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第十章健全责任中心管理控制系统
正确地定位部门的责任中心性质，是企业管理控制系统有效运作的基础。企业的预算、考核、核算、激励都是基于责任中心展开的。建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织。怎么建立和定位责任中心，是企业管理控制要权衡的主要问题之一。这里，关键的考虑不仅是业务性质，而且是要建立何种经营机制，经营机制说到底是利益驱动机制。
责任中心的建立通常与如何划分核算单位相联系。华为的管理实践表明，应当因地制宜地划小核算单位。不划小核算单位，经营责任就很难落到实处，部门和团队的贡献差异就无法体现，从而激励政策也就很难与贡献挂钩，组织就缺乏活力。但核算单位也不是划得越小越好，核算单位划得越小，内部交易界面就越多，内部交易成本就越高。所以，如何划分责任中心要从战略角度对成本效益做适当的权衡，是管理控制的一项重要决策。
华为公司的实践表明，责任中心之间要建立分权制衡机制。即使都是利润中心，比如产品线和代表处，各自的侧重也应有所不同。产品线作为利润中心侧重考核销售收入，其次才是利润，这样促使产品线把收入做大，销售计划趋于激进。代表处作为利润为中心重点考核利润，其销售计划就会偏于保守，这样在激进与保守之间就找到了一个平衡点，两者之间就有一个制约。
责任中心考核和激励机制的设计既要与结果挂钩，按贡献合理拉开收入差距，又要有利于加强协同奋斗，将华为以客户为中心的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的光荣传统制度化地巩固下来。公司利用虚拟统计、虚拟考核等多种方式来实现这一目标。
机关资源化，资源市场化，是公司资源平台与一线利润中心的改革方向。机关的费用预算只设定一个保障经营的底线。机关花钱要向前线要，我给你提供什么样的资源和服务，你给我多少钱，预算应该倒回来做。一线利润中心呼唤炮火是有成本的，谁呼唤炮火谁对成本负责。这样构建起资源买卖的交易模式，前后方相互制衡，就会逐步减少前线作战的盲目性，也给后方能力供应明确了需求。
本章将对责任中心管理控制的以上要点做深入讨论。
10.1经营机制说到底是利益驱动机制
10.1.1因地制宜划小核算单位
我们要按地区、按产品线实现从销售中心到利润中心的转变。经过20年的艰苦奋斗，我们建立组织、打下江山，目的不是为了持续亏损，把自己的墓挖到乌兹别克斯坦去。地区性的销售中心转变要逐步开始进行。这次国内市场部述职的时候，他们说自己有非常多的贡献、非常多的伟大，我看就一条不伟大，你给公司贡献多少？你有没有贡献足够的利润？你在经过18年培育的区域市场，应该说已经瓜熟蒂落，这个时候你要给我的贡献就是利润，通过这些利润来支持前方市场发展，支持产品线建设，这样才能构建我们全方位转变为利润中心。（任正非：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，总裁办电邮文号［2006］036号）
公司非主业部门要逐步走向独立核算，要建立自己的赢利模式和生存模式，推进以市场机制与公司主业交易。员工广场和慧通，先行探索独立核算效果较好，后续华为大学等也进行独立核算。盈利多了就发展，没人买产品和服务就萎缩。（来源：关于2012年集团公司预算案第二次汇报的纪要，EMT纪要［2012］010号）
我们要实打实地来整改这个组织，提高效率，大家要挤掉冗余人员。如果说我们机关部门放假一个月，看看前方还能不能打仗，如果前方还能打仗就证明不需要这个机关。压缩不了机关，就不能涨薪，如果压缩以后，下面喊，我们再看看这个到底该谁管，如果下面不喊，就证明这个是多余的，有些事就不该你管，就把它裁掉。我们要按马拉车的方式来改革，这根绳子松就剪了，连后面的车子也可以丢了。（任正非：在EMT办公例会上的讲话，2012）
我们不能以国家大小来定代表处级别，而要以贡献来定。项目一定要赢利，优质资源向优质客户倾斜，客户能给我们提供多少空间，我们就在客户那儿投入多少资源，然后来提高客户满意度。什么叫大项目？赚大钱的是大项目，赚小钱的是小项目。项目大小与对公司产生的价值相关，而不是完全与规模相关。小项目可以变成大项目，小代表处也可以变成大代表处。在干部评价系统中，以管辖面、组织层级、功能部门有多少等，来确定干部级别，结果不会是英雄辈出。（任正非：在后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］054号）
代表处不再设这么庞大的作战机构，应该是精干的机构，这就是班长的战争。那缺少的作战队伍从哪里来？从重装旅、重大项目部、项目资源池等机动部队来。我们有一个机动的作战力量，应该可以缩小前方作战指挥中心的编制，管理好了，可以增产粮食。（任正非：在EMT办公会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］059号）
