［2008］009号）
小国要率先实行精兵战略，因为小国不可能屯兵，所有的炮弹、炮火都在后方供应，所以很容易实现呼唤炮火的流程，关键是炮火谁来提供、怎么核算。我们先从小国开始试点，呼唤炮火的过程中如果遇到问题，正好去修改。试点成功后，我们研究出一种模式，在这种模式的基础上改革，再推广到中等国家，然后再到大国。大国是否独立享有平台作用，我们再讨论。（任正非：《小国要率先实现精兵战略，让听得见炮声的人呼唤炮火》——在片联区域管理部小国工作思路汇报上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］126号）
11.1.3预算必须与贡献关联，与战略关联
市场投入应进一步落实以相对数为基准的预算，根据历史相对费用率的变动规律，使费用预算与业务指标逐步匹配，使业务性费用增长，尤其是客户费用投入增长与销售增长相匹配；新兴市场和成熟市场的费用率要区别对待。研发投入不要笼统地计算研发费用率的下降幅度，要区分不同的产品线来分别考虑和确定目标。成熟的产品线下降1个百分点是可以的，非成熟的产品线是不是要降低或降低多少要好好讨论一下。不要搞一个研发费用率的统一降低率，分产品线计算出来总的研发费用率降低多少就是多少，不搞指标主义。（任正非：对2005年规划/预算工作指示会议纪要，2004）
资源配置上，销售目标作为各业务部门的牵引目标，不作为资源配置的依据，可作为资源配置的参考，但不能僵化地去使用这个资源配置，否则我们就可能造成浪费。业务部门按现实目标进行承诺，先按现实目标配置资源，按挑战目标的资源需求不能一步到位，应该分步实施，否则业务部门的考核指标就下来了。公司储备资源一定是由公司总预算来支付，凡是储备资源都不往其他地方分摊，这样就避免储备放到每个业务口而说不清楚。凡是软性的、弹性的东西，都放到公司的总预算来管，预算单列。（任正非：对2005年规划/预算工作指示会议纪要，2004）
预算必须与贡献关联，与战略关联。是战略领域，我给你钱；不是战略领域，你必须给我钱。战略领域的责任人必须宣誓承诺战略目标的实现。任何事情都应有时间表，修正业务计划也要有说明，而且也不能乱花钱。任何机构申请预算时，须将责任和贡献讲清楚；经批准后，责任结果也作为最重要考核依据闭环。（任正非：《聚焦战略，简化管理》，总裁办电邮文号［2012］041号）
我们要逐步形成自外向内，以利润中心为基础的预算决算体系，各BG、SBG的投入被其产出牵引，机关平台的投入被公司的整体产出牵引，机关的权力、规模要适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的组织方式的变革。我们要以代表处为核算中心，所有的费用要从那返摊回来。不能预算、审批的权力都在集团，这样机关就越做越臃肿了。以代表处为中心以后，机关的办法是什么？帮代表处打这个大项目，不行去几个人，就把这些钱分回来了，这样代表处多要的工时在分配的时候也扣回来了。预算委员会要由很多业务人员和财务人员共同组成才行，现在是钱都花了，任务完不成。一定要明确薪酬包产生的机制，计划执行到什么程度，这个包使用多大，要从经营成果里面把包划出来，人力资源再去分包。（来源：《关于坚持精简、提高效率与效益的相关要求》，EMT决议［2012］026号）
全面预算管理要明确提出：反对“单边指标冲刺”“瞒产不报”“主动放弃冲锋”的行为，树立正确的价值导向，鼓励团队在进攻中前进、奋力拼搏。对业务资源的投放、管控，主要是通过两点：第一点是通过资源配置来约束，公司总共只有那么多资源，谁能多贡献一些，我们给予的资源就多一些；第二点就是对利润的要求，不同的产业可以有不同的利润诉求。通过宏观调控手段，想让谁发展快一点，就减轻一点它的负担；如认为这个业务风险高、水分多，就必须多交钱才能做。再通过分派各个BG各个BU的利润及现金流目标要求，核算利润中心经营结果，实现整个公司收和放的平衡。财委会管理的就是，总共投多少钱，驱动多少机会，得到什么效益，把整个流程闭环管理起来。（郭平：《做好公司价值管理，追求公司有效增长》，总裁办电子邮件［2012］005号）
