丛书管理思想丛书
第八章面向端到端业务流程的财经管理
“以业务为主导，以会计为监督”的方针立足于财经服务业务创造价值，将监控融于流程。IFS（集成的财经服务）变革第一阶段的目标，“准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控”，就是对准公司价值创造端到端业务流程的薄弱环节制定的。主业务流的流程化组织与管理系统的建设和持续改进，是华为公司的长期任务。
OTC（机会点到回款）流程，是华为与客户做生意的主业务流程，承载着公司主要的物流、资金流和营运资产。对于OTC主流程来说，首先，要从源头上提高合同质量，控制合同风险。其次，要以开票为统领，从结果端向前端梳理和理顺主业务流的活动及工作要求。再次，要抓住“通”这个主要矛盾，围绕全流程打通客户PO（采购订单），并对相关领域的业务流程进行集成变革。
IPD（集成产品开发）流程是面向市场创新的主流程。财经在这个主流程中的管理宗旨，是把产品开发当作一项投资来进行管理，抓住从机会点到变现这个本质，积极参与到IPD的跨部门决策团队和流程的DCP（关键控制点）决策评审以及产品组合管理中，运用计划、预算、核算的方法，使开发过程可视，支持产品开发的商业成功。
PTP（采购到付款）流程，对标IBM的采购流程，建立完善的采购职责分离矩阵及评估机制；按照“发票接收与处理”“发票匹配”“重复付款检查”“支付”等设置支付安全关键控制点；逐步推行按项目驱动采购，以使采购成本核算到项目，落实项目的经营责任。同时，实现采
购流程与财经流程的集成。
“云、雨、沟”是华为公司管理变革思路的形象描述。“云”是公司的管理哲学，“雨”是公司的经营活动，“沟”是对标西方公司最佳实践，通过系统性变革建立的流程和规则。“云”一定要下成“雨”才有用，“雨”一定要流到“沟”里才能发电。若没有“沟”，“雨”到处泛滥，能量也就发散掉了。
本章将就华为三个主要的端到端流程，阐述财经管理如何融入业务流程，在服务业务的同时实现有效监管。
8.1从机会点到回款（OTC）业务流的财经管理
8.1.1OTC业务流的关键控制点
针对OTC主业务流的流程化组织和管理系统建设，是华为长期的任务
“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于我们是从小公司走来的，相比业界西方公司我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO、ITO较业界同行还有较大差距，库存和资金周转和E2E的成本有很大的改进空间，是公司运作上“深淘滩、低作堰”的主战场，另一个业务流IPD是设计中构筑成本优势的主战场。（任正非：《深淘滩，低作堰》——在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话，总裁办电邮文号［2009］009号）【更多新书朋友圈免费首发，认准首发微信j r g h 3 w（新号人未满）】
净现金流入是公司存活的命脉
一个人在沙漠里走，没有水和粮食，最后肯定被太阳晒死了。公司能否稳定首先要看是否有粮食，冬天来了，华为首先要准备好“棉衣”。棉衣是什么？对内而言是现金流，对外是市场规模和容量。（任正非：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》——在与光网络骨干员工交流会上的讲话，2002）
充足的现金流是我们公司生存下来的唯一可能。我们公司最大的风险就是现金流，不会是其他。（任正非：《加强货款回收，改善现金
流》——在EMT办公例会上的讲话，总裁办电邮文号［2006］007号）
净现金流是公司存活的命脉，要逐步加强对净现金流的考核。现阶 段要根据各代表处的现实净现金流情况，测算合理的考核权重；要避免 考核过于激进而达不到激励或鞭策的效果。（来源：关于一线BU考核与 激励方案汇报的纪要，EMT纪要［2009］006号）
汇困国家能多汇出去钱，业务就可以多做一些。汇困国家销售要实事求是。什么叫真实需求？有支付能力才叫真实需求。汇困国家最难的就是搞到钱，搞到钱后，东西不愁卖，还可以涨价。（来源：阿尔及利亚代表处业务汇报会议纪要，总裁办电邮讲话［2014］070号）
对汇困国家，我的态度是量出为入。你能汇出多少外汇，那我就做多少合同。合同适当稍微多一点，多10%、20%是可以理解的。对付这场金融危机，唯一的措施是每个点都提高效率和盈利去做，那这个金融危机就跟我没关系。这场金融危机还没有结束，还会很长远。（任正非：与巴西代表处及巴供中心座谈纪要，总裁办电邮讲话［2014］050号）
根据合同条款和交付履行状况准确确认收入
