《价值为纲》—— 第十七章 推动财经管理的流程化和职业化

第十七章推动财经管理的流程化和职业化

财经体系一定要坚持流程化、职业化不动摇。只要不是流程化、职业化，就一定是高成本。要通过流程化和职业化，将稳定的流程和事务处理标准化、简单化，这样公司的管理运作成本就能降下来。

华为公司财经部门的定位是一个全球性的服务、管理与监控体系。为了达到这个目标，财经体系一定要培养一支作风过硬，敢于坚持原则，善于坚持原则，忠于公司，敢抓敢管的全球化专业队伍。财务干部只有懂业务、理解业务，才能更好地服务业务与管理业务。要大力加强项目财经经理队伍建设。项目财务是财务人员最好的实践基地，通过一个小型项目的全循环，就可以帮助财务人员真正地认识财务和业务，为转身各级CFO奠定基础。

在管理进步中，财务的进步是一切进步的支撑。没有优良的财务管理，没有可靠的监控，公司的授权就不能完成，前方就不能直接呼唤炮火，机构就会日益官僚、臃肿，这样的公司不可能长期生存。在管理上，要永远要朝着以客户为中心，聚焦价值创造，不断简化管理，缩小期间费用的方向努力。【更多新书朋友圈免费首发，认准首发微信j rg h 3 w（新号人未满）】

本章将对华为公司财经队伍的职业化进行深入讨论。

17.1财务要懂业务，业务要懂财务

17.1.1财务只有懂业务，才能真正成为业务的助手

如果你们掌握了很多现代化的工具，对周边业务有更多的理解，对你们所服务的人员有更多的理解，提高效率，我相信华为公司未来的希望是有的。自身加强对业务的理解，对服务对象的理解，对客户需求的理解，对前端客户的理解，理解了你就能晋升。（任正非：与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，总裁办电邮文号［2009］004号）

我们共享中心的人对服务的业务要熟悉，不然就会官僚化。如果我们财务的人员长期不懂业务，就没法跟前方沟通。所以我们的财务人员要加快自身的提升和改造，加快对业务的理解。因此我呼唤共享中心的人，一定要尽快把自己转变成半业务型的专家。如果一点都不懂业务，你怎么可能会提升起来，你不成为专家，怎么能做好财务。共享中心如果只以纯财务专家为基础一定会崩溃的。（任正非：与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，总裁办电邮文号［2009］004号）

CFO要不仅能讲数据，还要能讲数据背后的故事。对数据进行分析，掌握业务运作的规律，提供优化业务运作的方法，才能真正成为业务的助手。（任正非：《加快CFO队伍建设，支撑IFS推行落地》，总裁办电邮文号［2009］023号）

财务不是决策者，是建议提供者和业务监督者。不了解业务，怎么能有效地服务和监督？满足业务的合理需求，提供有价值的财经服务。能够识别业务的合理性与真实性，提供有效监控，协助业务主管成长。优秀的CFO，不仅要懂得财务，也要懂得业务，这两方面的要求是同时存在的。（任正非：与财经体系员工座谈纪要，总裁办电邮文号

［2011］032号）

近几年来，公司不断要求财务人员了解业务、深入项目，是渴望财务人员不要成为简单的“簿记员”，而是真正明白业务实质，且能正确参与经营管理的财经人员。财务人员只有理解业务，才可能走上正确的成长道路，这不是对财务人员的排斥，而是十分中肯的期望。（任正非：与财经体系员工座谈纪要，总裁办电邮文号［2011］032号）

懂业务、理解业务，才能更好地服务业务与管理业务。建立并实现从计划预算到核算的闭环回溯机制和弹性管理机制，就是最好的财务综合管理。（任正非：与财经体系干部座谈纪要，总裁办电邮文号［2012］029号）

华为所需要的CFO就是要强调结果为导向，要与业务一起，以较小的投入换来较大的产出，而且这种产出是可持续性的。（任正非：与财经体系干部座谈纪要，总裁办电邮文号［2012］029号）

财经组织既要把员工配置到位，避免财务管理和监控踏空，也要重视人员结构、业务结构的合理性。（来源：财经向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2013］234号）

17.1.2经理就是经营理财

这几年我们抽调与招聘了很多懂业务或懂财务的人到财经管理岗位，但如果到现在还是只懂财务或只懂业务，那就不能再做干部了。因此，这次改革是双动。财经领导和财务人员要懂会计学原理，懂得具体怎么做，也要懂业务，否则就不能更好地服务于组织，这两方面是互相帮助、互相学习、互相长进的，是矛盾的统一体，而不是对立体。（来源：财经改革项目汇报会纪要，2004）

