丛书管理思想丛书
第9章 变革管理和持续改进
进化论最核心的观点是适者生存，世上的强和大，都不能保持基业长青。华为公司如果想要活下去，唯一出路就在符合实际和趋势的变革。
然而变革总是困难重重，而且变革受挫几乎是业界的常态，因此变革需要决心、勇气和智慧，更需要领导力。任何业务变革都离不开高层领导的大力支持，持续不断的培训与“松土”，尤其是匹配业务特点的渐进式推行。
华为变革的成功并非一帆风顺，不是容易或偶然的。20年后，再来回顾IPD，成功的主要原因大致如下：
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高层的决心和领导力。主要是变革的决心，因为没有退路，体现在华为当时坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则上。
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文化价值观的保驾护航。华为“一切为了为客户创造价值，以创造价值的奋斗者为本”，使得很多其他企业难以实现的变革，在华为可以实现。
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变革方案本身的正确性。没有被IBM本身变革成功验证过的IPD，不可能在华为落地生根。加上华为不断的优化固化，使得IPD的正确性得以落实。
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华为的执行力。包括两部分：①IPD之前，华为有成功的产品开发实践和优秀的开发队伍，他们经历过实战的洗礼并有非常成功的经验和经历；②IPD变革开始后，持续多年前赴后继投入大量专职的、有成功产品开发经验的优秀干部和专家。在人力资源上给予了充分的保障和有效的激励，包括对核心组和扩展组。
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研发组织结构和治理架构的变革。2002年产品线的大变革，使研发组织彻底地从统一的大功能部门（大研发），变成了担负E2E职责和使命的产品线，并从组织到干部，从考核激励到运营管理体系上，完成了以产品线为经营中心的管理与组织变革，使产品线和IPMT在人事组织／治理运作及责任和权利上完全一致起来。这是IPD从2001—2002年走出低谷，不断迈向成功的关键。
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精心做好试点。事先充分准备和实施过程的全心投入和全力以赴。试点的成功和摸索出的一套符合华为实际的IPD初步方案，是后来推行IPD的基础。
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管理变革的节奏。变革是通过影响人的思想进而改变人的行为和做事方式的，变革的节奏非常重要。华为采用关注（培训与“松土”，获得理解和支持）、发明（不断优化验证提升效率，适应新业务）、推行（30%推行，全面推行）、持续改进的变革方法，使华为IPD变革成功地走到今天。
IPD变革是华为研发走向世界级的现代化之路。华为坚持虚心学习世界领先企业的先进管理体系，不断转化成自身的素质和内功。IPD变革大致分为突破期、全面推行期、与时俱进三个阶段。华为基于每年TPM评估，不断优化改进，经过20年的努力，使IPD成为一个有生命的管理体系，支撑华为全球业务的不断拓展，成为世界级领先企业。
9.1 IPD管理变革突破
1999—2001年是华为IPD突破阶段，“松土”“导入”是华为人接受和认同IPD变革成功的第一步。
9.1.1 高层的大力支持是业务变革成功的首要因素
IBM资深顾问Stas曾参与过很多公司的业务变革项目，有很多项目失败了。他认为失败的最主要原因是关键人物没有真正参与进来。IBM公司为什么通过IPD变革项目取得巨大成功呢？主要原因之一是得到了高层的大力支持。IBM总裁郭士纳非常重视IPD项目，据Stas回忆，郭士纳总是要求IBM的高层领导去亲自参与IPD、供应链的变革，有的高级干部因为没有做到而被解聘。
任正非等华为高层领导从项目初期开始就非常支持IPD业务变革。任正非多次在各类会议上发表讲话，反复强调IPD对华为的重要性。“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。不要把IPD行为变成研发部门的行为，IPD是全流程的行为，各个部门都要走到IPD里来。就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。 9
任正非解释道：“华为还可能会从现在的一万多人变成两万人、三万人，如果还采取现在这种管理方式，我认为效率只会越来越低，而不是越来越高。主客观上，华为公司都需要一场变革，各级部门要紧密配合，努力改进我们的工作方法。从主观上来讲，首先华为希望在技术上有所发展、成为一家很优秀的公司，其次要缩短产品开发周期，加强资源配置密度，提高产品的先进水平和质量水平。从客观上来讲，中国要加入WTO，而美国要信息产业，我们很快就会与他们对阵。打不赢就是以我们死亡或破产为命运。所以主观与客观两方面都逼着我们必须努力改进方法。IPD业务变革实质上涉及各个部门，是全流程的行为，而不仅仅是研发部门的行为。 9
9.1.2 沉下心来，穿一双“美国鞋”
世界上还有非常好的管理，但是我们不能什么管理都学，什么管理都学习的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。我们这些年的改革失败就是老有新花样、新东西出来，然后一样都没有用。因此我认为踏踏实实，沉下心来，就穿一双“美国鞋”。只有虚心向他们学习，我们才能战胜他们。
——任正非
在管理改进和学习西方先进管理方面，华为的方针是“削足适履”，对系统“先僵化，后优化，再固化”。必须全面、充分、真实地理解顾问公司提供的西方公司的管理思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。华为有很大的决心向西方学习。2000年前的华为公司，当时很多方面不是在创新，而是在规范，这就是华为向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。因此，任正非要求华为在向西方学习的过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。
提倡“削足适履”，华为认为不是坏事，而是与国际接轨。华为引进了一双美国新鞋，刚穿总会夹脚，一时又不知如何使它变成中国布鞋。如果把美国鞋开几个洞，那么这样的管理体系华为也不敢用。任正非告诫大家在没有理解内涵前，千万不要有改进别人的思想，否则就犯了管理幼稚病，改革的失败机会将多于成功。因此，华为决定在一段时间必须“削足适履”。
华为在IPD突破期，就是采用先僵化方法，学习理解IPD的理念和真经，让业界最佳流程和管理体系在华为先跑起来，在跑的过程中加深理解和消化。
任正非强调指出：“要先僵化后优化。在当前二三年之内以理解消化为主，二三年后，有适当的改进。”