在2009年实施收入按初验报告确认收入，使收入确认和现金流入能够适度匹配。同时，收入确认不能以简单的文档来确认收入，要与交付的真实状态挂钩，反映业务真实状况，项目财务要承担起这个职责。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
收入确认方式不能一刀切，业务部门是收入确认的Owner（责任人），要向财务部门及时提供支撑收入确认的关键信息，账务部门要认真复核，根据合同中所签订的具体条款来确定收入实现的方法和时点。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》——
IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
建立开票连锁责任制，交付的目的是为了回款
要加强开票与回款的铁三角建设，销售融资、回款经理向前要与合同负责人手拉手，向后要与交付负责人手拉手，这就是一个稳定的三角形。我们一定要实行开票连锁责任制度，铁三角共同承担开票责任，他们其实就是一个开票组织。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
我们要逐渐实现按“形象进度”交付，按“形象进度”回款。形象进度就是交付里程碑，房子虽未修好，但地基修完了，这就是形象进度，地基钱要先收回来。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算” 》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
要建立与客户的确认与沟通的例行机制，即按交付里程碑进行回款，提高开票的准确性与有效性。账务体系保留对发票的内控职责。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
对开票、未开票的应收账款要进行体系化的管理。明确应收账款争议管理的责任矩阵，确定争议管理的责任人，这个责任人就是代表处销售副代表、地区部销售副总裁。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
信用管理的目的是促进销售的健康增长、有效增长，将资源配置到更有价值的项目上。信用管理的职责是揭示风险，由销售组织按授权层级进行决策。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
销售体系要将完整、正确的合同信息向下游环节传递
我们只有两个阶段：合同获取阶段、合同交付阶段，贯穿其中的魂就是执行的成本，以及最后的利润。合同的核心条款（交付条款、付款条款等）极有价值，销售体系要将完整、正确的合同信息向下游环节传递。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
合同更改是销售过程中不可避免的。合同变更的关键不在于“变更”本身，而在于确保将变更信息准确地传递给合同管理和交付履行组织。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
加强交付的端到端全流程管理
要逐步实现工程交付计划与生产发货计划的集成，按站点发货，以及以站点为中心管理交付、验收和回款等。按站点发货与管理是提高运营资产管理效率的主要途径，也可以实现快速、低成本的交付。（来源：《关于各级干部应加强运营资产管理以及实现按站点发货的决定》，EMT决议［2007］040号）
加强交付的端到端全流程管理。目前的合同执行，从最前端的项目投标到最后的回款，各功能部门是“铁路警察，分段管理”，但在此基础上，必须要有一个角色或小组，进行端到端全流程的监控和协调，并对最终结果负责。IPD管理体系是IPD流程端到端贯通的重要保障，下一步对交付端到端负责的组织支撑和运作机制要建立起来。从合同质量、站点及时齐套发货、工程交付、验收管理等多个环节，改进存货和验收周期。改进目标要客观可操作，实事求是。（来源：《关于交付、运营资产管理、队伍建设等方面的指导意见》，EMT纪要［2008］013号）
要端到端拉通进行成本管理，避免没有全局和全貌的成本管理模式，各产品线应立足于成本委员会的运作，拉通制造、物流、工程交付、维护和研发以及行销等环节的综合成本管理，最终应反映和体现在产品包需求上，从设计和研发阶段就构建全流程成本竞争力，避免按下葫芦浮起瓢以及无用功。（来源：关于2009年年中公司经营审视汇报的纪要，EMT纪要［2009］038号）