经理就是经营理财，如果不会经营，也不会理财，你为什么叫“经理”？（任正非：在国内市场财经年度大会上的讲话，总裁办电邮文号［2006］002号）

要实行利润考核，代表处干部要会管理、懂财务和经营，持续改进内部管理，降低运作成本，在系统部、代表处形成业务为指导，财务为监督的管理模式。（任正非：在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，总裁办电邮文号［2007］015号）

我们这个时代已经从创业者、英雄的时代走向职业经理的时代，不走向职业化，就会被历史边缘化。在这个转型过程中，我们每个人可能都是残缺不全的，懂业务的不懂财务，懂财务的不懂业务，如果两个人绑在一起就会好一些，要发扬团队合作精神，只有团队合作才有明天。万事不求人的人是无能的人，片面追求个人的轰轰烈烈，也注定会失败。（任正非：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，总裁办电邮文号［2009］021号）

业务主管不要认为你们懂技术就达标了，你们也得有最基本的财务知识，光懂业务不懂财务是不能成为主管的。当我们拥有大量的渴望进步的接班人时，公司才是有希望的。这个希望从哪儿产生？就是从你们懂业务的财务人员中产生，从懂得计划、预算、核算的业务人员中产生。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电邮文号［2011］021号）

各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。（任正非：《用乌龟精神，追上龙飞船》，总裁办电邮文号［2013］255号）

各个领域都要进入公共洪流锻炼，研发、市场、财务、GTS等都要打通循环。财务人员一定要懂业务，被动读代码是不行的，否则不能发挥主动性，不能成长为高级干部。高级干部也要懂财务，现在公司哪个高层领导不懂财务？除了少数Fellow、技术专家可以更深入专业研究之外，大多数人都应该循环成长，使自己综合能力提升。现在公司经营状况好，让战略预备队消耗一些利润，为公司未来的健康发展奠定基础。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——任正非在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）

17.1.3财务人员只有懂得项目管理，才能成长为全面的管理者

我认为财务人员最重要的修炼和积累是项目经营管理，财务人员只有懂得项目管理，才有可能成长为全面管理者。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电子邮件［2011］021号）

项目财务要实行有效的核算，要产生合理的利润，富士康的所有生产都是标准的，所以它的人员不需要能力很强，而且每个人都可以做好工作。但是我们的项目非常复杂，我们渴望每个人都深度卷入项目经营的过程中，不是简单地把数据收集起来。你只有深入业务里面，才可能提供有价值的建议。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电子邮件［2011］021号）

我认为做一个CFO的标准不是懂会计工作，如果会计也跟你们一样懂这么多业务，才有可能是CFO。但他们懂业务的难度比你懂会计要大，那么我们希望今年地区部、大系统部的20~30个CFO就要从你们中选拔出来。我渴望项目能实现计划、预算、核算的管理。但我们财务还达不到这个能力，连地区部都实现不了。我们希望你们积极推动和呼喊，使得公司能真正建立起财务管理系统。（任正非：与PMS高端项目经理的座谈纪要，总裁办电邮文号［2009］007号）

要大力加强项目财经经理队伍建设，未来的项目财务建设是混编制的。要从有三年以上工程、技术经验、熟悉业务的员工中抽出一部分，从财经体系中对业务很熟悉的员工中抽出一部分组建队伍，迅速培训，派到一线，增强系统部和项目财经经理岗位。项目CFO也应该从这里产生。以后代表处、区域的CFO，没有通过这一课的要补课，补考不合格的，暂时不要担任管理职务。（任正非：《拉通项目四算，支撑项目层面经营管理》，总裁办电邮文号［2010］007号）

项目财务是财务人员最好的实践基地。通过一个小型项目的全循环，就可以帮助他真正地认识财务和业务，为转身各级CFO奠定基础。（任正非：与财经体系员工座谈纪要，总裁办电邮文号［2011］032号）

科学管理需要财务的支撑。当前，预算和决算是我们的薄弱环节，要重视项目财务人员的建设，优先把项目财务配备到位。可以考虑财务经理和业务经理之间互相轮换，从而培养出具有综合管理能力的干部和专家队伍。（来源：关于“从以功能为中心向以项目为中心转变项目”进展汇报的纪要，EMT纪要［2014］019号）

