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第2章华为的价值主张
价值主张是企业通过经营过程向客户传递的价值理念，是企业价值观的一种表现形式。价值主张也是客户选择某个企业，而不选择其他企业的产品和服务的一个重要原因。华为的价值主张是以客户为中心，帮助客户成功。什么是以客户为中心？华为认为，首先，客户是华为之魂，只要客户在，华为的魂就永远在，华为就可能一直存在。其次，对待客户的态度要真诚和谦虚，要与客户建立良好的伙伴关系。客户的要求和期望是华为能提供优质的产品、好的服务，还能快速响应需求，客户的价值观决定了华为的客户观：为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。这种服务是端到端的，即从客户中来，到客户中去。要以客户为中心进行公司的流程、组织建设和资源配置。只有做到了这些才称得上真正以客户为中心，才能帮助客户成功。
2.1 客户永远是企业之魂
2.1.1 永远不要忘记客户需求是华为发展之魂
企业发展需要的资金，从根本上要靠不断满足客户需求而获得。回顾30多年来走过的曲折道路，华为至今仍深深感谢那些宽容华为的幼稚，接受华为的缺陷，帮助华为从一个“幼儿”成长到今天的客户。吃水不忘挖井人，华为永远不会忘记客户需求是华为发展之魂。
没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天。没有不断地满足客户需求，华为也不可能发展到今天的规模。
正是基于华为内部的团结和外部客户对华为的信赖，基于锲而不舍地满足客户需求，提升企业的核心竞争力，华为摸索到了公司的一些成功要素，这些要素经过30多年的累积，造就了华为的成功。尽管华为过去的成功不一定能成为华为未来及其他企业成功的可靠向导，但有一点是不会变的，就是客户永远是华为的衣食父母，是企业之魂，客户需求是华为发展之魂。
2.1.2 客户是永远存在的，企业之魂就永远同在
客户是永远存在的，企业之魂就永远同在。只要真正明白这个真理，华为就可以长久生存下去。
华为已建立起以客户为中心、以生存为底线的管理体系。在这个管理体系规范运作时，企业之魂就不再是企业家，而是客户。只要客户在，华为的魂就不灭，谁来领导都一样。如果华为把自己寄托在一个人的管理上，将是非常危险、非常脆弱的。华为要琢磨客户想要什么，做什么东西卖给他们，怎么才能使客户的利益最大化。华为坚信，五千年后人们还要吃西瓜，需求永远存在，只要华为天天围着客户转，企业的生命力就会像长江水一样奔流不息。一切围绕着客户来运作，运作久了就会忘记企业的领袖，华为只要做到自我循环和运作，就能无为而治。因此，客户永远是企业之魂。
2.2 要谦虚地对待客户
2.2.1永远谦虚地对待客户
华为从事的ICT行业，技术发展日新月异，没有任何可以依赖的资源，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更谦虚地对待客户，否则华为不可能拿到订单。
无论在国内还是海外，无论将来如何强大，是客户让华为有了今天的市场地位，华为永远不要忘本，永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户，这正是华为奋斗文化中的重要组成部分。也要谦虚地对待供应商、竞争对手和社会各界，包括华为自己，这一点永远都不能变。
客户对华为的信任，是华为靠不断地艰苦奋斗得来的。社会在发展，客户也在不断地进步，来自客户需求的压力越来越大，华为没有理由停滞不前，必须更加努力，来回报客户对华为的信任。
2.2.2 用诚信换取客户对华为的满意、信任和忠 诚
华为对利润看得不重，而是以长远的眼光来经营公司，以诚实面对客户，诚实地经营，诚实地发展公司，用诚实换取客户对华为的满意、信任和忠诚。正因为华为把利润看得不重，所以华为不去包装、炒作和投机，而是把全部精力用在脚踏实地地经营公司上。当然，诚实又没有包装，客户有时会看低华为，但最终，客户会认识和认同华为的。
华为30多年来努力铸造的就是这两个字：诚信。对客户的诚信，对社会、政府的诚信，对员工的诚信。诚信文化是华为最重要的无形资产。只要坚持下去，这种诚信创造的价值是取之不尽、用之不竭的。
诚信是华为的生存之本、发展之源，是华为的核心竞争力之一，是华为公司对外的所有形象，是华为品牌的核心。华为30多年的发展证明，这个无形资产给华为带来了源源不断的财富。
2.2.3 出问题不可怕，关键是面对问题的态度