供应变革要端到端实现，各个环节都要做到最好。第一，研发要做到最好。不是指研发心中感觉最好，而是让客户感知最好。第二，制造要做到最好。华为研发做到行业领先了，制造也要达到同样的水平。第三，一定要有正确的发货。我们要正确做好合同、正确提供交付，包括供应链环节及合同获取的整个过程。第四，服务要做到最好。我们赚了客户的钱，无论多辛苦，也要把客户的事情做好，客户是永远存在的，让客户满意，我们才有明天。（任正非：《第一次就把事情做对》——在全球仓库大会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］060号）
8.1.2从源头上控制住合同质量
要提高合同质量，压缩合同风险，逐步使我们从农民的广种薄收，转向有效益的扩张。公司将逐步加紧合同风险的评估与控制，逐步提高合同质量。我们要聚焦目标营运商，加大对融资、货款回收的标准化作业的规范管理。（任正非：与市场融资小组的座谈纪要，2005）
公司将逐步加紧合同风险的评估与控制，逐步提高合同质量。我们要聚焦目标营运商，加大对融资、货款回收的标准化作业的规范管理。资金管理部要多贴近资源，市场财经部要多贴近客户。而市场财经部不管在西西里登陆，还是打淮海大战，都要学会理解客户需求，引导正确融资，规避重大风险，促成项目成功。市场财经的作战方式千变万化，艰难困苦，前方将士要有运筹帷幄的能力。（任正非：与市场融资小组
的座谈纪要，2005）
好的合同条款是实现高质量交付和赢利的基础，在合同谈判中要敢于坚持我们的原则立场，把好合同条款关，不能无原则地退让。（来源：《关于交付、运营资产管理、队伍建设等方面的指导意见》，EMT纪要［2008］013号）
公司不赞成冲刺，冲刺的结果是既牺牲了合同质量，也透支了未来。财务分析应对公司的经营管理有负反馈而不能仅仅是正反馈，真实反映公司的经营情况，财务要对市场冲刺效应形成制约和制衡。财经体系要持续加强对业务数据的稽核力度，确保财务数据真实、正确地反映公司经营状况。（来源：关于2011年上半年公司经营审视汇报的纪要，EMT纪要［2011］011号）
交易质量不等同于合同质量，合同质量不等同于合同条款。公司的最终目标是提升交易质量从而实现公司的经营结果，而不是简单地提高合同条款质量。搬砖头的时候不能忘了在修教堂。合同是运做出来的，不是评出来的。提升合同质量的关键是要在前期项目运作和客户关系上下功夫，不能只盯着合同条款，更不能单纯地商务让利和无限承诺。
（来源：关于提升合同质量汇报的纪要，EMT纪要［2011］012号）
我们合同条款的随意性太大，这种合同条款的随意性，对我们公司来说风险非常大。我们现在前方任何一个人在合同上签字就生效的方法要改进。要建立公司统一的交易管理中心，不能谁都有权签合同，要建立合同与签约的批准机制，合同要由授权人按要求进行签署，所有面向客户的“契约化文件”要统一出口，契约化文件包括但不限于标书、报价、澄清函、合同、附件及按当地法律会被作为合同构成部分的胶片、邮件等。（任正非：在EMT办公例会上的讲话，2012）
公司必须建立端到端提高合同质量的理念、管理体系和配套考核制度。提高合同质量必须落实到考核激励机制上。公司的考核要更多地与销售收入、利润及现金流挂钩；公司的激励机制要让那些合同质量好的经营单位得到更多的奖金，让合同质量差的经营单位承担一部分损失。（来源：《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发［2012］081号）
客户需求的本质是希望得到技术先进、质量好、价格低的产品和服务；我们渴望市场成功、有盈利，我们也要适应面对日益升高的优秀员工的待遇要求，以及为了追逐新技术潮流必须增加的投资而产生的矛盾。因此在价格、合同商务条款上的博弈，不能算不谦虚。（任正非：《做谦虚的领导者》——在2014年市场大会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］014号）
从客户端，来到客户端，就是端到端。对我们公司来说，现在直接从客户端到客户端，不现实，有困难。所以公司把端到端收缩到从公司到代表处端，从代表处到站点端。一定要从客户端合同的质量和准确地理解客户需求开始。所以在理解客户需求的时候，一定要提高自己的理解技能，提高自己执行的水平，确保源头的准确性。华为公司走到今天，大家闷头想想自己浪费了多少钱，不管“五个1”工程，也不管账实相符工程多么重要，最重要的是源头进来的信息能否准确反映的客户需求。第一点，我们对合同的场景还不是很清晰，要逐渐将不同的合同场景标准化，这样效率就会提高。第二点，合同的概算要胸有成竹。这是我们客户系统的两个弱项，所以我们在交付界面就把交付控制在工程交付，但是并不等于我们就是一个目标点。（任正非：在秘鲁代表处座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］040号）
