丛书管理思想丛书
第7章 质量管理
质量是客户最基本的需求，是客户不会明显提出，但却是永远不会妥协的需求。在华为，质量就是满足客户要求，满足要求的标准是零缺陷，即意味着一次把事情做对。
华为视质量为企业的生命，质量是客户选择华为的理由。质量优先，以质取胜是华为质量方针。华为质量管理的目标是建立大质量体系，将客户要求传递到全流程、全价值链，共建质量，建立全员参与，一次性把事情做对并持续改进的质量文化，使华为成为ICT行业高质量的代名词。
大质量管理贯彻在华为IPD全流程和每个环节、每项业务活动中。每个环节、每项活动都有质量要求，IPD把所有质量要求和流程结合在一起，通过遵从流程，一次把事情做对，来保证工作质量和产品质量。
业务部门一把手是质量的第一责任人，必须关注做好部门业务和项目的质量策划、质量控制、质量改进，这是做好质量管理的关键。
质量与成本并不矛盾，道理显而易见：投资决策低质量与错误是最大的浪费和成本、一次把事情做对／不返工是最低的运作成本……沿着流程把质量搞好了，海量简单重复的事日常都按要求一次性做好，不良品率降低，不返工、不窝工，效率是最高的，成本是最低的。
华为的质量管理实践很多，关键实践包括：通过管理责任和绩效评价落实业务一把手的质量首要责任；通过IPD在流程中构建质量要求；每年开展以TOPN持续改进；每年质量问责（负向激励）和质量奖（正向激励）制度，让华为人人都时刻关注质量。
本章介绍质量相关的基本概念，华为对质量的认识、关键质量实践及华为如何围绕IPD流程构筑质量管理体系，实现产品高质量交付，满足客户要求、为客户创造价值的。
7.1 质量就是满足客户要求
在工业化早期，质量定义为符合性质量，即检验产品是否符合工厂标准即可；后来发展到适用性质量，开始从客户角度来考虑质量的定义，质量意味着客户认为可用；再往后，在ISO 9000质量管理体系标准中，定义质量为客户满意度质量，即只有不断满足客户变化的需求，使得客户满意，才能够获得质量；ISO 9000:2000版本、美国波多里奇奖、戴明奖、欧洲质量奖等将质量提升为战略质量和卓越经营绩效的层面，得到各企业较为普遍的认可。
ISO 9000:2000把质量定义为：“一组固有特性满足客户和其他相关方要求的程度。”质量体现了客户和其他相关方对供方提供的产品（或服务）满足其要求的一种满意程度。
质量是客户最基本的需求，在华为，质量定义为满足客户要求，即提供产品、解决方案和服务满足客户要求，为客户创造和传递价值，实现客户满意和卓越经营目标。这些要求包括明示的（如明确规定的）、通常隐含的（如组织的惯例、一般习惯）或必须履行的（如法律法规、行业规则）需要和期望。同时，客户对质量的要求是动态的、发展的和相对的，它将随着时间、地点、环境的变化而变化。
根据质量的定义，质量合格就是质量满足要求。那么，什么是满足了要求？其标准就是零缺陷，即基于质量要求的检验／验收没有不合格的缺陷。零缺陷是相对于客户和其他相关方的要求而言的，客户如果明确提出需要产品具备某项功能，而这项功能还存在缺陷的话，客户可能无法使用这项功能，产品交付给客户后就会导致客户强烈不满甚至投诉。如果客户确认这个缺陷即便不解决，也没有关系，或者不需要这个缺陷影响的功能（要求），那么就可以把这个要求去掉，剩下的其他要求还是要按照零缺陷的标准交付。因此，零缺陷与完美或绝对零缺陷不同，其区别在于是否是客户的要求。
需要说明的是，这里的“客户”既包括外部客户／最终用户，也包括内部客户／下道工序。因为客户对产品和服务的最终体验取决于形成此结果的过程中每个环节的工作质量，要实现最终客户的满意，就必须把“客户第一”落实到企业内部，即下道工序就是上道工序的客户，在流程每个环节把好质量关，按照零缺陷的标准，一次把事情做对，让每个环节的交付符合要求，做到“上游不把污水排放到下游”。
华为在发展初期就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。在其发展过程中，质量管理的概念和内涵不断扩展，质量管理也从最初基于检测的生产过程质量管理，到基于流程和标准的产品生命周期质量管理，发展到今天面向全员、全过程、全价值链的全面质量管理。在这个过程中，如下几个里程碑事件对华为影响深远：
（1）2000年9月，华为组织召开了一次特殊的“颁奖”大会，将近年来由于工作不认真、BOM填写不清、测试不严格、盲目创新等所造成的大量呆死物料和“救火”机票作为特殊“奖品”发放给研发系统的几百名骨干，对华为员工进行了一次深刻的思想教育。这些“奖品”很长一段时间成为研发办公桌上最重要的摆件，时时提醒着每一位当事人及周围的人。这次自我批判大会是华为公司将质量定为核心战略的一个起点，是研发从幼稚走向成熟的分水岭和里程碑。
（2）2007年3月，华为公司70多名中高级管理者进行了质量高级研讨，以克劳士比“质量四项基本原则”为基础确立了华为的质量原则。会后美国菲利浦·克劳士比的著作 （《质量免费》）在华为热销，主管送下属，会议当礼品，这本书在华为公司极受欢迎。从此华为内部统一了质量的认识和核心理念，即一个中心（第一次就把正确的事情做正确），四项基本原则（质量即符合要求、质量系统的核心在于预防、工作标准是零缺陷、质量用不符合要求的代价来衡量），逐步形成了全员参与，一次把事情做对的质量文化。
（3）2015年5月，任正非在公司质量工作汇报会上的讲话中首次提出“大质量”概念：“华为公司要从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面、贯串端到端的全流程、服务于全球几十亿客户的大质量管理体系。”随后，华为发布《华为公司质量目标、质量方针、质量战略》。2017年，华为开始全面建设和实施大质量管理。大质量就是基于ISO 9000的全面质量管理，即对准客户需求，以战略为牵引，实施全员、全过程、全价值链的质量管理。
