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第8章 成本管理
成本是客户的核心需求，是产品的核心竞争力。成本工作的关键在研发，通过IPD成本管理设立成本基线要求，并在设计中构筑成本的竞争力。研发的成本管理不仅聚焦于创造毛利，一方面还 要放眼公司内部运作，无论软硬件产品，都要统筹全流程、全生命周期总成本；另一方面还要延伸到客户的使用，既要考虑其CAPEX，又要考虑OPEX，客户使用全生命期内的总成本是客户的核心需求。
在满足客户需求，占领市场的同时，产品、版本、平台、组件构件、CBB、备件种类、器件BOM清单，都应该是越少越好，以带来全流程、全生命周期的维护工作和成本的全面降低。
8.1 成本是客户的核心需求
通信行业要能做到像水电煤气一样，普惠全球80亿人，首先成本要降下来。电信运营商采购ADSL(1)设备如果是1000美元／端口，GSM如果是21 000美元／载频，是无法做到用户的广覆盖的。用户量上不来，单位成本也降不下去。
早期，WCDMA(2)比GSM有技术优势，GSM却在全球有绝对垄断地位，原因就是因为成本，是最终用户购买手机的成本。虽然电信系统设备的综合成本是WCDMA最低，但最终用户是选择手机而非系统设备。系统设备和手机的投资比率关系大体上是1∶100，系统设备只是味精，手机才是真正的大米。
近20多年的通信业发展，不管是语音业务，还是数据业务和视频业务，都是通过技术、产品和解决方案的持续创新，使网络建设成本和最终用户使用成本不断降低，进而使电信业务成为全球普遍的业务。从发达国家到发展中国家的人民都能享受普遍通信带来的生活便利，运营商也借此做大做强，因此，成本是运营商的核心需求，成本也在华为设计与开发产品与解决方案中作为关键的设计要素纳入管理。
8.2 成本是核心竞争力
成本是市场竞争的关键制胜因素之一。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。
公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。
——《华为公司基本法》
华为产品发展历程中，成本和质量一样，一直是作为核心竞争力来构建的。
2006年，费敏在PDT经理成本研讨会上说：“我在华为14年，见证了华为的成长，在华为的历史上，还没有一种产品是成本没有竞争力却能成功的。我们还不具备像Intel、微软那样可以创造一个商业模式的能力，我们还没有创造在成本之外的其他颠覆性竞争力。所以，我们如果没有成本优势是不可能成功的，成本是产品具备竞争力的核心规格之一。 99
现战略市场部总裁徐文伟在2009年TCO内部规划汇报会上指出：“产品价格不是我们决定的，而是由客户和竞争确定的。我们怎么生存下去呢？唯一的一条路就是我们的内部TCO，包括从研发投入到BOM物料成本、到生产、到运输、到安装的所有内部综合成本，只有在行业里有竞争优势，我们才能活下去。我们不能仅考虑BOM物料成本，而是要考虑客户使用我们产品的生命周期成本，包括维护成本、耗电、机房面积等，在一个周期内客户花的钱最少，才最有竞争力。
8.3 如何构筑成本竞争力
首先，构筑成本竞争力，要落实管理者职责。管理者和一把手是成本竞争力构筑的第一责任人，需要确定清晰的成本目标、成本战略和重点发力方向，落实组织职责和持续改进机制。管理者重视并监控落实，是构筑成本竞争力的重要保障。
其次，构筑成本竞争力，核心是在规划设计前端构筑，E2E全流程、全生命周期实施成本管理。华为发展早期，市场主要在国内，成本管理主要聚焦在硬件BOM物料成本上，较少去关注其他环节成本。但随着华为销售规模的增加，海外市场的拓展，硬件BOM以外的成本大幅增加，占比比想象的要大得多，可优化的空间也要大得多。另外，华为发展历史上，因为决策失误，研发也做错了很多产品，浪费了很多成本和资源投入。2006年在PDT经理参与的成本研讨会上，徐直军明确指出，成本管理一定要转变观念，要关注决策失误的成本浪费，同时要从原来仅仅关注硬件BOM成本，转变成关注产品全流程、全生命周期的成本，特别是服务环节，以及生产、运输环节的成本。