配置项目财务经理（PFC），做好项目交付管理，向运营要效益。我们当前项目管理还没做好，最早我们连项目交付都不懂，后来懂交付了，又开始不顾一切地交付，做完交付就完了，不在乎亏赚。现在我们不仅要会交付，还要开始关注交付效益，这就要把项目财务经理配上来。（任正非：在中亚地区部员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］063号）

PFC要做好项目管理，就必须要懂业务。应届毕业生来做PFC，要和工程师下站点看装机，就拿秒表测时间，再算一下你每秒的工资，然后看“快递哥”干要多少钱，这样不就测出来业务改进带来的收益了吗？我们的交付越来越标准化、规范化后，就能更开放化，软调也越来越“烟囱化”了。PFC第一步最该做的就是“滚一身泥巴”，真正理解业务，只有这样，“三点闭环”才是可能的。否则PFC就是“空军司令”，不接地气，多少年后不给你“加油”就会掉下来。（任正非：在中亚地区部员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］063号）

17.1.4加强财经队伍混凝土建设

我们从各个业务部门抽调干部，加强财经组织的建设，是为了帮助财经组织更加密切、更加有效地深入业务，同时在思维方式、做事策略等方面，改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的做法。加入一些沙子，是为了形成混凝土，并没有取代你们的意思，而且他们也要经过会计考试。中级干部的业务岗位的转换，是有利于干部更好地成长，是符合“之”字形成长计划的。（任正非：与财经体系员工座谈纪要，总裁办电邮文号［2011］032号）

CFO资源池人员来源是多元化的，除财经专业人员外，也要积极鼓励业务人员加入。CFO选拔标准不要太刻板、教条，对绩效结果的应用要综合化、弹性化，要根据CFO所处的国家环境和市场成熟度综合考虑。（来源：CFO标准与培养机制向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2011］038号）

财务要加强从公司内部抽一部分人进来。要加强混凝土建设，财经管理部能不能叫混凝土部，什么是混凝土呢？有沙子、水泥，可以从外面找些石头进来，三种东西合在一起就更坚固。我们要招募外来的一些优秀人员加盟我们的组织。财务不要光看缺口，光看缺口就会让那些不合格的人下不来了。（任正非：在EMT办公例会上的讲话，2011）

优秀的财经干部可以转身到业务中，既拓宽了财务干部的成长空间，也有利于实现财务与业务的融合。优秀的国家CFO，可以转身为代表；优秀的项目财务，可以转身为项目经理；这些通道的拓宽，对经营管理将产生正面的、积极的影响。（来源：财经向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2013］234号）

我们现在通过片联大规模循环干部，重新配置干部，调整方法和资源，把这个队伍派遣到全世界，相信3~5年一定能把问题解决。将来要选拔一部分项目财务人员当项目PD（项目总监），选拔一批业务人员去做项目财务，进行交换，这就是我们所期待的干部苗子。高级干部若不学习、不读公司文件，就有可能会被这些年轻苗子所取代。（任正非：《三年，从士兵到将军！》，总裁办电邮讲话［2014］031号）

17.2建设流程化和职业化的财经管理体系

17.2.1财经管理只要不是流程化、职业化，就一定是高成本

要保证华为公司长治久安，就要进行程序化作业。国外公司每付一笔款程序都很科学，为什么不学习？当这种标准化作业得到很好的运行时，财务系统就将要开放系统，你们就会得到更多的自由而不是更多的制约。（任正非：在财务系统领导干部会议上的讲话，1995）

我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但流程化管理的内涵还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。（任正非：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，总裁办电邮文号［2009］021号）

财务系统一定要坚持流程化、职业化不动摇，只要不是流程化、职业化，就一定是高成本。CFO是一个国际名词，华为公司没有自己的解释，国际上要求CFO做什么，华为公司的CFO就做什么。我们要通过流程化和职业化，将很多东西标准化，这样公司的管理运作成本就能降下来。（任正非：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、

优质、低成本交付》，来源：总裁办电邮文号［2009］021号）

工业时代军队的作战效能，是通过大规模集结部队以形成并保持最大强度的能力来衡量的。美军在21世纪面临高复杂性、不确定性、快速处置、快速取胜等诸多挑战，提出了“前沿存在”的观点，将精锐部队一直部署在热点区域，贴身地、实时地、不间断地获取情报，并以此展开实战模拟。一旦作战命令下达，就能够迅速采取有效行动，及时压制敌方力量；并随后获得能力中心的增援，最终快速而决定性地取得战争的胜利。我们正逐渐匹配产业、区域、功能组织、系统部、项目及客户群建立CFO组织，如何通过组织的有效运作，提高“前沿存在”的价值和作用，准确捕捉和应对变化，真正成为值得业务信赖的伙伴。（任正非：转发《华为财函（2011）018号》的按语，总裁办电子邮件［2011］025号）