7.2 华为公司质量方针和质量文化
7.2.1 让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词
过去20多年来，华为一直坚持以“质量为企业的生命”，努力提升产品质量和服务质量，赢得了客户的信任，也构筑了华为今天的成功。今天，华为的很多产品已经做到了全球领先，华为从通信设备制造商发展成为ICT解决方案提供商，业务范围扩展到了运营商、企业和消费者三个领域。面向未来，华为要成为ICT行业的领导者，必须在产品、交付和服务的质量上与行业领导者的追求和地位相匹配，因此华为提出“让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词”作为面向未来的质量目标。
2014年，徐直军在华为质量变革联合颁奖典礼上的讲话中指出：“客观地讲，我们过去的质量目标、方针等，并没有真正成为我们每个团队和个人共同去追求、去努力实现的目标。面向未来，我们要把质量目标形成指导我们行动的质量方针和战略，把质量目标、方针、战略及相关政策落地到流程中、构筑到组织文化中，使质量目标真正成为我们每一个团队和个人共同去追求、去努力实现的目标。”
在质量目标的基础上，华为提出了“质量优先，以质取胜”的公司质量方针。
时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由；
Y 把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量；
V 尊重规则流程，一次把事情做对；发挥全球员工潜能，持续改进；
与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展；
V 华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断地让客户体验到华为致力于为每个客户创造价值。
7.2.2 质量优先，以质取胜
2015年，华为明确提出：公司一切工作，要以质量为优先，研发、采购、制造、供应、交付……都要以质量为优先。华为对客户负责，首先要考虑质量；与供应商分享，首先也要考虑质量。所有采购策略中，质量是第一位的，不管是技术评分，还是商务权重等，都要以质量为中心。没有质量就没有谈下去的可能性。
要以用户体验为中心，不断提升质量竞争力，实现质量溢价。通过目标、标准牵引，构建质量比较优势，华为的追求是“质量高于日本，稳定性优于德国，先进性超过美国”。
一、时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑。员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。华为依存于客户而存在，因此为客户服务是华为存在的唯一理由。
华为通过向客户提供满足其需求的产品和服务来传递客户价值，获得客户满意的同时，华为也取得商业的成功。质量是华为向客户传递价值中最基础、最核心的价值，质量是客户最基本的需求，是永远不会妥协的需求。对于客户来说，质量就好比人对空气和水的需求一样，是生存的必须，是缺省必须具备的。如果公司的产品质量不行、产品不稳定，或是交付质量不好，客户是不会跟华为讨价还价的。
面向未来，华为明确提出要“以质取胜”，以质量树立品牌，以服务赢得客户信任。“以质取胜”意味着华为视质量为企业的生命，把质量作为企业价值主张和品牌形象的基石，是华为对践行“时刻铭记为客户服务是华为存在的唯一理由”所做出的承诺。“以质取胜”意味着华为要面向最终客户的需求和体验打造精品，交付高质量的产品和服务，持续不断地让客户体验到华为致力于为每个客户创造价值，使客户高度满意并决定选择和推荐华为。“以质取胜”还意味着华为坚持质量第一，反对低质低价，倡导通过提升质量来降低生命周期总成本，倡导打造精品并按价值定价把产品卖到合理的价格，用合理的利润来持续提升品质，保证给客户提供优质的产品和服务。
二、把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量
华为深刻意识到要提升自己的产品和服务质量，不能独善其身，必须和客户、供应商及整个价值链共同合作、共同构筑高质量，这样才能实现华为的质量目标。
华为要与供应商和合作伙伴充分合作，把华为的质量要求和期望及客户的质量要求和期望与供应商、合作伙伴进行充分沟通、充分交流，使供应商、合作伙伴能够充分理解。华为也要与供应商、合作伙伴一起共同优化双方相关流程并实现对接，将华为的质量标准和要求融入到双方集成的流程中。华为还会加强对供应商的质量评估，促使供应商的产品和交付质量达到华为的质量标准，从而通过整个价值链的共同努力，来打造高质量的产品和服务。
在对供应商的管理上，华为有三点做法：第一，选择价值观一致的供应商，并用严格的管理对他们进行监控。第二，优质优价，华为对每一个供应商都会有评价体系，而且是合作全过程的评价。质量表现优秀的供应商会获得更多机会，达不到质量标准且不愿意改进的供应商会被淘汰，保持高质量和持续表现优秀的供应商能获得溢价机会。第三，华为自身也要做巨大的投资，在整个生产线上建立自动化的质量拦截，一共设定五层防护网，分别为元器件规格认证、元器件原材料分析、元器件单件测试、模块组件测试、整机测试。一层一层进行拦截，如果某些供应商的器件质量出现问题，华为就能尽早发现并拦截。
三、尊重流程与规则，一次把事情做对
要确保最终交付给客户的产品与服务让客户满意，就必须遵从流程，树立一次把事情做对的理念，交付前明确客户的要求，交付后验证要求确保达成，不把问题留到下游。