8.3.1 落实管理者职责和成本改进要求
各产品线总裁/SPDT(3)经理/PDT经理，是成本竞争力构筑和目标达成的第一责任人，在所属管辖范围内，承接和分解华为公司的成本目标和战略要求，确定短期和中长期的重点改进方向，并落实到E2E组织中持续改进。为了牵引各产品线总裁/SPDT经理/PDT经理承担起全流程成本管理职责，要求从PDT到产品线分层分级建立例行的成本汇报和评审机制，持续改进成本管理，构筑成本竞争力。
成本竞争力目标要参照业界最佳来设定，在没有成为业界最佳前，应以业界最佳为标杆设置成本目标，在已成为业界最佳后，每年的改进必须大于业界主要友商的改进幅度。如果不清楚业界最佳，原则上每年改进不低于30%。
8.3.2 提高投资决策质量是最大的降成本
IPD引入华为公司一段时间后，IRB对所有IPMT决策过程进行听证，分析华为公司的所有产品和解决方案走势和亏损的情况，损失最大的是N产品，端到端累计亏损巨大，就是再怎么降成本也降不回来。通过听证，发现亏损大的产品，都是因为没有很好地进行深度决策，或者根本就没有决策，或者决策只是个形式，或者在做决策的时候根本就没有做很好的调查分析研究。匆匆忙忙的一个项目组就可以决策做一个产品或一个版本，一个市场来的未经分析的需求就可以决策做一个产品或一个版本。
决策不严谨，造成很多产品和版本根本没有上市，很多硬件电路板开发出来没有投产。这些产品、版本和电路板本身的成本，再加上开发这些产品、版本和电路板的机会成本，加起来的成本浪费很大。华为基于硬件BOM的降成本，和这个比是小巫见大巫。因此，提高投资决策的质量，才是真正的降成本，从最前端就去避免最大浪费产生的可能性，真正的构筑最佳成本竞争力。
8.3.3 在架构和设计中构筑全流程、全生命周期、E2E成本竞争力
早期华为的新产品设计，开始时总是讨论不充分，完成的产品就像湿漉漉的毛巾，里面隐含的浪费很多，要拧干湿毛巾，有很多办法。但事后拧毛巾已是降成本行为、事后行为，和前端就构筑好成本竞争力有很大差异。
2006年，徐直军在PDT经理研讨会以及华为第一届成本技术大会上都反复强调，要从降成本向管理成本转变，在前端尤其是架构和设计中构筑E2E的成本竞争力，努力做到从降成本到无成本可降。
华为公司是以做产品为主导的公司，“E2E环节的问题源头都在研发”。如果产品质量很好，从来不瘫机，从来都不出现问题，技术服务的人员维护能力再差也没问题；如果说产品可制造性很好，生产线的工人水平差一点也没问题。作为一个以产品为主导的公司，只要是跟产品相关的E2E环节的任何问题，只要去追根溯源，找到最后都跟产品和前端研发有关。因此，架构师和设计师要对产品E2E成本竞争力的构建负责。
一、构筑E2E成本竞争力，首先是前端，Charter立项时就把成本目标要求提出来
华为的成本管理，遵循目标成本管理流程。项目Charter的时候，有专门的团队去专注于Charter的开发，把市场调查清楚，把客户需求特别是客户在未来的价格需求了解清楚，把友商的产品成本分析清楚，确保有很好的决策质量。在调查清楚的基础上，Marketing的人员还必须在做产品规划的时候，不管是新产品，还是新版本，都要在做Charter的时候，就把未来这个产品或版本推出时的成本规划出来。如果版本推迟了，就要说明，因为不同点的成本要求是不一样的。
Marketing体系，特别是PL-Marketing在开发Charter的时候就时时关注成本并提出要求，有了这个要求，就能作为架构设计师的输入源，要他们围绕这个目标去做架构，去做设计，这样架构设计师在做架构设计的时候就有成本压力。否则的话，客户的特性满足了，但是产品制造出来后的成本是友商的好几倍，那辛苦做出来的产品也没什么竞争力。成本这个要素，实际上就包含在特性要素里面，应该是需求包里面最重要的因素之一，同时又是最容易被忽视的要素。