我们过去重销售，现在要转变到代表处的全面建设，每个代表处的效益增长，一定要坚定不移地建立在高质量合同的基础上。我们的合同必须要有二次审批，第一次合同签订叫作配置、价格条款确认，第二次合同审批是审批合同承诺条款。区域管理部要做一个指引：合同会审，确定哪些条款不能省掉。巴林银行是怎么垮掉的？就是授权体系不清
晰。第二次合同会审，首先要审可销售清单，所有销售产品是否在已授权可销售清单上，不在清单里的就不能承诺；其次，要审核合同条款中是否有起止年限、延期付款是否有滞纳金和利息，是否遵从法律了。
（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》——在2016年市场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079号）
销售需要针对很多具体场景进行深入分析和洞察。销售领域专业能力的方面非常之多，那么从哪里开始？公司非常强调两个方面：一方面是合同质量的提升，合同质量的提升不是靠干部拍胸脯、拍脑袋那种方式，而是有非常多场景的设计，合同场景师能够扮演非常重要的角色；另一个方面，是合同签订以后在执行的过程中，怎么根据具体的场景进行改善，提升我们的合同质量和交付质量，合同场景师在这两个方面可以首先发挥作用。希望我们的合同场景师有这样的能力，承担起华为未来在这些销售专业领域内的光荣责任。场景师可以从很大的层面设想未来的趋势是什么。只有负重才能成长，只有负重才能真正地发挥作用，在公司里面才有地位。合同场景师是一个新生事物，大家一起来研讨，研讨的关注点是作为场景师要对什么有担当。要看看在地区部总裁的眼里，什么是最重要的？你如何能成为刘亚楼，成为司令官们的参谋长？（任正非：与合同场景师座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2017020号）
8.1.3面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算
要以开票为统领来梳理和理顺主业务流的活动及工作要求
“开票”是指依据合同，开具了客户认可的发票。一旦完成开票，标志着客户正式认可华为的交付完成，也即从法律上明确了客户付款责任的形成，同时意味着与华为方责任相关的回款障碍已全部解决。因此，要以开票为统领来梳理和理顺主业务流的活动及工作要求，即基于“开票”的要求把前后环节的工作协同一致起来，从结果回溯去看合同怎么签、工程交付等各环节如何做。（来源：《关于代表处流程优化的决议》，EMT决议［2009］003号）
交付项目经理必须以合同中约定的交付单元、开票计划为依据，制订交付计划、按约履行交付并及时触发开票。有效触发开票是交付项目经理重要的责任，也是评价其工作的重要的指标。只有交付完成并及时开具了客户认可的发票，才算有效履行了交付项目经理的工作职责。交付项目经理必须对开票（客户认可的发票）的有效性、真实性负责，对项目包含的合同和PO要清晰管理，对实际交付站点的配置信息及变更要完整、准确记录。CSO（合同管理及履行支持组织）负责开票触发及开票管理。业务人员要对业务真实性负责，财务人员不能做假账，同时行使稽核、审计的职责。（来源：《关于代表处流程优化的决议》，EMT决议［2009］003号）
全流程打通客户PO
在框架合同下客户发的小PO是潮流，会越来越多，越来越广泛。客户需求越来越多元化，整个行业走向“时装化”是大趋势。在这个大趋势下，我们的竞争力已经逐渐不在技术层面，而更多地集中在管理层面。客户PO全流程打通的核心问题是，我们内部履行的PO与客户维度的PO不一致，使得客户维度的PO信息在公司内部履行时缺失，同时公司的IT系统也不能自动化、集成化地处理PO，这个打通不仅是要在数据流上打通，还要业务流的打通，真正被业务所使用的IT才是有价值的IT。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
坚决不同意PO打包。PO打包的结果就为后方认识、理解这个PO增加了麻烦，实际上也就是增加了履行的成本。要禁止PO打包，鼓励签大框架、小PO。公司要明确发布PO不打包、合同分签的业务规则。供应链和GTS交付也要以客户PO维度进行管理和作业。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