流程是最佳实践的总结，既承载了价值创造过程，也承载了关键的质量控制活动，是确保客户要求能够得到满足，交付质量得到保证的基础。徐直军指出，IPD流程这些年来最大的贡献，就是在产品领域不再依赖“英雄”，而是基于流程就可以做出能满足客户要求、质量有保障的产品。所以公司在不断变革，公司业务不断地流程化，华为的质量要求不断地融入流程之中，其目的就是期望通过固化最佳实践，构筑“一次把事情做对”的系统框架，使得华为不再依赖“英雄”。实现这个目的的前提是流程被有效遵从，因为只有流程被有效遵从，固化到流程中的最佳实践和质量标准才能指导员工一次把事情做对，也只有秉承“一次把事情做对”的理念和追求，才不会把问题留到“下游”，从而确保最终交付给客户的产品与服务让客户满意。
另一方面，遵从规则还体现在对法律法规的严格遵从。华为在任何国家推出任何产品或开展服务都要求确保交付的产品和服务符合客户的质量标准，符合美国、欧盟等相关禁运和贸易管制政策，符合相关国家对信息安全和网络安全的要求及当地所有的法律法规。
四、发挥全球员工潜能，持续改进
华为的追求是成为ICT行业的领导者并保持卓越，为实现这个目标，必须要求整个组织不断地进行持续改进。持续改进包括自上而下的改进（如TOPN），以及全员自下而上、自动自发立足本职工作的改进（如QCC(1)、员工改进建议）。
持续改进，在华为公司是有文化基础的，QCC、TOPN等思想和方法也被根植到各级ST(2)和广大员工中。华为在供应链、GTS(3)、产品与解决方案等多个领域很早就推行QCC，倡导员工立足本职工作，开展自下而上的持续改进。同时也要求各级ST每年都要找出需要改进的TOP问题，把这些TOP问题纳入到ST的例行议程中，开展自上而下的持续改进。另外，华为公司的核心价值观中的自我批判，其核心思想就是自我改进。
华为公司明确，各级ST是客户满意和持续改进的管理组织，ST主任是客户满意和持续改进的第一责任人。各级ST要以客户满意和业务目标为驱动，通过不断识别业务过程中的改进机会并实施改进，以持续提升质量、效率，降低成本、风险，最终形成持续改进的文化。
华为认为，持续改进还要真正激发出全体员工的潜能，让员工自发地去改进。为此在质量文化建设上要把“人”这个要素凸显出来，重点关注人的要素。
首先，在质量文化建设上，要让每一个员工都能切实感受到持续改进会得到鼓励和奖励，各级主管要发自内心地去鼓励和奖励那些能够主动发现问题、提出问题、改进问题的员工和行为，从文化层面去导向自动自发的持续改进。
其次，人力资源政策，包括绩效管理、激励政策等，要能够匹配质量文化导向，让那些主动发现问题、主动改进问题的员工和行为能得到认可和奖励；干部政策，尤其是基层干部的选拔，要让那些主动发现问题、主动改进问题的员工更容易被提拔。这样，通过文化的建设和政策的导向，能激发出全体员工的潜能，真正构筑起持续改进的质量文化。
此外，在构筑持续改进的质量文化的同时还要尊重专业，打造各领域的世界级工匠群体。2014年，徐直军在华为质量变革联合颁奖典礼上的讲话中指出：“我们必须承认人与人之间是有差异的，在很多领域比如软件领域，不同的人产生的结果质量可能有天壤之别，我们要客观地看待这种差异性，尊重这种差异性。对于真正优秀的专业人才，我们要敢于破格提拔，让这些优秀的专业人才在各自专注的领域为客户创造更大的价值，这样才能真正支撑我们以质取胜。 7
五、与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展
随着信息化、互联网，特别是移动互联网的快速发展，无论是运营商还是企业，在响应他们的最终用户需求的时候都面临着前所未有的挑战。华为要成为ICT行业的领导者，就不能仅仅被动地响应客户的需求，而是要与客户一起共同应对挑战，与客户一起平衡产业快速发展所带来的机会与风险，从而实现可持续发展。
过去人们往往把质量与快速响应客户需求看成一对矛盾，缺乏与客户一起去平衡机会与风险的理念。华为历史上为了快速响应客户需求做过一些不稳定的版本，也有为了遵守TR5前严格控制发货的政策把交付时间点一推再推的情况，这些都不是真正“以客户为中心”的做法。而事实上，客户大多数情况下对产品和交付质量有严格的要求，但也有很多时候为了抢占市场，却希望能尽快验证最终用户需求以抓住市场先机，这种情况下如果还是僵化地执行质量标准而不顾客户的商业追求，也不是真正的“以客户为中心”，因为客户在这种情况下更期望华为能基于一定的质量标准快速交付，同时把可能面临的风险与他沟通清楚，支撑他做出选择和决策，然后与他一起共同去抓住机会、应对风险。
2014年，徐直军在华为质量变革联合颁奖典礼上说：“未来随着经济、社会、产业的进一步发展，随着大数据、云计算等新技术的应用，客户和我们面临的挑战会越来越大。所以面向未来，我们要与客户一起去平衡机会与风险，快速响应最终用户的需求，实现客户与我们的可持续发展。如果客户要求我们把质量做好，或者客户把质量作为最基本的隐性需求，那我们在产品和交付质量上就一定要满足客户的要求甚至超过客户的期望；如果客户以快速响应他的客户的需求为优先，并且愿意承担适当降低质量要求所带来的风险，那我们就要在满足一定质量要求的情况下力争快速交付，与客户充分沟通，在客户认可的情况下帮助客户实现机会与风险的平衡。
六、向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断地让客户体验到华为致力于为每个客户创造价值
华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，这是华为很早就提出来的，也一直在践行。面向未来，华为明确提出，把持续不断地让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值，作为是否真正做到华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案的检验标准，这个检验标准的核心就是“体验”和“为客户创造价值”。“体验”包括华为直接面向的客户和最终用户的体验，不仅仅是客户和最终用户对华为交付的产品和解决方案的体验，而且还包括客户与华为做生意的过程中或者购买华为产品的过程中，在端到端的每一个环节都能体验到华为的高质量，并且发自内心地认为华为提供的高质量的产品、服务和解决方案为他“创造了价值”。