“班长的战争”灵活、轻便和高效的组织运作，其核心是在组织和系统支持下的任务式指挥，实现一线呼唤炮火。任务式指挥是通过授权和指导，支持敏捷且适应力强的下级指挥官在意图范围内发挥有纪律意识的主动性，用自己的方式最有效地实现上级指挥官的意图。（任正非：在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］078号）
实现任务式指挥，需要组织整体的改变，不是班长一个人的战争，而是需要在责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息系统等多个组织管理要素上的支撑。在责任分工方面，将战术指挥重心下沉到一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配；在权力授予方面，行政管理和作战指挥权力分离，基于清晰的授权规则和下属的任务准备度进行合理授权；在组织配置方面，根据作战需要，模块化地剪裁和调整一线组织；在资源布局方面，战术资源贴近一线作战部队，战略资源集中布局，快速有效响应；在能力建设方面，以战略要求为主线，开展综合性能力建设；在流程运作方面，作战流程是面对复杂多变、不确定的环境，聚焦作战能力的实现，行政管理流程则严谨全面。在信息系统支撑上，通过构建互通的信息环境，使各级指挥官在任何时间/地点获取到完成任务需要的信息，对作战环境形成共同的理解。（任正非：在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］078号）
代表处作为坚强堡垒，要思考将来怎么建设。美军现在的军事理论中提出直接指挥到营，而不仅是到旅。直接作战指挥到营，以营为作战基础，因为远程火力配置强大了、流程清晰了。但是我们公司的国家（和地区）业绩基线不明确，每个国家（和地区）都应该按前三年的平均值建立各种业绩基线，只要超过业绩基线，在全球都属于同样的优秀干部。否则上海地区干部的晋升速度一定比莫桑比克、马拉维的干部快，因为那些国家本身就没有多少合同，包括伊拉克、利比亚。我觉得人力资源部最主要是管规则，包括业绩基线的考核规则，每年都要回顾。人家这个地区正在出现战争、瘟疫等各种情况的时候，你还保持过去的业绩基线不变，全球统一业绩基线，我认为这肯定是非常落后的考核方式。新疆和上海怎么能放到一个尺度里考核呢？在中国一定也要确定不同地区的业绩基线。我担心新疆、拉丁美洲这些地区陷落，大家都不愿意去，然后就垮掉了。所以这段时间我就跑到这些地区，我这次专门在新疆谈了，新疆要率先在全中国实现“五个1”。为什么能实现“五个1”呢？每条公路都设路长，你账实不相符，不准走这条公路。这样半年就出来五个优秀骨干，姑且叫他准将，明年这五个准将攻进乌鲁木齐实现账实相符。而在原来的道路上，重新选接班人，守住这些公路，叫副路长，他们不仅要管住现在过公路的账实相符，而且要回溯过去的历史旧账，这样又出来五个准准将（准备，再准备将军）。前面五个准将再加后面五个，结合起来，做出成绩来，中国大部分地区还要晚两三年才能实现的，新疆早实现，人才飞出去，不就是飞将军了吗？这样艰苦地区出英雄，也出干部。这样艰苦地区就有人去了，不然就没人去。（任正非：在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］078号）【更多新书朋友圈免费，认准微信jrgh3w（公众号：奥***尔）为N手传播】
代表处应有客户的选择权、产品的选择权、合同的决策权，以此来推动后方的各项改革。代表处的决策权仅适用代表处不确定部分的自处，我们只把代表处不确定部分的决策下放给代表处，全流程的成本公司不授权，形成一定基线。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）
“权力下沉”是指扩大在代表处审结的内容与范围；“三点闭环”是指一项业务活动应在三个环节（申请、审核、批准）内完成，“三点”只是牵引方向，关键在于机关要及时提供支撑与服务，确保代表处简单、快捷地达成业务结果。（来源：关于权力下沉、三点闭环、代表处审结汇报的纪要，EMT纪要［2016］007号）
目前各业务领域都在积极推进向一线的授权，对于未来在“权力下沉工作方式”“权力获取方式”“权力落地方式”方面同意如下工作方向：（1）权力下沉工作方式：在各业务领域沿着流程，通过权力梳理，自上而下加大向一线授权的同时，要从集成视角，围绕一线“项目经营细胞”，对准客户和业务结果，自下而上识别并驱动权力下沉。（2）权力获取方式：目前授权是由上级主管逐级向下级授权（授权书），下一步应将权力直接授予到一线作战岗位。（3）权力落地方式：现在的流程还不能满足一线丰富的作战场景需要，需进一步场景化，权力的落地通过流程优化实现。（来源：关于权力下沉、三点闭环、代表处审结汇报的纪要，EMT纪要［2016］007号）
我们的考核要“一国一策”，给艰苦地区一些支持。也不要认为我们以赚钱为中心，毕竟我们是履行为人类服务的理想。既然我们有这个理想，就要有实现这个理想的措施。有些地区丢就丢了，不能因此拖垮公司。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）