针对“机会点到回款”业务流上的经营痛点，IFS形成了“面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目与核算”的解决方案，根治了困扰公司多年的“肠梗阻”，使得交易流程与财务流程有效集成，明确作业要求，提升数据质量。近几年，公司经营效率的持续提升，离不开组织间的高效协同运作。（孟晚舟：《在变革中成长——写在IFS落幕之际》，《管理优化》第463期，2014）
我们一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通，合同信息包括从合同生成到交付回款，其他先放一边。我在LTC会议上说过，我们就是将合同信息流打通，其他优化模块、能力模块，先放一边。现在GTS流程基本打通了，企业网流程阎力大[1]也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统，为什么？因为不聚焦在主航道上，什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系，这个系统的人多提拔，优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通？打通了，再去挖小沟、小渠。以大禹治水为例，如果大江大河都没有打通，难道把小沟挖完后就没有水灾了？现在流程IT之所以困难这么大，就是因为主航道没打通，导致投入了很多精力，做了几百个项目都没有用。（任正非：在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］094号）
合同配置信息打通是提高主业务流运作效率的关键
PO处理效率、合同配置信息打通、计算开票金额三个问题是制约一线主业务流运作效率提升的关键。这三个问题的核心是合同配置信息打通。要考虑把CBOM[2]整合为客户化的SBOM[3]，直接和BBOM[4]进行转换，机关的维护量可能会大一些，但可以减少全流程七个环节的多次手工CBOM-SBOM-BBOM转换，对一线有利。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
产品体系要解决产品的集成配置问题。产品体系和流程IT部门要联手解决这一问题，尽快给公司做一个汇报，红旗插到哪里，就要把山头占下来，并支持它的运作。与客户IT系统的PO对接，可以先从大T入手。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
回款不只是财经的责任，还是全流程的责任
货款回收是销售的最末端环节，同时也是全流程矛盾的集中点。合同签订的付款方式的好坏、设备的交付、工程安装与验收等所有环节出现的问题，都直接影响到货款回收的完成。因此说货款回收不只是市场财经的责任，还是整个全流程的责任。（任正非：在市场财经部年度例会讲话纪要，2005）
要研究出好的办法去回收客户欠款，不能采用激进的手段，不能杀鸡取卵，不能为了收紧而牺牲长远。对于交易模式引起的回款问题，要从改进交易模式入手。每年都要比上一年有所改进，以此来逐渐改善对应收账款（AR）的管理。（来源：关于公司现阶段经营管理策略的相关要求，EMT纪要［2008］035号）
回款管理应更加科学、合理，过多地挤占未来回款空间，并不利于公司的长远发展。（来源：关于2011年上半年公司经营审视汇报的纪要，EMT纪要［2011］011号）
8.1.4建立合同履行的一站式支撑组织（CSO）
打通销售管理，理顺合同授权，建立全球的合同中心
我们将来能不能这样做：在IBM的授权管理和信用管理的基础条件下，基层销售人员只负责关键条款，就是差别性条款和一些额外的谈
判。我认为全球建立一个合同指导中心或是几个合同指导中心，就像巴基斯坦的投标一样，是空运过去的，不是现场制作的。现在华为公司似乎相当于有120个合同制作中心，每个合同中心都在制作合同，加班加点地做合同。我们没有这么多的法律人员，没有这么多的信用管理人员，分散到120个国家去，肯定会出现很多差错的。我听了两个专家的讲话以后有一个想法。在他们的规范化管理的情况下，每个人只做自己要做的那一部分，比如：合同的额外条款是我去谈判的，我对我要谈判的条款进行梳理和签订，谈完以后把它投递到合同中心来。全球只建立几个合同中心，这样我们会解放非常多的劳动力，而且提高了合同的质量。我们加拿大合同的签订，是一个从来没有做过销售合同的研究所所长代签的。因为这些合同的制作中心不需要贴近客户，贴近客户是关键条款，两页纸。（任正非：在IFS项目汇报会上的讲话，ESC纪要，2007）