业务战略储备还是布置纵向梯队，不要横向拉宽，否则以后又要砍项目，钱又浪费了。人力战略储备，可以拿出一些空耗费用，将重装旅、重大项目部、项目管理资源池武装起来。重装旅要参加抢占战略高地的全球作战，打赢了，成本摊给项目；打输了，自己拿出干粮，就是空耗费用。这样公司才能建立起“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的机制。（任正非：在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮讲话［2014］016号）
11.1.4公司业务管理要逐步从BP为“主轮”，转向以SP为“主轮”进行运转监控
我们推行新的管理体系，授权下去后，第一，会使我们的工作效率大大提高；第二，切实落实我们公司是前方指挥后方。我们明确一下，战略问题是高层指挥基层，战术、战役问题是前方指挥后方，后方要尽力支持前方要求。这是后方机关存在的唯一必要条件，机关不能为前方服务，这个机关是不必要设置的。战略问题由高层指挥，是因为战略往往要牺牲短期利益换取长期利益，这个牺牲也得在财务统计到受益者的财务表中去。要由高层投入保证。（任正非：在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话，EMT纪要［2008］028号）
考核太刚性以后，影响对战略目标的牵引，我们以后要在宗旨总则里面把战略定位提出来。要规划、设定战略目标，体现战略目标的阶段性评估。（任正非：在EMT会议上的讲话，2010）
提高公司及BU（业务单元）、MU（市场单元）、FU（功能单元）等的中长期战略规划和战略管理能力。公司的业务管理要逐步从以BP为“主轮”，转向以SP为“主轮”进行运转和监控，更多地牵引高管关注长期战略，定期进行战略审视和述职，同时加强区域、产品线和各部门的战略协同性，保障战略对标、战略与行动的一致性。SP/BP的循环管理机制要和高管考核、财务计划衔接，实现落地。（来源： 《2011年华为公司关键工作》，EMT决议［2011］019号）
产品投资预算要有不同模型，既要支撑战略产品，也要管住非主航道产品。1. 战略产品根据公司战略规划的循环，5年研发费用预算一次批准，年度授予。2. 非主航道产品，采用慧通模式，要多交“税”，其高于产品平均赢利水平的部分，可以划换为研发投入。3. 非战略的主航道产品，按年度预算进行资源匹配。（来源：预算工作讨论会议纪要，总裁办电邮会议纪要［2014］004号）
11.1.5按照“战略计划——项目——预算”的逻辑建立预算分配机制
机关没有炮弹的预算，炮弹预算全都在项目里，一线呼唤了炮火，我们就把炮弹运过去，然后把炮弹成本收回来。要改变现有的预算分配方式，将预算分到前方去，机关要从为项目提供的服务中把预算要回来，这样我们才能精简机关。（任正非：《拉通项目四算，支撑项目层面经营管理》，总裁办电邮文号［2010］007号）
要把平台预算和项目预算分开。一定要将平台费用控制在一个最低的基线，平台运作就是要贯彻“高效、优质、低成本交付”的目标。平台帮项目做事，就去跟项目要钱，从项目预算中把相关的预算要来。在这种情况下，平台会想办法把费用挤到项目中去，项目经理也会严格控制项目费用的发生，这就形成了矛盾和平衡。我们现在要建立这个机制，核心就是机关为前方服务，向前方要钱。（任正非：《拉通项目四算，支撑项目层面经营管理》，总裁办电邮文号［2010］007号）
年度预算的生成要基于项目/机会点，资源分配也要逐步落到项目，项目经营团队根据业务计划及授予预算向支撑组织购买资源。支撑组织要对资源的效率负责。（来源： IFS-PFM项目向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2013］074号）
