《价值为纲》—— 第十三章 资金管理

第十三章资金管理

长期以来，华为作为一家非上市公司，内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力。充分挖掘劳动的财富创造潜力，保持公司的轻资产性质，不重资产化。这些既定方针，决定了华为公司主要是通过自身的资本积累，有效地管理资本结构和间接融资规模，提高运营资产效率，来满足公司快速发展对资金的需求。这样一种发展模式对资金管理提出了很高的要求。资金管理绝不仅仅是资金管理部门的责任，它覆盖了公司价值创造的全过程。

2008年发生的金融危机，加大了企业的融资风险和汇兑损失风险，从而进一步推动了华为的资金管理向重视本地化融资、建立多元化的融资体系和资金结算中心、丰富融资结构、分散融资风险的方向不断完善。

对资金实行集中管理，建立统一的司库制度，在账务管理和资金管理部门实行日清日结机制，确保资金安全。在管好资金安全的基础上，依托技术的进步，利用IT系统及电子化等手段不断提升支付质量和效率。

汇困管理能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域保持竞争优势和经营稳健的核心竞争力。

本章主要从保障资金安全角度阐述华为公司的资金管理机制。

13.1探索适应公司长期发展的资本架构

13.1.1内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力

资本积累问题是公司管理的大问题。在资金来源上，有两种可能性。第一种是开放资金市场，公司股权让公司以外的人来购买；第二种就是扩大生产，增加利润，自我积累。第一种方式来钱快，但这种钱不是好拿的，而且可能干扰我们的体制。我们是以劳动为本位，而不是资金为本位的体制。采取对劳动成果高度肯定的态度，以工资、股票等形式给予劳动者报酬。所以，华为既不能把资金全部寄托在资金开放上，也不能仅局限于自身的利润积累，而应在二者之间寻求平衡点。（任正非：谈华为怎样实现资金积累，1994）

不开放我们的资本系统，总是缺钱，公司就没有生命力，也不符合“利益均沾”的原则，而开放资本系统，靠股东社会化吸纳资金，我们要处理好按劳分配和按资分配的关系，解决好保持华为公司活力和社会股东惯性（要求高回报）之间的冲突问题。否则，就会分配不公，缺乏活力，形成恶性循环。（任正非：谈公司未来组织目标和体制蓝图，1994）

我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。（来源：《华为公司基本法》，1998）

所有的支撑体系设计都要有量的概念；比如要明确当未来2~3年销售额达到100亿美元规模时，资金管理的架构是什么，怎么支撑，怎么保障，我们的收付量是多少，大盘子是多少，要有曲线，要明确机构设置、运作规划。（来源：关于全球财务体系建设汇报的纪要，EMT纪要［2005］035号）

目前的形势对2009年公司的借款是有利的，关键是报表要符合银行的基本要求。财经体系后续还要专门研究资产负债率的管理方法。（来源：关于我司未来2~3年几个关键财务问题汇报的纪要，财委会纪要［2008］004号）

资本架构是IFS资金项目组的核心模块，近期国内外的金融形势和公司经营风险、财务风险密切关联，这些变化要求我们做好长期业务与财务规划，公司财委会成员将会积极支持资本架构项目的工作。（来源：关于CCS（资本架构）业界实践汇报的纪要，财委会纪要［2009001号）【更多新书朋友圈免费首发，认准首发微信j r g h 3 w（新号人未满）】

积极探讨盘活现有成熟物业，提高固定资产使用效率。（来源：《2010年关键工作要求》，EMT决议［2010］007号）

内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力。（来源：《关于资本运作政策文件及决策体系方案的决议》，财委会决议［2011］038号）