我认为主干流程要简单，快速流通。要对管道进行梳理，去掉不必要的东西，使管道变成一个透明的管道，快速流动。把对管道的管理系统，剥出来，做成简单、透明、清晰的操作系统，把功能剥离出来，做成颗粒，需要就挂上去。我们公司建设主干流程也要贯彻这种思想，现在我们的主干流程担负了很重的监控任务，我们在主干流程中增加了很多监控节点，使得主干流程的运作效率很低。我认为我们的监控节点往往不在主干流程，应该在支干流程里面。（任正非：在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮文号［2012］026号）

主干流程里面透明清洁化以后，支干流程里面的主干流程也要减轻负担。不是说我们抓住主干流程，支干里面就没有主干了，支流里面也有主干。这样层层减轻，把很多功能剥离出去以后，我们的神经末梢就灵活开放了。（任正非：在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮文号［2012］026号）

我认为末端流程要增加更多的灵活性。我们的指挥中心设在深圳，然后我们下令要冲锋了，每个人都要穿上短袖T恤衫，结果北冰洋的弟兄一趴在那个冰上，就全冻死了。为什么？我们不让前线有因地制宜的权力，我们就是僵化教条的体系。所以我们现在强调，末端要有更多的灵活性，要允许他们灵活。（任正非：在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮文号［2012］026号）

17.2.2打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善 于坚持原则的职业化财经队伍

未来几年公司将面临很大的机会，同时也面临很大的挑战，这个时候，财经体系一定要能起到很好的支撑作用。只有加快财经体系建设，提升财经服务能力及专业决策能力，才能更有效地支持公司业务发展。财经要把自己定位为一个全球性的服务、管理与监控部门。为了达到这个目标，财经体系一定要培养一支作风过硬，敢于坚持原则，善于坚持原则，忠于公司，敢抓敢管的全球化专业队伍。（任正非：《打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍》，2006）

什么是职业化，就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。（任正非：《深淘滩，低作堰》，总裁办电邮文号［2009］009号）

17.3财务的进步是一切进步的支撑

17.3.1财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财经系统的变革

财务是基于全球的财务，“普天之下，莫非王土”，每个地方都要管好，不能只是华为技术这个小锅小灶。这次要设立地区部财经管理总监，这个职位既不是会计主管，不是商务主管，不是税务主管，也不是市场财经主管，而是财务、国际营销体系和公司委托派去那里的特派员，有责任把会计体系、制度体系、收入体系、税务体系理清楚。（任正非：在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话，2004）

在管理进步中，财务的进步是一切进步的支撑，可喜的是这些年财务终于没有拖了业务的后腿。没有优良的财务管理，没有可靠的监控，我们的授权就不能完成，前方就不能直接呼唤炮火，官僚、臃肿的机构长存，我们如何能活下来？我们要坚定地支持公司的IFS变革，财务人员应在这场变革中，加强业务建设，夯实组织基础，提高个人修养，以“责任、奋斗、融合、成长”的胸怀，更好地服务业务、支撑发展，真正实现“计划、预算、核算”的全流程管理。只有“有为”才会“有位”，任何组织只有在流程中创造价值，才可能获得成长的机会。（任正非：在财经系统表彰大会上的讲话，总裁办电子邮件［2009］005号）

公司整个管理体系目前正处在流程化和职业化建设的阶段，我们认为现在启动CFO管理体系建设的时机已经成熟，希望CFO到位以后，既能保证业务高速增长，又能帮助公司减少浪费、降低成本，同时要注意防止局部优化对全局可能造成破坏。任何时候，做任何事情必须有端到端的视野。（任正非：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，总裁办电邮文号［2009］021号）

CFO工作的突破口在于建立和执行财务流程，有效支撑业务流程运作。CFO和CEO都要正确理解和掌握企业运作规律，共同促进企业成功和有效发展。CFO和CEO是一条船上的人，他们大的目标方向完全一致，但他们的工作内容是有区别的，没有CFO的支持，CEO怎么能前进？我们不是让CFO去监督CEO，CFO是要通过流程化、职业化的方式建立和执行正确的财务流程，有效支持业务流程运作，实现有效增长，即正的利润、正的现金流、正的人的效益增长。（任正非：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，总裁办电邮文号［2009］021号）