现在预算是授予功能部门的分钱机制，是各级组织权力的分配过程，谁有预算谁有权。若不改变预算的产生机制，若不改变权力来源机制，可能就无法改变现状。要想清楚预算来自哪里，到底给谁，如何支撑战略落地。（任正非：关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”座谈的纪要，总裁办电邮讲话［2014］028号）
关于预算。目前部门对预算的观念一直基于“存在就是合理”，去年有，今年也要有。现在功能部门既掌管资源，又掌管钱；作战部门反而没钱，需要向功能部门要预算。我从去年已开始改变，研发费用不授予产品线，慢慢转变到先授予IRB[1]、IPMT，让预算落到能创造价值、围绕战略落地的项目上。关于核算，要弄清楚核算到哪个单元，很多方面也就清楚了。（任正非：关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”座谈的纪要，总裁办电邮讲话［2014］028号）
我们要以责任中心为基础，改革预算管理机制。要以客户和项目作为预算的源头，以可持续的价值和贡献为基础，来牵引业务战略和业务目标的实现以及责权利的统一。预算要鼓励增长，预算分配必须对准战略，按照“战略计划——项目——预算”的逻辑建立预算分配机制，以促使作战部门和功能部门围绕公司的聚焦战略来规划重大的客户、研发和变革项目，逐步形成资源向战略领域和优质客户倾斜的机制。（郭平：《持续变革，提升一线作战能力，保障公司有效增长》，总裁办电邮讲话［2014］020号）
我们要完善资源部门预算的立法，真正做到资源部门只有空耗预算，其他预算要以资源的使用效率为基础从项目中获取，从而使预算服务于作战，有预算才有权签，最终实现管理运作从以功能部门为中心向以项目为中心的转变。（郭平：《持续变革，提升一线作战能力，保障公司有效增长》，总裁办电邮讲话［2014］020号）
我们强调项目应有管理权，也强调炮火必须是有成本的。（任正非：《聚焦战略，简化管理》，总裁办电邮文号［2012］041号）
11.2计划预算的编制是自下而上的
11.2.1计划预算核算的源头是项目和客户
计划预算工作要重视基层，重视项目，项目的计划预算核算需要做准确，所有的项目经理都要关注计划预算核算，做好以项目为基础单元的计划预算核算管理是提升地区部实现利润中心管理与考核的重要基础。（来源：关于计划预算核算体系建设的会议纪要，EMT纪要［2007］024号）
项目核算单元最终是可以分解的，一部分分解到地区部，一部分分解到产品线，要保证抓好项目计划预算核算以后，地区部、产品线、总部相关部门能够吸纳、支撑，所以前方和后方的建设要同步开展。（来源：关于计划预算核算体系建设的会议纪要，EMT纪要［2007］024号）
我们的利润来源于“客户”，因此，我们的预算源头也应该是“客户”，只有把面向客户销售的预算做清楚，才能向后分解成可靠的、扎实的产品及区域维度的年度预算。预算与核算的规则应该一致，用同一规则制定预算和完成核算，这才能够实现“预算闭环”。（任正非：《聚焦战略，简化管理》，总裁办电邮文号［2012］041号）
11.2.2计划是龙头，集成的“作战计划”是管理的基础
计划是龙头，要分解到各个执行者，一定要让执行者弄明白他们的任务是什么。只有将信息准确地传达下去了，才有可能一层一层地去执行。管理者和被管理者之间的关系，就是管理者一定要向被管理者讲清楚你的目标、意图、方法、标准和措施，如果被管理者没有听明白，这就是管理者的责任。（任正非：《抓住历史机遇迎接1998年大发展》，1997）
计划系统的预测不是曲线，不是数据能够预测的。当执行计划时可以通过分解程序的方法得到一个很科学、很完整的计划，但在对计划进行预测和宏观调控时，要靠感觉。往往感觉不完全来自经济，也不完全来自市场订单，有时也来源于政治。对合同可能产生的预测一定要预估、跟踪和调查。我们的员工要增加敏感性。（任正非：《加强夏收管理促进增产增收》，1998）