二、持续通过产品设计，构筑全流程、全生命周期和E2E的低成本
Charter立项时的产品成本目标，不仅仅是针对硬件BOM领域，还包括软件领域、制造领域、运输领域、存货领域以及服务领域，这些所有环节的成本目标都要在设计中构筑和实现。去看一个产品成本的时候，不能只看硬件BOM成本，而是全流程各环节一环一环地看：硬件BOM成本目标是多少，相比上一个版本降了多少；服务环节的成本目标是多少，降多少；制造环节的成本目标是多少，降多少；运营环节的成本目标是多少，降多少……
1. 加强合作，减少无效的开发
有些产品或部件，华为自己开发要投入很大的力量，没有历史积累和明显优势，这样的开发是不可能盈利的，这时就要改变习惯性思维。有些东西业界已经做得很好了，这时就应该加强合作，减少无效开发。
对于一些部件，不用一上手就自己做，要先分析一下，业界有多少部件是可以采用“拿来主义”的，通过合作和购买，让合作伙伴去做。现在行业追求的是一个产品快速响应市场，如果能利用业界已经有的成果，通过合作获得一些部件，形成一套解决方案或一种产品，从而快速推向市场，何乐而不为呢？尤其是一些部件，有些厂商和合作伙伴已经做得很专业，而华为是半路出家，这种开发就是无效开发。
2. 满足同样客户要求，设计越简单成本越低
产品设计的目标是满足客户需求，在满足客户需求的前提下，设计最优方案。设计方案越简单，则产品越可靠，成本越低，过设计是一种高成本。比如产品硬件PCB板，不要追求层数，并不是层数越多越好，工程工艺人员要研究一些新的工艺技术，使得能够减少PCB板层数。减少层数，就可以降低PCB板的成本。
3. 软件设计和优化降低成本
软件优化也是最大的降低成本的手段之一。尤其是什么都Over IP或云化以后，提高软件运行的效率，提高软件的性能，也是降成本。华为核心网等软件产品，提高软件运行的效率，在同等硬件能力下可以提高容量，提升客户价值。也可以通过对处理器的软件底层代码进行优化，直接提升硬件处理能力。往往努力去改硬件电路板，好不容易才降了5%，还不如好好去把这个软件优化一下，提高性能20%～30%，同样可以大幅度降低成本，达到甚至超过硬件BOM降成本的效果。所以，千万不能忽视软件降成本，其贡献也是很可观的。
4. 降低对工具、仪器设备、人员技能等要求，提升直通率，降低制造环节成本
生产制造环节也有一定的成本。华为公司有很多层数很高的PCB板，一般层数高的PCB板，也是面积最大的。为了这个面积最大的板子，生产线就要重新给它准备夹具，准备新的仪器、仪表，这要增加很多成本。板子层数越多，尺寸越不标准，仪器、仪表、夹具准备的费用高，直通率还低，直通率低又意味着高成本，因为维修啊，返工啊，又是成本。要关注制造环节成本到底是多少，同时还要关注可制造性，可制造性好，可减少工序和仪器、仪表，同样是降成本。
5. 模块化设计，降低运输成本
华为产品的运输方式不好，因为产品设计不支持模块化运输，动不动就是空运，且几乎全部从深圳出发，运费很高。外购的一个小型机服务器，一定要IBM从马来西亚运到深圳，然后在华为的生产车间里面调测一下，然后又从这里发到马来西亚。做不到马来西亚的东西直接发到全球，要到华为总部转一下。如果能支持模块化运输，把它拆成模块，然后到现场组装，就可以节约运输成本。
6. 归一化和延迟制造，降低存货成本
华为产品覆盖电信运营商、企业以及消费者三个领域，产品形态多，物料种类多，配置复杂。为了灵活满足客户的各种需求，不同的项目又有不同的软硬件配置要求。这么多的产品、配置和物料种类，做好供应计划、原材料、半成品和成品的库存管理面临很大的困难，很容易造成存货成本提高。解决这个问题的关键是做好归一化，对应的软硬件要归一。平台少了，机柜机框少了，电路板少了，器件种类少了，计划对象和存货对象也就少了，周转才会快，存货成本才能降下来。另一个是延迟制造，不少产品在不同的客户市场只有细微差异或者配置差异，如果华为公司按成品库存，管理的编码就会非常多，库存也大，但如果把差异部分和公共部分拆分做库存，管理的物料编码就会大幅减少，计划难度也降低了，库存量也就会降下来。通过归一化和延迟制造，不仅能降低存货成本，还可以快速生产交付出客户需要的产品。