华为要做到持续不断地让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值，就要重新认识以客户为中心，不能再仅仅停留在倾听客户声音、满足客户需求的层次上，而是要真正站在客户的角度思考，与客户一起应对挑战，瞄准客户的需求，交付符合客户要求甚至超越客户期望的产品、服务和解决方案，为客户创造价值。同时，华为还要真正构筑起打造精品的理念和文化，以最终用户体验为中心打造精品，使客户高度满意并决定选择和推荐华为。最重要的是，华为要改变过去以产品、服务等有形、无形交付件为中心的质量理念，要从以产品、服务为中心的质量向以最终用户体验为中心的质量转变，要在IPD、LTC、ITR等端到端的业务流中，在每一个客户界面上的活动或者能给客户和最终用户带来感知的活动中，让客户和最终用户持续体验到华为的高质量，持续体验到华为致力于为每个客户创造价值。
7.2.3 建设在“一次性把事情做对”基础上“持续改进”的质量文化
在华为人看来，创新要向美国企业学习，质量要向德国、日本的企业学习。在华为的“大质量”形成过程中，与德国、日本企业的对标起到关键作用。
德国企业的特点是以质量标准为基础，以信息化、自动化、智能化为手段，融入产品实现全过程，致力于建设不依赖于人的质量管理系统。德国强调质量标准，特别关注规则、流程和管理体系的建设；大约90%的德国发布的行业标准被欧洲及其他洲的国家作为范本或直接采用。德国的质量理论塑造了华为质量演进过程的前半段，即以流程、标准来建设的质量管理体系。
日本企业的特点则是以精益生产理论为核心，减少浪费和提升效率，认为质量不好是一种浪费，是高成本。日本企业侧重关注“点”上的质量改进，高度关注“人”的因素，强调员工自主、主动、持续改进。这也帮助华为慢慢形成持续改进的质量文化。
华为认为高质量企业的根本是质量文化。工具、流程、方法，是“术”；文化是“道”。在以客户为中心这一永远不变的主题之外，任正非讲的最多的是“质量文化”。任正非举过一个例子，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。
2010年，徐直军在华为北京研究所大合唱暨颁奖晚会上指出：“如果我们能自上而下围绕客户不满意的问题和客户的期望来持续改进，能自下而上让全体员工参与到持续改进，持续改进的机制、文化及氛围就会生根，就会发芽，就会促进公司不断地进步。
从“一次把事情做对”质量文化开始，华为质量管理从制度层面进化到文化层面。质量的保证，不能仅依赖于制度和第三方的监管，这样的质量会因人而异，也不可延续。而全员认同的质量文化则能体现在每个人的工作中，确保交付的高质量和零缺陷。
文化的变革才是管理变革的根本，任正非在公司质量工作汇报会上的讲话中指出，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，借鉴日本和德国的先进文化，形成华为的质量文化。具体总结华为的质量文化，就是将“一次把事情做对”和“持续改进”有机结合起来，全员参与，针对非创造性业务活动在“一次把事情做对”的基础上“持续改进”。
7.2.4 建立以客户为中心的高效组织，业务一把手是质量的第一责任人
华为2010年就建立了一个特别的组织：客户满意与质量管理委员会（CSQC）。这个组织作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。在公司层面，由公司的轮值CEO（现为轮值董事长，下同）亲任CSQC的主任，而下面各个层级也都有相应的责任人。“这样保证每一层级的组织对质量都有深刻的理解，知道客户的诉求，把客户最关心的东西变成我们改进的动力。”这是一个按照公司管理层级设立的正向体系。
在华为还有一个源于客户的逆向质量管理体系。比如华为每年都会召开用户大会，在这个大会上邀请全球100多个重要客户的CXO和技术总监等来到华为，用几天的时间、分不同主题进行研讨，研讨的目的就是请客户提意见，给华为梳理出一个需要改进的TOP工作表单。然后华为基于这个TOP清单在内部建立质量改进团队，针对性解决主要问题。第二年大会召开时，第一件事就是汇报上一年的TOPN工作改进，并让客户投票。
要实现这两个源于管理层级的正向体系和源于客户的逆向体系的闭环管理，各层级的CSQC必须定期审视自己所管理范围的客户满意度，包括产品质量本身，也包括各个环节的体验，并且找到客户最为关切的问题，来确定重点改进项目，保证客户关心的问题能够快速得到解决。同时还要针对客户投诉举一反三，不断改善质量管理体系，使得这一体系跟随客户的要求不断演进。
为落实“质量优先”战略，支撑公司实现“以质取胜”，华为明确各级一把手是质量的最终和第一责任人。作为第一责任人，管理者要做的主要是三件事：
第一，管理者要明确质量目标，满怀热情，坚定地支持质量目标的实现，这是管理者质量领导力的具体体现；
第二，要建立质量目标管理与激励机制；
第三，要建立质量问题回溯、问责与管理者质量末位机制，这是判断和评价各级一把手是否真正履行质量职责的依据和标准。
在华为公司的最高层，每年轮值CEO都会设定质量目标，实行目标牵引。轮值CEO设定目标的原则是：如果质量没有做到业界最好，那么就把目标设为业界最好，尽快改进。如果已经达到业界最好，那每年还要以不低于10%的速度去改进。