怎么才能实现精细化管理？就是计划要合理、不能盲目。有合理的计划就可以有效降低运费、降低工程师的差旅费。计划是龙头，制订计划的人员一定要明白业务，地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有依据，通过核算来修正、考核计划与预算。为什么我们的运费控制不住？如果计划做好了，海运比例提升了，运费自然就下去了。（任正非：在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，总裁办电邮文号［2007］015号）
减少货物压关、压库，关键是要把计划做准、做客观。地区部/代表处要加强计划体系的建设，地区部总裁、代表处代表是计划的第一责任人。（来源：《关于交付、运营资产管理、队伍建设等方面的指导意见》，EMT纪要［2008］013号）
当我们二十多个计划单元推下去的时候，那公司的一级计划起什么作用呢？就是宏观调控，对预测计划的干预，对未来的建设、基本能力提升，是你这个计划引导的，人事制度、干部编制都要介入。计划部门不仅仅是财务部门，计划是指引整个公司前进的灯塔，是船头，是雷达。考核奖励机制是为了前进。计划系统要和人力资源系统去商量：要实现这个计划，人力资源机制应该如何指引。我们在观念上要改变，计划代表的是全公司，可不是财务。（任正非：在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话，EMT纪要［2008］028号）
各业务单元在具体制订计划时，使用的是能体现公司管理思想、科学合理并且具有约束功能的工具，制订出的计划是理性、客观、真实的。这个有约束力的工具是正的现金流、正的利润流，以及人均效益的提高。（来源：关于2009年计划预算制定工作思路汇报的纪要，EMT纪要［2008］036号）
我们对仓库管理进行改革，就是为了让流程贯通。供应模式简单化，就是强调一次把事情做好，一次把站点计划做好。将来供应中心也要虚化，我们会逐步减少供应中心的数量与规模。如果连发货到最终站点的计划都不去做准确，发货到代表处仓库的计划就能做准确？所以，小国基站数量少，应该在做模型设计时就多动脑筋，一次把数据做准确。（任正非：在小国综合管理变革汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］062号）
11.2.3提高经营预测的可信度
业务计划是年度预算的主要输入，通过年度预测合理匹配资源，并根据经营预测及时调整资源配置，这是经营管理的主循环。费用管理要从预算闭环做起，首先要看是否在预算批准范围内，其次才看费用基线的合理性。超预算的费用，如果业务计划发生改变，新的机会点出现，或不可预计的风险发生，则可以重新申请预算；如果业务计划并未改变，则超预算部分的费用应由管理团队解决。（孟晚舟：《财务结算对准价值创造，考核结算对准价值分配》，总裁办电邮文号［2012］040号）
预算要鼓励增长，根据滚动经营预测弹性获取资源投入。预算也要鼓励有效，自己和自己比改进，自己和自己比增长，而不是集团一刀切，机械、教条地追求平衡。预算，要抓得住机会，弹性配置资源。预测，要看得清方向，长效配置资源。（来源：预算工作讨论会议纪要，总裁办电邮会议纪要［2014］004号）
未来5年，在数据治理方面努力使信息管理成熟度达到3.0分的水平，其相应表现为：数出一孔，经营数据可追溯，经营预测可信赖。（来源：关于数据工作汇报的纪要，EMT纪要［2014］024号）
通过滚动预测和经营审视，识别和管理经营风险，对资源配置进行弹性调整，各责任中心主管是预测的责任人。（来源： 《2015年预算白皮书》，财委会通知［2014］014号）