9.1.3 培训培训再培训，松土松土再松土
要变革成功，在变革的整个过程中都要有充分的沟通，上下级之间、同事之间、团队内部、团队间都要有沟通。沟通一定要充分，宁可过分沟通也不要沟通不足。为了达到有效的沟通，对不同的人应该有不同的沟通方法及沟通内容，要注意根据对象及场合对信息进行裁剪。如果沟通方式、策略不恰当，人们还是会对变革有很强的逆反心理，不能营造好的气氛。
对于大规模的变革，为了达到有效的沟通，要求有明确的沟通目标。沟通要贯穿整个项目，要帮助各层主管及员工理解并接受变革的好处，同时也要理解员工的担心，鼓励员工的参与。变革也许是痛苦的，但无论对个人还是整个公司来说，变革都是值得的。对于重大的变革，要专门有一个沟通小组负责整个公司的沟通工作。
任正非多次指出要把IPD培训做到家喻户晓，高层领导要亲自抓推广培训。全公司上上下下要有一种危机感。谁如果不顺应这种变革，谁可能就没有了岗位，可能就没有了工作机会。因此，要使每个人在不同的岗位上、不同的条件下接受不同形式的学习和教育。
1999年3月1日，华为IPD业务变革项目正式启动。IPD项目分为关注、发明、推广三个阶段。关注阶段直到8月底结束，此阶段除了调查和分析华为的产品开发现状外，还有个重要目的是培训IPD理论，获得公司高层领导对IPD方法论的理解和支持，谓之“松土”。即通过培训，让公司所有三级以上的管理者都能了解IPD变革项目，为后期的IPD推行排除思想上的障碍。从3月到4月底，IBM顾问分五次对公司四级以上管理者做了IPD理论和IPD在IBM实施概况的培训，共有200余位来自公司各大部门的高层管理者参加了培训。此后从5月中旬开始，由IPD核心项目组成员担任培训老师，对公司所有三级以上管理者进行了数十场IPD方法论的培训，旨在使各级管理者了解IPD基本概念、IBM如何通过IPD取得辉煌业绩、各功能部门在IPD中的主要作用以及今后职责的定位等，累计参加人数1340人。
IPD是一个长期的、逐渐深入的项目，也是一个实践性很强的项目，光靠几次集中的短期的培训是不够的。项目组专门成立了变革沟通小组，除了组织集中培训以外，还通过公司各种宣传渠道（华为人报、管理优化报、华为电子公告牌、高层会议、IPD项目汇报、通过邮件和电话解答问题等）开展多种宣传和培训。这是一项长期的持之以恒进行的工作，正如IBM在“变革管理”中所讲的，宣传沟通是任何一个变革项目的自始至终的重要任务。只有这样，“松土”的面才尽可能广，才能为IPD实施扫清障碍，打好基础。同时，在各个功能领域（包括市场、研发、服务、制造、采购、财务等）开展多场次针对各功能领域主管、产品线总监、产品经理、市场经理、维护经理等的培训学习与研讨。在学习与研讨的过程中对照比较、回顾公司在产品开发中存在的问题，以各产品发展过程为主线，以产品开发中的失败与挫折为案例，进行研讨和自省。对照自身的研讨和学习，使得各领域主管及骨干逐步深入剖析过往自身产品研发过程，充分理解变革，并明确未来IPD变革的方向。
任正非说：“认同不等于真正地理解，理解不等于掌握，更不等于熟练地运用。我们追求的远远不是理解，而是在准确理解基础上的掌握和熟练运用。当我们能够在实践中熟练准确地运用IPD的相关知识、理论，使得产品研发周期大大缩短、产品研发质量大大提高、产品市场竞争力大大提升的时候，我们的产品研发管理就上了一个台阶，就增强了公司的核心竞争力，多了一口活下去的‘气’。我们已经付出太多的代价，没有理由不全力以赴地学习、再学习，改进、再改进。而要改变长期以来形成的习惯做法和思维定式，只有不断地反思和触及灵魂地自我批判，只有培训，再培训，松土，再松土，才能使失败化作变革的动力，才能使失败的教训成为我们成功的阶梯！”
9.1.4 流程的设计与试点PDT是紧密联系在一起的
流程的设计与试点PDT是紧密联系在一起的。在IPD第二阶段从不同产品线选择4个试点PDT，由顾问按照IPD的具体做法引导4个PDT走过IPD流程。由于IPD流程的复杂性，在每一阶段的操作层流程设计完成之后，都要及时地在试点PDT中进行验证。因此，整个IPD流程的设计与试点PDT在时间上是异步交叉进行的。
在高层端到端流程设计完成后，进行概念阶段操作层流程的设计，同时进行第一个试点PDT的准备工作。概念阶段流程设计完成后，启动第一个试点PDT的概念阶段，与此同时，开始设计计划阶段的流程。当第一个试点PDT通过概念阶段以后，计划阶段流程也基本设计完成，试点PDT即对计划阶段流程进行验证。按照这样的思路，各阶段流程设计和试点PDT运作之间渐进地进行，试点PDT的每一个阶段总是在该阶段流程设计完成后开始启动。4个试点PDT在时间上不是齐头并进，而是逐个依次展开的，每个PDT的各阶段总是滞后于前一个PDT的相应阶段。各阶段流程在不同PDT之间逐步得到验证和修正，整个IPD流程通过4个不同的PDT不断得到完善，在试点PDT结束时华为得到了一套比较完善的流程。
IPD项目设立试点PDT的目的有4个方面：
（1）验证新设计的IPD流程。新流程设计出来后，在华为是否可行，需要经过验证。为此，试点PDT严格遵照新设计的IPD流程来进行产品开发，验证其可行性。
（2）验证新实施的IT工具。在试点PDT的运行过程中，逐步选择、实施和验证PDM（产品数据管理）等IT工具，用PEBT（软件包驱动业务变革）方法固化IPD流程的运作。
（3）培养一批具有实际运作经验的员工。通过4个试点PDT的运行，为华为公司培养了一批具备IPD实际运作经验的PDT经理、成员和引导者，保证了IPD第三阶段——推行阶段的工作开展有充足的人员准备。
（4）开发完成4个成功的产品。4个采用IPD流程成功运作的试点项目均是华为公司的实际产品开发项目，这也是IPD项目输出的一项重要成果。
9.2 IPD全面推行
2002—2010年，华为进入IPD全面推行阶段，不断优化、固化IPD及管理体系成为这一阶段的主旋律。
9.2.1 引导者有效的工作对确保IPD流程的成功推行起到非常重要的作用
当IPD进入100%推行后，一个叫作“引导者（Facilitator）”的群体活跃在PDT日常运作、IPMT会议等IPD推行的前线上，并扮演了重要的角色。IPD全流程引导者是一个独特的角色，引导者集中关注开发流程，必须与PDT、IPMT及产品线管理人员紧密联系，以便他们可以正确地提供指导并发现问题。引导者的目标是要通过教导团队来主动思考，最终使他们获得有效的独立运作的技能。
顾问无疑是高水平的，给了华为很好的指导，但是“师傅领进门，修行在个人”，使IPD的思想和行为模式在华为真正落地生根的责任，责无旁贷地落在华为人自己身上，更落在华为这些“内部顾问”身上。
无论经过了多少人的努力，多少项目组的试用和改进，流程、模板毕竟是一个死的东西，不同的产品、不同的时期、不同的市场形势、不同的产品开发团队，都会碰到新的问题，每个团队都需要引导。随着华为推行IPD的深入，引导的职责（教练、指导）由更多掌握了引导技巧的管理者来完成，华为的运作也进入了一个良性循环的境界。这也是引导者工作的最高目标。