出了问题，所有埋怨客户的观念都是不正确的。华为不会从外部找原因，因为华为是无法左右客户的，唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造华为自己。
产品是人做出来的，不可能完美无缺，有问题是难免的。出了产品质量事件、质量问题并不可怕，关键是华为自己面对问题的态度。必须要有正确面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，努力去解决，问题才会越来越少，才能使客户满意度提高，才能挽回客户对华为的信任。
2.3 重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系
2.3.1 加强与客户的沟通
要想更好地服务客户，必须加强与客户的沟通。坚持与客户进行交流，认真倾听客户的心声，就能了解客户的好多想法，更加理解客户需求，研发出的产品才能更好地满足客户需求。华为今天之所以有进步，都是客户教华为的。不断地与客户进行沟通，就是让客户不断帮助华为进步。如果嘴上讲365天都想着产品、想着市场，但实际上市场人员连客户的名字和电话号码都记不住，那有什么用？
不管国内国外，市场体系都要建立每一个客户经理、产品经理每周与客户保持不少于一定次数沟通的制度。作为产品经理或客户经理，不能装一肚子学问却见不得客户，必须通过交流来巩固、加深客户对华为的认识和认可。研发人员也要去一线，通过与客户沟通来加深对客户需求的理解。
华为公司的高级干部是怎么进步的？就是天天与客户在一起，通过与客户的接触产生思想上的火花，这也为公司后来的发展奠定了扎实的基础。
2.3.2 重视普遍客户关系
客户关系是华为30多年来能够取得成功的关键要素之一，拓展客户关系，要有长远眼光。重视普遍客户关系，是华为公司的战略导向。
普遍客户关系是指为提高业务顺畅度和客户满意度，与客户相关业务部门建立的联系。这个名词是华为公司率先提出来的，是华为30多年来客户拓展经验的总结，是华为的竞争优势之一。由于运营商客户和政企客户存在多个业务部门，决策者不是一两个，决策人的变动、客户关系好坏与客户满意度都会影响客户的决策和业务的连续性，因此必须重视普遍客户关系。普遍客户关系是搞好客户关系的基础，也是服务客户的基础，要立足长远，不能只看当前，只关注当前的领导层。不能急功近利，将宝押在一两个客户身上，那样风险太大。建立普遍客户关系的目的，就是通过开展与客户各部门各种的业务交流、团队活动，实现良好的合作和业务运作气氛，保证客户关系的稳定性和业务运行的顺畅性。
要构筑全面、牢固、均衡的新型普遍客户关系，必须建立与客户相对应的组织和管理制度，明确责任和评价机制，全面覆盖各层次的客户，对接客户业务端到端流程的各业务环节，覆盖传统领域和新领域。要通过商务活动、例行业务交流、日常客户关怀、关键信息传递、团队建设等过程来巩固和发展客户关系。要坚持不管新旧客户，见谁都好，不抛弃、不放弃任何一个客户。要通过PDCA[1]循环不断改进客户关系，提升华为品牌形象和口碑，提高客户满意度。要在不断建立和改善客户关系的过程中，善于发现机会，抓住机会，挖掘客户新需求，通过产品和服务不断为客户创造价值。改善普遍客户关系，根本还是要通过相关部门做好本职工作，提高产品和服务质量，降低运作成本，增强竞争力来实现。
华为生存下来的理由是为了客户，全公司从上到下都要围绕客户转。建立为客户服务的价值观和文化，就是围绕客户转，转着转着就实现了流程化、制度化，公司就实现“无为而治”了。所以，普遍客户关系要推广落实。
2.3.3 构筑战略伙伴关系
运营商客户、企业客户是通过设备投资为其客户长期服务来实现可持续发展的，这与华为的ICT业务性质是一致的，因此做好客户关系的更高境界是与客户构筑战略伙伴关系，与客户共同发展，共同进步。战略伙伴关系，是一种基于高度信任，彼此需要，视对方为可靠的合作对象，同时共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系。与客户构筑战略伙伴关系可以资源共享，优势互补，强强联合，增强市场竞争力和服务最终客户的能力，更利于产品路标与客户的战略匹配，帮助客户成功，因此华为要与价值客户构筑战略伙伴关系。对待战略合作伙伴，华为要优先为它配置资源，将公司的优质资源分配给它，把最好的服务经理配给它，把最好的销售经理配给它，什么都把最好的配给它。实际上，在很多地区，华为和客户是生死相依的关系，已经和客户形成了事实上的战略伙伴关系，这也是客户对华为的信任。华为要巩固和发展这种关系，增强市场竞争力，在市场上占有战略地位，这样客户才不可能抛弃华为。