一定要把合同授权的问题理顺，要抽调重要的力量和监控来把合同授权做起来，我认为首先要打通销售管理，过去一不规范我就主张打不通就算了。但是自IBM进来以后，我们的合同就要开始规范，有了规范的合同版本，IBM做一年两年以后，可能IBM验收交给我们的是标准的版本。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2009002号）
建立综合性的支撑平台，对合同履行全过程进行支持和管理
CSO（合同管理及履行支持组织）组织，对外提供面向客户的一站式服务，对内作为综合性的支撑平台，具体负责管理合同交接、合同信息录入与发布、实施订单验证、提供支撑收入确认的信息和文档、开具发票等工作，并对端到端合同履行进行监控，保持与客户的沟通。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
CSO是合同基本信息管理责任主体，合同信息由这个组织统一录入，各部门不要再各自录入。合同管理、备货发货、交付履行、收入确认、开票、回款等动作都通过这个平台来完成，销售、交付、财务三个部门手拉手完成开票与回款就是通过这个组织的支撑来实现。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
这个组织（CSO）中的人员，可以从在艰苦地区奋斗过、有工作经验、努力工作的员工中进行选择，多开放一些机会给艰苦奋斗的员工。只要劳动态度好、愿意学习，就有在华为公司工作的权利。我们哪里有困难，哪里就有资源池，哪里就有干部。尽快组建平台，建立资源池，办培训班。一个信息在公司里只有一个责任点，然后在全流程共享。在合同信息发布前，销售要对合同的完整性和准确性负责。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》——IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号［2009］002号）
8.2集成产品开发（IPD）流程的财经管理
8.2.1集成产品开发（IPD）流程的财经管理
管理体系是框架和决策规则，它不随任何个人和操作的变化而变化
已经走到前面的世界著名公司都十分重视研发，而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任。它们是靠研发创造出机会，引导消费。它们在短时间席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。这次访美我们重在学习管理，学习一个小公司如何向规模化转变，是怎么从混沌中走出来的。（任正非：《我们向美国人民学习什么》，《管理优化》第63期，1998）
如果我们在大规模综合作业的过程中，没有良好的管理方法，那么我们不仅没有效率而且浪费我们的资源，浪费是以死亡作为代价的。（任正非：《学习IPD内涵，保证变革成功》——在IPD动员大会上的讲话，《管理优化》第90期，1999）
集成产品开发管理体系是IPD最为重要的使能器。管理体系是框架和决策规则，它不随着任何个人和流程的变化而变化。在这里，整体要大于各部分总和。当跨部门团队作为一个集成管理、决策团队时，个人和组织的作用有非常明显的增加。IPD管理体系是整个公司将如何运作的角色模型，它是内部衡量杆，通过它可以在公司内外判断IPD的价值。（Lew Kimme1[5]：《IPD管理体系——华为为可持续发展铺平道路》，《华为人》第128期，2000）
IPD的管理体系结构包括对许多矩阵组织关系的管理。每个组织都有明确的使命、角色和职责，因此，责任划分十分明确，而且也可以对它们进行授权。这些矩阵式组织通常都是跨功能部门的团队。它们通过灵活、有效的沟通，聚焦于项目目标和基于团队的管理，确保所有相关的部门都参与进来，相互协作，并在产品开发的各个阶段提供功能部门的贡献和输入。有效的团队运作能够促进基于事实的最佳决策和执行方法。（来源：《E2E-Guide-华为IPD管理体系指南》，2016）
只要我们不断地按照IPD管理体系和流程来要求自己，我们的能力是能不断提升的，我们开发出来的产品是能有保证的，我们是能摆脱英雄式的产品成功模式，转变成有组织保证的产品成功模式的。任何合格的PDT经理们通过发挥自己的能力，按照IPD管理体系和流程的要求就能开发出成功的产品。（来源：《找准定位，严格执行IPD流程，保证按时、按质交付》——徐直军在2005年度优秀PDT/TDT[6]团队总结暨表彰大会上的讲话）
在1999年之前，华为依靠个人努力和集体突击偶尔能推出优秀产品，IPD推行后，我们终于可以制度性、体系化地推出有竞争力的产品和解决方案了。（来源：《2011：迈步从头越》——郭平在财经体系2011年年会上的讲话，《管理优化》第376期，2011）【更多新书朋友圈免费首发，认准首发微信j r g h 3 w（新号人未满）】