2001年底，ESR（IPD30%推行项目之一）的产品开发代表事后撰文这样评价引导员的价值：“IPD流程第一次引入了引导者的角色。这是华为工作方法上的巨大转变。以前不管是QA还是鉴定部门，都像是守在终点线旁的裁判，当我们跌跌撞撞地跑到终点时，裁判告诉我们，你犯规了，必须回到起点重跑，结果只有两种情况：（1）迫于各方压力，我们这次被放过了，但同时我们的质量无法保证；（2）回到起点重跑，这样不仅时间耽误了，人力浪费了，运动员与裁判之间的抵触情绪也增加了。产品开发不像赛跑，赛跑的规则定义了几十年，运动员也不知练习过多少次了，如果有人犯规被裁判拿下，估计不会产生多少歧义，但产品开发不一样。首先大家都没有经验，我们还是蹒跚学步的小孩，哪里会跑？更没人有机会获得十遍八遍的演练，再者规则的定义也容易引起歧义，造成理解不一致，这时就需要有一个教练来辅导我们前进。引导者的出现，使我们的工作由被动变为主动，他们不仅告诉我们流程应该怎么走，遇到流程的问题或者是新的情况，还积极推动流程的改进和优化。 ”
华为2001年30%的新启动产品研发项目全面推行IPD，70%的新启动产品研发项目部分推行IPD，2002年全部产品研发项目全面推行IPD。引导者是IPD推行的重要角色，负责指导PDT按照IPD流程的要求进行产品开发，并使PDT成员获得了独立运作的技能。引导员既是教练，又是啦啦队长、治疗专家、警察、联络员，他们有效的工作对确保华为IPD流程的成功推行起到了非常重要的作用。
9.2.2 管理体系的建立确保了IPD推行的成功
2002年，华为IPD进入全面推行阶段，100%产品开发项目开始遵循IPD流程。华为基于9个产品线组建了9个IPMT，来管理这些产品线的业务。当时流程和组织有了，还必须有一套管理体系来管理其运作，为此华为配套建立了IPD管理体系。
IPD管理体系是IPD最为重要的使能器。它是一个基于项目和团队的模型，是框架和决策规则，不随着任何个人和流程的变化而变化。IPD管理体系是整个公司研发将如何运作的角色模型，是一种新的集成业务运作方式。它也是内部衡量杆，通过它可以在公司内外判断IPD的价值。
华为为了保证结构化流程和试点PDT的有效运作，首先在公司内建立了IRB和IPMT，然后在不同的产品线按照结构化流程设计的时间要求，选择了相应的项目并组建了PDT。在整个IPD变革第二阶段中，IRB和IPMT负责对投资的决策、资源的调配、阶段评审点的决策等工作，而PDT负责具体的开发任务，保证按时按质地将产品成功推向市场。与此同时，为了保证IRB、IPMT、PDT的有效运作和IPD的顺利实施，对当时的组织结构进行了调整，一方面按照IPD的要求调整业务部门的组织体系；另一方面厘清与产品开发相关的各业务部门的角色、职责。2002年，IPD全面推行后，所有产品线和公司产品体系都按照IPD流程及管理体系运作。
IPD管理体系的建立确保了IPD推行的成功，现在IPD及管理体系已经深入华为的骨髓和血液，使得华为成为世界领先企业，成功地进入了世界百强。
9.3 IPD面向未来发展
华为公司过去的成功，能不能代表未来的成功？不见得。成功不是未来前进的可靠向导。成功也有可能导致我们经验主义，导致我们步入陷阱。能不能成功，在于我们要掌握、应用我们的文化和经验，并灵活地去实践，这并不是一件容易的事情。
我们要沿着“简单、快速”的思路，去考虑如何优化现有的研发组织，缩短流程、提高效率，一方面要继承发扬，一方面要大胆思考
2011年开始，随着华为业务从运营商逐渐发展到服务领域、消费者业务、企业业务、云服务业务等，华为IPD优化发展一直在路上。
9.3.1 服务产业
华为为运营商提供通信设备与网络，同时也提供专业服务。客户网上设备维护的总量就有几千亿元，如果设备维护服务收取一定的费用，服务收入将是公司重要的收入来源，服务收入所产生的利润比，远大于制造收入产生的利润比。所以将价值构筑在服务上，2011年起成为华为战略。
华为明确专业服务业务要聚焦华为公司自己的设备和网络，首先本身要实现有效增长、贡献利润，同时通过Service Lead的解决方案，带动华为自有产品销售，支撑公司管道战略。专业服务包括：网络技术咨询、网络规划设计、网络集成、面向未来网络Softcom的集成、网络优化及客户体验管理、客户支持服务等管道服务业务，站点建造工程及能源改造类的系统集成、管理服务等非管道业务。
一、服务产品特点
服务产品是面向典型的客户场景，能够独立、持续地销售，能解决客户一类需求或问题的通用服务方案。
多数服务产品不进行批量制造，不需要进行试产验证，有些服务产品需要及时随产品或解决方案推出，进行配套销售，故服务产品与物理产品及解决方案之间是协同和交叉销售的关系。
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现华为董事长梁华在2012年全球交付与服务第二季度工作会议上的讲话指出：“持续经营是服务的天然优势，专业服务和交付要形成协同优势，要给其他产品提供线索，既帮助客户解决问题，同时我们也获得了生意，真正实现双赢。
二、IPD面向服务业务的发展
2012年，华为公司对服务的要求是，服务要实现产品化，实现大部分服务场景有相似的销售套路（提高可销售性），有类似的交付方法和步骤（降低交付成本），能保持客户的体验基本一致（提高客户满意度），实现服务可复制、可定制。
为了使服务可复制，必须有一套从服务产品规划、开发、生命周期管理的端到端的管理体系。
华为从2011年开始通过IPD-S项目来建立适合服务产品开发的流程，目前已经建立了服务工具和平台的投资机制及完善的流程和管理体系。华为成立了服务产品线，通过平台和工具建设、专业人才和专家队伍建设、客户视角的流程建设等，来提升华为专业服务的能力和业务效率。
服务产品开发与物理产品开发不同，没有试产验证环节，因此合并了开发验证阶段。服务产品很多是与物理产品一起交付的，所以里程碑协同对齐及管理非常重要。服务产业投资、研发管理方法与物理产品管理的方法是相同的。
2013年5月，GTS总裁梁华在IPD-S全球推行开工会上指出：“经过服务IPD项目，我们明确了服务Portfolio的六层结构，这六层结构把服务在哪一层卖、在哪一层开发等定义得非常清楚。同时服务IPD的方案对服务需求的管理、服务产品的开发、服务生命周期的管理，以及上市、销售、交付等方面的流程已经描述得比较清楚了。”
2018年，华为向全球170多个国家和地区的1500多张网络提供专业服务，服务收入约占运营商总收入的1/3。
9.3.2 消费者业务
华为最早成立了话机事业部开发电话机，后来因为产品质量等多种原因解散。2003开始因为3G网络设备没有终端不好卖又开始做终端，并成立了终端公司。公司曾经认为手机业务做不长久，要在全球打造一个消费品牌并建立渠道和零售体系是很困难的，故想把终端卖掉，因为没有达成一致而没有卖掉。刚开始做手机时，开发了100多款，后来绑定运营商做定制手机开发，发展缓慢。直到2011年三亚会议，明确了“终端竞争力的起点和终点，都是源自最终消费者，要以消费者为中心”后，开始真正以满足消费者需求为导向来做终端产品，特别是手机产品，华为消费者业务才走上了快速发展轨道。7年过去，2018年消费者业务收入3489亿元，占公司总收入的48.4%。
一、消费者业务特点
消费者业务聚焦提供面向消费者使用的网络终端产品，包括手机、电脑、智能穿戴、智能家居等，它与运营商产品有很大不同。终端产业是一个产品概念、商业模式、技术不断产生和变化的产业。产业发展快，颠覆也快，具有典型的“海鲜”市场特征。