10.1.2运用利益分配杠杆，建立经营单位自主经营、自负盈亏、自我激励、自我约束的机制
华为能发展到今天就得益于相对均衡的分配机制。面向未来，我们要实现多重、多次、多种利益分配机制，不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公司各方利益趋于一致，实现全球一盘棋。要充分认识到计划、预算、核算落到业务单元后存在的潜在风险，切实解决好交叉分配问题，杜绝利益集团的出现和封建割据的形成。
（来源：EMT纪要［2008］014号）
公司要采用不同的指标系统来评价不同类型的业务单元，体现不同的牵引方向。1. 审视未来2~3年的市场机会，要区分清楚在这个历史时期，哪些业务单元正在向利润中心转移，哪些业务单元处于过渡阶段，哪些业务单元仍处于增长期。2. 按照利润中心建设的业务单元，要实行人员定岗定编和利润考核。按照销售中心建设的业务单元仍要首抓销售额增长。3. 评价销售增长幅度时，原则上对于基数大、未来增长空间有限的业务单元，要偏重于增长绝对数量的评价；对于基数小、未来增长空间较大的业务单元，要偏重于增长相对比例的评价。（来源：关于一季度公司经营审视汇报的纪要，EMT纪要［2009］031号）
我们的考核激励机制，就是要让大家在作战方面很积极。我们要改后向分配为前向分配。垂直系统进行预算分配、利益分配的能量要逐渐缩小。而且我希望我们人力资源的考核激励模式要发生一个根本性的转变，不是由上面领导权力来分钱，而是由业绩自动来分钱。就是说你产生效益以后，你都能算出来你大概能拿到多少钱，这样从根本上解决了唯上的问题。这里讲的风险分担，主要还是指收益下滑的风险，你给公司赚的钱少了，你自己就少拿钱；公司大的风险主要还是在授权上管
住。（任正非：在常务董事会民主生活会上的讲话，2012）
我们要有“聚焦战略，简化管理”的高视野。对基层加强授权，减少KPI指标。KPI指标要尽可能减少对过程的考核，以及不许分段设置KPI。要逐步渐进地改革分配机制，从授予制转变到获取分享制。（任正非：《聚焦战略，简化管理》，总裁办电邮文号［2012］41号）
管理的目的是为了提升效率、多打粮食，任何时候的考核，都要把这个地方的粮食是否增产作为第一指标。以此给大家施加压力，不要热衷于为了管理而管理，做多余无效的事情，把产粮食给忽略了。（任正非：在小国综合管理变革汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014062号）
10.1.3利用分享机制和空耗系数，巩固“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化
要实现团队的奋斗，协同的奋斗。要从考核激励上将以客户为中心的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的光荣传统制度化地巩固下来。要从虚拟统计、虚拟考核入手，从激励机制上保证后方支持队伍与前方作战队伍、主攻队伍和协同作战的友军一起分享胜利果实。（来源：EMT纪要［2008］021号）
抢占战略机会点，要暂时牺牲些股东利益，利润可以降些下来。一定要使人力资源政策合理化，强调把薪酬的合理度提到比较优先的位置上来。在争抢这个战略机会点的时候，如果我们太多地控制了薪酬而保持利润的话，我们可能会丧失机会。（来源：《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发［2012］081号）
区域管理部每年都应该对汇困国家的考核基线进行回溯。对汇困团队要加大激励力度，这样汇困国家也能做出巨大贡献，大家都有积极工作的意愿。针对汇困国家，一直强调量出为入，即出多少外汇，就进多少合同。如果量出为入比小，就减少人力编制，调去争夺战略机会点。关于汇困问题，各级干部要学习去年总裁办71号讲话《任正非在多个汇困国家调研中的讲话》，已经清晰说明该如何操作。将来机关就是一个汇困专业化的技术决策团队，对战略型决策拿出方法来；项目型决策前移到代表处、地区、子公司董事会，让子公司董事会也有权有责。这样授权就能贴近作战最前方。（来源：区域差异化考核进展汇报会议纪要，总裁办电邮讲话［2015］050号）
在战乱、动乱、疾病的国家，某些费用可以纳入公司空耗。比如，在沙漠国家，矿泉水、饼干的供应是否可以纳入空耗？在生活环境差的国家，口罩是否可以纳入空耗？在战乱国家，上不了网，租赁卫星是否可以纳入空耗？工作上不了网，这不是节约，而是浪费，员工拿的可是高工资啊。这样我们就会在全球建立比较科学平衡的基线。（来源：区域差异化考核进展汇报会议纪要，总裁办电邮讲话［2015］050号）