“预测可信度”是各级主管管理能力的综合体现。在预算假设没有重大变化的前提下，短期内实际和预测较年度预算出现较大偏差，是管理者预测水平欠缺的表现。对于预测偏差比较大的组织，超额的收入和利润应该纳入各组织的贡献，但对管理者评价时，要将预测、预算的能力一起考虑。（来源： 2016年一季度公司经营审视纪要，财委会纪要［2016］019号）
11.2.4不断优化费用基线，持续降低运营成本，向管理要效益
成本管理，一定要进行全流程的控制，要抓住成本结构的重点去挖掘
我们3~5年之内，最重要的就是提升我们的管理，从管理中提高效率。我们现在的人均效率和IBM公司相比只是其1/6，我们能否3~5年之后把与IBM的距离缩短到1/3或1/2，如果这样，我们就释放了极大的潜能。这就是我们的核心竞争力的提高。一定要改善管理，坚决向管理要效益，唯有这个办法才能牵引我们继续发展下去。（任正非：《居安思危，奋发图强》——在技术支援部工作会议上的讲话，1999）
管理成本，不能在局部领域进行控制，一定要进行全流程的控制。要从结构化的地方去挖掘，要以大块、大部门的状况来分析，不要具体评审到某一个小项目上，抓得又死，形成瓶颈（按照现在的评审方法，小项目没有一个赚钱的，评审都通不过）。机会、市场容量、占有率等都是我们的财务数据。成本管理部门不是去压成本、控成本，而是去指导它们，不该控的应该放开，应该控的要怎么控。不能做表面文章，要发现实质问题。成本控制要推行，但不要对战略产生影响。（来源：2001年税收预算汇报会议纪要，2001）
成本控制主要是探讨围绕公司的总目标对各部门成本管理实施指导，把观念、意识、方法落实到各业务口，各业务口在符合总目标和总利益的基础上，自己调整、摸索。（来源：2001年税收预算汇报会议纪
要，2001）
要研究历代封建王朝怎么覆灭的，当新一代皇帝取代旧主时，他的成本是比较低的，因为前朝的皇子、皇孙形成的庞大的食利家族，已把国家拖得民不聊生。但新的皇帝又生了几十个儿子、女儿，每个子女都有一个王府，人民要供养王府。他们的子女又继续繁衍，经过几十代以后，这个庞大的食利家族大到一个国家都不能承受。人民不甘忍受，就又推翻了它，它又重复了前朝的命运。华为如果得了这种病，不要几年就会破产。秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。（任正非：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2006）
要把平台预算和项目预算分开，将平台费用控制在一个最低的基线
要把平台预算和项目预算分开。一定要将平台费用控制在一个最低的基线，平台运作就是要贯彻“高效、优质、低成本交付”的目标。（来源：IFS项目向任正非专题汇报纪要，2010）
用3~5年的时间降低我们的G&A（管理）费用率，将SG&A（销售与管理）费用率降到现在爱立信的水平。SG&A的费用率下降手段，不能简单地从“拧毛巾”入手，而是要从组织优化、流程优化、IT自动化等着手，建立效率持续提升的长效机制。（来源： 《2010年关键工作要求》，EMT决议［2010］007号）
华为公司能不能精简？能精简。我们无效的劳动太多了，老是事前请示，邮件满天飞，沟通、沟通、沟通……浪费了很多时间和精力，这就是成本。我们就是要实行大部门制，实行首长负责制，有问题事后回溯首长的责任。我们用3~5年完成这个任务，把华为公司总效益提升20%，我认为是有把握的。这样的话，我们就可以在不提升给客户的价格的情况下增加我们的效益，而不是靠提升给客户的价格来满足我们内部成本的摊销。我们应该按市场价格来压缩内部成本，而不能根据内部成本制定给客户的价格。（任正非：在竞争与合作战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