（1）终端面对的是广大的消费群，并不是所有消费者需求都要满足，因此需求洞察能力和设计能力是关键；
（2）产品推出时间快，一般6个月到1年；
（3）产品生命周期短，如手机一般半年到一年，竞争激烈，如果不能抓住机会窗，销量影响非常大，管理不好将带来库存风险；
（4）产品上市发布对消费者了解产品、激发购买欲望，对跨越销售裂谷、销量快速增长至关重要，需要精心策划，营销供货应协调一致行动；
（5）销售量大，采购元器件量大，但也容易产生腐败。
二、IPD面向消费者业务的发展
终端发展的本质是要做好产品。没有高质量的产品，不可能有好的口碑和好的品牌形象。产品是基石，如果产品做不好，消费者BG一切工作都没有基础。质量是终端立足之本，终端必须狠抓产品质量，严格控制终端产品的出厂质量。必须改善服务，提高用户体验。质量、体验、服务这三个方面是消费者能够直接接触到、亲身感受到的，是构成口碑的三个关键要素。
华为发展公开市场2C业务，需要建立适合消费者业务发展的流程和管理体系。华为一直秉承开放的心态学习行业标杆：学诺基亚，学苹果和三星，也学习OPPO、vivo和小米做得好的地方，建设与梳理适合消费者业务的营销、研发、渠道与零售、服务等流程与IT。
终端产品开发进度是最大的问题，机会窗很短，一款机型如果按规划的时间做出来，应该很有竞争力，如果不能按规定的时间做出产品，晚三个月、半年，就一点竞争力都没有了。
IPD的核心理念是并行开发，是适合终端产品开发的。但手机既是一件电子产品又是一件艺术品，需要外观漂亮，结构紧凑，轻薄、可靠、防摔。一款新机要开新模，采用最新的技术和工艺，内部空间小，需要精心布局，装配验证，软硬件并行开发验证，才能缩短开发周期。产品上市发布前，零售铺货和电商要准备到位，保障货源充足。故IPD适用在消费者业务需要增加外观设计、模修模、新工艺验证等活动。操作系统、应用APP软件需要不断优化，故适合采用DevOps开发模式。
面向公开市场开展2C业务，需要加强产品营销和品牌宣传。华为以前是运营商设备提供商，运营商客户总共就300多个，所以只做定点宣传到客户就可以了。但是消费者业务面对全球消费者，不能也固守“酒香不怕巷子深”。品牌对2C业务至关重要，品牌是公司最核心的资产和战略，包括产品、公司形象、营销传播、消费者的购买体验和服务体验等所有消费者能感知的要素总和。品牌的本质是质量和对客户的诚信，广告和营销活动是提升品牌、增加销售收入的手段之一。需要重新梳理、优化、强化产品上市发布流程，加强产品IMC（整合营销传播），进行立体品牌宣传。
消费品越来越时装化，竞争激烈，生命周期管理非常重要也特别适合消费者业务。需要加强市场上消费品表现监控，及时调整对策，做好新产品上市和旧产品退市工作。同时终端行业平均利润薄，消费者BG需要坚持大胆创新，做好芯片、软硬件平台，模块尽量标准化、归一化，降低成本，提高终端产品竞争力和盈利能力。
手机产品机会窗短，一旦滞销或新产品推出，库存积压会带来经营风险。任正非说，终端发展的两个死结：一个是内部腐败，一个是库存。所以要狠抓供应计划的准确性和提高响应速度，提前做好关键器件采购，缩短供应周期，加大供应柔性，同时要从流程制度上防止因为大批量采购、爆款销售可能带来的腐败问题。
9.3.3 企业业务
一、企业业务特点
华为2011年确定发展企业业务，成立了企业业务BG。面向企业的2B业务涉及面广，包括政府、金融、交通、能源、互联网、媒体、教育、制造、零售等垂直行业。运营商业务是全球标准化的，大家都遵守3GPP和ITU，而企业业务是本地化业务，没有标准，不同的国家差异非常大。企业市场区别于运营商市场的根本特点就是“客户多、形态多”“单多、单小”。
面向企业市场，根据其特点要改变原先适用于少数大客户的直销／直供／直服的销售模式。从接触客户的方式开始，要借用媒体、广告、互联网的方式；在销售、交付和服务过程中，要共享业界已有的交易平台——各类渠道合作伙伴；要使产品和解决方案更加简单、易用；在与渠道、客户的合作过程中，要简单高效低成本，就要更多地依靠标准化的流程和IT系统。
为符合企业市场的特点，产品和解决方案也要做出一些改变。第一，针对不同企业的产品规格和容量做到系列化，而不是像运营商主系统一样追求“大局点，少局所”。第二，要简化交易、交付和服务过程，产品要做到“三标一免”（配置标准化、价格标准化、合同标准化、免工勘），“3免9自”（3免：免勘测、免安装（软件）、免调测；9自：自规划、自安装（硬件）、自配置、自升级、自补丁、自诊断、自处理（故障）、自更换、自调整）。第三，由于是支撑性和办公型系统，大部分企业客户对技术先进性并不敏感，他们需要的是解决实际问题，并不希望对你的产品有太专业的理解。比如金融行业的客户，他们要的是“汇款汇得快”（解决方案），而不是“风扇转得快”（产品技术），这对产品资料和技术交流等也提出了更高的要求。第四，由于要和主业务系统配合使用，所以产品还必须符合不同行业的标准，呈现出不同的行业特征。这些都需要在面向企业客户时系统地加以解决。
企业业务与运营商业务的差异如表9-1所示。
表9-1 企业业务与运营商业务的比较
| 维度 | √企业业务 | 运营商业务 |
| 客户 | 客户类型多、数量多、跨度大,分布广、散 √NA $^{1}$ :目标集中High Touch客户,联合VAP $^{2}$ /ISV $^{3}$ 拓展市场 √商业市场:主要以行业圈“营”的方式Low Touch客户,联合各类合作伙伴拓展市场 √分销市场:依靠NA建立的基准线和普遍的品牌知名度,联合分销渠道拓展市场 | √清晰的有限客户,目标集中 |
| 产品与解决方案开发 | √客户多、散,每个行业都有特有需求,需要主动洞察、联合创新,要求整体解决方案 √行业标准化程度低,存在事实标准 √市场求新求变,机会窗窄,产品交付需要更快、更敏捷 | √有清晰的山头目标,客户需求清晰,容易聚焦 √产品和技术发展路标相对稳定 √标准化程度高 |
| 上市 | √上市周期短,GA后必须做到全面就绪(营销、渠道、服务等),一次满足质量要求 √网站是品牌营销、赋能、接触客户、产品导入的重要手段 √报价器要给合作伙伴使用,不再是内部工具 √分行业定价,渠道定价 | √上市周期长,GA后逐步上量 |
| MKT | √以营促销,通过“营”产生需求和新的销售线索 √要与伙伴共同开展“营”的工作 | √MKT主要体现在产品管理方面 |
| 销售 | √上市多样化:直销、分销、Hi-Touch、Mid-Touch,依赖渠道生态链 √价格相对透明,返点成为一种商业模式 √管道管理讲数字 √平均颗粒度小、单数多,交易需简化 | √直销为主 √单单议价 √管道管理数项目 √颗粒度大 √单数少 |
| 伙伴 | √渠道伙伴 √解决方案联盟 √服务伙伴 √咨询伙伴 | √工程服务伙伴 √咨询伙伴 |
| 竞合 | √IT产业链,关注与合作伙伴的产业链竞合 | √CT产业链,与供应商竞合市场地盘 |
| 供应 | √需进行渠道备货、囤货 √要求快速到货,从产品维度进行要货预测 | √货物直发 √供货持续时间长,从项目维度进行要货预测 |
| 服务和交付 | √依赖间接服务、自助服务 √严格按照SLA(服务等级协议)的服务鉴权 | √原厂服务 √先服务,再收费 |