将产品开发作为投资进行管理，追求商业成功
IPD要从商业角度来看产品开发项目，其中非常大的一个方面就是财务，即财务如何与整个IPD相配合，他们如何去衡量项目的成本和效益。IPMT要去投资，他必须知道其本身可以投资多少，就是要知道今天的能力究竟可以支撑多少项目，以及如何从商业的角度去考评项目。（来源：《各部门参与是IPD成功的保证》——IBM顾问陈青茹女士在IPD动员大会上的讲话，《管理优化》第90期，1999）
华为建立了客户需求导向的IPD流程体系，将客户需求快速、准确地纳入产品版本路标规划，同时广泛采用构件化、标准化和技术共享，在产品开发过程中构筑了“速度、质量、成本”的综合优势，从而帮助客户在竞争中获得优势地位。（来源：《华为技术有限公司2007年年报》）
美籍华人科学家李凯说，研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力。因此，技术只是手段，对准客户需求，紧紧追随支持体验与服务，实现商业变现。（任正非：《IPD的本质是从机会到商业变现》，总裁电邮［2016］084号）
深刻理解IPD的核心理念，理解从机会梳理到商业变现的流程化管理。敢于挑战难的项目，实现大成功。我们是构建一个大的系统、大的平台，必须要有一些规划，不然就不能建造一条万里长城。历史的万里长城是死的，而我们的万里长城是活的，随时都会部分改建的。若底层基础的砖头不能随时代进步改变，不能优化，那么我们就是一个僵化的公司。（任正非：《IPD的本质是从机会到商业变现》，总裁电邮［2016］084号）
实现从技术导向的研发转变为基于市场的创新，做工程商人
将来公司做事情一定要以商业的眼光，从公司的角度来看问题，不要只是从部门的角度看问题。在美国我也曾经问他们“IPD领导的背景和素质要求”这个问题，他们就说“不要把IPD看成是研发部门的事，一定要从商业的角度看问题”。这点对我印象很深。大家一定不要只从部门的角度看问题，要以商业的眼光看问题。（孙亚芳：《要从商业角度看问题》——在IPD培训会议上的讲话，《管理优化》第90期，1999）
任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在产品投资决策上，我们坚持客户需求导向优先于技术导向。在深刻理解客户需求的前提下，对产品和解决方案进行持续创新，我们的产品和解决方案才会有持续竞争力。（任正非：《从汶川特大地震一片瓦砾中一座百年前建的教堂不倒所想到的》——在中央平台研发部表彰大会上的讲话纪要，总裁办电邮文号［2008］16号）
研发体系大多数人都是工程师，渴望把技术做得很好，认为把技术做好才能体现自己的价值。简简单单地把东西做好，在研发中也许评价是不高的，而把事情做得复杂，显得难度很大，反而评价很高。这就不是以客户为中心，客户需要实现同样目的的服务，越简单越好。我们要使那些能把功能简简单单做好的工程商人得到认可，才能鼓励以客户为中心在研发中成长。因此我希望大家不仅做工程师，也要做商人，多一些商人的味道。（任正非：《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》——在2010年PSST体系干部大会上的讲话，总裁办电邮文号［2010］010号）
我们要改变“IPD即研发流程”的认识，真正回到“市场驱动的创新”流程的本质上来，将理解和细分市场、组合分析、制定业务策略和计划等环节，与产品开发有效衔接起来，以真正的、有价值的客户需求来驱动产品开发，充分考虑可生产性、可安装性和可服务性等诉求，在产品开发过程中完成商业模式和销售对象的设计。（郭平[7]：《持续变革，提升一线作战能力，保障公司有效增长》——在公司2013年度干部工作会议上的发言，总裁办电邮讲话［2014］020号）
8.2.2 IPD流程的关键控制点
通过实施IPD，可以建立结构化的产品开发流程，使产品开发能够按照既定的阶段进行。在相应的决策评审点上，由公司各部门高层领导组成的跨部门团队对该产品是否可以继续进行做出业务决策，从而有效地管理公司的投资和产品的发布。（来源：《IPD与华为之梦》—IBM–华为IPD核民项目组，《管理优化》第127期，2000）
7万多人的研发队伍，还能有序地开展工作，这是我们1998年跟IBM开始的产品开发变革的贡献，我们叫IPD。我们从1998年开始到现在不断在优化研发流程，不断在优化组织，不断在提升研发能力，从来没有停过。……从一个创意到走向产品，整个的管理体系、流程、工具、能力提升，这个过程华为没有停止过。现在不管有多少人，别说7万人，就是再加7万人，我们管理也没有问题，能够有序地运作，确保把产品做出来，而且做出来的产品是稳定的、达到质量要求的，这是我们这么多年管理体系和研发流程优化的结果。（来源：《还原一个真实的华为》，《财富》专访华为轮值CEO徐直军，2012）