我们要从今天的流程遵从制，逐步走向明天的流程责任制。现在实行的流程遵从，你看仓库管得那么糟糕，责任在谁，怎么不把你们的工程报废物资作为奖金包发给你们？既往要咎，这一点不能动摇。做虚假账目、浪费损失，最终要从你们奖金包扣回来，一年不够扣，就分几年扣；牵连到前任代表的，都要追究到前任代表，授予他一个负奖金。这样大家才知道痛，才知道改进，才会有明天。（任正非：在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］058号）
11.3适应机会和变化，实行弹性预算
11.3.1要抓扩张性部门预算的微观合理性，要严格控制服务性部门的总费用
扩张型部门的预算要从下往上做。扩张性费用只要合理，是放开的，但要抓花费的不合理性问题，对于这些扩张型部门，就是要看每一笔钱是否花得合理。预算人员一定要深入扩张型部门，从微观上看是否合理。你们仅提高研发费用百分比，而不控制、监督，就可能乱花钱。因此，预算部门一定要抓扩张型部门预算的微观合理性。对于其他的服务型部门，则要压缩费用、压缩编制、挤出水分。管理费用不能与收入同比增长，要有所下降。服务型部门就是一定要从上往下控制住预算。（任正非：在听取1999年预算汇报的讲话摘要，1999）
做预算有两个方法。研发、市场营销部门是扩张型部门，要分析其微观预算的合理性，不应该只是控制盘子。除市场、研发系统，其余都是服务型部门。服务型部门是分盘子的，要严格控制总体费用。对于不同体系做预算是不同的。对于扩张型部门要从下往上做；对于服务型部门则要从上往下做。（任正非：在听取1999年预算汇报的讲话摘要，1999）
我们将把资源预算分给前线，由负担利润中心的单位，来承担发生的费用及成本。机关没钱，只保留一个保障经营的最低底线。机关花钱要向前线要，我给你提供什么样的服务，你给我多少钱。预算应该倒回来做，下一步谁来呼唤炮火？呼唤炮火的人应该是前方的作战部队，不是后方的领导。炮火是有成本的，谁呼唤炮火谁对成本负责。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》——IFS项目向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
我们公司中间层“肠梗阻”的问题还是很突出，我们还是要削弱机关的权力，坚决压缩机关平台。中间层主要是以服务为中心，不能把预算、资源全控制在你手上，你说给谁就给谁，这里派下去一个管酱油的，那里派下去一个管醋的，这个一定要改变。一定要以利润中心来构建预算决算体系。你们今年评的机关费用不增长，我要求明年机关的费用总额要下降，降不下来就裁员、降工资，或者机关集体放假一个月，看看一线还能不能打仗。如果一线还能打仗，说明机关没有这么重要，该精简就适当精简。（任正非：在常务董事会民主生活会上的讲话，2012）
制定机关薪酬的基准线，控制机关的费用支出，人力资源要有相应政策。（任正非：在ISC+及CIF项目进展汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017］035号）
11.3.2预算要有弹性，保证前线在业务增长后获得更多的资源
所有预算要有弹性，集团公司预算总盘子及各部门的预算小盘子都要是有弹性的，我们要逐步摸索出集团公司总盘子及各部门预算小盘子相对数的规律来。（任正非：对2004年预算工作指示会议纪要，2004）
要实现从刚性预算到弹性预算的转变。业务上去了，预算也相应弹上去，同时要提升机关的服务效率，在标准作业时间内完成审批，保证前线在业务增长后就自然、合理、迅速地获得更多的资源。（来源：关于筹建计划预算审计管理委员会的纪要，EMT纪要［2006］021号）