任何公司的发展是不是只有上市一条路，允不允许一些企业缓慢地积累增长？这些企业是以管理经营为主，而不是以资本经营为主。外界对我公司上市问题议论纷纷，我负责澄清一下。董事会20多年来，从未研究过上市问题，因为我们认为上市不适合我们的发展。最近徐直军向某运营商高层的讲话，是代表了董事会意志的。徐说：“未来5~10年内，公司不考虑整体上市，不考虑分拆上市，不考虑通过合并、兼并、收购的方式，进入资本游戏。也不会与外部资本合资一些项目，以免被拖入资本陷阱。未来5~10年，公司将致力于行政改革，努力将公司从一个中央集权的公司，通过将责任与权力前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火。从而推动机关从管控型，向服务、支持型转变，形成一个适应现代需求的现代化管理企业。”我是完全支持这个意见的，因此关于公司要上市的传闻是没有依据的。（任正非：在持股员工代表大会的发言摘要，总裁办电邮文号［2013］056号）

“20年来我们储备的能量够不够？”这句话问得好。公司除了人才战略储备外，资金储备也是必要的。一方面要“加大激励”，另一方面要“聚焦战略，实施饱和攻击”，这会使资金储备面临两难境地。在经济大环境寒风凛冽的情况下，冲锋需要足够厚的棉衣，如何做厚这层棉衣，需要管理层的智慧，也需要每位员工的共同努力。（任正非：《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》——在心声社区对部分网友回复，总裁办电邮文号［2016］006号）

13.1.2提升运营资产效率和质量，保证经营性现金流的持续性和稳健性

回款问题是有可能置公司于死地的

一定要高度重视现金流问题，这是企业生存的瓶颈。未来的3~5年，宏观生存环境可能会出现大的危机，如果我们还是这种马马虎虎的粗放经营，最后的结果是什么呢？就是现金流中断，企业死掉了。现金流问题确实很难，所以我们必须要下狠心，拿出改革措施来。从今年起，对于到期欠款带来的利息损失，要先从销售、研发、技术服务、全公司有关人员的奖金中扣除，不包括计时、计件的员工。货款回收的问题，将影响到未来3~5年的生存，一定要抓下来，要让前端担责任，全体员工都要担责任。（任正非：《加强货款回收，改善现金流》，总裁办电邮文号［2006］007号）

回款问题是有可能置公司于死地的。我们不是没有钱，我们有钱，但在客户的拖欠里。我们公司可能会因为现金流的断裂而灭亡，也是很危险的。每个地区部都要把回款的事情高度重视起来。只要存货还在我们手里，只要我们还没有收到钱，那风险就还在我们这里。我们还是要实行货物回款的责任制，要从源头抓起。我们要建立起项目责任制，我们从一开始做计划投标的时候，就要想到款是怎么收的。

一定要从过去的按合同回款，逐渐转变到按站点、按站群、按工程进度来回款，要把回款的实际操作划小到一个点、一个面、一个片和一个项目，然后根据工程进度，就是走了多少，你付多少钱给我。这个所有地区部都要高度重视。（任正非：在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话，EMT纪要［2008］028号）

公司资金安全管理除了资金支付安全外，最重要的是要确保资金不断流。既要“准时支付”，也要“快速回款”，区域财经组织需建立回款周期基线，推动客户侧快速回款。（来源：关于账务资金安全监控工作汇报的纪要，财委会纪要［2015］045号）

对于终端，三亚会议精神只有两条，一个是利润，另一个是库存，现在仍然是这两条。终端必须要有利润，利润一定要有现金流。（任正非：在消费者BG年度大会上的讲话，总裁办电邮文号［2017］024号）

未来是什么？有利润的增长，有现金流的利润，去除干部身上的浮躁，转变到踏踏实实为客户服务。（任正非：在2017年市场工作大会上的讲话，总裁办电邮文号［2017］007号）

多产粮食，增加土壤战略肥力，“粮食”不仅是指销售收入，还包括利润和现金流。有利润的收入，有现金流的利润，这就是我们对多产粮食的定义。（任正非：在公司监督与管控体系延伸建设思考汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017］041号）

运营资产效率与质量的提升是改善经营现金流的重要来源

对运营资产效率要进行分类管理：1. “历史旧账”：已经完成交付的项目，要对货款回收进行专项管理，尽快回收货款。2. “未来”：评估项目价值过程中，对项目损益、现金流和运营资产效率要进行评测并基于基线进行管理，继续将全流程交易质量的改善作为公司的优先核心业务加以管理；项目执行过程中要以计划和计划集成为龙头，以项目预算为执行准则，落实交付质量与项目成本、盈利和现金流的管理要素。（来源：《2010年关键工作要求》，EMT决议［2010］007号）