在构筑与客户的战略合作伙伴关系上，除了销售、交付和服务，还应开放思路，深入思考华为能给客户带来什么价值，如何帮助客户成功。要让客户充分感受到，作为战略合作伙伴，华为与其在共同发展过程中战略上的协同性及价值创造。对于政府投资或与政府关系较密切的运营商和企业客户，除了做好客户关系，还需建立好与政府的沟通机制，从而形成政府关系与客户关系的良性互动。
只有聚焦客户的压力和挑战，真正抓住客户的痛点，帮助客户解决问题，助力客户取得成功，才能真正建立起战略伙伴关系。要通过加强对客户痛点的理解、联合创新、针对性解决方案营销、全流程高质量交付和服务等，持续推动华为与价值客户的组织性战略合作伙伴关系的建立和发展。
需要指出的是，重视普遍客户关系，构建战略合作伙伴关系，最早源于华为面对的是电信运营商客户。随着华为的客户变为运营商、企业、消费者之后，这句话就不一定适用于所有客户了。比如，面对消费者客户，主要靠口碑、品牌、产品质量、服务和极致用户体验来提高他的认知度和认可度，不能像面对运营商客户那样，面对面地构筑普遍客户关系。对企业客户，华为能直接建立客户关系的也只是一些大客户、大企业，大部分的客户与消费者一样，主要是提高他们的认知度，构建渠道，通过他们去服务广大中小企业和消费者。
2.4 质量好、服务好、快速响应需求，是客户朴素的价值观
华为所处的ICT基础设施行业属于投资类市场，客户购买通信网络与信息技术设备后，往往要使用10～20年，而不像消费品那样使用年限较短。因此，客户购买设备时首先是选择伙伴，而不是设备，因为他们知道，一旦双方合作，就需要在一个相当长的时间内相互依存与合作。客户选择的合作伙伴不但要有领先的技术水平和高度稳定可靠的产品，能快速响应其发展需求，还要服务好，而且这个企业有长期生存下去的可能。如果达不到这几个条件，就是送给客户，客户也不要。
客户的要求是质量好、服务好、能快速响应需求，且购买的商品物超所值，这是客户最朴素的价值观，也决定了华为的客户观。但是质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本、高价格，而客户又不能接受超过价值很多的价格，所以华为必须做到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，才能达到和符合客户要求，客户才会购买华为的产品和服务，为华为提供活下去的资金。另一方面，客户只有获得质量好、服务好、有竞争力的产品和解决方案，同时合作伙伴又能快速响应其需求，才能提升客户自身的竞争力和盈利能力。
这个世界存在众多竞争对手，如果华为质量不好，服务不好，就不用讨论了，必是死路一条。如果质量好，服务好，但成本比别人高，华为可以忍受以同样的价格卖一段时间，但不能持久，因为长此以往会将华为消耗殆尽。
未来企业的竞争有三个要素：产品质量好、服务好、快速响应客户需求。除了抓住这三个要素没有别的生存办法。华为未来的生存就是靠这三个基本点。
2.5为客户提供及时、准确、优质、低成本服务，是华为的客户观
客户的要求是质量好、服务好、快速响应需求，这只有通过及时、准确、优质、低成本交付才能实现。下游是上游的客户，下一道工序就是客户，只有秉持“一次把事情做对”的理念和追求，才不会把问题留到下游，从而确保最终交付的产品与服务让客户满意。准确、优质、低成本交付才能保证高质量、高效，及时准确才能快速满足客户需求，只有四个要素都做到才能做到质量好、服务好、运作成本低、有竞争力。因此华为的价值观是为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。
2.5.1 华为生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务
华为生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。要以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和优质的服务，来满足客户日益增长的需要。
华为的目标是成为ICT基础设施领域的业界最佳。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求是华为达到这一目标的四大策略。在设计中构建质量、成本和服务优势，这是华为竞争力的基础，否则十分容易失去竞争力，被竞争对手一下打垮。一定要使华为的产品成本低于日本的，稳定性优于德国的，先进性超过美国的。各级干部及员工都要发扬不断奋斗的精神，把精力聚集在工作上，努力达成这一目标。