计划、预算、核算下放到地区部是什么意思？就是我把计划给你了，你可以按计划去组织资源作战，资源的费用是由预算来约束的，预算用完我是要核算你的。销售额暴涨了，你的预算自然就暴涨。如果说你的销售额上不去，你把预算花完了，那说明你无能。但是你不花钱，也不能造成市场的前进。怎么审时度势呢？这就是为什么要选拔合格的经营管理者。管理者就是要根据业务现实来灵活掌控，如果僵化地用计划、预算，是不可能管理好的。现在我们要把这些权力都放给地区部，全球一刀切，那么这个吃水线是不科学、不合理的。计划部门不仅是做计划，包括核算也要抓起来才是闭环的。既然核算做出来了，我们就会摸索不同地区、不同国家、不同产品的不同吃水线，我们以这个为基础，考核的标准就清晰化了。（任正非：在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话，EMT纪要［2008］028号）
弹性预算管理要拿出经验来。比如你们现在计划增长了，效益增长了，人要去批，薪酬要去批，都要去批，那还如何讲弹性？你做大了，各项费用自然就跟上来了，就有条件自主去经营。但你业绩下滑了，就赶快去减预算。（任正非：在拉美北地区部、哥伦比亚代表处工作汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］051号）
我们不要硬着头皮在全世界做生意，要采用灵活机动的战略战术。现在我们在很多战略机会点投入力量不够，却在一些不可能有希望的地方纠结，投入很大精力，消耗了战略机动力量。（来源：区域差异化考核进展汇报会议纪要，总裁办电邮讲话［2015］050号）
我们要不断梳理这些国家的困难，找到每个国家的经营方法。如果在每个国家都要做大，再摊薄成本，这是僵化教条的管理。把已经不可能做大、做强的地区的战略力量调到可以战略进攻的地区去获取更多机会。等到将来环境稳定了，又有机会时，再把这批战略力量调回去。可能某些战乱国家的建设跟不上，我们就卖备件、服务等一点点适当提高销售价格，养活当地员工。在特别困难的国家，业务量缩小了，更要加强流程管理。通过流程管理，远端监控也能实现。（来源：区域差异化考核进展汇报会议纪要，总裁办电邮讲话［2015］050号）
为完善现有弹性预算机制无法有效解决超额利润使用的问题，针对超额利润的管理，应考虑SP和BP两个循环的衔接，根据公司未来3~5年的财务预测结果，系统性地规划长期战略方向投资，并根据每年的经营情况规划好投入的节奏和强度。（来源： 2016年上半年公司经营情况审视纪要，财委会纪要［2016］032号）
11.3.3弹性预算要严格执行费用授予和追加的流程
公司历来主张和要求持续降低运营成本、节约运营费用，通过持续改进提高效率，不断改善公司运营水平，提高赢利能力。自上一次IT冬天以来，我们在费用预算、核算和闭环管理方面是很宽松、缺位的，在花钱上没有任何约束。各级主管只知道缺人，从不担心没钱花，也不关注花了多少，对花的钱所带来的价值及贡献更缺乏评价和审视。运营成本和运营费用弹性是很大的，我们在继续执行自下而上的预算机制和弹性预算机制的同时，需要建立起严格的费用预算、核算和闭环管理系统，避免并逐渐杜绝“长官”驱动的费用授予和管理方法。（来源：《关于加强和改进行政费用管理的决议》，EMT决议［2008］032号）
费用管理普遍得到加强，但在费用预算、核算及其闭环管理等长效机制建设方面需要继续夯实，特别需要严格执行费用授予、费用追加流程，实现真正弹性预算和弹性管理，做到“有预算才有钱花”。（来源：关于2009年年中公司经营审视汇报的纪要，EMT纪要［2009］038号）
每个部门都有基本的职责范围，在其职责范围内的工作，都应由部门预算支撑。1. 职责范围内的工作，不应再单列申请额外的预算投入。2. 预算要闭环，根据职责、费用基线、管理改进要求生成年度预算，按预算匹配资源。3. 预算的开环，就是更多的能量（资源）注入，要说清楚做了什么额外的事情，产生了什么价值。预算的开环部分可以单列，由公司统一生成预算并拨付，不进入组织的预算基线。（来源：预算工作讨论会议纪要，总裁办电邮会议纪要［2014］004号）
11.4核算是管理进步的重要标志
11.4.1用核算监控授权，指挥权才能下到一线