| 生命周期管理 | √IT类产品生命周期一般为EOM后3~5年 √EOX沟通到核心价值客户及价值渠道,其他客户公告通知 | √CT行业生命周期一般为EOM后5~10年 √EOX沟通到大T客户 |
① NA，Named Account，价值客户。
② VAP，Value-Added Partner，增值经销商。
③ ISV，Independent Software Vendor，独立软件供应商。
华为面向企业市场定位为ICT基础设施产品提供商，需要把产品嵌入合作伙伴的行业解决方案中，并通过合作伙伴交付面向最终客户的行业解决方案。
二、IPD面向企业业务的发展
企业业务也是2B业务，因此IPD总体上是适用的。华为最早期的IPD流程，对企业业务一些活动有定义，只是因为运营商业务的特点而逐步演化，反倒使得IPD流程在企业业务存在一些不适应，需要根据企业业务特点进行优化适配，建立起适合企业业务的快速响应的流程。
企业业务可以按照IPD-Solution流程进行解决方案开发，关键是要构建解决方案能力和集成能力。
产品的立项决策标准需要有些变化，目前的IPD流程从投入产出预测未来销售额，企业业务有些产品要基于战略、基于未来竞争优势来做决策。
营销模式需要改变。华为的企业业务采用“被集成”战略，即以High Touch+合作伙伴与分销并重的市场模式面向客户。选择“被集成”战略的根本目的，是不与合作伙伴形成利益竞争关系，充分激发合作伙伴的积极性，是华为商业模式的选择；其次是要有所为有所不为。不为追求短期的销售而对各种项目大包大揽，从而消耗华为战略资源，偏离自己的业务主航道。合作在企业业务中具有非常重要的作用。
9.3.4 云服务业务
一、云服务转型带来的变化
随着各行业数字化进程的深入，所有企业都必须能以云的方式面向客户，云服务成为基本商业模式。面向客户提供云服务，并帮助客户和伙伴以云服务的方式实现商业变现，是华为的必然选择。
对传统IT厂商而言，向云服务转型首先是商业模式的变革，是从“供应商+客户”到“开发+运营”的转变，商业模式的变革会驱动架构和开发模式产生变革，具体的变化如下。
1. 云软件的商业模式变化
云软件由卖license到卖服务（托管）方式；
软件的部署，由过去分散小规模，转为集中大规模；
客户期望更快、更新、更好的特性和服务；
云服务商业竞争的法宝是快和体验，按周发布特性；
2. 云软件的系统架构变化
软件架构模式的转变，由过去Silo、分层模型，转为面向服务的架构（SOA）服务化、网状模型；
由单租户、集中式，转为多租户、服务化、分布式，系统用户由百、千到现在上亿用户；因为要大规模、快速创新，这就要求软件的子系统之间、服务与服务之间进一步解耦；
软件子系统不再关注功能的全面／完备，而转为关注精、专业以及接口的标准化，即一个子系统／服务只做一件事，这样所有系统组成一个大平台的时候，就类似乐高积木。
3. 云软件的开发模式变化
全功能团队/FullStack工程师；小团队自己规划、自己决策、自己交付；
每个“人”都是围绕业务目标，进行自我激发的，而不是依靠流程来驱动的；
云服务的核心竞争力是快和体验，只有依靠小团队、个人的自我激发才能实现。
DevOps是Development + Operations的组合，即开发+运营，起源于软件开发的一种方法，促进软件开发、技术运营和质量保障等部门间的沟通和协作，具有5～10倍的TTM和效率优势。但是，随着DevOps理念的发展，已经超越了一种研发模式的范畴，更是商业模式的变革，很多行业也会走向DevOps模式，比如，装备制造业可以从卖制造设备走向卖制造服务，如同云服务的客户从购买产品走向购买服务一样，这种大服务的模式将重新构建客户和供应商之间的商业关系。
DevOps是软件向云时代演进的必然趋势。它是敏捷开发的演进，是从客户的视角来看如何实现价值的快速开发和上市，增加可靠性的同时提高业务敏捷性，按需发布。
随着华为IT企业业务和消费者业务的兴起，华为的客户也从运营商，逐渐扩展到公有云用户及终端消费者。2017年，华为成立CloudBU开展云服务业务。
华为云业务的战略是坚决投入，构建云服务核心能力和生态，抓住数字化转型的机遇改变IT市场格局，成为重点行业云服务的领先者。构建华为及全球运营商的云服务产业联盟，成为全球云服务的重要一级。结合自身优势业务的云服务化，构建云服务的独特竞争力。
二、IPD面向云服务的发展
为发展云服务业务，需要对以下方面进行改变，并建立相适应的流程和管理体系。
商业决策：从基于阶段（DCP/TR）的决策向基于商业案例的定期审视转变；
营销模式：采用互联网的营销模式；
产业链和生态：建立新的运营模式下联盟合作、软件合作伙伴管理及价值分配机制；
财务：适应互联网交易和收费模式；
产品开发和交付模式：采用DevOps开发模式、快速线上交付业务或服务并运维。
因此，开发终点要延伸到运维运营端，对开发团队考核不仅考核项目交付，还要考核长期业务绩效，整个团队要对商业成功负责。
华为进入云服务业务时间短，需要以更宽广的胸怀不断向业界特别是向互联网企业学习，建立适合软件开发业务的组织模式和绩效管理，不断实践、优化、完善，形成华为高效的云服务研发模式，支撑华为云服务业务的发展。
9.4 TPM与持续改进
9.4.1 实现IPD变革成功，改进TPM至关重要
IPD变革的最终目标是取得良好的业务效果，但IPD刚开始推行的两到三年内，业务结果是不明显的。那么，如何衡量IPD推行进展和效果 呢 ？ 华 为 采 用 IPD 变 革 进 展 指 标 （ Transformation ProgressMetrics，TPM）来衡量。TPM是衡量IPD推行进展及业务成效的重要衡量指标，评估包括9类：业务分层、结构化流程、基于团队的管理、产品开发、有效的衡量标准、项目管理、异步开发、共用基础模块、以用户为中心的设计，并扩展到衡量功能部门能力和效率，如市场管理、研发、采购、制造。
TPM运用开放式提问来发现IPD的推行状况。评估时，评估者要对比业界标杆来衡量，既要考虑IPD推行的程度，又要考虑IPD推行的效果。通过完成问卷得出变革进展指标得分。该分数说明了公司处在哪个IPD阶段，如果业界最佳公司进步了而自己没有进步，则分数可能会降低，得分分为试点、推行、功能、集成、世界级5个级别。每年会就TPM评估后所提出的改进行动计划进行跟踪，在下一年评估时回顾上一年行动计划的改进进度和效果，并制定本年度行动计划，形成闭环，促进业务和管理的持续改进。表9-2为TPM评估标准。
表9-2 TPM评估标准
| 推行程度 | 级别 | 推行效果 | 级别 |
| 0.1~1.0 | 试点:受控,有限的引入 | 0.1~1.0 | 试点:有部分成效,流程有较大缺陷 |
| 1.1~2.0 | 推行:在部分产品线/产品中开始推行 | 1.1~2.0 | 推行:关键衡量指标有部分改进,运作稳定,流程缺陷较小 |
| 2.1~3.0 | 功能:在大多数产品线/产品中进行推行,行为正在发生变化 | 2.1~3.0 | 功能:大多数衡量指标得到改进,实施有成效 |
| 3.1~4.0 | 集成:完成推行,文化已经变化 | 3.1~4.0 | 集成:大多数衡量指标有很大改进,实施非常有效,流程没有缺陷 |