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这是华为成立初期就提出的口号，而且当时真是这样做的。为什么现在我们做不到了呢？源于KPI考核。每个代表处有了自己的利益空间，各自为政，把资源固化，不顾全局了。所以我们要重新恢复到全局的作战方式上来，需要在KPI考核上做出很大改变，现在已经在缓慢改变了。前方的人若要有本位主义，这个仗就会打输，我们通过不断运作，让本位主义思想发生改变，产生新的作战机制。将来可能会有几种情况：第一种，代表处能够独立作战，完全不需要重装旅。第二种，代表处需要重装旅支援作战。购买资源是需要付钱的，现在我们为了鼓励代表处积极使用重装旅，给了一些空耗费用补贴。重装旅协助代表处作战成功，成本要核算到代表处，这个补贴要高价收回来，因为“上甘岭”被攻下后，地下的钻石矿全是代表处的。如果仗未打赢，就由公司空耗费用承担。第三种，艰苦地区出现很大波动，代表处危机撤出的人直接拆送到三大战略预备队进行循环赋能。只要是金子，无论是在重装旅、重大项目部还是项目管理资源池，你都会发光。（任正非：在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲
10.2责任中心管理的方法
10.2.1建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织
刚才你们讲要搞多BG适配，那为什么我们还要切成三个BG呢？上次财务预算汇报，一上来就讲我们要进行多BG扩张，我们让他下去了。谁说要进行多BG扩张？我们切成三个BG，目的是要简化管理。切开以后各干各的，互相不一定要关联，就没有必要一定要强调适配。公司小的时候我们强调共享，公司大的时候，共享就是一种浪费。我们把一个东西做得包罗万象，把一个小卖部的流程当成管道BG一样的大的系统来看，这就是我们强调适配带来的问题。我们主干流程里面透明清洁化以后，我们支干流程里面的主干流程也要减轻负担。不是说我们抓住主干流程，支干里面就没有主干了，支流里面也有主干。这样层层减轻，把很多功能剥离出去以后，我们灵活开放的就是神经末梢了。（任正非：在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮文号［2012］026号）
变革的目的就是更简单、更及时、更准确。（任正非：《变革的目的就是更简单、更及时、更准确》——在ISC+变革项目汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］016号）
管理的目的是有效地产粮食，我们首先要简单地打通销售流程，接着简单地打通交付流程（包括供应链），让这些流程能简单、快捷地运作。我们不能为了优化流程，迟迟不打通。我们不能为了避免有一块板子可能会出现发货错误，就投入巨大的兵力堵在那里，层层审批合同，我宁可这个错误发生，事后追溯，也希望先简化流程。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）
管理是为了作战，同时要让每个节点的管理者有权、有责、被监督。很多签字人不看内容就签字，那何必要设这个节点呢？根本没必要。我们逐步优化为客户服务的流程，但是有两个主线条，一个是销售，一个是交付，必须要做到快捷解决问题；我们逐步优化为内部管理服务的流程，比如财务流程可以继续优化，但是不影响销售流程的行动。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）
我们各级主官的目标与责任要清晰。责任结果为导向的考核机制，导致内部的机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向，必然是优秀干部辈出，迎合作风消失。（任正非：《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》——在市场工作大会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］007号）
对该由行政承担的基础保障，行政要有能力提供专业化的支持，要做好基本规则，要学会正确利用外包机制，以补充能力的不足。外包要加强适当的集中性，减少供应商的数量，找到一些优质供应商，优质服务可以提供优质价格。（任正非：关于行政与慧通工作讲话的纪要，总裁办电邮讲话［2016］086号）
慧通公司尽可能使碎片业务私有化经营，有利于管理简化，而且可以提供差异化的优质服务。不要因私有化刚迈步就因为有什么问题而退缩，要坚决走下去。逐步逐步地私有化，你开放，管理也会越来越有经验的，园区就会越来越繁荣。大家都赚钱，劲头会越来越大。只有条件不具备的少量业务可以自营，自营店也要实行市场化考核，不要变成“国营”企业，要形成竞争机制。员工服务部不是国际会议中心，要讲成本核算的。自营的门店要全成本经营，包括地租、水电、薪酬、股票分红等，都要反映到虚拟报表上，进行财务监督管理，以此不断改进。
（任正非：关于行政与慧通工作讲话的纪要，总裁办电邮讲话［2016086号）
PO的生成要往前移，争取一次就把PO做对了。PO有错，生产已经发货了，后端是收到错误的投诉后，及时地审查和修改规则，而不是对每一单PO都重复审查批准。这样先把四层审查减少到两层，第一层就容易把事件做对了。后面这一段必须由有前面实战经验的人担任，有实战经验的人知道错在哪儿，怎么去找，找到了怎么整改，反复论证后进行规则整改。争取把原来的四层责任就变成两层，第一层责任就是最终责任，第二层责任是整改责任。（任正非：在EMT办公会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］054号）