LTC（销售线索到回款）、PTP（采购到付款）、OTC（机会到回款）三个流程整合在一起，整合的关键是什么？就是财经人员进去，财经人员要成为黏合剂，谁都要和财经人员黏合，最终所有流程就都连在一起了。（来源：PTP项目组向任正非专题汇报，2010）

财经过去20年的努力是以垂直的功能模块建设为重点，这对建立正确的制度与流程做出了贡献。但在综合管理和支撑能力方面还有不足，要加强代表处CFO、项目CFO的责任与能力建设，推动财经组织综合管理能力的提升。（来源：CFO标准与培养机制向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2011］038号）

财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财务系统的变革，华为公司每一个高层管理团队都要介入财务变革，哪个业务部门认为能够不需要支持就能完成变革，那我认为可以理解成能够不需要费用就创造利润。这个业务主管是没有后续成长能力的。财务部门也不能关起门来，认为不需要业务部门的参与、不需要向业务部门去宣讲、不愿意去听业务部门有什么意见。（任正非：《财经的变革是华为公司的变革，不是财务系统的变革》，总裁办电邮文号［2007］004号）

管理部门进步很大，难以想象一个中国公司有这么大的营业额，问题却还没有那么大。经历28年，流程化基本形成，电子化正在完善，简化正在进行。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）

17.3.2前进的道路上不会铺满了鲜花

我们在管理上，永远要朝着以客户为中心，聚焦价值创造，不断简化管理，缩小期间费用而努力。任何多余的花絮，都要由客户承担支付的，越来越多的装饰，只会让客户远离我们。因此，我们明确任何变革都要看近期、远期是否能增产粮食。（任正非：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》——在2015年市场工作会议上的讲话，总裁办

电邮讲话［2015］016号）

我们的财务管理已达到行业领先水平，结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的账实准确率99.89%，站点存货的账实一致率98.17%。有成功实践经验的优秀专家及干部正在大规模成长，但不能就此满足。（任正非：《春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还》——在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会上的讲话提纲，2016）

世界“黑天鹅”事件频发，全球会产生我们想象不到的波动，我们严格的内、外合规还没有完全建立。经营的有效性、财务的健康性还有待改进。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）

缩略语表

AP，account payable，应付账款。

Apple，苹果公司。

AR，account receivable，应收账款。

AT，Administrative Team，行政管理团队。华为公司在各级实体组织设立行政管理团队，行政管理团队经公司任命和授权，在跨部门委员会的指导下，通过与跨部门委员会及相关业务部门的分权制衡机制，开展本实体组织内干部任用推荐和员工评议、激励的相关工作，通过集体负责制来保证上述重要人事工作的客观性、全面性，提高决策质量。

AT&T，American Telephone & Telegraph，美国电话电报公司。

BBOM，basic bill of material，基础物料清单。是由B-part（B-part是各BU根据自己的服务产品与交付界面，确定的最小成本管理与归集单元）构成的全球统一的结构化清单，是组成销售物料清单的基本单元。

BC，business control，业务控制人员。该人员是协助流程责任人推动协调整个内控工作的进行，包括KCP、SOD、CT测试程序以及主动性审视，对SACA报告提出建议使之更加完善，并对逾期问题进行跟踪，最后关闭问题进行复核。

BC&IA，business control & internal audit，业务控制与内部审计。

BCG，business conduct guidelines，商业行为准则。是华为公司本

身制定的有关遵守法律和良好道德的文件，体现了公司的价值观。

BCM，business continuity management，业务连续性管理。

BEPS，base erosion and profit shifting，税基腐蚀和利润转移。

BFC，business financial controller，业务财务控制人。

BG，business group，是华为公司2011年组织改革中按客户群维度建立的业务集团。

BMT，Business Management Team，业务管理团队。是产品线端到端经营的第二层责任主体，其作为一个独立产业的经营团队，直接面向外部独立的细分市场，对本产业内的端到端经营损益及客户满意度负责。