运营资产的效率提升，其源头在“客户”，DSO（应收账款平均回收期）、ITO（存货平均周转期）等指标的提升要和我们的客户战略进行匹配，持续提升交易质量。比如，存量扩容市场，我们要向业界最佳看齐；但在新网、新牌市场，要在投标之初预埋后期运营效率提升的有利条款。（来源：《2010年关键工作要求》，EMT决议［2010］007号）

我们应通过提高合同质量，合理控制库存，来改善公司的经营现金流。各相关口都要对此高度重视，为控制库存和改善现金流做出贡献。可选择库存管理水平中等偏上的国际公司作为参照，以提高存货周转率，减少库存损失为目标，制定我司的标准库存基线。各子类、各区域的库存应控制在合理的水平，避免过多占用现金流。标准库存基线要细分到区域、国家、库存类型，明确相应的责任人，控制好低周转库存，对超过标准基线的责任部门要有相应的奖金扣减机制。（来源：关于2011年上半年公司经营审视汇报的纪要，EMT纪要［2011］011号）

运营资产的效率与质量的提升是经营现金流的重要来源，未来在资金规划中要重点考虑；要加强运营资产的管理，考虑运营资产的合理占用及效率质量提升，以保证现金流的持续性和稳健性。（来源：关于2011年公司资本架构规划的纪要，财委会纪要［2011］003号）

平衡必须在稳健的基础上发展。对终端的考核只有两个目标，一个是利润，一个是库存，库存构成我们的风险，你们的利润构成我们的目的。发货满足不了客户需求，满足不了那就算了；那客户说我出钱行不行，可以，那你把合同签了，把钱付了，就可以多增加发货，库存由客户承担。如果钱没有付，你说到天上去，我也不相信，到时候他们要求的定制手机，他们说不买了，你一大堆库存，公司就破产了。当年一些国内手机厂商不就是这样垮的吗？我们不能再犯这种错误。（任正非：与广州代表处座谈纪要，总裁办电邮文号［2013］57号）

按直销、渠道、终端等不同行业特点开展有效的资产流动效率管理，以其各自的对标企业分别设定DSO、ITO、DPO^[1]、资产周转率和经营性现金流指标。资金净流入和资本架构管理，将泛网络业务和终端业务分开管理，各自对标行业领先企业持续改进。（来源：公司资金与融资情况汇报纪要，EMT纪要［2015］ 010号）

资金流动率，不同的业务要分开看，终端是终端流动率，泛网络是泛网络流动率，不能混在一起，一俊遮百丑。流动率要设置一个路标，每块业务在所处的行业里与业界公司对标，你的速度为什么不快，问题在哪，能不能解决，解决的方式是什么，要落实到细节里面去。设置路标的意义，就是你现在达不到，但是你有个目标，要达到上甘岭。（任正非：在2015年8月28日EMT办公会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］132号）

对付危机的唯一措施是加快流动，因为我们资本加不上去，发债也是负债，不会改善身体的健康状况，最重要的还是打通“肠梗阻”。争取身体健康才是唯一出路，德国经济没有出现问题，就是因为德国身体健康。（任正非：在EMT办公会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］132号）

公司在资产周转率管理上要有明确目标，整体资产周转率要逐步提升。同时随着消费者和企业业务所占比重的增长，资产周转率要分BG管理，资金管理部要对消费者和企业业务在资产周转率方面的贡献进行分析和测算。（来源： 2015及中长期集团资金架构规划汇报纪要，财

委会纪要［2015］015号）

我们仓库里有一些“客户仓”，没有经过买断关系，不能允许客户这样囤货。因为有些客户囤货，让货物流动性变差，其他地方缺货时，我们又不能把货调过去。这样客户建的这个仓库，相当于还是华为的仓库，客户只是出了仓库管理费。关于客户囤货和分包商囤货太多的问题，我们要拿出解决办法，主要在于货物风险，还有手机囤货，要纳入管理。比如，客户囤货就要付货物的钱，以此给客户压力；可以提前和客户签订一些条约，客户囤货要把利息加进去，囤1亿美元的货，每天收取的利息比正常的高利息还要高一些，因为影响了我们公司的资金周转。（任正非：在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］005号）