7. 产品设计优化，降低、优化服务环节成本
服务环节的成本包括安装成本、调测成本、维护成本、处理问题的成本以及升级的成本。
（1）安装成本。早期安装一个接入产品的机柜，由于机柜侧门是做死的，不能打开，接入产品要手工打很多用户线缆，耗费的工时很多。后来改进了，把侧门做两个螺钉，可以先把线打完，再把侧门拧上去，安装工时减少了30%。产品规划团队应该针对安装这个环节，分析行业里机柜安装要多长时间，华为产品当前需要多长时间，Charter时就设定和业界靠拢的目标。
（2）调测成本。早期无线产品，一个基站原来要调测40个小时。架构设计师在设计的时候，估计也没有调查业界一个基站调测时间是多长，没有好好分析标杆。后来发现这个调测时间确实太长，成本太高。在中国调测，人力成本相对低一些，问题严重程度小一些，到欧洲要调测40个小时，要多少钱？后来就开发了一个自动调测工具，从40个小时降到了半个小时，降低幅度很大，而且原来40个小时的调测还必须是专家才能调测，现在由于是自动化的调测工具，一般人员就可以了，一个在天上，一个在地下。如果一开始就设计一个自动化的调测工具，就可节省很多个工时，节约大量成本。40个工时和0.5个工时，分别乘以不同国家劳动力的工资水平，差距就很清楚。通过UCD设计、可测试性设计，工时减少了，不用到现场，一个指令就能把当时的实际参数发回总部，一个电话就可以指导客户自处理，这就是可测试性设计对成本的贡献。
（3）维护成本。早期维护指导书写得不好，操作一个指令就要从前翻到后，再从后翻到前。分析L公司，任何一次操作，它只要三下，不管做什么操作，三下就可以完成。华为公司资料要从第1页翻到第20页，从第20页又翻回到第5页，从第5页再转到第130页，就是为了处理一个问题。菜单呢，主菜单到子菜单，子菜单又回主菜单，处理一个问题，这都是维护成本！维护成本表面上是客户的，但归根结底要华为公司自己承担。
（4）处理问题的成本。早期华为交换机量大，产品质量问题多，网上一出问题，技术服务人员就往客户机房跑。由于不能远程定位问题，采用换板方式确定故障原因，为不影响电话用户使用，经常是半夜才开始工作。有时服务人员不能按指导书定位解决问题，还需要研发人员去现场支持，有些故障不能重现，还需要现场值守，直到找出问题原因为止。故障单板一般要寄回公司进行分析，如是设计缺陷需要进行产品设计优化，影响严重的需要进行网上批量整改，耗费大量人力物力。后来华为建立和不断更新了设计规范，IPD流程也有严格的质量标准和要求，没有达到发货质量要求的产品不允许发货。
（5）升级成本。站点多的产品，如接入类产品，远程升级是天经地义的。早期接入产品不是远程升级的。为了进入一些海外运营商市场，华为研发部门被服务部门要求支持远程升级。以前没有远程升级，那么多局点，要请几十个欧洲人干几十天。做了远程升级工作以后，几天就干完了，这也是成本。开发任何一种产品的时候，就要针对产品形态，设计好升级工具和方案。有的产品升级是联动的，当初设计的十几个部件，升级任何一个，所有的部件就都要升级，必须解决紧耦合的问题。
服务环节的成本，必须考虑从安装调测到维护、到问题处理、到升级的全方面成本。产品、版本升级是必然的，要以工时作为成本目标。接入层产品安装就是一个机柜，以后全球通用的基本就是19英寸的机柜，不管什么产品，同样是这个规格的机柜，安装就应该有统一的标准时间，调测也是一个标准时间。服务环节服务成本居高不下，除了技术服务部门的管理问题和窝工问题外，更多的是产品设计的问题，在设计过程中就构筑了高成本，降也降不下来。
8. 参与到市场环节，降低客户的OPEX、CAPEX
不合理的合同配置降低了华为产品的盈利能力，也浪费了客户的投资。而产品复杂性、配置的多样化，又是不能回避的。华为固定网络产品线开发的Designer设计工具，能够直接根据客户业务需求、网络拓扑方案，输出设备层次的清单（电路板、机柜、安装物料等），利用Quoter工具匹配上报价，直接用于招投标，效果非常好。研发参与合同配置的评审，在总体方案、库存消耗、配套件、运输方式上可以保证更加合理。因此，研发参与到市场环节，是可以为客户和华为公司创造双赢的局面的。