机关要精简，流程要简单。我们要减少总部的垂直指挥和遥控，要把指挥所放到前线去，把计划、预算、核算放到前线去，就是把管理授权到前线去，把销售决策权力放到前线去，前线应有更多的战术机动性，可以灵活地面对现实情况。后方要加强按计划预算进行服务，用核算监控授权。权力是受约束的，这样才能既授权又约束，指挥权才能下到一线，而总部也放心。（任正非：在英国代表处的讲话纪要，总裁办电邮文号［2007］027号）
预算工作的关键是要通过核算闭环。基于对实际经营结果的核算评估，来评价各组织在预算工作中的严肃性、有效性。（来源：预算工作讨论会议纪要，总裁办电邮会议纪要［2014］004号）
攻占城墙需要多少发炮弹，现在还需要后方机关审批，前方说“我要九发炮弹”，后方说“六发够啦”，最后六发炮弹打过去，城墙只塌掉一半，冲锋的部队要爬这半截城墙，血流成河。未来授权，一线作战部队要几发，就给几发炮弹，打完仗后再算账。决算我们可以去数弹壳，“给了九发，怎么才有三发炮壳，剩下六发到哪里去了？”。虽然现在还做不到这个授权机制，因为还没有实现端到端的项目管理，但未来
5~10年最终要走到这一步。（任正非：在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话，总裁办电邮讲话［2014］007号）
11.4.2通过推进科学核算来改进管理
实行独立核算的主要目的是通过推进全面核算来改进管理。从部分核算走向全面核算。让各部门更加关注成本，学会算账。（来源：结构事业部经营机制汇报会纪要，1998）
对跟踪IPD、ISC项目最重要的就是核算，能够沿着IPD/ISC的流程线，把核算功能跟上，就很不容易了。当前财经系统对IPD/ISC项目最重要的责任就是扎扎实实地贴近IPD/ISC，把核算搞清楚。核算做踏实了，我们成本组装也就成为现实，对它进行核算，就有了评估的基础。财务目前应集中精力做核算，提供真实的管理数据。（任正非：在财务四个统一与2000年工作规划汇报会上的讲话纪要，2000）
人力资源体系和财务体系一定要把在项目中人的成本核算抓好。我不明白为什么不能核算，说SAP[2]不能核算，我就换ORACLE[3]，结果换了两年还是不能核算。只要人头费不进项目，华为公司的管理根本就没有可能进步。所以，要加强计划、预算、核算对我们事业发展的引导性作用。人的费用核算也不一定要太精确，蒙一蒙，估一估也是可以的。（任正非：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，总裁办电邮文号［2006］036号）
核算是管理进步的重要标志，不算账怎么能知道我们进步呢？我们首先要能核算到项目，核算到区域，核算到产品线。我们公司的竞争能力很强，是得益于我们以奋斗者为本的正确的管理哲学，但是我们的管理效率目前是很低的。（任正非：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，总裁办电邮文号［2009］021号）
但并非核算到最细单元就是对的，例如核算到电阻是否必要，要依据业务场景进行讨论。从物料采购来说要核算到电阻，从工程交付和产品销售来说，就完全没有必要核算到电阻，也许到站型/台套才是合理的。从我们现有的核算复杂度来看，我们还不成熟，当前适当增加一些力量是正确的。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电邮文号［2011］021号）
我们要做厚对客户、对供应商的管理，要加强与此相关的四算，这是我们利润的来源。我们要沿主流程，加强对呼唤炮火的管理与核算，合理地控制成本，提高作业质量，这是我们利润的基础。对费用的管理，应推行基于合理预算的管理，关注费用的合规、合理、合法。弱化内部为了考核需要的结算，内部核算应宜粗不宜细。财务管理的主要目的是产生利润，杜绝贪腐。（任正非：《聚焦战略，简化管理》，总裁办电邮文号［2012］041号）