| 4.1~5.0 | 世界级:及时与新的IPD理念不断保持一致 | 4.1~5.0 | 世界级:实施质量不断提高,竞争力领先 |
经过20年的努力，华为IPD TPM得分从最初的1.06分提高到2016年的3.6分，达到了当初华为设定的3.5分的目标，这代表着IPD推行已经跳出研发内部，与周边相关流程集成并有效运作起来，为公司的发展奠定了坚实的基石。
9.4.2 持续改进使IPD变成有生命的管理体系
IPD从来不是一个死的体系，看今天的IPD，跟20年前的IPD，很多地方出现了根本性的变化。基于TPM评估，华为每年都会讨论IPD怎样优化、怎样改进，同时还会不断审视和优化TPM的评估问卷，这样就使整个IPD变成了一个有生命的体系。
不是每家公司推行IPD都会成功。从一开始，华为就着力制定了一系列变革进展衡量指标，管理层用这些指标来监督IPD的落地和效果。有了这些反馈，华为就能在过去的20年里不断实施和优化IPD。
TPM的实质就是在华为建立了一套IPD推行持续改进的机制，通过全员持续改进，实现客户满意和卓越的经营绩效目标。通过不断识别研发过程中的改进机会并实施改进，以持续提升研发质量、效率，降低研发成本、风险，最终形成持续改进的文化。
客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。而这个世界又存在众多竞争对手，质量不好，服务不好，就不用讨论了，必是“死亡”这一条路。如果质量好、服务好，但成本比别人高，企业可以忍受以同样的价格卖一段时间，但不能持久。因为长期消耗会使企业消耗殆尽，活下去都困难，更谈不上发展。研发有竞争力的产品，离不开人才、技术、资金，而没有管理，人才、技术、资金，形不成力量。在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争，企业与企业的较量，最后拼的是综合实力。
世界上唯一不变的就是变化。企业只有与时俱进、持续不断地改进管理，提升核心竞争力，才能一直活下去。华为追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理的不断改良。只有在不断改良的基础上，华为公司才会离发达国家业界最佳公司的先进管理越来越近。华为核心价值观要求每个人、每个团队，每个组织都要持续改进，持续改进早已成为华为公司文化和核心价值观的不可或缺的一部分。通过持续改进，建立一套不断适应市场和客户发展需求，持续保持研发竞争力的活的IPD管理体系，并且不断刷新评估内容和标准，与业界最佳对标，华为就能立于不败之地。
过去20年，IPD已优化了8个大版本，支撑了华为在通信业务领域的成功，“从偶然到必然”；面向未来，华为2019年初已明确提出通过IPD2.0变革，支撑华为2030年战略目标的实现，“从不可能到可能”。
任正非指出，人类探索真理的道路是否定、肯定、再否定，不断反思、自我改进和扬弃的过程。自我批判与改进的精神代代相传，新生力量发自内心地认同并实践自我批判与改进，就能保证华为未来的持续进步。
缩略语表
［1］3GPP，The 3rd Generation Partnership Project，第三代合作伙伴计划，是一个国际电信标准化组织，3G技术的重要制定者。
［2］ADCP，Availability Decision Check Point，可获得性决策评审点。
［3］ADSL，Asymmetric Digital Subscriber Line，非对称数字用户线路，提供的上行和下行不对称带宽，是一种数据传输方式。
［4］AI，Assembly to Order Item，装配件，构成固定，按MRP计划在车间进行装配，可直接销售的库存项目。
［5］AOC，ATO Option Class Item，ATO可选类，指可供客户选择，具有某种共同特征的PART的集合。该PART无库存，本身不需装配，但参与下一道工序的装配。
［6］API，Application Programming Interface，应用编程接口。
［7］ASIC，Application-Specific Integrated Circuit，专用集成电 路。
［8］ATO，ATO Model Item，按订单装配。指按订单生产的需要装配调测的产品模型，清单内容可以选配。
［9］BB，Building Block，基础模块。
［10］BG，Business Group，是华为公司2011年组织改革中按客户群维度建立的业务集团。
［11］BOM，Bill of Materials，物料清单。
［12］BP，Business Plan，商业计划，指华为公司年度商业计划。
［13］BU，Business Unit，业务单元，指按产品或解决方案维度建立的产品线。
［14］CAPEX，Capital Expenditures，资本支出。
［15］CBB，Common Building Block，共用基础模块。指那些可以在不同产品、系统之间共用的单元。
［16］CDCP，Concept Decision Check Point，概念决策评审点。
［17］CDMA，Code Division Multiple Access，码分多址接入，是指一种扩频多址数字式通信技术，应用于800MHz和1.9GHz的超高频（UHF）移动电话系统。
［18］CDP，Charter Development Process，任务书开发流程。
［19］CDT，Charter Development Team，任务书开发团队。
［20］CEG，Commodity Expert Group，采购专家团。
［21］CMM，Capability Maturity Model，能力成熟度模型。它是由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所制定，被全球公认并广泛实施的一种软件开发过程的改进评估模型。
［22］CMMI，Capability Maturity Model Integration，能力成熟度集成模型。它是在CMM基础上，把所有的CMM以及发展出来的各种能力成熟度模型，集成为一个单一框架，以更加系统和一致的框架来指导组织改善软件过程。
［ 23 ］ CSQC ， Customer Satisfaction and Quality managementCommittee，客户满意与质量管理委员会。
［24］DCP，Decision Check Point，决策评审点。
［25］DI，Density of Issues，遗留问题密度。
［26］EBO，Emerging Business Opportunity，新兴商业机会。
［27］EC，Engineering Change，工程变更。
［28］eCl@SS，是用于划分和描述产品和服务类别的国际化标准。它按产品规格具备不同的构架层次，并能进行精确的描述和认定。
［29］EMS，Equipment Manufacturing Supplier，设备制造供应商。
［30］EMT，Executive Management Team，经营管理团队，它是华为公司经营、客户满意度的最高责任机构。