综上所述，在架构设计中构筑E2E成本竞争力，就一定要关注全流程、全生命周期的成本管理、优化，不能只关注硬件BOM成本，更要关注服务环节的成本，包括安装成本、维护成本、处理问题的成本、升级成本，还要关注制造环节成本、运输环节成本和存货环节成本。同时，如果再有一个好的产品架构，就能确保整个生命周期内产品都有强大的生命力、竞争力。
8.3.4 通过归一化、标准化构筑规模优势，提升成本竞争力
华为公司覆盖产品形态多，采购规模越来越大，器件类的采购一年就是数百亿元。规模大，就要获得规模效益和规模采购优势。但是，早期新平台、新产品、新电路板的开发，新器件的选型管理不规范，存在平台多、电路板多、器件多、辅料多的情况，华为几乎有全球最大的BOM库！但每一个器件采购量都不大，没有成为供应商的TOPN的客户，供应商也不会给优惠的价格。通过公司横向拉通的平台化、模块化、归一化和标准化管理，减少主流产品的规格和配置种类，大幅度降低平台、产品、电路板和器件数量，通过复用提高公司规模采购优势，从而可以大幅度降低成本，构筑起竞争力。同时规模采购下，还可以提高供应的柔性，降低库存成本。因此需要改变观念，是通过“细分硬件配置种类、降低硬件BOM物料成本”的降成本模式，还是“归一化、标准化、通过规模复用效应”来降低采购以及E2E生命周期总成本，很多情况下，后者带来的收益远大于前者。
归一化、标准化管理包括很多领域，架构平台要归一，产品、版本要归一，电路板、器件也要归一。
一、通过部件标准化和复用，降低全流程、全生命周期成本，构筑成本竞争力
1. 电路板数量归一和设计标准化
开发一块新的硬件电路板，只要走向了市场，全流程的成本是很高的。因为任何一块电路板，除了内部设计、生产、发货各环节的成本，还有生命周期的维护成本。一发出去就要管20年，在生命周期内要管它的备件，它的维修，还要管因它引起的呆死料，这样算下来成本很高。电路板设计数量越多，产品成本自然就越高。因此，要从源头严格控制电路板的开发，要计算成本和投入产出，开发这块新板，是不是能真正降低成本？为了把器件换一下，为了局部降成本，为了支持某一特性，却开发一块新电路板，这些产生的成本都要以后全生命周期来承担。可采取一些方法、手段，把电路板的标准部分固化下来，开发可变部分，这样的话，既能降低成本，又能适应市场的需求。
2. 电路板尺寸标准化
早期，华为不同PDT使用不同的电路板尺寸。现在华为已经发布了电路板尺寸规范，以后的电路板就只有几种尺寸，必须在这些尺寸里选。如果要创造一种新的尺寸，非常困难，要上升到很高的层级批准。因为让华为增加一种电路板尺寸，就意味着生产线要为支撑这个尺寸，在生产环节准备全新的夹具、工艺，会增加很多的成本。采用华为公司标准的电路板尺寸，在生产环节上就不会多投资。
3. 机柜、插框、接插件、电源和线缆归一化
以前，华为忽视机柜、插框、接插件、电源和线缆，现在这部分所占成本的比例越来越高，而且都在涨价。华为公司是业界最多结构件BOM的厂商，是业界最多的线缆BOM厂商，也是全球最多的电源模块厂商。不同的PDT之间，不同的产品线之间，互不相通，各用各的，造成很简单的线缆、接插件、机柜，生产出很多种类。华为要求整机研发部门须对机柜、插框、接插件、线缆、电源的归一化承担起管理责任，不能各个产品线，各个PDT要什么东西就给什么东西，需要制定规范。
机柜、插框、电源模块、线缆等是需要重点归一化的物料，PDT不能只管开发的电路板，而是要把这些结构件物料也管起来。PDT除了自身产品归一化外，还要尽可能跟公司主流走，公司用得多的，采购成本就肯定低。采购是要看规模效应的，公司采购规模越大，采购成本越低。
4. 器件选型的归一化和复用