BOD，Board Of Directors，董事会。

BOM，bill of materials，物料清单。通常情况下，是在产品设计阶段生成的，供计划、采购、订单管理、生产、发货、成本核算等部门使用。

BP，business plan，业务计划。指华为公司年度发展计划。

BU，business unit，业务单元。指按产品或解决方案维度建立的产品线。

Bypass，绕过。

CAPEX，capital expenditure，资本支出。

CBG，consumer business group，消费者业务集团。

CBOM，customer bill of material，客户界面化物料清单。CEO，chief executive officer，首席执行官。

CFO，chief financial officer，首席财务官。

CIF，cost insurance and freight，成本、保险费加运费。

CIO，chief information officer，首席信息官。

Cisco，思科公司。

CMO，chief marketing officer，首席营销官。

COA，chart of account，会计科目。是账务在处理交易过程中，用于记录会计信息的编码。

COE，center of expertise，能力中心。

CP，common process，共同的作业程序。

CRM，customer relationship management，客户关系管理。

CSO，Contract Support Office，合同管理及履行支持部。CT，compliance testing，遵从性测试。

CVC，corporate venture capital，公司风险投资。

DCP，decision check point，决策评审点。

DPO，days payable outstanding，应付账款周转天数。

DSO，days sales outstanding，应收账款回收期。

DSTE，develop strategy to execute，开发战略到执行。是制定中长期战略规划及年度业务计划（含预算）、执行并监控评估的统一流程框架和管理体系。

E2E，end to end，端到端。

EMT，Executive Management Team，经营管理团队。是华为公司经营、客户满意度的最高责任机构，EMT主任为CEO。

ERP，Enterprise Resource Planning，企业资源计划。是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理软件包。

ETR，effective tax rate，有效税负率。指纳税人真实负担的有效税率，计算方法为已付总税款除以应课税收入。

F1，一级方程式锦标赛。

Facebook，脸谱网。是一个社交网络服务网站。

FC，Finance Committee，财经委员会。

Fellow，代表华为公司专业技术人员重大成就的最高称号。在产品、技术、工程等领域做出创造性成就和重大贡献、具备足够业界影响力的华为员工，可被推荐参与华为Fellow的评选。

FST，Finance Staff Team，集团财经。

FU，function unit，职能单元。指提供专业支撑、支持和服务业务的组织。

G&A，general and administrative expenses，管理费用。

Google，谷歌公司。

GPO，global process owner，全球流程责任人。是华为每个全球流程设置的一个全球责任人，通常由业务管理者担任，是控制的第一责任人，负责流程的设计、运作、测评和优化等。

GTS，Global Technical Service，全球技术服务部。

Guide，指导书。

HC，headcount，人员编制。是各类各级组织根据人力规划和预算结果（含人数、职类、层级等）所产生的相应人员招聘需求的结构化描述。

HIA，Honesty & Integrity Agreement，诚信廉洁合作协议。

HR，Human Resources，人力资源。

HRC，Human Resources Committee，人力资源委员会。

IA，internal audit，内部审计。

IBM，International Business Machines Corporation，国际商业机器公司。

ICT，information and communications technology，信息和通信技术。

IDS，integrated deployment solution，集成推行解决方案。业务变革的推行方法论，在IFS、LTC、MTL、MCR等变革项目推行时使用。

IFS，integrated financial service，集成财经服务。是支撑和监控企业研究与开发、市场销售、供应链和交付等端到端业务运作的财经流程

体系。

IFS-PFM，IFS-Project Financial Management，集成财经服务之项目经营管理变革子项目。是IFS变革项目群下的一个子项目，主要是对项目经营管理进行变革。

IFS-PTP，IFS-Procurement to Payment，集成财经服务之采购到付款变革子项目。是IFS变革项目群下的一个子项目，主要是对采购到付款端到端流程进行变革。

INSS，社会保险金。是巴西的一种税，依公司员工数目来区分税率范围，税率介于26.8%~28.8%之间。

IPD，integrated product development，集成产品开发。是一套产品开发的模式、理念与方法，是创新技术研究和产品开发到生命周期管理端到端业务运作的研发管理体系。

IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队。是代表公司对某一产品线的投资的损益及商业成功负责的跨部门团队。

IRB，Investment Review Board，投资评审委员会。IRB在EMT制定的总的战略方向指导下，以客户需求为导向，进行产品投资决策，并围绕产品投资决策的落实，推动Marketing、研发、采购认证与供应链、销售、服务部门间的协同一致，满足客户需求。

iSales，销售流程的IT主平台。

ISC，integrated supply chain，集成供应链。是由原材料、零部件的厂家和供应商等集成起来组成的网络，通过计划、采购、制造、订单履行等业务运作，为客户提供产品和服务的供应链管理体系。