［31］EOFS，End of Full Support，停止全面支持。
［32］EOM，End of Marketing，停止销售。
［33］EOP，End of Production，停止生产。
［34］EOS，End of Service & Support，停止服务与支持。
［35］ERP，Enterprise Resource Planning，企业资源计划，是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理软件包。
［36］ESP，Early Support Program，早期客户支持。
［37］ESS，Early Sales & Support，早期销售支持。
［38］E2E，End to End，端到端。
［ 39 ］ FRACAS ， Failure Report Analysis and Corrective ActionSystem，故障报告、分析及纠正措施系统。
［40］GA，General Availability，一般可获得性，是产品可以批量交付给客户的时间点。
［41］GSM，Global System for Mobile Communications，全球移动通信系统。
［42］GTAC，Global Technical Assistance Center，全球技术支持中心。
［43］GTS，Global Technical Service，全球技术服务部。
［44］ICT，Information And Communication Technology，信息和通信技术。
［45］IETF，Internet Engineering Task Force，互联网工程任务组。
［46］IPD，Integrated Product Development，集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法。
［47］IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队，是华为代表公司对某一产品线的投资的损益及商业成功负责的跨部门团队。
［48］IPR，Intellectual Property Rights，知识产权。
［49］IRB，Investment Review Board，投资评审委员会，是华为公司负责业务领域的产品与解决方案的投资组合和生命周期管理，对投资的损益及商业成功负责的组织。
［50］ISC，Integrated Supply Chain，集成供应链。它是由原材料、零部件的厂家和供应商等集成起来组成的网络，通过计划、采购、制造、订单履行等业务运作，为客户提供产品和服务的供应链管理体系。
［51］ISV，Independent Software Vendor，独立软件供应商。
［52］IT，Information Technology，信息技术。
［53］ITIL，Information Technology Infrastructure Library，信息技术基础架构库。
［54］ITMT，Integrated Technology Management Team，集成技术管理团队。
［55］ITO，Inventory Turn Over，库存周转率或库存周转天数。
［56］ITR，Issue to Resolution，问题到解决。它是华为面向所有客户服务请求到解决端到端的流程。
［57］ITU，International Telecommunication Union，国际电信联盟。
［58］JAD，Joint Agile Delivery，联合敏捷交付。
［59］JAO，Joint Agile Operation，联合敏捷运维。
［60］JAP，Joint Agile Planning，联合敏捷规划。
［61］JDC，Joint Product Definition Community，联合产品定义社区。
［62］JIC，Joint Innovation Center，联合创新中心。
［63］KPI，Key Performance Indicator，关键绩效指标。
［64］LMT，Lifecycle Management Team，生命周期管理团队。
［65］LTC，Lead to Cash，线索到回款。它是华为从线索、销售、交付到回款端到端的业务流程。
［66］LTE，Long Term Evolution，长期演进，是由3GPP组织制定的UMTS技术标准的长期演进，是3G技术的升级版本，严格地讲LTE只是3.9G。
［67］MFR，Manufacturing Review，制造评审。
［68］MM，Marketing Management，市场管理。
［69］MR，Marketing Review，市场评审。
［70］NA，Named Account，价值客户。
［71］NC，Named Channel，重点渠道。
［72］NFV，Network Functions Virtualization，网络功能虚拟化。
［73］NGN，Next Generation Network，下一代网络，是一种业务驱动型的分组网络。
［74］OBP，Offering Business Plan，产品包年度商业计划。
［75］ODP，Offering Definition Process，Offering定义流程。
［76］OPEX，Operating Expense，是指企业的运营成本。
［77］OR，Offering Requirement，包需求，又叫产品包需求，包括内外部客户需求。
［78］OSBP，Offering/Solution Business Plan，产品包／解决方案商业计划。
［79］OTT，即Over The Top的缩写，是指越过运营商，发展基于互联网的各种视频及数据等业务服务。
［80］PBI，Product Base Information，产品基础信息。
［81］PCN，Product Change Notice，产品变更通知。
［82］PCR，Plan Change Request，计划变更请求。
［83］PDC，Portfolio Decision Criteria，组合决策标准，华为公司评估投资优先级的工具。
［84］PDCP，Plan Decision Check Point，计划决策评审点。
［85］PDT，Product Development Team，产品开发团队。
［86］PDU，Product Development Unit，产品开发部。
［87］PH，Phantom Item，虚拟项目。
［88］PI，Purchased Item，采购项目。
［89］PM，Project Manager，项目经理。
［90］PMBOK，Project Management Body of Knowledge，项目管理知识体系，由美国项目管理协会（PMI）定期更新。
［91］PMP，Project Management Professional，指项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（PMI）发起的，评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