早期器件管理上，出现过组织职责错乱的问题，管理的失控，造成有一段时间新器件数量大幅度上升，华为公司成为全球最大的BOM厂商。公司需要制定可选型器件规范，制定可选型结构、连接器、线缆、阻容等规范。这些规范建立以后，PDT在设计硬件时，在器件选型方面是受控的，要优选在器件库里的器件。如果要选新器件，就要有充分的理由，否则，就只能在华为的优选器件库里选。当然，器件选型也要考虑终端类产品的实际，不能终端本来有2～3年生命周期的，却选20年生命周期的器件。
5. 工程辅料和配套件的设计归一
华为无线产品线以前更多关注基站的成本管理。但客户招标时，是铁塔、电池、天线和馈缆一起招标的。投标时，铁塔成本降不下来，馈缆、天线、电池和基站成本怎么降都没用，做了也是白做。因为基站成本只占总成本的一部分。不同的产品线都面临工程辅料和配套件的问题。工程辅料和配套产品同样有相当大的成本空间，而且往往是在产品里面根本无法降到的空间。
对于一些大型的项目，在方案的设计上，是天差地别的。一个大的项目，方案设计得好，它的综合造价低；设计得差，综合造价高，往往有10%到20%的差距。一线的行销人力有限，这种大的项目，如果产品研发介入，在方案上进行优化的话，能够大幅度降低工程的造价。有一个项目，原设计是室外机柜旁再装个蓄电池柜，其实华为室外机柜就有一个空间恰好可以安装蓄电池，但一线不知道。后来就把蓄电池装到室外机柜里面去，不需要独立蓄电池柜，因为有很多站点，这样总共就可以节省几百万美元。
二、通过架构和平台实现共享，降低全流程、全生命周期成本，构筑成本竞争力
通过架构和平台，在公司层面上达到规模优势和共享。任何一种产品的平台，任何一种产品的架构，都是低成本的核心原因。稳定的跨领域共享的平台和架构，支撑产品持续的生命周期就会更长；发货量更大，成本就会更低。早期，由于特殊的市场情况，CDMA产品线一直在夹缝中生存，很艰难，但他们有一种用最小的投入做出最好的产品来证明他们的追求。所以，CDMA产品线从开始到后来，器件归一化都是做得最好的，研发投入是最少的。凡是华为公司已有的平台，它基本上都用。而有些PDT总说平台不符合自己的要求，非要自己做不可，这样孤立的平台，发货量有限，成本也降不下来。
现在技术越来越集成，很多平台，在各个产品线及各个PDT之间是可以共享的。华为要求每个PDT，每季度或者每半年要例行清理自己的BOM。事实上有很多是高成本的或是不用的东西在那里，只有不断地去例行审视、优化产品的BOM库，才能避免BOM只增加不减少。
因此，归一化、标准化管理，华为要求研发牵头，各级平台部门、职能部门协作，将器件、电路板、结构件、配套件等归一化到有限的数量上，以架构、平台、CBB形式承载，在PDT中大量复用，通过规模优势，减少重复开发，提升产品的成本竞争力。
8.3.5 应用价值工程方法，用精益、创新的思维，从前端构筑成本竞争力
华为要求在前端设计中就构筑好成本竞争力，并且明确构筑竞争力的维度，但如何构筑成本竞争力，特别是从前端一次性就把成本竞争力构筑到位，还需要有系统的方法。
价值工程VE法是业界构筑成本竞争力，提升客户价值的系统的、通用的方法。该方法源于美国，日本和韩国引入后，丰田、三星等很多公司都有成功的管理实践。VM（Value Methodology）是VA（ValueAnalysis）、VE（Value Engineering）的统称，VM在很多情况下，也直接称为价值工程VE。
价值工程VE，通过最低的E2E生命周期总成本，满足客户必要的功能和需求，进而提升客户价值。它追求功能和成本之间的最佳平衡，而不是绝对的低成本。
VE可用下面的公式表达：
$$ V = F / C $$
其中， ——价值； ——功能； ——成本。
华为公司借鉴业界通行的VE方法，应用在设计端构筑成本竞争力。VE和传统的成本管理方法不同，如图8-1所示。它不是基于部件的替代和商务谈判简单降成本，而是以客户需求为起点，首先针对业务对象，进行全面的功能抽象，并把功能分类为基本功能、可选功能和冗余功能，针对不同功能实施差异化的成本管理，通过精益消除冗余功能，通过多方案择优满足基本功能，寻求在设计前端就一次性构筑好成本竞争力。