要有应对金融危机的预案，要压缩超长期库存和超长期欠款。提高合同质量是最根本的措施。（任正非：《春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还》——在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会上的讲话提纲，总裁办电邮讲话［2016］093号）

13.2构建全球性资金体系，加强资金风险管理

13.2.1扩大融资规模，丰富融资结构，分散融资风险

公司的大发展对融资工作不断提出高标准的新课题，资金工作在原有成绩的基础上，要更加广泛地拓展融资渠道，开拓海外银行间的业务渠道，利用多种国际渠道的金融手段，有效利用国际金融资本的潜力。（任正非：《目前形势与我们的任务》——在市场部整训工作会议上的发言，1995）

我们要在去年融资拓展的基础上，全面做实。进一步拓开买方信贷利用外资的渠道，以增强市场竞争能力和有效加大货款回收力度，以减缓公司财务发展的压力。同时，按照国际惯例利用各种融资渠道，以支撑公司的发展。（任正非：《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》，1997）

融资部门应站在公司的战略角度看问题，运用投入、产出的原则，建立起框架式模式，扩大融资规模，不要斤斤计较融资成本，公司正处于高速发展的时期，融资工作要明确核心在于融资规模的扩大。同时，要充分利用公司内部现有的资源，加强融资整体化的意识。根据国家的相关政策法规，增加市场的预见性，适时改变一些资金的操作方式，为公司的大发展奠定基础。（任正非：《四个统一，促进发展》——与财经系统干部座谈会会议纪要，1998）

要建立起全球的融资体系，融资要分散化。（来源：《关于市场工作重点的指导意见》，EMT纪要［2008］014号）

要降低对国内银行贷款的依存度。重视本地化融资，加强本地化融资队伍建设，丰富融资结构，分散融资风险。（来源：关于2012年集团公司预算审议汇报的纪要，EMT纪要［2012］012号）

确保公司持续获得充足且多样的金融支持，并依托各海外子公司建立与其所在国金融机构的良好合作关系，以实现全球资金业务的均衡布局。（来源：《关于银行合作的几点要求》，财委会文件［2012］008号）

积极拓展与重点国家价值银行的业务合作，以当地子公司为基础，展开本地融资活动。建立多个结算中心，充分发挥重点国家的金融优势。（来源：《关于银行合作的几点要求》，财委会文件［2012］008号）

要加强跨地域、多渠道、长周期的融资能力，进一步拓展发债等融资产品。（来源：公司资金与融资情况汇报纪要，EMT纪要［2015010号）

积极培育稳定的海外融资主体，并保持稳定的留利水平，支撑海外规模融资的获取，以应对未来的不确定性。（来源：审议公司813资金架构规划及2017年资产负债和现金流初始预算的纪要，财委会文件［2016］055号）

13.2.2建立多元化的融资体系和资金结算中心

针对海外留利累积的问题，要加强本币消耗。打通海外研究所的支付途径，如美研、欧研、印研的费用可以改变为由海外资金支付。还可以考虑在本币存量大的地方建设自用物业，包括办公楼、宿舍、培训中心、食堂、健身设施等，特别是在本币通货膨胀速度很快的国家。综合评估业务全球布局，不仅要考虑业务需求、法律架构，还应推演资金流向及利润分布。（来源：《关于加强融资的指导意见》，EMT决议［2011］015号）

要开始多元化的融资和多元化的结算，让本地化货币小循环起来，减少汇兑损失。在日本、欧洲我们已经有一定规模的结算，日元、欧元货币能够小循环，可以对冲一些，就不需要换成美元；确实不能实现循环的货币，再承担国际货币汇兑风险。（任正非：在EMT办公例会上的讲话，2012）

我们全球化的路径不会改变，在日本要建以日元为中心的结算中心，在欧洲要建以欧元为中心的结算中心。在多元化的融资体系及资金结算领域将会发生变化。（任正非：与销售融资专家座谈纪要，总裁办电邮文号［2012］025号）