ISC+，ISC+变革项目群。ISC+变革项目群用数字化技术打造主动型供应链，沿着提升客户体验和一线效率、数字化供应链转型、构建轻量级IT架构三条变革主线实施变革，构建聚焦客户、合作伙伴的集成、协同、可视的能力，通过灵活性、快速响应能力、可靠性和质量成本优势将供应链建设成为华为的核心竞争力之一。

ISC-BPE，ISC Business Process Executive Dept，ISC流程管理部。

iSee，集成统一的财务信息系统。是华为财经体系的主要生产系统，也是全公司经营管理领域的一个主要应用系统、决策支持系统。

IT，information technology，信息技术。

IT S&P，IT strategy & plan，IT战略与规划。

ITC，integrated tax compliance，集成税务合规。

ITO，inventory turn over，库存周转率或库存周转天数。

ITR，issue to resolution，问题到解决。是面向所有客户服务请求的端到端流程。

IVC，independent venture capital，独立风险投资。

KCFR，key control over financial reporting，财务报告关键控制。是控制影响经营结果的风险，确保财务报告真实可靠且符合公认会计准则（GAAP）要求的关键控制活动。

KCP，key control point，关键控制点。是在业务流程或应用系统中由流程Owner确定的，为降低重大风险、实现相关流程目标而采取的一项或一系列活动。

KPI，key performance indicator，关键绩效指标。

KPMG，毕马威，一家全球审计公司。

Local GAAP，local generally accepted accounting principles，当地 会计准则。

LTC，lead to cash，线索到回款。是华为从线索、销售、交付到回款的主业务流程。

LTE，long term evolution，长期演进技术。长期演进技术是应用于手机及数据卡终端的高速无线通信标准，该标准基于旧有的GSM/EDGE和UMTS/HSPA网络技术，并使用调制技术提升网络容量及速度。

Lucent，朗讯科技公司。

MKTG，Marketing，市场营销。华为公司负责市场营销的部门。

MET，Marketing Execution Team，营销执行团队。

MU，marketing unit，市场单元。指面向区域或客户维度的经营组织。

NOKIA，诺基亚公司。

Non-PO，无正式采购订单。

OEC，Office of Ethics and Compliance，道德遵从办公室。

OECD，Organization for Economic Co-operation and Development，经济合作与发展组织。

Oi，一家巴西电信运营商。

ORACLE，甲骨文公司，一家全球大型的企业级软件公司。OTC，opportunity to cash，机会点到回款。

Owner，责任人。

P&S，products & solutions，产品与解决方案。

P2P，peertopeer，指个人与个人之间的小额信用借贷交易。

PC，process controller，流程控制人。

Pct，percent，百分率。

PD，project director，项目总监。

PDT，Product Development Team，产品开发团队。是一个跨功能部门的团队，负责对产品从立项、开发，到推向市场的整个过程管理，保证产品在财务和市场上取得成功。

PE，permanent establishment，常设机构。

PFC，project financial controller，项目财务经理。项目层面协助项目经理进行项目经营管理的财务角色，支撑的项目经营活动包括概算、预算、核算、预测和决算等。

PI，principal investment，资本性投资。

PK，player killing，对决、挑战。

PM，project manager，项目经理。

PO，purchase order，采购订单。

PR，purchase request，采购请求。

PSST，Products & Solutions Staff Team，产品和解决方案实体组织办公会议。是研发实体组织进行日常业务决策与运营管理的平台。

PTP，procurement to payment，采购到付款流程。

Reliance，一家印度电信运营商。

RFID，Radio Frequency Identification，无线射频识别，又称电子标签。无线射频识别，是一种通信技术，可通过无线电信号识别特定目标并读写相关数据，而无须在识别系统与特定目标之间建立机械或光学接触。

Risk，风险。

SACA，Semi-Annual Control Assessment，半年度控制评估。是一种内控自评机制，各级管理者和流程Owner在BC的协助下，每半年对本领域所辖业务流程进行一次内控自我评估。SACA是对华为控制状况自下而上的评估，各级管理者和流程Owner须给出SACA评估等级，并向上级管理层汇报。SACA是控制管理体系中管理层在自我约束和控制方面的重要工具。