图8-1 价值方法论管理成本和传统降成本的区别
8.4 成本与质量的关系
成本和质量都是客户的核心需求，两者密不可分，需要放在一起统筹考虑。任正非在一次质量工作的汇报会上提出，对质量、成本、进度的追求，都要以“提升竞争力”为核心，优先考虑质量，必要时可以牺牲效率和成本为高质量服务。
一、成本和质量一样，需要全员意识
费敏在一次成本管理开工会的讲话中说：“成本和质量一样，需要全员意识，成本和质量工作是最典型的‘Zero Resource，MoreReturn’的管理改进工作，是投入产出最高的工作，最值得长期去耕耘的工作，从新员工进公司大门的第一天，就要开始灌输。要将成本和质量的观念形成工作意识，就像空气和呼吸对于我们每个人一样，这样，我们的成本工作，就有了绵绵不绝的推动力。 9
二、成本管理和质量管理要高效协同
当实施成本优化方案时，就相当于带来一种变更，变更就有可能带来质量风险，如果没有有效的质量管理手段规避质量风险，就会出质量问题。因此，成本管理一定要同质量管理有效协同。当质量和成本产生冲突的时候，优先考虑的是质量，使得产品在客户的层面，质量和成本竞争力都能得到提升。
三、抓好质量也是降成本
质量是符合性需求，质量合格就是质量满足要求，满足客户质量要求下，一次性把事情做对是绝对的低成本。
8.3.2节里也提到，提高投资决策质量是最大的降成本，从规划设计前端抓好质量，避免浪费。沿着流程把质量工作抓好，海量简单重复的事按照要求一次性做好，从前端就管理好需求，权衡好功能和方案，问题尽早发现和规避，降低不良品率，不返工、不窝工，效率最高，成本最低。
四、在质量优先的情况下构筑成本竞争力
华为公司的总体战略是“质量优先，以质取胜”，要在质量优先的情况下构筑成本竞争力。质量和成本协同管理的主要规则有以下几条：
（1）质量和成本是统一的，要同时具备质量和成本意识。
（2）质量和成本都是设计出来的。
（3）质量和成本标准的制定和优化要瞄准客户需求、行业要求。
（4）鼓励通过方案创新和业务模式优化管理成本。
五、应用价值工程VE方法，同时提升成本和质量竞争力
GE以及丰田等公司，使用价值工程VE方法，聚焦产品设计中的浪费消除和方案创新，从而达到既能降成本，又能保障质量的目的。华为公司的成本管理，借鉴和遵循类似的方法，在研发和交付活动中，应用价值工程VE方法，同时提升成本和质量竞争力。
8.5 成本管理组织
华为公司成本管理组织分三层：第一层是公司管理团队，确定整个公司的成本战略和方向；第二层是成本委员会，BG、BU层面设置成本委员会，在所属范围内，成本委员会是成本管理的最高决策和管理组织，负责制定本领域的成本策略、目标，管理成本措施的执行落地；第三层是各业务部门，负责具体的措施落地和成本持续改进。
同时，BG/BU等组织下面设置质量与运营部，质量与运营部下面设置成本部，持续积累成本管理、成本方法和成本技术等能力。
成本部的具体职责如下：
（1）支撑各级成本管理委员会和成本管理组织运作，负责跨部门成本管理工作共享、协同和协调推动，确保成本竞争力战略落地；
（2）分析和探索成本优化方法论，把业界最佳实践和华为实践相结合，形成系统的成本管理方法和手段；
（3）持续积累低成本基线，推动低成本技术积累，提升成本机会点诊断能力和落地实施的能力；
（4）成本文化建设，通过宣传、培训、案例共享等手段，提高全员成本意识和能力。
(1) ADSL，Asymmetric Digital Subscriber Line，非对称数字用户线路，提供的上行和下行不对称带宽，是一种数据传输方式。
(2) WCDMA，Wideband Code Division Multiple Access，宽带码分多址，是第三代无线通信技术之一。
(3) SPDT，Super Product Development Team，超级产品开发团队。它作为一个独立产业的经营团队，直接面向外部独立的细分市场，对本产业内的端到端经营损益及客户满意度负责。