为建立起重视质量和质量诚信的文化，2010年华为PSST发文《关于质量诚信与产品质量结果的问责制度》，鼓励在开发过程中勇于暴露问题并及时解决问题，回溯问题根因，确保问题不再重犯，同时年度依据产品质量诚信、质量结果问题对涉及的管理者进行问责。从2010年以来，先后多个产品的主管被问责处理；被问责的产品部门知耻而后勇，在质量意识、质量管理等方面有了大幅提升，不少产品的质量因此得到了显著的改善。
华为每年还会组织“华为质量奖”（华为最高级别的质量奖，包括组织奖和个人奖）评选，基于客户的视角和用户的使用体验来评判质量结果，通过隆重的质量奖颁奖典礼及宣传，提高质量影响，真正激励那些内心追求工作质量、工作输出好、客户评价好、上下游评价好的组织和个人，通过榜样的力量激发全员追求高质量。在近年的质量奖评选中，近半数获奖产品来自曾经被问责的产品，这也证明管理者的质量问责是加强管理者质量意识的有效途径。
7.3 把质量工作融入IPD和项目管理中
7.3.1 基于IPD主业务流的质量管理体系
要达成产品的质量，需要每一个人的工作质量和管理体系去保证。质量与业务不是两张皮，而是融在产品开发、生产及销售、服务的全过程中，每一个人对于最终的质量都有贡献。所以，华为的质量管理是融入各个部门的工作流程中去开展的。
质量管理体系（QMS(4)）是企业管理体系中最重要的组成部分，它通过提供满足要求的产品、解决方案和服务，为组织实现战略和目标，达成客户满意及企业永续成功提供了一个系统的框架和蓝图。IPD是华为为客户提供满足要求的产品、解决方案和服务的主业务流程，因此研发的QMS也是构建在IPD基础之上。QMS建设和部署的主要活动，如产品质量管理、客户满意管理、持续改进等都必须从IPD流程和质量要求入手，并且最终回到IPD流程上，因此，IPD与QMS是统一的。
管理体系是基于流程的，离开流程谈质量就是空谈、就是搞运动，是不可持续的。在流程中构筑好质量要求和质量标准，确保质量要求和质量标准得到有效执行，并构筑满足质量要求和标准的持续改进的能力，就抓好了质量工作最实实在在的部分。IPD领域是华为“把质量要求和质量标准构筑在流程中”的优秀实践。在IPD流程中很少看到“质量”两个字，但只要认真履行了IPD流程，就能够做好质量管理，交付高质量的产品。
华为IPD流程管理体系是融合了QMS与IPD的流程与管理体系架构，包括管理职责，资源管理，产品实现，度量、分析和改进四个方面，构成了PDCA闭环和持续改进系统，如图7-1所示。
图7-1 IPD的质量管理体系框架
一、管理职责
华为各级管理者是各业务质量的最终和第一责任人。各级管理者首先要明确质量目标，满怀热情地坚定支持质量目标的实现。管理者行使带头作用，言传身教，尊重专业，遵守流程，对质量最终结果负责。质量结果作为干部选拔任命、激励、问责的关键要素。对于全员倡导“工匠”精神，一次把事情做对，持续改进。管理者要树立质量标杆和关键事件教育。
二、资源管理
华为开展适当的教育、培训、技能和经验传承，培育组织与人才，打造世界级专家队伍，保证人员能够胜任组织的要求；加强重量级团队建设，优化机制，提升团队成员能力，提升团队整体的决策质量和执行力，做正确的事情；适时开展质量方法与质量意识的培训与教育，在项目中运用“做前学、做中学、做后学”等方法，总结经验教训，促进业务获得有效增长。
华为对全员的要求：
V 时刻铭记质量是华为生存的基石，为客户服务是华为存在的唯一理由；
Y 积极发现问题，科学地解决问题，不放过任何一个可能影响用户使用的问题；
专业化交付，追求精益求精的工匠精神，一次把事情做对；
Y 人人追求工作质量。不制造、不流出、不接受不符合要求的工作输出；
不捂盖子、不推诿、不弄虚作假，基于事实决策和解决问题。
三、产品实现
围绕着价值创造过程的产品实现是端到端的流程，开始于路标开发、Charter开发，历经概念、计划、开发、验证、发布阶段，直至生命周期管理结束。OSBP（Offering/Solution Business Plan，产品包／解决方案商业计划）和产品包开发是全流程中的两条主线，每个决策评审点和全流程都要紧紧盯住这两条主线。营销、研发、制造、供应、采购、技术服务、财务是支撑产品实现的关键功能领域。需求管理、定价／商业模式、盈亏产品管理、管道管理、技术管理、产品数据与配置管理、产品质量管理、产品成本管理、Sourcing Team、合作管理和项目及组合管理是重要的使能流程，共同支撑产品的高质量交付。
四、度量、分析和改进
度量、分析与改进是IPD质量管理体系PDCA闭环中重要的一环。度量、分析与改进的目的是：验证产品、解决方案和服务是否满足客户要求及业务目标，确保管理运作符合IPD质量管理体系的要求，保证IPD质量管理体系的适宜性、充分性、有效性和高效，并驱动公司持续改进。度量和分析、审核／评估、内控等所获得的信息应当作为管理评审的输入，通过IPD质量管理体系的持续改进来推动公司绩效的改进。度量、分析与改进包括产品与过程的度量分析与改进、审核／评估、内控、全员改进管理等模块。
华为公司质量测评体系架构第一层是客户满意度指标；第二层是反映产品应用、技术服务、生产交付三个方面全流程的结果指标，支持客户满意度指标的提升和改进；第三层是针对各业务过程的指标，这些重点关注的过程质量，保证全流程结果指标的实现。
图7-2 华为公司质量测评体系架构
华为的质量测评体系中来自TL9000测量体系标准的指标定义，满足《TL 9000测量手册》相关章节要求，质量度量将内部测量与可获得的业界统计数据相比较，作为组织内部持续改进和管理报告的一部分；指标成熟后纳入现有的质量测评体系，关键质量KPI纳入一级部门主管个人PBC，通过高层绩效测评进行监控与推动质量持续改进。华为公司对KPI指标每年改进要求如下：
| 上年度实际值 | 底线值 | 达标值 | 挑战值 | |