光靠卖产品是做不到世界领先的，最终还是要靠质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求。
2.5.2 质量是华为的生命
质量是客户最基本的需求，是客户不会明确提出，但却永远不会拿来谈判的需求。
质量是华为的生命，是客户选择华为的理由。如果没有质量，华为就没有了生命，所以质量永远都是第一位的。华为工程师最重要的工作是把产品做好，做稳定，保证高质量，满足客户需求。什么是好产品？好产品犹如好歌，不管什么歌曲，不管其作者是多么伟大的作曲家，只有那些流传下来，被人们代代传唱的歌才是真正的好歌。就像都江堰，几千年过去，都江堰的设计、结构、思想，到现在都没有人提出来说要改变它。产品只有长久地被人们承认，才能算是真正的好商品。
华为公司是ICT基础设施供应商，保障产品在网络上的安全稳定运行，是华为公司最主要的责任。未来网络容量会越来越大，安全稳定越来越困难，因此质量安全第一，先进性第二。
没有质量，华为公司就没有品牌价值，品牌是靠高质量产品等构筑出来的。华为公司要成为ICT行业高质量的代名词，这不仅是华为的追求，也是客户对华为的期望。华为的一切工作都要以质量为先，包括研发、采购、制造、供应、交付等等，力争一次把事情做对。华为对客户负责，首先要靠质量；与供应商分享，首先也要靠质量。在所有采购策略中，质量是第一位的，没有质量就没有谈下去的可能性。要用高质量的开发来设计产品，要用高质量的器件来制造产品，用高质量的服务来交付产品，不断改进华为的管理。通过全流程、全产业链的共同努力来提高质量，使华为能更好地向客户提供高质量的产品和服务。
在短缺经济时代，只要把生产的量放大，满足需求就可以赚很多钱；现在是过剩经济时代，产品多了，生产量超过了实际需求，客户越来越倾向选择质量而非数量。如靠降价这样的恶性竞争，或靠地沟油这样的劣质产品，最终都会把企业搞死。华为公司的核心价值观是坚持以客户为中心，帮助客户成功。把产品的质量做好，让客户通过与华为合作得到好处，客户就会坚定不移地选择华为。要把终端质量搞好，这是华为终端的立足之本，没有质量，一切只是空谈。华为决不走低价格、低成本、低质量的道路，否则将会摧毁华为20年后的战略竞争力。要真正地提高质量，没有质量就无法占领市场并获得客户认可，竞争归根结底要靠提高质量。
华为公司长远的战略方针，是通过不断提高产品和服务质量，提高交付能力，提高华为的市场竞争力，并解决华为和西方竞争对手的平衡问题。
2.5.3 华为在未来的市场竞争中不靠低价取胜，而是靠优质服务取胜
华为将来在市场上的竞争不靠低价取胜，而是靠优质的服务取胜，这就需要服务专业化来保证。这么多年来，华为能够在竞争中生存，也是因为有“服务好”这一条。哈佛写的华为案例中，总结华为公司之所以能够在国际竞争中取得胜利，最重要的一点是“通过非常贴近客户需求的、真诚的服务取得了客户的信任”，这就是整个华为公司的职业化精神。
要想让客户满意，并有良好的客户关系，没有别的诀窍，只有一个，那就是坚持优质服务。华为只有靠优质服务才能活下去。什么叫优质服务？就是华为收到了货款，客户还说华为很好，这种服务是华为提倡的。
从战略方针来看，华为要提高产品质量，提高交付能力。交付能力不仅是全球技术服务部的事，还涉及研发、制造、后方平台等，要提升总体的交付能力，就要让交付速度、交付质量都得到提升才行。所以华为要加大在服务上的投入，为客户提供优质服务。
提高对客户的服务质量、提升客户体验，是公司做强的重要抓手。要把对客户的服务质量放到最重要的位置上来，要对服务质量进行测评。
不提高服务质量，客户没的比较，只能比价格。服务质量没有提高，价格还很低，实际上竞争力差距是没有拉开的。华为要通过提高产品质量和服务质量来进行竞争，要以优质的产品和服务打动客户，低价最终是没有出路的。
华为通过研发提供全世界最优质的产品，通过制造生产出最高质量的产品，除此之外，还必须保证优质的交付和服务——从合同获取到交付和售后服务。华为赚了客户的钱，就要提高服务质量，如果服务做不好，最终就会被客户边缘化。
2.5.4 在追求高质量的基础上关注成本
企业的最根本利益是要不断地追求提高产品质量，不断地优化成本，在此基础上才能谈产品是否具有先进性。
