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第十二章账务的服务与监督
华为公司的账务系统是集中做账和垂直到底的，这么多年公司始终保持账务的独立性，就是希望账务能担起“大坝”的责任，对业务行为发挥应有的监督和制衡作用。账务不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务。
账务的责任就是要保证数据是真实的、可靠的。账务管理的口号是“不为客户负责，不为业务负责，不为领导负责，为真实性负责”，跟所有业务管理组织脱钩。财务数据的真实、准确，依赖于前端流程规范和数据清洁。只有规范前端业务行为，才能提高财务数据质量。
账务监控就是要坚定不移地推行流程管理，坚持在流程中实行全面的监控，敢于揭露问题并推动改进。监控责任不仅仅是账务的责任，流程中的每个节点都有监控的作用。业务部门主管是业务真实性、合理性的第一责任人。但行政主管不应干涉流程运作，可以作为流程优化的发起人和提议者。
资金安全是公司对支付系统的明确要求，“作业质量持续优质”就是对支付人员的评价标准。通过三层日清日结机制的运行，驱动业务真实性、合规性的提升。
会计人员要深入业务、了解业务、监督业务。懂业务、理解业务，才能更好地服务业务与管理业务。在服务业务的过程中，要坚持业务为主导。但财务管理服务的过程并非是被动的，应该积极有为。
制度监管和道德约束是相辅相成的，作为会计人员，会计职业道德在日常工作中要贯穿始终。当然，会计职业道德与公司的制度监管是不会冲突的，遵守岗位行为准则是前提，会计职业道德是底线，日常工作都不能突破这个底线。
本章将对账务管理的要点进行深入阐述。
12.1账务垂直到底，始终保持独立性，担起“大坝”的责任
12.1.1账务不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务
我们账务系统是垂直到底的，这么多年我们始终保持账务的独立性，就是希望账务能担起“大坝”的责任，对业务行为应该有监督和制衡的作用。什么叫监督作用？比如，我们对项目的交付成本心中有底，当业务流入的数据出现异常波动和偏差的时候，账务就应该有这样的敏感性，多问几个为什么，多要求一些验证材料。让业务明白，账务不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务。账务的垂直运作是在我们的内部运作机制中建立了一个筛子。这个筛子，把合规合理的东西筛过去，不合规、不合理的留在上面，经过沟通、请示、汇报等方法来减少差错，这个差错不是财务数据差错，而是业务运营过程的差错。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电邮文号［2011021号）
任正非总裁多次强调账务不应一味强调服务，在服务的同时必须履行监控职责。中国区的收入确认问题，说明账务近两年忽视了监控的责任，财务数据的准确不是简单的数字加减，它应该真实地反映业务。
（孟晚舟：与账务主管沟通会议纪要，2011）
账务的责任就是要保证数据是真实的、可靠的，而且要保证账务的独立性。如果业务人员告诉你，你别来查了，我们就是用了3 000发炮弹，那你也得去查，不然怎么能确认数据真实性？财务的数据主要来自上游，上游说是水里没有污染，难道你就喝了？别人撒了一泡尿你怎么知道呢？所以，我们必须强调我们账务系统的人要保持对数据的独立认识和理解。如果上游的水没有污染，业务为什么自己不喝呢？今天的财务数据在准确性和及时性上已经有大幅度的提升，但这是基于你们的假设：业务是可靠的，权签是负责的。如果业务不可靠呢？那你们的假设也就不成立了。从这个意义上说，准确的财务数据并不能真实地反映业务。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电邮文号［2011］021号）