| 有业界数据 | 达到或优于业界最佳 | 达标值为基础下浮20% | 上年度实际值 | 上年度实际值为基础改进10% |
| 在业界平均与业界最佳之间 | 上年度实际值为基础改进0%~20% | 达标值为基础改进10%~30% | ||
| 差于业界平均 | 上年度实际值为基础改进20%~30% | 达标值为基础改进30% | ||
| 无业界数据 | 上年度实际值为基础改进20% | |||
7.3.2 实现客户满意是IPD质量管理的总目标
客户是公司赖以生存的基础，“成就客户”是华为的核心价值观，为客户服务是华为存在的唯一理由。客户满意就是充分理解客户的需求并及时有效地满足，甚至超越客户的需求和期望。因此，实现客户满意和卓越的经营绩效是IPD质量管理的总目标。
以客户价值观为导向，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接的客户满意度都激励、鞭策着华为改进。“下游”就是“上游”的客户，事事、时时都有客户满意度对工作质量进行监督。
华为要求把客户满意管理切切实实地纳入日常工作之中，各级ST把客户满意管理作为自己的例行工作来持续开展。经常审视到底使华为的客户满意没有，客户对华为有哪些不满意、抱怨和投诉，有哪些要求和需求，这些要求和需求处理了没有，闭环了没有，解决了没有。只有持续保证客户对华为是满意的，华为才能够持续的生存和发展下去。
华为客户满意管理框架包括客户声音获取，客户声音处理与客户声音闭环。在华为看来，客户感知质量与客户期望质量比较，差距越小，客户满意度水平越高；客户满意度越高，客户抱怨越少，客户忠诚度越高。因此客户满意管理的关键是以客户为中心，提供满足客户要求的产品、解决方案和服务，超越客户的期望；建立顺畅的沟通渠道，保持良好的合作关系，主动倾听客户声音，及时响应客户需求；透明传递客户声音的处理机制和处理情况，坦诚和透明地告知客户需要了解的信息；信守与客户的承诺，并基于客户满意持续改进。华为客户满意相关概念如图7-3所示。
徐直军在第二届PQA行业大会上指出：“我们一切工作的基础是在客户那里，我们要对客户满意负责，要深入各个现场真正地倾听和了解客户的期望、客户的要求、客户的抱怨，将客户需要我们改进的地方，最终落实到我们的日常工作中。”华为非常重视客户满意管理，为此专门内部发文落实相关工作的要求：
感知质量：指客户相对于某种消费价格所感受到的某种产品或服务的质量水平。包括对产品符合要求的和程度、可靠性及产品质量总体的感受。
期望质量：指客户在购买某产品或服务前对其质量的主观意愿而非客观的看法。包括产品满足是要求、可靠性、总体质量的预期。
图7-3 华为客户满意相关概念
（1）实施客户满意管理对管理者的要求：
Y 管理者负责向全员阐述“以客户为中心”的重要性，每年至少一次向全员沟通客户满意状况及客户关注的主要问题；负责向各层各级沟通“以客户为中心”的工作要求及职责；负责建立本领域的客户满意管理组织。
V 管理者负责在本层级ST上进行客户满意度专项管理评审，审视客户满意状况，识别共性问题和改进机会，组建改进项目实施改进。
管理者负责要求本领域各级主管和员工持续在优先重点工作或PBC中回答“如何让客户更满意”；负责识别本领域的价值客户，开展针对价值客户的主动拜访、主动倾听；负责识别客户关键满意要素，将识别的需求和期望转化为组织要求，持续提升产品与服务质量。
（2）对客户抱怨／投诉管理的相关要求：
Y 各相关部门总裁／一把手是本部门客户投诉处理的总负责人。
对客户投诉本部门的问题，处理责任人必须至少是三级部门主管，以保证能站在客户和公司全局的视角处理问题。
各处理责任人在接收到处理国内客户投诉问题后，必须在半天内致电安抚客户；如不能在安抚客户的同时给出承诺解决日期，在征得客户认可前提下，也必须在半天内再次致电客户承诺。
Y 对海外客户投诉处理的时间要求，以投诉接口部门获取的客户期望响应时间和解决时间为依据。
Y 对业务方面的投诉要求3天内处理完毕；对体系平台改进方面的投诉要求3天内给出客户满意的解决方案，后续定期给客户通报进展，直至客户认同关闭为止。
同时为更好地获取和闭环客户声音，华为还要求员工利用日常出差（如市场支持、技术答标、网上问题攻关、项目交付等）的机会获取客户的抱怨或期望；产品线和业务主管作为业务主体要主动拜访客户，收集的客户“声音”作为业务部门改进的输入，针对共性问题要成立改进项目进行改进，并主动向客户反馈和闭环改进结果。
此外，华为公司每年与国际专业咨询公司合作，开展第三方客户满意度调查工作。满意度调查的内容覆盖产品质量、售前支持服务、交付、工程安装、维护、培训和备件维修等各个方面。分析结果按照不同的方式、范围、内容发给各业务部门、区域机构、公司各级员工，并纳入公司高层领导的考核指标当中，同时要求各业务部门或各区域机构制定下次调查满意度目标值，认真研究调查结果，制定合理措施，以保证目标值的达成。
7.3.3 通过决策点和技术评审点在IPD流程中构建质量
IPD流程（见3.1.3）通过决策评审点：Charter Review、CDCP、PDCP、ADCP、EOMDCP、EOPDCP、EOSDCP等来构建决策质量。如果有早期销售，需要通过Early DCP决策，当PDT认为有必要时还可以申请临时DCP决策。在每个DCP，CDT/PDT/TDT/LMT经理完成决策评审材料按计划申请，由IPMT/ITMT决策，项目是否继续前进、终止或重新调整投资方向。
IPD流程还设置了合适的技术评审点（TR）和功能领域交付评审点（XR）以在DCP之前评估技术成熟度和技术风险，在过程中构建产品质量。TR用以提前发现问题并形成对策，确保项目团队已经识别了所有技术风险，并在产品设计中进行了充分考虑以满足规定的产品需求，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间。通过各功能领域（如市场、制造、供应、服务、销售等）的XR机制，安排功能领域专家参与，对交付件、产品质量进行全面把关，在开发过程中构建可制造性、可供应性、可交付性、可服务性、可销售性等。