SAP，思爱普，一家全球大型的企业管理和协同化商务解决方案供应商。

SBG，service business group，服务BG。公司面向服务的业务运营中心。

SBOM，sales bill of material，销售物料清单。

SDC，Strategy & Development Committee，战略与发展委员会。

SDT，Sales Decision-Making Team，销售决策团队。

SG&A，selling，general and administrative，销售、行政及管理费用。

SP，strategy plan，战略规划。指公司及各规划单元的中长期发展规划。

SPDT，Super Product Development Team，超级产品开发团队。它作为一个独立产业的经营团队，直接面向外部独立的细分市场，对本产业内的端到端经营损益及客户满意度负责。

ST，staffteam，办公会议。公司实体组织进行日常业务协调与决策的平台，为保证执行的高效，采用行政主管权威管理制，同时通过集体议事，集思广益，避免或弥补主管个人管理的风险性和片面性。

TD，Time-Division，时分码分多址。TD-SCDMA是英文TimeDivisionSynchronous Code Division Multiple Access（时分同步码分多址）的简称，中国提出的第三代移动通信标准（简称3G），也是ITU批准的三个3G标准中的一个。

TDT，Technology Development Team，技术开发团队。

TICT，transformation of intercompany transactions，关联交易变革。

TOP，顶端。

Turnkey，交钥匙。

VC，venture capital，风险投资。

Voucher，凭证，优惠券。

Web，World Wide Web，全球广域网。

Wi-Fi，Wireless-Fidelity，无线宽带。Wi-Fi是一种允许电子设备连接到一个无线局域网（WLAN）的技术，通常使用2.4G UHF或5G SHFISM射频频段。

WiMax，Worldwide Interoperability for Microwave Access，全球微波互联接入，也叫802.16无线城域网或802.16。是一项新兴的宽带无线接入技术，能提供面向互联网的高速连接。

WWBC，Worldwide Business Controls Dept，全球业务控制部。

大T，大型运营商，它一般在多个国家运营电信网络。

后记

作为华为公司管理纲要系列丛书的第三部，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》与读者见面了。本书将全面阐述华为公司财经管理作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。

与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方式相同，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》的所有内容均摘自华为公司内部公开的高管的讲话、文章以及经营管理团队（EMT）和华为财经体系的文件，并一一注明了出处。同样，各章内容的编排，在每一个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从公司成立一直到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为公司财经管理哲学的演进及其内在一致性。

本书是在华为公司轮值CEO郭平先生和CFO孟晚舟女士主导编写的《追求公司长期有效增长：华为公司财经管理纲要》（以下简称《财经管理纲要》）第一版和第二版的基础上补充修订而成的。编写组按照“扩张与控制”以及“价值管理”两个维度，对原《财经管理纲要》的章节结构做了较大的调整，对小节的标题做了进一步提炼，并补充了最新的内容。

原《财经管理纲要》第一版编写组的成员是：主任：郭平；副主任：孟晚舟；编委：黄卫伟、殷志峰、叶晓闻、申胜利、屠珺、张凯。第二版编写组的组成是：主任：郭平；副主任：孟晚舟；编委：黄卫伟、殷志峰、成维华、赵明路、彭建玲。此外，蔡立群、张颖、贺欣元也对第二版的修订做出了贡献。本书《价值为纲：华为公司财经管理纲要》编写组的成员是：主编：黄卫伟；编委：殷志峰、成维华、苏宝

华、曾锦良、叶晓闻、朱晓艳；责任编辑：黄茂昌、屠珺、李枫、申胜利。此外，史延丽、张晓清、高傲战、张印臣、都吉林、张红梅、孙剑、李海鹏、张国、李兆锋等，分别对第四、五、九、十二、十三、十四、十五、十六章的内容做出了重要贡献。

原《财经管理纲要》自2013年1月通过后，作为华为公司高级管理研讨班的教材已经使用了4年。其中财经管理专题高级管理研讨班迄今已举办了逾60期，参加培训的中高级管理者多达2 000余人。学员们丰富的实践经验、新颖的视角和批判性思维碰撞出的火花，不仅促进了纲要的进一步完善，也对本书的编写做出了重要的思想贡献，这里要特别对他们表示感谢。

编写组

2017年6月30日

图书在版编目（CIP）数据

价值为纲：华为公司财经管理纲要/黄卫伟等编著.--北京：中信出版社，2017.9

ISBN 978-7-5086-8077-4

I.①价…II.①黄… III.①通信企业－企业管理－财务管理－经验－深圳

IV.①F632.765.3

中国版本图书馆CIP数据核字（2017）第203097号

价值为纲——华为公司财经管理纲要

编著：黄卫伟等

出版发行：中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座邮编100029）

电子书排版：萌芽图文

中信出版社官网：http://www.citicpub.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

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