《价值为纲》—— 第四章 通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力

第四章通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力

通常认为，CVC（公司风险投资）与IVC（社会上独立风险投资）的主要区别就在于它们所追求的目标不同。前者更重视战略意图和与母公司的战略协同，而直接来自被投资公司的财务回报是次要的目标。后者恰恰相反，主要以追求财务回报为目标，缺乏或没有明确的战略意图。

对CVC来说，试图同时实现战略意图和追求财务回报这两个目标，实际上是一种困境。兼顾这二者的结果往往是顾此失彼，CVC一旦背离了战略意图，也就与IVC没有区别了。大企业如果指望CVC投资机构自身赢利，就是舍本逐末。

华为CVC的战略意图非常明确，就是通过与母公司战略和业务的协同，提升母公司的核心竞争力和总体价值，而不以CVC部门的局部价值最大化为目标，严格控制CVC的投资目标和投资边界，不做多元化投资，赚大钱，不赚小钱。

本章将对华为公司的公司风险投资的战略意图和投资原则做确切的、扼要的阐述。

4.1通过战略并购，弥补公司核心竞争力的短板

4.1.1资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力

与会领导认可项目组输出的资本运作政策方案，方案要点为：1. 内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力，资本运作可在适当的条件下运用；2. 资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力，或扩大市场份额；3. 并购仅在现有核心主业强相关领域开展；合资可在稍偏离核心业务领域开展，但要有明确的业务单元权属（BUOwner）；企业风险投资侧重于促进生态系统发展、刺激市场需求、填补技术空白及获取前沿技术等投资机会。4. 资本运作是高风险业务，应始终坚持谨慎原则；监控和管理是实现资本运作目的和降低资本运作风险的重要手段。（来源：《关于资本运作政策文件及决策体系方案的决议》，华为财委会决议［2011］038号）

企业发展部主要工作要完全聚焦在为主航道保驾护航上：通过资本运作帮助业务部门快速获取产品及能力、弥补短木板、控制战略资源、互补内部创新、实现“体外预研”；同时积极配合公司专利策略开展专利收购。此类主航道上的资本运作活动要继续开展。（来源：关于资本运作项目经营管理结果汇报的纪要，EMT纪要［2014］001号）

4.1.2公司风险投资侧重于布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航道发展战略

企业发展部要将技术类风险投资（VC）作为重点工作主动做起来，以面向未来的视角、聚焦与主业相关的关键技术，并常态化地开展。（来源：关于PI^[1]/VC^[2]投资工作述职汇报的纪要，财委会纪要

［2012］046号）

企业风险投资是华为互补内部创新、了解和布局前沿技术、防范技术风险、应对未来不确定性的重要手段。华为企业风险投资的投资边界为在ICT领域内开展支撑主航道业务的战略投资，其目的为：构建接触业界创新资源的“触角”，洞察业界创新趋势；布局前沿技术，开展体外创新；控制关键资源，促进战略合作，保证供应安全；围绕主航道构建良性生态系统；提升管道能力、扩大管道流量、促进连接的覆盖与数量。（来源：《关于风险投资决策流程及授权优化建议的决议》，EMT决议［2015］006号）【更多新书朋友圈免费首发，认准首发微信jr gh 3 w（新号人未满）】

华为企业风险投资以支撑主航道发展战略为目标，要明确企业风险投资的重要性和意义，建立清晰的企业风险投资的边界约束。（来源：关于华为企业风险投资决策流程及授权优化建议讨论的纪要，财委会纪要［2015］018号）

我们原则上不对外进行投资，投资就意味着终身要购买她的东西，因为她是我的儿媳妇。我们现在就是“见异思迁”，今天这个好就买这个，明天那个好就买那个。当然我们也建立战略伙伴关系，希望你别落后了。只要你不落后，我就买你的，但你落后了，我就买别人的。我们主要关心所有的产品是不是世界上最好的，而不是是我儿媳妇生产的，我来组装。（任正非：与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要，总裁办电邮讲话［2016］080号）

4.1.3收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营

自2011年6月以后已经停止了非主航道上投资，后续继续禁止所有非主航道上的投资，对已有的非主航道上的投资要全部退出。（来源：关于资本运作项目经营管理结果汇报的纪要，EMT纪要［2014］001号）

从公司的发展趋势来看，我们的战略目标仅仅聚焦在管道业务纵向发展，而不是横向发展上。在管道业务的投资强度，与其他公司相比，应该算比较多的。大家要知道，我们每年投入研发费用80亿美元左右，没有任何困难。在这样的战略下，我们的资本结构足够，现在不需要更多的新资本。我们不可能变成资本公司，资本公司要对资本负责任，我们现在就是对人负责任。（任正非：在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］015号）

华为聚焦在主航道，收购是为了弥补管道竞争力建设上的不足，而不是为多元化经营。华为从未停止过收购，只是一千万美元以内的收购不用报给我审批，但我相信收购数量应该不小。我们现在的收购，主要是为了弥补管道竞争能力建设上的不足，而不是为了多元化业务经营。如果我们跨界去收购一大堆公司，会不会有假的？会不会因为经营不善，反而垮得更快？世界上最赚钱的事情，就是你自己印钞票。回家印饭票给你儿子，他每天撕一条给你，这点你是可以兑现的。所以不能万事都做。（任正非：在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］015号）

4.2对外投资与并购的管理原则

4.2.1不开展以获取财务回报为目的的产业投资

再次明确，不开展以获取财务回报为目的的产业投资。（来源：关于PI/VC投资工作述职汇报的纪要，财委会纪要［2012］046号）

从现在开始，所有投资、收购兼并必须经由企业发展部统一管理并呈报，企业发展部要严格压制盲目扩张。未进入企业发展部项目管道的属违章项目，公司不予以支持和批准。公司在近两年要重管理，严格控制收购、兼并式发展。（来源：《关于投资并购等相关工作的管理要求的一点建议》，EMT决议［2011］041号）

对于新的项目需求，企业发展部要严格识别是否属于主航道投资，以客观中立的立场和专业的视角做好投资认证和立项论证工作，从源头上保证项目质量，确保“优生优育”。（来源：关于资本运作项目经营管理结果汇报的纪要，EMT纪要［2004］001号）

4.2.2要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目标达成

针对资本运作项目发生的费用（投资款、并购款及项目发生的运作费用），按照“谁受益、谁承担”的原则。按照受益原则，资本运作项目发生的投资款或并购款纳入相应投资中心预核算，如各BG、各产品线等，但不纳入地区部、代表处、系统部等非投资中心预核算。（来源：《资本运作项目发生费用预核算规定》，财经委员会文件［2012］001号）

企业发展部要加强对已交割项目的整合和投后管理工作，“管生管养”，保证已投资项目的投资目标达成。（来源：关于资本运作项目经营管理结果汇报的纪要，EMT纪要［2014］001号）

4.2.3公司不支持、不投资和不参与内部创业

任何投资失败需由决策组织承担成本，公司禁止出售任何业务。如果任何业务不能继续发展或不符合战略诉求，直接关闭而不得出售。公司不支持、不投资和不参与内部创业。（来源：《关于禁止出售业务、内部创业等的决议》，EMT决议［2015］012号）