如图7-4所示，TR关注产品包成熟度；XR关注功能领域对OSBP的支撑以及相关的内部质量，各功能领域的相关管理部门负责评审和把关；PDTR（PDT Review）是根据XR和TR的评审结果，由PDT负责综合审视和评审产品包及商业计划的完成情况和质量。TR、XR评审点是DCP的输入，如果TR、XR没有完成，就不能上DCP；PDT经理必须把TR、XR评审结论，包括存在的问题、风险及改进计划写入DCP汇报胶片，供IPMT决策时参考。
图7-4 TR、XR和DCP的关系
7.3.4 融入IPD的产品质量管理
华为采用项目管理方法对产品开发项目进行管理。IPD项目中的质量管理通常包括质量目标与要求的建立、质量策划、质量控制、质量改进等活动。其中质量策划致力于根据客户和相关方的要求，策划如何达成质量要求；质量控制致力于验证和确认是否达成质量要求；质量改进致力于如何更好地达成质量要求。
一、IPD产品质量管理活动
IPD产品质量管理的首要任务是理解和确认客户和相关方的要求，建立产品和工作质量要求，总结达到这些要求的方法，然后把精力用在达到要求的过程上。因此，产品质量管理的基准是质量要求，质量要求的落地依赖于IPD流程，借助产品质量计划，通过质量策划、质量控制、质量改进，影响和改善组织习惯，进而提升产品交付质量。
IPD产品质量管理围绕以下三方面来开展：
（1）产品质量计划的制定、评审、监控
产品质量计划是根据客户、相关方的要求和公司质量要求，结合开发项目目标，制定项目的质量总体策略和产品质量目标，识别项目要开展的关键计划和执行活动和要求，以及过程偏差。计划由PQA负责制定，PDT核心组成员参与，PDT经理评审后报IPMT批准，后续对质量计划执行进行监控，根据需要遵循规范的PCR变更流程更新质量计划。
（2）阶段质量评估
按照流程和质量计划要求，在里程碑点开展过程质量和结果质量评估，如TR和XR评估，识别问题和风险，并采取措施改进质量。
（3）产品合同制定、签署、验收和评估（详见3.4.3）
二、质量策划
“预则立，不预则废”，质量管理的首要任务是质量策划。质量策划是连接质量目标和具体的质量管理活动之间的桥梁和纽带。
质量策划包括：目标策划、过程策划、控制策划、组织／运作策划、改进策划。质量策划完成后，要以质量计划文档的形式输出并落实监控，通过对质量计划的审核与进展跟踪，发现问题，及时纠正，确保质量目标达成。
目标策划的目的是输出有明确验收标准的质量目标，并与利益关系人充分沟通达成共识。质量目标描述了项目的定位、项目成功的衡量标准，以及目标的排序。质量目标将作为后续各模块策划的基础。
过程策划的目的是确定与项目特点适应的开发过程，并将质量目标导入开发过程的具体活动中。某产品／版本的质量策划经过批准后，后续控制将以策划的内容为标准。过程策划重点考虑质量目标的达成风险及历史版本的经验教训。
控制策划的目的是按计划标准去衡量执行的情况，发现实施中的偏差，采取有效的纠正措施，确保目标顺利实现，根据过程策划内容选择合适的控制点并定义控制标准。输出过程度量计划及审核评估计划，作为项目实施质量控制的输入。
组织／运作策划的目的是要保证过程策划、控制策划、改进策划的内容落地，通过组织策划明确版本团队及角色职责，针对能力差距输出赋能计划，参考质量目标明确团队导向和激励方式，输出团队运作的规则。
改进策划的目的是要考虑在开发过程中确保持续的改进，具体的改进方法包括自上而下的TOPN和自下而上的QCC、改进建议等。
如图7-5是IPD产品项目质量策划的一个实例：
图7-5 产品项目质量策划
三、质量控制
质量控制的目的是致力于满足质量要求。质量控制是通过监视质量形成过程，消除全过程中引起不合格或不满意效果的因素，以达到质量要求而采用的各种质量作业技术和活动。质量控制是基于流程进行的，严格按照流程执行是质量控制的前提，有效的过程控制是保证交付质量的有效手段。通过流程执行与遵从的检查、在关键质量控制点上的质量检验／验证／评审（质量评估）把关，做好过程质量控制，才能确保最终交付结果的质量。
在IPD产品质量管理过程中的质量评估贯穿整个TR阶段，每个TR阶段质量评估细分为三个阶段：
（1）TR预评估前，PQA组织PDT核心组进行业务结果及过程质量的日常评估；
（2）TR预评估过程中，针对过程、结果质量评估识别的风险问题进行综合分析，《TR质量评估报告》最晚在TR预评估时输出；
（3）TR评审阶段，将《TR质量评估报告》和TR预评估结论上质量保证委员会／质量专家团进行综合评估，给出TR是否通过的结论、该阶段点的风险与问题及行动措施。
TR质量评估以产品包成熟度为核心，重点关注TR和XR中有关产品包成熟度相关的内容，主要分为结果质量评估和过程质量评估两部分。其中结果质量评估重点关注影响产品包交付和下一阶段活动的关键结果评估项，如规格实现、性能指标、特性评价、DI（遗留问题密度）值等。过程质量评估重点关注关键的业务活动及质量保证活动。包括但不限于：SIT（系统集成测试）活动、硬件改板、缺陷分析、代码Review等。过程质量评估是对结果质量评估的深入补充和印证。
四、质量改进
质量改进的目的是致力于增强满足质量要求的能力，通过消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新水平、新高度。质量改进本身也是一个PDCA循环的过程，它要固化在流程体系中进行标准化，通过质量控制使得标准化的流程得以执行实施，达到新的质量水平。