监管有两块需要区分开：第一，监督性子公司董事会监督是内外合规，非流程化的。业务作战指挥权授权给前方，监管也要前移。第二，三个中央集权坚决不能下放：资金管理权、账务管理权、审计权。其中，资金管理权绝不是管、卡、压，而是要灵活快速服务，代表处资金使用很灵活；账务管理权，集中做账，口号是“不为客户负责，不为业务负责，不为领导负责，为真实性负责”，跟所有业务管理组织脱钩。服务作战、共享中心等都是这三个权力的分权力，不是核心权力。审计是事后监管。（任正非：在泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话，总裁办电邮讲话［2017］030号）
12.1.2账务监控要坚持在流程中实行全面的监控
只有广而告之，才能推动大家按流程和制度办事。共享中心要把你们所看到的管理问题，贴在心声社区和《管理优化》报上。不管对错，有则改之，无则加勉，错了也是一种警示，不然公司怎么能进步呢？你们最好把案例转给总裁办，不用“穿鞋戴帽”，说清楚事情就行。总裁办可以转发你们的案例，帮助业务主管们认识到数据质量及流程遵从的责任。（任正非：与毛里求斯员工座谈会议纪要，总裁办电邮文号
［2013］016号）
财务最重要的就是揭示问题，讲真话，哪里货物积压，哪里有坏账核销，要通过监控报告揭示内部运作的问题。主管看到了就会着急，加强管理和协调，以提高内部运作效率，这就是财务对他们做出的贡献。
账务要敢于管理，否则就失去了账务大坝的意义。遇到有问题的单据，应要求业务做出进一步澄清。如果涉及机密或敏感信息，由权签人的上级主管再次确认费用的真实性后，才可以进行财务处理。账务不能对自己不清楚的费用，稀里糊涂地接单处理。在提供会计服务的同时，别忘记自己的监控责任。（任正非：与毛里求斯员工座谈会议纪要，总裁办电邮文号［2013］016号）
账务监控就是要坚定不移地推行流程管理，坚持在流程中实行全面的监控，敢于揭露问题并推动改进。（任正非：与毛里求斯员工座谈会议纪要，总裁办电邮文号［2013］016号）
12.1.3以会计为监督，把服务与监督融进全流程，在服务过程中完成监督
“会计为监督体系”含义是我们按照制度、法规去提供服务的过程中，就已经完成了监控。“制度、规章”就是“筛子”，所有的东西经过“筛子”筛过了一遍就是完成了监督。所有一切要保障业务扩张的运作，不清楚的要及时请示，不是卡住就是监督。服务，服务，再服务，以规范化的服务来保障业务运作。一切围绕业务服务，才叫业务为主导。（任正非：在财务四个统一与2000年工作规划汇报会上的讲话纪要，1999）
监控不是两张皮，所有财务人员都是监控人员。财务通过支付、收款、预算等实施业务管理，本身不是干业务的人，实际就是监控业务流程的运作。账务口对业务流程的监控，通过一把大筛子，筛过去的就是标准化了的，筛不过去的就请相关部门评估，梳理后进行规范化、标准化，以后就能过去了。筛得越快越多，快速、准确、安全服务的标准就越来越厉害，就越来越少大石子块，大量是标准的。这就是通过流程来监控。（来源：财经管理部干部任命汇报纪要，2005）
账务要建立业务的诚信度，诚信度低的，每单都可以查，响应速度也要降下来。诚信度高的，我就事后抽查，既能保证响应速度，也能履行监控的责任。账务人员对业务的熟悉程度，就像我们的鼻子，不熟悉业务，就像得了鼻炎，他说啥就是啥，你就听他的。审计部门是化验水质的监控部门，只是负责偶尔检查一桶水的品质，因此，我们的账务人员要负担起这个职责，这样你们才能成长为更加优秀的人。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电邮文号［2011］021号）
什么叫监控？流程中的每个节点都有监控的作用。地区部总裁是地区部的第一监控责任人，系统部主任就是系统部的第一监控责任人，监控责任不仅仅是账务的责任。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电邮文号［2011］021号）