10.2.2责任中心管理要起到“拧麻花”的分权制衡效果
这几年我们讨论BG和区域的作战关系总是遮遮掩掩，昨天已经明确：区域是指挥中心，有作战的权力，有选择产品的权力，有合同决策的权力，BG为各军兵种提供资源，协同区域作战；片联主要推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，片联最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不能直接管项目。片联、BG和区域三者的关系应该是协同作战，汇聚到商业成功，而不是各自为政。这样我们的管理就清晰了。有人会问：“那BG能不能管干部？”能，这并不影响，本部门内可以实现小循环，但跨领域的大循环无法在本部门内实现，片联看到哪个干部优秀，可以听听大家的意见，然后循环使用。（任正非：在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014066号）
在组织改革中，最后指挥权和决策权的授权要清晰。首先要清楚授权给区域还是BG？授给区域的权力是什么，授给BG的权力是什么？我同意有多种决策权，我讲的是最后决策权。以销售额为中心，是BG的责任；以利润为中心，是区域的责任。我认为战争决策权应该授权给区域；BG更多关注资源建设、战略建设、参加作战，为了促进销售额，要想办法让前线指挥官接受它的观点。除了消费者业务我同意BG有决策权，其他业务必须是区域有决策权。（任正非：在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］078号）
过去我们为了省张机票，每个代表处编制满员，当业务量变化时，不能灵活应对。现在采用薪酬包机制后，已经有所改变，但代表处的编制还是过于强大，应该使用战略机动部队来调整这个结构。（任正非：在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］078号）
赋予前方指挥官最后决策权，不能让BG和战略预备队把前方指挥官架空，如果你们认为前方指挥官能力不够，可以调换、重新任命，但是指挥权还是要放在前线。比如这次在拉美搞汇困的座谈，第一点，在汇困国家，汇困人员是主作战部队，甚至比销售的作战部队在职级配置上、干部选拔上还需要更多机会，因为他们只要解决8 000万汇困，我们销售8 000万就是很容易的事情，就能卖进去。但我们一直把他们看成配属人员，低职务、低级别对待，这样怎么能解决问题呢？第二点，我提出将操作的决策权下放给子公司董事会。以前是机关审批，机关是审批不过来的，那么机关有什么决策权呢？解决方案的决策权，就是怎么解决这个问题的解决方案，专家有这个决策权，但具体操作时应该要前线决策。前线的决策监督，有子公司董事会在前线。所以我提出这个方案，希望资金解决方案部、资金计划部来解决这个问题。（任正非：在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］078号）
要加快推行大部门制、缩小评审点。逐步增加在基层审结的范围。审结了又不是不审计，没有什么过分的担忧。代表处以利润为中心运作，拥有一定的指挥权，随着权力下放到代表处，代表处作战平台在一段时间会暂时变大，这是机关管理平台往一线作战平台前移，也是一个逐渐改革的过程。（任正非：《打造运营商BG“三朵云”，将一线武装到牙齿》——在运营商BG营销装备建设思路汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］019号）
区域和BG是互相制衡的计划体系，BG的销售计划应该偏激进，区域偏保守。关于你们提到的“用兵”和“养兵”的问题［基于项目化的MET（Marketing Execution Team，营销执行团队）运作］，首先要把一元化的计划变成多元化的计划，这是向美国军队学习的。美国指挥部虽然有作战权力，但是没有兵种资源，而兵种资源中心又没有作战权。后方BG和产品线是资源中心，可以看到更多的机会，销售计划应该趋于激进，它们积极推广自己的产品，不用关心项目利润。而区域以利润为中心，销售计划应该偏保守，它们是怕扎进去以后血本无归的。在激进与保守之间找到了一个平衡点，回过头来再看，这样就会促进我们产品体系质量的进一步改进。大家需要慢慢去理解这个细节。如果BG的销售计划还低于区域的销售计划，那么BG要回去整改。（任正非：《打造运营商BG“三朵云”，将一线武装到牙齿》——在运营商BG营销装备建设思路汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］019号）