［92］PMT，Portfolio Management Team，组合管理团队。
［93］POC，PTO Option Class Item，PTO可选类，一个直接发货的PART的集合，直接用于订单发货。
［94］POR，Procurement Review，采购评审。
［95］PQA，Product Quality Assurance Engineer，产品质量保证工 程师。
［96］PSST，Products & Solutions Staff Team，产品和解决方案实体组织办公会议，是研发实体组织进行日常商业决策与运营管理的平台。
［97］PTO，Pick To Order Model，按订单挑选发货。是既含按订单装配的ATO模型，又含无须装配而只用于发货的其他物料的一个产品模型的混合体。
［98］QCC，Quality Control Circle，质量控制圈，是由基层员工组成，自主管理的质量改进小组。
［99］QMS，Quality Management System，质量管理体系。
［100］RAT，Requirement Analysis Team，需求分析团队。
［101］RDP，Roadmap Planning，路标规划。
［102］RDR，Research and Development Review，研发评审。
［103］RMT，Requirement Management Team，需求管理团队。
［104］RoI，Return on Investment，投资回报率。
［105］ROADS，Real time，On demand，All online，DIY，Social，全在线、自助设置、按需实时享受信息服务和社交分享。
［106］Scrum，是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。
［107］SDN，Software-Defined Networking，软件定义网络，是一种新型网络创新架构。
［108］SDT，Solution Development Team，解决方案开发团队。
［109］SE，System Engineer，系统工程师。
［110］SI，Supply Item，供应项目。
［111］SIT，System Integration Test，系统集成测试。
［112］SMT，Solution Management Team，解决方案管理团队，华为代表IRB管理跨产品线解决方案投资决策的组织。
［113］SOA，Service-Oriented Architecture，面向服务的架构。
［114］SP，Strategy Plan，战略规划，指公司及各规划单元的中长期发展计划。
［115］SPDT，Super Product Development Team，超级产品开发团队。它作为一个独立产业的经营团队，直接面向外部独立的细分市场，对本产业内的端到端经营损益及客户满意度负责。
［116］SR，Service Review，服务评审。
［117］ST，Staff Team，办公会议，华为公司实体组织进行日常业务协调与决策的平台，对组织内的运营事务进行日常管理。
［118］SWOT，Superiority Weakness Opportunity Threats，态势分析法。
［119］TCO，Total Cost of Ownership，总体拥有成本。
［120］TD，Technology Development，技术开发流程。
［121］TDR，Technical Development Review，技术开发评审。
［122］TDT，Technology Development Team，技术开发团队。
［123］TMG，Technical Management Group，技术专家组，是专项技术专家组成的团队。
［124］TMT，Technology Management Team，技术管理团队。
［125］TMS，Technical Management System，技术管理体系。
［126］TPM，Transformation Progress Metrics，变革进展指标。
［127］TPMT，Technology Portfolio Management Team，技术组合管理团队。
［128］TPP，Technology Planning Progress，技术规划流程。
［129］TR，Technical Review，技术评审点。
［130］TTM，Time To Market，上市时间。
［131］UCD，User Centered Design，以用户为中心的设计。
［132］UMTS，Universal Mobile Telecommunications System，通用移动通信系统，一种第三代移动技术，用于发送速率达2Mbit/s的宽带信息。
［ 133 ］ UNSPSC ， The Universal Standard Products and ServicesClassification，是第一个应用于电子商业的产品与服务分类系统。
［134］VAP，Value-Added Partner，增值经销商。
［135］WBS，Work Breakdown Structure，工作分解结构，项目管理术语，是对项目团队为实现项目目标，创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
［136］WCDMA，Wideband Code Division Multiple Access，宽带码分多址，是第三代无线通信技术之一。
后记
这是一本讲述华为研发投资与管理理念、流程、管理方法与实践的书，华为今天能发展和逐步领先，进入世界100强，得力于华为长期遵从并不断完善这套研发投资管理体系。正是有了这套体系，华为才能持续制度化地提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品和解决方案。
编写这部书，始于3年前。2016年8月我作为编委及责任编辑，协助完成黄卫伟主编、中信出版社出版的《以客户为中心》一书之后，轮值董事长徐直军先生要求我组织编写一本讲华为研发理念与实践的书。最初的想法是基于华为公司内部整理的《IPD业务管理纲要》来编，并已完成书稿，但考虑到可读性和实用性，我组织华为原IPD变革项目组成员、相关研发部门领导与专家对新书框架、关键概念和写作大纲进行了多次讨论，之后对整部书进行重新编写，历时近3年，经多次修改，现在才呈现给大家。
在本书出版之际，特别要感谢徐直军先生，他百忙中还对书稿进行逐字逐句的审改并亲自作序。还要感谢公司的相关领导和专家，他们提供了相关素材和实际案例，使得本书不至于流于空洞说教、缺乏实用价值。
华为是一家长期专注研发投入，坚持开放创新，不断掌握核心专利和技术，具有核心竞争力的高科技企业。希望本书的出版有助于读者了解真实的华为，为企业管理研发投资，提升研发能力与产品核心竞争力提供参考和借鉴。由于编者水平有限，书中难免有错误遗漏之处，欢迎批评指正。
夏忠毅