第一，我认为账务是公司的大管家，我想没有任何一件事情是账务不可以管的。第二，业务要对风险负责任，财务要向业务提示这个风险的存在。财务发现了业务存在的问题，不只是向业务的当事人报告，同时应该扩大报告的范围，每一个得到报告的人都有权利及义务在上面做批示，而不光是业务主管一个人批示。第三，监控与效率存在天然的矛盾，我们可以快速通过，并辅助事后回溯，也可以事前控制，说清楚问明白再让业务通过，这取决于我们对风险的判断与把握。第四，共享中心应该提供风险报表，这个报表就是一个公告牌一样的，公告业务运作中出现了什么问题、怎么处理的，并且广而告之。公告不要内容太多，每周或每月只有几条。共享中心只承担风险的揭示作用，让有关部门去承担执行责任，共享中心就不会天天太累。共享中心只负责将你的发现贴出去。你只要报告了就行，协调处理并不由你承担，压力会小一些。公告应分成几个部分，应有上一次报告发布之后，业务的改进结果；也包括新出现的问题、沟通的结果、改进的机会；这些公告应与经营分析报告一起例行纳入各业务单元的经营管理机制中。第五，改进的责任在业务组织，共享中心也承担一部分责任。应该由业务部门制订改进计划，共享中心检查改进结果。在业务未达标前，共享中心应停止相应的财务服务。有原则、有立场的财务服务才是我们提倡的。第六，这样的报告制度总比把所有问题都埋起来，让它不断积累要好，这不是告状，这是风险揭示。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电邮文号［2011］021号）
12.2账务必须深入业务，在服务业务的过程中实施财务综合管理
12.2.1在服务业务的过程中，财务管理并非是被动的，应积极有为
市场中产生重要的机会点时，不完全是财务支撑，但财务也是重要支援之一。在市场的决策过程中，你们也是可以参加的。财务最终要从基层延伸、渗透，你们应能管住公司的各个环节，要正确地控制，当控制不正确时，可以放松一点，先控制正确的地方，逐渐走向正确的管理。（任正非：与财务系统座谈纪要，1997）
建立费用等财务制度时要采用现实主义的态度，首先追求程序的公正性。我们要先追求程序的公正性，再去追求结果的公正性。现在我们不要过分追求完全准确，要灰色一些，宁可宽容一些。（来源：“费用核销管理审计”和“货款回收管理审计”会议纪要，2004）
财务人员要为业务人员服务，但又不是被动地服务。第一，财务对业务人员要有主观的引导，要有沟通；第二，财务在监管过程中要对业务人员多培训；第三，对违规现象不能擅自放松处理。（来源：财经改革项目汇报会纪要，2004）
- 在服务业务的过程中，要坚持业务为主导。但财务管理服务的过程并非是被动的，应积极有为，全世界的CFO，都是企业最重要的决策者，就是财务在服务中，用标准的筛子，执行财经流程的过程。2. 懂业务、理解业务，才能更好地服务业务与管理业务。建立并实现从计划预算到核算的闭环回溯机制和弹性管理机制，就是最好的财务综合管理。3. 财务要履行管理职责，从交易核算向真正的管理转变，要把盈亏算清楚，还原业务的真实情况，支撑经营管理。比如，外包人力资源的成本问题等。4. 业务数据、业务信息要开放给财务相应岗位，支持财务将业务产出数据（收入、利润）、投入数据（成本、费用）算清楚讲明白，使财务能够更好地服务于业务改进、业务决策。5. 财务重在事前指导、事中服务和事后管理，传递公司正确的价值观导向，保证业务主干流程顺畅，激励业务冲锋前进。6. 内控（含账务监控）要上前线，深入业务中去，跟随服务，在炮火中前进，实现快速运作流程与合理监管。工程稽查当前担负着打击大面积腐败的责任，内控应跟上去，建立合理的制度与方法，实现科学监管，监管的目的是让业务更好地跑起来。监管是手段，商业成功才是目的。7. 业务部门是业务真实性、合理性的第一责任人，财务部门要做过程和事中的监控，要各司其职，让业务快速跑起来。8. 财务要利用业余时间，深入业务，上站点进行工程实践，了解站点的基本组成，成本基线，物流、工程中的环节和问题，加以改进，可以利用坂田附近的站点进行学习，可以去松山湖进行实践。（任正非：与财经体系干部座谈纪要，《管理优化》第369期，2010）
首先，我们认为什么是称职的CFO？是CEO下台，CFO可以随时接任CEO，这样的CFO才是我们希望看到的合格的CFO。CFO也是账务员工成长的方向，账务体系的员工多数人不懂业务，这样的话你们对业务的理解就不会很深刻，服务也只是机械的、教条的、无原则的、无价值的基础会计服务。如果你满足于只做一个会计人员，这是没有问题的，但是如果说你们还想更进一步的话，就必须对业务有足够的认识，否则你们的发展空间很狭窄。我们给财务提出了要求，我认为每个财务人员至少要能读懂合同。我告诉罗马尼亚代表处，让他们找出几种标准的合同，帮助财务人员读懂不同的商务条款、验收标准、产品配置等。我这次带了很多销服人员来，让他们跟你们交个朋友，你们可以去站点看一看。周末也可以去干干活。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电邮文号［2011］021号）