指挥权和项目决策权应该在区域，BG作为资源中心支撑作战。BG的目标是做大销售额，区域的目标是产生合理利润。区域未来5~10年从现在的屯兵模式，逐步走向精兵模式，不足兵力，由战略预备队作为机动部队协助作战。这样，前端是一个精兵组织，后端是一个确定性的平台和共享组织，让听得见炮声的人来呼唤炮火，公司整体作战能力就提升了。我们公司权力体系将来会是两极，一极是区域一线，贴近客户端，握有作战的指挥权；另外一极是BG，有支持和服务的权力。BG是以销售收入为中心，区域以利润为中心，这样两者之间就有一个制约。（任正非：在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要，总裁办电邮讲话［2015］047号）
传统增量市场仍然要覆盖大机会国家、大机会市场。小国及艰苦国家应以合理的市场份额、合理利润为考核目标，不要去穿上销售收入的“红舞鞋”。市场占有率过高未必是好事。有些国家三个运营商都占了，市场是零和游戏，总有运营商会被挤垮，你英雄去救美，TOP[1]3低价了，就会把TOP1、TOP2的价格全拖垮。（任正非：《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》——战略预备队指导委员会在听取汇报时的讲话，总裁办电邮讲话［2016］098号）
推动前后协调的问责机制的形成，市场对研发问责，研发如何对客户负责，Marketing如何做好桥梁。产品线应考核收入，迫使产品线必须制造符合代表处需要的产品与服务。解决方案必须使产品研发、行销、服务是一脉相通。前线也不能随意满足客户需求，严控在可销售清单内。新需求必须经过Marketing PK[2]后，达成决议才开发。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）
研发如何做到以客户为中心，如何对客户负责？研发要组织民主生活会，讨论出一些措施。Marketing一定要做好桥梁，要敢于说话。如果大家都不干预产品线，它们独立做出来的产品是否符合客户需求呢？是否有竞争力呢？我们强调，代表处要以利润为中心，产品线要以销售收入为中心，代表处有产品选择权、客户选择权、合同决策权。产品线必须穿透行销、生产、服务。这样就把研发逼近向“以客户为中心”转移，否则没有销售收入，日子就难过了。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）
小国费用高，要追求费用的真实性，而不完全强调合理性。现在的小国网络质量都不太好，为什么呢？呼唤不了炮火。一个国家那么少的基站，钱不多，呼唤不到炮火。只要多出钱买炮弹，没有一个炮弹不愿意去的。所以，小囯要以合理的利润、合理的市场份额为基础。小国的费用问题关键看它是否真实发生，没有贪污腐败，就能理解。大国、小国都不能有虚假。（任正非：《内外合规多打粮，保驾护航赢未来》——在监管体系座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017］002号）
10.2.3责任中心要体现确定性业务和不确定性业务管理的差异
目前我们在实际工作中，还存在着把一些确定性事务当作不确定性事务来管理的问题，这样导致讨论时间长、效率低，过多精力浪费在确定性事务上，无法把精力集中在不确定性事务上。过去机关是一批行政审批干部，将来机关是一批优秀专家团队（如大视频、大流量、大架构、大服务、概决算、系统交付、综合维护、交易管理等方面的专家）。一线需要时就尽快对前线支持，而且每3~5年，必须循环到前线去参加或主持项目实践。同时，还要发育地区部的专家团队，结合客户来落地。（任正非：在合同场景师建设思路汇报上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］071号）
最近我与埃森哲董事长谈话提到，20多年来华为与IBM合作，把华为的一堆散沙建成了平台，我们将再用10年，与埃森哲合作，把屯兵组织变成精兵组织。对交易条件、客户需求、技术实现、场景管理等的不确定性，我们使用精兵组织；对确定性就由共享平台来支持。那么在同样的销售额下，我们至少可以减少一部分人，增加的利润，就可以分给这些组织去增强作战能力。所以，你们朝着不同国家不同基线、不同行业不同基线的前进中，就有效地支持了精兵组织建设。（来源：区域差异化考核进展汇报会议纪要，总裁办电邮讲话［2015］050号）
在华为，必须多产粮食才能拿高工资，多产粮食才能当将军。将军应该是打出来的，是选拔出来的。所以大家要积极努力，踏踏实实提高本职工作能力。交付经理应对确定性事务，要优先实现效率提升、效益提升；服务经理应对不确定性事务，提高快速处理故障的综合能力。这两类经理，将来你们自己塑造自己，应该有不同的考核方法。（任正
非：《将军是打出来的》——在2015年项目管理论坛上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］118号）
主官要聚焦战略目标和胜利，处理不确定性事务；生产性的日常确定性事务由总经办、流程质量运营部负责。对确定性业务的考核是管理效率和质量，最好的管理方法就是遵从流程，当然可以按一定的程序去优化流程；代表处有很多不确定性的工作，我们已经授权代表来处理，管理方法是以利润为中心。利润为中心就是代表处有客户选择权、产品选择权、合同决策权。决策权不是按全流程成本授权的，而是按代表处的不确定性的成本授权。我们在年底闭环时，算出来这个代表处有多少利润，总利润决定了考核结果和可分配的额度。（任正非：在中亚地区部员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］063号）