IPD产品质量管理中的质量改进，把组织级持续改进相关目标／活动／运作与本版本项目实际开发目标／活动／运作进行有机结合，确保客户和组织层面持续改进需求／目标在本版本目标中落实，并在版本实际过程以及版本的团队和例行运作中落地开展，支撑最终商业目标的达成。
IPD项目中常见的改进场景和形式如下：
1. TOPN项目
适用场景：管理评审等组织活动识别的改进项，属于自上而下的改进。
常见来源：a. 上级组织的改进分解到本项目开发；b. 项目开发团队开发过程中识别出来需要组织层面规划并长期改进的项目。
改进输出：组织级别改进需求及本项目开发团队改进范围承诺，并明确质量目标的内容。
2. 落入产品包需求
适用场景：来自对产品包功能、性能和DFX等质量属性的改进，可以使用产品包需求进行明确，通过产品包的具体开发过程实施。
常见来源：a. 在组织资产中可以获取到的技术类问题；b. 大T质量要求（合同／标书）中识别出来的技术类规则；c. 内部团队提出的具体DFX类改进诉求；d. FRACAS(5)网上问题分析识别的必须在本项目中改进的具体需求。
改进输出：a. 刷新包需求，形成新基线，如果涉及需求基线的变更，触发对应需求变更流程；b. 作为质量目标策划的输入，审视并刷新质量目标；c. 质量目标刷新后，审视过程策划和控制策划的输出是否需要调整。
3. QCC
QCC来源于项目工作，由基层员工自发组织、自主管理的质量改进活动。分析问题根因，应用质量工具方法，聚焦可以实施措施，促进效率提升／质量改进／降低成本，对输出没有特别要求，关注改进效果。
开发项目中通用的支撑质量改进的活动：
（1）研发项目总结（版本复盘）：分析项目绩效，总结项目经验教训。
（2）缺陷分析：对产品进行量化标示和定性解释。进行缺陷分析的根本目的是正确理解缺陷数据，并以此来更好地控制产品的开发进度、成本和质量。通过缺陷分析活动可以实现测试过程的理解、评估、预测和改进。
（3）问题清零：针对网上问题以及历史版本相关性，保证已经发生的问题在本版本能继承解决结果，保证商用问题不重犯。
（4）质量回溯：质量回溯是一种预防性业务改进方法，通常是由内外部重大质量问题触发，以彻底解决问题，积累经验教训，避免问题重复发生为导向，同时对潜在管理问题实施的及时改进。
7.4 软件质量管理的发展
随着大数据、云计算、物联网等新产业的发展，IT类软件和云服务类软件开发越来越敏捷，质量管理的方法论也在随业务变化而变化。质量管理发展的进程，如图7-6所示。从SPC（质量控制）→People/Process/Technology（基于过程的质量管理）→Agile（敏捷、灰度发布）发展到DevOps。
从质量管理的发展脉络来看，DevOps是敏捷开发和传统IT服务管理的演进，是从客户的视角来看如何实现价值的快速开发和上市，兑现了ITIL(6)二十多年来未能实现的目标：增加可靠性的同时提高业务敏捷性。DevOps管理体系目标是通过技术手段（如自动化测试）、全功能团队运作，保证服务与产品的交付敏捷与质量。
图7-6 业界质量管理方法发展历程
华为软件质量管理从2000年开始通过引进和建立CMM体系，逐渐走向软件质量的体系保证。2003年，华为发布和开始推行符合CMM5级的IPD-CMM V3.0，并于2004年通过CMM5级认证，2005年整个公司开始推行IPD-CMMI。随着全面云化、智能化、软件定义一切的发展，华为也与时俱进，不但狠抓编码质量，还狠抓架构设计、软件工程能力提升；借助软件技术手段、流程、组织与考核体系建设，不但强调重视产品外在表现的高质量结果，更加重视产品内在实现的高质量过程，为客户打造可信的高质量产品，以实现华为的愿景和使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
7.5 质量与成本的统一
传统观点对质量与成本的认识：质量与成本是矛盾对立的，需要选择一个最佳均衡点。20世纪80年代起对质量与成本新的认识：所谓的均衡点是不存在的。质量是满足要求，一次把事情做对，总成本最低。质量管理做好了，综合成本最优。质量管理做得越好的企业，成本越低。
2006年，徐直军在PDT/TDT经理成本高级研讨会上说：“提高投资决策的质量才是最早、最大的降成本。IPMT没有有效运作起来，PDT没有发挥作用，常常是弄一个没有基本竞争力的产品就向前走，而又没有及时做出调整。最关键的问题是，在一开始立项做的时候就没想清楚，那这种情况下，自然而然的就是高成本，不可能是低成本。决策不严谨，就造成我们现在30%以上产品版本根本没有上市；30%以上的单板开发出来没有投产。这30%产品本身的成本，再加上开发这些产品、版本和单板的机会成本，这个成本有多大？你们做BOM降成本，一年能降多少？和这个比，肯定是小巫见大巫。所以说，提高投资决策的质量，才是最真正的降成本，真正的构筑最佳成本。 9
费敏在华为大学高级管理研讨班点评总结时说：“沿着流程把质量搞好了，海量简单重复的事日常都按要求一次性做好过掉，不良品率降低，不返工不窝工，效率是最高的，成本是最低的。
现运营商BG总裁丁耘在2006年研发质量大会上也指出：“过去大家谈成本就是成本，谈质量就是质量，往往看成是矛盾的。但是在十多年前，任总创造性地把质量与成本两个部门合在一起，使得质量和成本的工作协同开展，公司过去这些年，年年降成本达到××%以上，同时我们的质量在稳步提升。”
以前华为产品线的产品质量部、产品成本工程部、信息安全、网络安全、贸易合规、产品数据与配置管理、流程质量、运营支撑等都是分散的组织，后来全部整合到了产品线质量与运营部。因为信息安全也好，网络安全也好，成本也好，都是质量要素之一，都要基于流程来管理，这样才能持续改进和进步。
华为的价值观要从“低成本”走向“高质量”。对质量、成本、进度的追求要以“提升竞争力”为核心，优先考虑质量，必要时可以通过牺牲效率和成本来为高质量服务。