会计人员要深入业务、了解业务、监督业务，我们才开始正式讨论到底什么是“大坝”。这道大坝不仅是要保证水源流往正确的方向（该记收入的，记收入；该做计提的，做计提等）；还要尽可能地保证水源的质量（资产质量的可靠；应付支付的真实等）。（来源：账务座谈要点纪要，集团财经CFO办纪要［2015］081号）
12.2.2核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享的模式
传统财经组织，无非是会计、出纳、融资等基础功能，扮演的是“记分员”角色，是数据的处理者。而今天我们对财务组织的要求是，有效执行核心财务活动，积极协同业务共同管理经营绩效及风险，通过公允、准确的财务信息支撑业务持续提高经营绩效，在扩张与控制中实现平衡。（孟晚舟：《财经：从“记分员”到“价值整合者”》，《管理优化》第396期，2012）
回顾财经组织的成长历程，管理变革、流程重整是财经组织成长的重要推动力。1998年，KPMG公司帮助我们实施了“四统一”项目，第一次在公司范围内实现了财务流程、制度、编码、监控的统一，这为后续的管理变革奠定了基础。2005年，账务在IBM顾问的帮助下，在全球建立了六个共享中心，既提升了账务的运作效率与监控质量，也保障了海外业务在迅速扩张中获得核算支撑。2007年，华为与IBM合作，启动了IFS（集成财经服务）变革，通过IDS1（回款、收入、项目预核算集成方案包）的全球推行，在销售合同与采购合同两个维度拉通了财务与业务。与此同时，IDS2（项目经营管理）、IDS3（拉通计划、预算、预测、核算，支撑各级责任中心经营管理）持续稳步推进。（孟晚舟：《财经：从“记分员”到“价值整合者”》， 《管理优化》第396期，
核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享的模式。要从最终贡献来指导和评价财务组织建设，不能单纯从降低运作成本来建设共享中心。1. 共享中心建设过程中，要考虑的因素很多，包括：成本、宗教信仰、时差、人才获取等。西方公司在建设共享中心时，主要考虑的是规模效益及成本节约。我们在建设共享中心时，应考虑内控及预防机制的有效性，这也是共享中心的责任和贡献。2. 结合业务实际，建立多级共享模式的账务中心。（1）属于流程已经规范、数据相对准确的业务，会计服务可从成本优势的角度集中到全球1~2个共享中心处理。并据此建立会计服务的容灾、备份能力。（2）流程尚不健全，作业也不规范的业务，应该贴近业务组织建立小团队的会计服务。我们远隔千山万水，不了解业务实际，怎么可能做到核算清晰、数据准确？（3）依托现有的共享中心，建立以会计解决方案、本地纳税遵从为主的区域性会计共享服务，重在能力支撑。3. 共享中心的优秀主管，要积极到业务中去，满腹学问是需要实践检验的。现在我们的优秀青年，最大的问题就是缺乏实践经验。亲自进一个项目，积累了经验就有可能升职，再进一个大项目，就有可能再升职，事非经过不知难，只有在实践中，才能获得真知。（任正非：与毛里求斯员工座谈会议纪要，总裁办电邮文号［2013］016号）
12.3 支付管理
12.3.1支付系统的绩效评价应基于作业质量，组织编制应保持合理冗余