10.3利润中心的运作机制
10.3.1利润中心主战，自主决策，不僵化地按规模和层级定岗位职级
逐步落实总部从管控中心向支持、服务、监控中心的转移。建立前端对后端的牵引能力。制订从中央集中管控到具体作战权力授予基层作战组织的转变计划并执行，保证指挥所建到听到炮声的地方。成功帮助各级组织转变为合适的利润中心。（来源：《关于2007—2009年EMT优先重点工作及其管理办法的决议》，EMT决议［2007］012号）
我们正在把公司的重心转向利润为中心的主体的建设，机关必须为利润中心提供服务。这就是说，将来，利润中心就是将项目的利润作为基础的决策主体，这个就是项目的CEO。（任正非：与PMS高端项目经理的座谈纪要，总裁办电邮文号［2009］007号）
代表处未来5~10年，通过公司一系列变革落地，逐步从屯兵组织转变为精兵组织。你看现在一个代表处几千人，屯那么多兵干什么？如果某时期这个代表处没有那么多项目，那就养不活这几千人了。代表处是综合性的直接作战组织，代表处以最小作战单位参战作战，这种就是精兵组织。代表处归代表管理，实现一元化领导，代表是全权司令官。如果是多头管理，指挥不动，这仗也没法儿打了。再缺少的兵员，就从战略机动部队补充，循环流动。实行代码开源、平台开放以后，将会减少重复开发，研发机构也会越来越小。我们现在已经不是靠管多少人、多少规模、多少层级来定自己位置的时代了。之前管几十个人才能当“排长”，现在管三个人就是“组长”了，这个组长也许是“少将”。我们的组织在逐渐缩小，将来都是“官”怎么办？所以就要换一种方法，作战时他还来承担“军队”里面的一些职务。不能说在一个小单位里面，就不能屯一个大专家，我们一定要在机制上能装得下，这样大家才有信心。华为公司的管理体系还要改革，不能僵化地实行以岗定级。行政长官虽然级别低，不用担心，有升至将军的道路；专家虽然叫士官，但是可以吃小灶，这样使得我们的士官也很“雄赳赳、气昂昂”。美国的士官在国防部里能管准将，因为他专管全球范围的“油料供应”，安排个专家来做就行了，没有必要设置一个将军。所以我们在改革时要考虑这个问题。如果我们僵化地执行以岗定级，这个“庙”可能装不了老专家，专家队伍就不能沉淀下来。（任正非：《打造运营商BG“三朵云”，将一线武装到牙齿》——在运营商BG营销装备建设思路汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］019号）
一定要让听得见炮声的人来呼唤炮火。这样前方使用炮弹有一定的自由度，根据战场情况自主决策；财务事后给他算账打了多少炮弹、生产了多少粮食，来约束他；审计部门去查炮弹壳在哪儿，核实真实性。没有打到苍蝇，然后就没有获取分享制分配，这由人力资源系统、干部部门来决策。我们把成本关联起来，过几年就会形成科学的作战方法。我们把作战权力前移，同时也要把监督组织前移，成立子公司董事会。这样综合起来，前方贴近客户，战争面打得也宽，又有运营商能力中心和资源中心的支持，市场就更加拓宽了。所以我认为区域应该是呼唤炮火的指挥中心，不拥有军队，但是拥有作战权力；BG就是能力中心、资源中心、客户解决方案设计中心，拥有军队，但是没有作战权力，军队移动需要指挥中心批准，否则它不给你预算。我们就用10年时间，把作战体系真正按这个思路做起来。（任正非：在运营商BG三朵云业务体验和阶段验收汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］099号）
让听得见炮声的人呼唤炮火，这是美国军队的作战方式。我们要向美国军队学习，全世界最强悍的“公司”是美国军队。美国是自由化的国家，而美国军队是守纪律、自强不息的组织，那正好和我们华为的机制是一样的。现在运营商BG的“三朵云”，其实就是邹志磊[3]用“三朵云”在革自己的命，把作战权力前移。将来BG是资源中心和能力中心，后方逐渐变成是一批循环起来的精英专家团队支持。最近易翔[4]也告诉我，区域管理部正在转变为“商务云”，主要是以商务为中心的专家团队。这样我们把权力下放到前方的速度就加快了，先下放到哪儿呢？小国。（任正非：《小国要率先实现精兵战略，让听得见炮声的人呼唤炮火》——在片联区域管理部小国工作思路汇报上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］126号）
泛网络区域组织变革重心在项目型组织和代表处组织，提升一线决策力。责任、权力和利益都授权。合同试点在代表处审结。代表处主战，BG主建，机关以服务支持为中心，这是我们未来几年的改革重点。用项目来牵引代表处，用代表处来牵引大区/地区部，授权是手段，需要强化系统赋能和监管。提升一线决策力，决策力也代表承担责任。将来区域有几个层级经营责任中心：第一层，项目型组织；第二层，代表处系统部；第三层，代表处。集团董事会承担终极经营责任，以及机关为实现终极责任提供的服务与支持。围绕这几个层级的经营责任中心，来定义它的责任，设计它的权力、监管、干部评价标准。至于代表处之上的大区/地区部，将来不一定要成为经营责任中心。（任正非：在泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话，总裁办电邮讲