我们无法改变外部金融监管环境趋严的现实，所以在具体业务操作时要特别注意结算的风险，并重构银行合作策略。在有条件的地方将结算币种多元化，并在迪拜、伦敦、东京等地设立华为区域性的资金结算中心，建立更多的结算“通道”，与更多区域银行合作。（任正非：在多个汇困国家调研中的讲话和要求，总裁办电邮讲话［2015］023号）

13.2.3稳健的财务政策是融资能力的保证

过去20年里，我司在研发领域持续投入超过1 500亿人民币，这些投入所形成的研发能力及知识产权，均未体现在我们的企业价值中。同时，我们也采用了稳健的财务政策，所以我们就不觉得负债很重。目前以财务报表为基础的间接融资方式，融资能力上限的约束，并未考虑实际的资产状况。（任正非：与销售融资专家座谈纪要，总裁办电邮文号［2012］025号）

发债的问题，我们不是不接受，而是我们以前不成熟。随着我们董事会治理架构的逐步完善，我们的管理越来越清晰和规范，我认为是进行国际融资、发行债券的时机。目前，公司定向发行债券给银行及其他金融机构，是可行的。（任正非：与销售融资专家座谈纪要，总裁办电邮文号［2012］025号）

13.3集中管理资金，保障资金安全

13.3.1资金管理实行中央集权，夯实流程责任

现金要统一在长江流，账套要统一在同一轨道上。所有现金一定在长江里流，不允许有很多水库，这些水库存在必然会限制长江的流量，如果长江的流量来自银行融资，无疑就增加了成本。（来源：2001年国内账务体系工作思路汇报纪要）

我们的资金管理分三级，财经委员会是管宏观政策，以及运用策划政策；销售融资与资金管理部主要是负责市场项目融资、回款，以及生产供应的融资；账务部进行操作，不进行决策。这也是三权分立的监控。（任正非：《财经的变革是华为公司的变革，不是财务系统的变革》，总裁办电邮文号［2007］004号）

应逐步提高公司资金存量，未来业务按照BG运营后，资金管理仍按集团模式进行统一管理及调度。（来源：关于2011年公司资本架构规划的纪要，财委会纪要［2011］003号）

财经授权文件接近80%的财经决策权力下授到BG及区域CFO，集团财经仅保留20%的权力，主要涉及资金及预算管理的事项。（来源：财经流程建设向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2013］091号）

资金的进出由资金管理部集中管理及负责。（来源：公司资金与融资情况汇报纪要，EMT纪要［2015］ 010号）

公司的资金管理、账务管理、审计与内控实行中央集权，在数据全透明的基础上，将经营决策的权力下放到作战团队。（任正非：在巴拉圭与郑良材等的谈话内容，总裁办电邮文号［2017］025号）

除中央集权项目外，财经、供应链、HR等都是为业务服务，并对执行进行监督的组织，并非权力中心。（任正非：在泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话，总裁办电邮文号［2017］030号）

公司中央集权的三条监督线（即资金管理权、账务管理权、审计权），这三条监督线直接穿透各层各级，在各层各级实现透明。（任正非：在公司监督与管控体系延伸建设思考汇报会上的讲话，总裁办电邮文号［2017］041号）

通过行权质量监督工作，促进资金活动从“流程遵从”走向“高效行权”，夯实流程责任制。（来源：资金行权监督汇报纪要，集团财经CFO办纪要［2017］016号）

13.3.2规范账户管理，建立统一司库制度

要清理公司的银行账户，过多的账户导致监控、管理高成本；去除没有明确合作目标的不规范操作的中小银行，加强资金安全，摒除腐败。（来源：关于资金管理体系建设的讨论纪要，EMT纪要［2007］013号）

未来五年，公司要持续关注资金安全问题。资金安全首先要从日清日结做起，坚决执行日清日结制度。对难点可以增加人手。要建立统一的司库制度。（来源：公司资金与融资情况汇报纪要，EMT纪要［2015］ 010号）