- 资金安全，是我们对支付系统的明确要求。支付系统的岗位绩效评价应强化责任结果的应用，明确提出“作业质量持续优质”就是我们对支付人员的评价标准。2. 作业质量要逼近最佳，即便是作业质量已经高于金融机构，也要不断提升作业质量；作业效率不能无限提升和盲目改进，过度也许引起工作人员的紧张，反而会出差错。改进要适可而止、合理要求，合理的资源配置是工作质量的基本保障。3. 目前，支付团队的年度人均单据量为6万张，资金团队的年度人均单据量为12万张，按250天的有效工作日来计算，支付团队每人每天处理240张单据。财经体系要基于未来的监管方案，重新思考这两个团队的人员编制，以降到现在工作量的70%~80%为宜。4. 业务在发展，行业在变化，支付岗位的员工在完成日常作业的同时，要有计划地了解和学习先进的支付技术，以技术改进来保障作业质量和作业效率。5. 支付系统的人员补充，要从GTS、供应组织中引入工作认真负责，做事稳妥细致的员工，让他们在新的岗位上创造价值。（任正非：在支付系统员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017］042号）
12.3.2三层日清日结机制的建设
- 第一层日清日结应该在业务运行中完成，财经组织要思考如何在服务业务的同时，履行好监督职责。业务主管要对真实性、合理性负责，各级CFO在服务业务的同时，也要对关键业务的真实性、合理性进行管理。各业务单元的财经团队要与业务团队拿出第一层日清日结的履职方案，有效实施及落实。2. 第二层日清日结在账务管理部，在账务处理的过程中，要核对业务单据是否齐备合规，是否具备启动付款的条件；也要核对我们的应收账款是否被清晰、完整地记录，并与客户完成直接对账工作。3. 第三层日清日结在资金管理部，要核对全球所有账户的支付记录，是否与账务记录相符。当日支付，当日对账，同时支付差错应在一个工作日内识别及处置。4. 消费者业务、企业业务的场景复杂、收支频繁、客户分散，一旦出现支付差错或业务差错，很难再挽回损失。在这两类业务中，日清日结的人员编制应比在其他业务组织的宽松。5. 账务团队要在海量的数据中，建立识别业务风险的能力，勇敢地警示业务团队，并定期向公司汇报。业务的作业质量低下，可以给予时间改进，但不能容忍和默许。6. 通过三层日清日结机制的运行，驱动业务真实性、合规性的提升，这是财经组织更有价值的进步，也是你们最大的成长机会点。三层日清日结之间要建立有效的沟通机制、及时业务反馈，推动问题的解决。7. 要以责任质量为导向，给日清日结系统的人，在一定条件下，体面的收入。（任正非：在支付系统员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017］042号）
12.3.3正确认识错单率
- 要敬畏错误，不要害怕错误。错误率是业务运行的必然，零差错是理想，不是现实。我们要敬畏错误，发现错误时，要及时反思、努力改进，避免下次犯错。不能害怕错误、回避错误、掩盖错误。2. 支付错误只要能纠正回来，就不算为真正的错误，也不计入员工的业绩档案。这样才能鼓励大家暴露错误、报告错误，依托集体的力量去纠正错误，减少损失，而不是掩盖错误，直到损失无法挽回。3. 错误的过程要在系统中记录，记录不是为了惩处，而是为了改进。每一次错误都是一次宝贵的经验，我们要把错误的类型、原因做成支付作业的风险地图，驱动改进，加强赋能，不断关闭这张风险地图上的起火点。4. 支付作业质量持续较低的员工，要离开支付岗位，但不能每次错误都考核到人，处罚到人，这是总量管理的基本逻辑。单笔错误，我们要把精力放在改进上，避免再次犯错。频繁出错，我们要及时调整岗位人员。（任正非：在支付系统员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017］042号）
12.4账务要遵从会计职业道德和规则
12.4.1敢于坚持原则，善于坚持原则
财经要加强体系建设，适当把握好原则性与灵活性。我们的处理标准不是一条线，而是允许有一定宽度的一个带，这个带宽就考验了业务经理和财务人员处理问题的能力和水平。在财经体系建设过程中，存在一定的合理误差是可以理解的，要有成本的观念。权签人可以把握适当的浮动，对合理性进行判断，但财务人员不能擅自做账、自作主张，任何灵活放松都必须要请示上级，并且要有记录。会计人员的行为体制可以教条机械，不能随便灵活，不能有弹性，财务就是一把筛子，要严格按制度流程办事，不能手下留情，但态度要热情温柔。在前端要既有原则性又有灵活性，但到后端进入比较教条的财务体系，就只能有原则性，不应有太多的灵活性。这一点各层级领导都要把握，不能做甩手掌柜，要有决断力。（任正非：《打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍》，总裁办电邮［2006］038号）