10.3.2机关资源化，资源市场化
通过指挥权前移，来避免后方机关过于庞大。如果我们把所有权力都收到机关来，机关将来就越做越庞大，成本就越来越高，不产生价值，最后的结果就是公司迟早要垮掉，很多倒下的大公司以及封建王朝的历史都印证了这一点。在目前这个历史的关键时刻，我们要清醒地认识到，公司不能有一个庞大的机关，一定要把权力授下去。通过LTC流程的全程贯通，实现账实相符，实现“五个1”。在这个转型期间，子公司董事会担负着非常重要的历史使命。（任正非：在2014年中子公司董事赋能研讨会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］074号）
机关资源化，资源市场化。我们要逐步构建起资源买卖的交易模式，前线调动资源，后方根据项目预算提供资源并进行结算。这样指挥权就是谁有钱谁指挥，不再是由机关领导来审批。前后方相互制衡，就慢慢减少了前线作战的盲目性，也给后方能力供应明确了需求。（任正非：在“运营商三朵云2.0”阶段进展汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017］018号）
区域组织变革优化，区域是能力和资源中心，“机关资源化、资源市场化”，并以区域牵引公司职能部门、研发、BG。一线购买“炮弹”，将来实行CIF（要货成本）定价方案，目前正在试点。CIF定价过程中，叠加了公司确定性成本，全球统一海关前的到岸价；对当地不确定性因素授权代表处决策定价。CIF超额获取的利润，不归机关，扣除机关应允许的平均薪酬和奖金后，作为全球的共享利润，全体员工二次分配。区域能力与资源中心建设，不局限在大区，地区部也可以。因为目前全球只有拉美可以成立大区，其他地区成立大区的意义不大。集团董事会承担终极经营责任，保障能力中心的能力提升和资源中心的支持量提升。（任正非：在泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话，总
10.3.3 利润中心的授权与担责
代表处的代表要有组织的经营能力，要对利润中心的实现负责，以及负责必要的有效增长。（来源：《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》，总裁办电邮文号［2010］002号）
“班长的战争”最后指挥权和决策权应该在区域，BG作为资源中心协助作战，战略预备队作为机动部队协助作战。（任正非：在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014078号）
什么叫指挥权？指挥权其实就是编排能力。我们现在说授权，一线有客户选择权、产品选择权和合同销售项目的决策权，我们要充分把授权放开，授予少将编排和调用能力，由他根据机会点对能力进行编排和调用。这样编排能力水平高的就赚得多，编排能力差的就赚得少。如果一线不会编排和调用，那BG就派专家团给他们提供咨询，形成作战方案，但专家团不要去干预作战，决定权还是在一线。（任正非：在“运营商三朵云2.0”阶段进展汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017018号）
就像军改以旅、营、连为基本组织一样。我们也模仿旅（大地区部、资源中心、机关资源化、资源市场化）、营（代表处作战平台）、连（代表处系统部、项目管理中心）。我们也要用现代工具减少我们的管理层级，增强一线的作战能力与现场决策权力。公司将来除资金管理、账务管理、审计与内控由中央集权外，在数据全透明的基础上，将经营决策的权力下放到作战团队。团队有权、有责、有利，自己制约自己。（任正非：在巴拉圭与郑良材等的谈话内容，总裁办电邮讲话［2017］025号）
从项目管理逐渐深入到以系统部、代表处管理，试点责任、权力、利益都授权给代表处。现在有些项目的原材料浪费极大，当代表处承担利益责任时，这种情况应该会改变，它们自己就会去思考如何优化项目。将来以代表处为利润中心，大T系统部是协调组织，拥有一定的授权范围内的决策权，实行CIF方案后，维持海关前的代表处购买价格全球一致，但不确定性的通关成本、工程费用、交付费用等全球不一致，所以最后的销售价格不统一，大T不得干预最终交付价。代表处的责任、权力、利益是对当地不确定性决策。辅料由采购体系公布辅料的全球价格参考表，代表处可以自愿选择在公司采购还是当地自采。当然，合同在代表处审结就是我们允许代表处做错事（亏损项目的决策），但要承担责任，从其他项目补回来。子公司董事会监督的是内外合规，不干预它们的经营，可以授权它们自己去平衡。如果事事要求保证增值，那么只有不做事。（任正非：在泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话，总裁办电邮讲话［2017］030号）