市场的冬天来了，谁能取胜？企业无非是靠质量与成本取胜，谁的质量与成本最优秀，谁的响应最快速，谁就能度过冬天。因此研发的一、二把手要抓质量、成本与抓技术创新并重，两手抓，两手都要硬。支撑技术创新的基础是质量、成本、时间，如果离开质量、成本、时间，就没有技术创新的价值了，绝不能为了创新而创新。抓质量问题，需要耐得住寂寞，“板凳要坐十年冷”。
公司各级部门要关注质量，不能因控制成本而压低质量，要在追求高质量的基础上关注成本，不能一味地追求低价。要实行质量一票否决制，一手抓销售额，一手抓销售质量、合同质量、交付质量、服务质量。在交付合作伙伴的选择上，要把质量作为重要的评价要素。
未来十年，管道可能会扩容100倍，但价格不能涨，也就是说，按比特流量的价格，华为要降价到目前的1%，这是给研发提出来的任务。不能只盯着降价这一点上，还是要盯到质量提升上。
华为在高端领域，一定要保障产品的安全稳定运行，如果不能完全保证，就要加强服务体系的建设。在中低端产品上，硬件要做到像德国和日本的消费电器一样，在使用寿命内永不需要维修；软件升级向互联网企业学习，做到在线自助升级，这样能使公司内部的管理得到很大简化。
质量和成本密不可分，都是客户的核心需求，必须统筹考虑。传统观点认为高质量就意味着高成本，这种观点是错误的。要做到质量满足客户要求，并一次把事情做对，使总成本降到最低。质量抓好了，综合成本才能达到最优。质量和成本有一个最佳平衡点，华为追求在高质量的基础上构筑成本竞争力。
2.6 从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务
管理的目的就是从端到端，以最简单、最有效的方式实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确、及时地满足客户需求端去。这是华为的生命线，只要华为员工都能认识到这个真理，华为就可以长久生存下去。内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的，这是华为内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础，就有可能陷入繁琐哲学。
从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务。这个端到端非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，于是我们的成本可以返还给客户，继续降价，这就是华为的生存空间。
IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、LTC（从线索到回款）的真谛就是从客户中来，到客户中去，实现端到端的服务。市场围绕客户转，技术服务围绕客户转，研发也围绕客户转，公司实现“无为而治”，就安全了。
2.7 以客户为中心的组织建设和资源配置
华为的一切都是为了满足客户需求，公司的流程和组织就要围绕这个目的来建设。
2.7.1 把指挥所建在听得见炮声的地方
公司主要的资源要用在找目标，找机会，并将机会转化为结果上。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是让拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。应该让听得见炮声的人来呼唤炮火，来决策，指挥所应建在听得见炮声的地方。
2.7.2 把资源配置到满足客户需求、为公司创造价值的岗位上
华为的投资、人力资源管理，也要根据客户需求和社会需求的正态分布进行配置。
要用精兵强将来做畅销产品。就是针对客户需求，一定要以商业成功价值来评价，当大的产品卖不动的时候，就要迅速调集兵力，去抓去抢市场畅销的产品。
客户的需求归纳起来就是质量好、服务好、物超所值，一切多余的流程与干部设置，都不利于这一目的的实现，不能人为地绕弯路或增加关卡来安置干部。因此，必须压缩管理干部的数量，将这些人转移到专业及业务管理岗位上去。
公司在组织设置、资源配置的优先级上，要按贡献大小来排序，不能以市场空间大小为排序原则。
要把资源调整到满足客户需求、为公司创造价值的岗位上去，优质资源向优质客户倾斜。服务好优质客户，就是对优质客户最大的回报。
什么是优质客户？给华为钱多的就是优质客户。从优质客户那里赚到了钱，就应该给予人家回报。对于优质客户，最好的回报就是配置优质资源服务好客户，使客户获得更大的成功，这样才是一个好的循环。
[1] PDCA，Plan-Do-Check-Act，即计划、执行、检查、行动的首字母组合，通过PDCA循环可以改进工作质量，是质量管理的一种基本方法。