坚持原则，是对我们每个财务人员的底线要求；善于坚持原则，也应该成为我们努力的方向。（来源：账务座谈要点纪要，集团财经CFO办纪要［2015］081号）
共享中心面对公司的各类业务，在日复一日的会计处理中匹配公司的各项财务制度。公司的政策及制度是面向全球的，难免在个别场景和细节要求上存在不适用性的情况。当财务制度出现适用性问题时，一线的会计人员要有意识去反馈问题、去推动建立透明的问题争议解决机制。（来源：账务座谈要点纪要，集团财经CFO办纪要［2015］081号）
改进的责任在业务组织，共享中心也承担一部分责任。应该由业务部门制订改进计划，共享中心检查改进结果。在业务未达标前，共享中心应停止相应的财务服务。有原则、有立场的财务服务才是我们提倡的。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电邮文号［2011］021号）
账务要树立正确的服务观念，要有原则地服务。变被动服务为主动服务，不仅是为业务服务，更是为公司服务；面对业务，我们强调高效、优质；面对各级经营团队，我们强调真实、可靠。也就是说，账务不能因为服务而放弃了监控。账务应有原则地提供标准化的服务，已经承诺的服务，要按时保质提供。对个性化的、未承诺的服务，要认真分析其价值和资源，而不是盲目地大干快上。公司现在的流程评审与需求管理体系已非常清晰，为什么我们还要常常走“胡志明小道”呢？从最近清查的特殊报告使用情况看，大多数个性化的报告使用率极低，我不知道这样的资源投入意义何在？账务在需求响应上必须要有原则，要有规范，否则海量需求只会让账务迷失方向。（孟晚舟：与账务主管沟通会议纪要，2011）
要把握好灰度，善于坚持原则，我们是要通过账务的力量发现公司管理的漏洞，寻找改进突破点，提升财经数据的真实性和业务的合理性，而不是对人进行评判。（孟晚舟：与账务主管沟通会议纪要，2011）
12.4.2制度监管和道德约束是相辅相成的
账实相符一定要逐渐实行纪律措施，问责制和表彰制并行，拉开差距。从现在开始，打击做假账、说假话，加大惩罚力度，增加120%以上的系数给扣回去。如果人人都讲假话，账实相符根本就无法实现。（任正非：在小国综合管理变革汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］062号）
制度监管和道德约束是相辅相成的，作为会计人员，我们的道德是会计职业道德，在日常工作中要贯穿始终；当然，会计职业道德与公司的制度监管是不会冲突的，遵守岗位行为准则是前提，会计职业道德是底线，日常工作都不能突破这个底线，我们做的工作都要能经得住内部的、外部的审计，不做假账，恪守原则。（任正非：《从关爱的角度去实现监管》，总裁办电邮文号［2011］013号）
我们的仗打完了，数一数炮弹壳，你到底花了多少炮弹，我发了多少炮弹给你，这就是监管体系。冲锋打仗的人才不管呢，谁开的炮、到底开了多少炮，他自己也不知道。但是打完101发炮弹以后，这个城墙还没有炸开，业务主管说不炸了，费用花多了，审计要来查我们，这就是僵化教条。如果占领一个小小的山头，一般来说只花101发炮弹，这次打却花了3 000发炮弹，这个数据是否合理，账务就要揭示风险。向有关领导请示一下，他们是否真的打了3 000发炮弹才打下山头，我们看到旁边确实有3 000个弹壳，那么我们认为这件事情是合规的、合理的，账务就可以进行核销了，但是我们在数炮弹壳的时候只有500发，那么剩下的2 500发炮弹到哪里去了，账务就要停止核销，多问几个为什么，把数据弄清楚后再核销，这就是我们的监管责任。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电邮文号［2011］021号）
不能反映业务真实状况的财务数据是不准确的。数据的准确，是指业务真实发生，是相关数据从真实发生中产生的。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电邮文号［2011］021号）