司库的职能已在财经体系建立。建立两层日清日结机制。第一层，建立在账务管理部，以会计、复核会计、支付权签人为循环的日清日结机制；第二层，建立在资金管理部，负责将我司的支付记录与银行的流水账进行日清日结，个别国家可接受周清日结。（来源：关于司库管理汇报的纪要，EMT纪要［2015］ 022号）

坚定不移地执行日清日结，保证充分的人员投入，保障我司的资金安全。电商业务的资金管理，要在实现日清日结的同时，通过账户存量管理来保障资金安全。（来源：关于司库管理汇报的纪要，EMT纪要［2015］ 022号）

财务人员不承担业务合理性（炮弹是否应该打出去）的责任。按业务的需求把炮弹打出去，是财务的责任。同时，财务要做好记录并事后报告。（来源：关于司库管理汇报的纪要，EMT纪要［2015］ 022号）

新业务的拓展，要有配套的财务制度及规则，特别是电商、P2P等业务。（来源：关于司库管理汇报的纪要，EMT纪要［2015］ 022号）

我们的财务定位是一个保守的组织，安全是第一位的。听了风控的汇报，看来我们选择伦敦作为财经风险控制中心是正确的。当时我们认为伦敦有几百年的金融中心的经验，在这个地方建比在中国建要强。科学家要敢想敢干，敢于去冒风险，与保守的财务是矛盾的。我们2012实验室的收敛值小于0.5，就是说我们允许有一半以上的失败。而资金的安全，公司绝不允许失误，我们要重视资金方面人才的培养、选拔与引进，充分发挥他们的作用。（任正非：与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要，总裁办电邮讲话［2015］075号）

我们公司要考虑未来5年的资金安全问题，首先要把支付安全问题解决了。解决支付安全问题，第一点，要全力以赴解决日清日结的问题，哪些地方日清日结解决不了，就要派一些高级干部和增加一些资源去解决。这样我们每一天都能算清账，每天心里都有底，别把问题积压到后面去解决。第二点，建立统一的司库制度。第三点，我们公司是藏富于民的公司，当有一天华为出问题的时候，员工是否有很高的觉悟，把项链、戒指都卖掉支援公司呢？如果能做到这一点，我们公司怎么会崩溃呢？（任正非：在EMT办公会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］132号）

在管好资金安全的基础上，要依托技术的进步，利用IT系统及电子化等手段不断提升支付质量和效率。资金支付安全要确保公司各个模块都是有保障的。公司要建立统一的司库制度，确保资金安全可靠。（来源：关于账务资金安全监控工作汇报的纪要，财委会纪要［2015］045号）

资金安全，是我们对支付系统的明确要求。支付系统的绩效评价应基于作业质量为核心，组织编制应保持合理冗余。（任正非：在支付系统员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017］042号）

账务和资金要对支付岗位的差错率进行管理，科学、合理、积极、正向地管理。我们要构建基于系统控制的支付安全保障，也要构建基于每个人的认真、敬业的支付安全保障。（任正非：在支付系统员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017］042号）

13.3.3汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域经营稳健的核心竞争力

在汇困国家，资金汇出比项目销售更加重要和艰难，对应的汇困人员也就比销售人员更重要。区域COE^[2]的汇困人员定位是业务部门的业务伙伴，要以实际汇出量为KPI考核，对业务全流程端对端管控负责；同时也要建立获取分享制，对成功实现汇困绩效的汇困人员给予相应的及时激励。（来源：关于讨论《任正非在多个汇困国家调研讲话》的纪要，财委会纪要［2014］045号）

基于美国一直以来的强大国力以及新兴市场的持续动荡，汇困将是一个长期问题，所以华为要培养汇困人员快速成长。（任正非：在多个汇困国家调研中的讲话和要求，总裁办电邮讲话［2015］023号）

汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域保持竞争优势和经营稳健的核心竞争力。（任正非：在多个汇困国家调研中的讲话和要求，总裁办电邮讲话［2015］023号）

针对汇困国家，一直强调量出为入，即出多少外汇，就进多少合同。如果量出为入比小，就减少人力编制，调去争夺战略机会点。（来源：《区域差异化考核进展汇报》会议纪要，总裁办电邮讲话［2015］050号）