IPD流程解决的一个核心问题，就是在产品领域不再依赖“英雄”而是基于流程就可以做出一个基本能满足客户要求、质量有保障的产品。（徐直军：《面向经营单元打通和集成流程，实现“五个1”，实现账实相符》——在2014年市场大会变革与管理改进专题上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］018号）
IPD管理体系的重点是管理IPD流程体系，目标是为公司管理层提供一个管理流程和决策制度，使他们持续地对主要业务要素进行监控，制定决策来平衡主要业务，实现业务目标，并对绩效和业务结果承担责任。（来源：《华为IPD管理体系指南》，2016）
产品与解决方案财经管理部（简称“P&S财经”）作为产品线总裁值得信赖的业务伙伴，共同承担投资、经营和内控管理的责任，支撑业务持续有效增长。财经通过专业的投资评估方法，支撑公司投资战略落地，促进投资效率和效益提升；开展财务经营管理，实现宏微观互锁；执行财经及相关流程，有效管理风险，实现安全稳健运营。（来源：《关于发布产品与解决方案财经管理部定位与职责的通知》，华为集团财经通知［2016］027号）
产品与解决方案财经管理部在投资管理方面的职责：1. 建立健全的投资管理规则及与之匹配的数据报告体系。2. 深度参与DSTE（战略到执行）和IPD流程，输出产品投资分析，支撑业务投资决策。3. 基于公司的业务战略及财务战略，监控并促进资源正确使用。建立投资风险预警和上升的管理机制，促进资源的高效使用。（来源：《关于发布产品与解决方案财经管理部定位与职责的通知》，华为集团财经通知［2016］027号）
在IPMT（产品线集成投资组合管理团队）中，财经委员的职责：（1）为保障产品线的收入、费用和业务战略实现，充分贡献财经领域建议和机会点；监控和跟踪产品线和产品成本，并确保其在期望的范围内。（2）在评审产品投资组合和指导单个BMT/SPDT（BusinessManagement Team，业务管理团队/Super Product Development Team，超级产品开发团队）时，贡献财经领域指导和专家意见；评审商业计划书中财经领域具体信息的完整性和准确性，对交付质量签字负责。（3）审视产品开发投资建议和投资基线的一致性，并要求对差异做出说明。（4）确保产品线财经数据和产品版本预核算数据的及时性、准确性，
支撑产品线经营和精细化管理。（5）监控并管理承诺的财经部门能力提升活动，确保产品线具有合适技能的财经领域人员到位，为项目和投资组合提供最佳竞争力的财经领域支撑；维护财经领域当前资源清单（包括人力、费用、资产等），并在DCP（决策控制点）时分配给相应的PDT（产品开发团队）。（6）通过例会制度，指导财经领域BMT/SPDT成员在通常的业务问题决策和具体的BMT/SPDT层级的问题上，能够行使其职责并提供反馈信息。（7）落实IPMT关于财经领域的决议和要求，监控财经领域BMT/SPDT成员的绩效，并对他们的绩效考核提供输入。（来源：《华为IPD管理体系指南》，2016）
8.2.3产业的商业计划及产品的投资组合管理
公司是以赢利为目的，投资产品决策是基于项目的财务评估。以往的产品开发时，估算产品的成本，预计产品的市场销售价格，粗略地估计产品的赢利状况，就决策投入产品的开发。而规范的财务分析所考虑的问题被忽略，IPD产品开发中，财务专业人员加入产品开发团队，从财务专业方面进行项目的投入产出分析，提供了全面的财务分析报告，为公司的投资决策提供了有力根据，实现从商业角度决定产品的投资取舍的根本转变。（来源：《IPD第一个试点PDT的总结（下）》，《管理优化》第161期，2001）
加强投资组合管理，做好投入分配和投入节奏的管理。务实地对市场规模、赢利模式和投入回报进行评估，在客观评估的基础上，确定资源投放力度和节奏。（来源：《关于IT产品线定位及业务发展战略的决议》，华为SDC决议［2012］006号）
产品和技术投资组合排序要落到实处、投入策略和回报等SP（战略规划）和BP（商业计划）要有衔接。要明确产品、技术投资组合策略，对每一个产业有明确的战略定位和投资排序，产业的颗粒度以SPDT为单位。要从研发投入回报、经营结果、产品与技术竞争力等角度，明确未来3年和2015年追求目标。各业务单元要保证面向未来的核心竞争力的投入力度，不得追求短期绩效而忽视长期投资。（来源：《2015年研发投入管理原则及预算口径》，华为SDC业务规定［2014005号）
IPMT要基于商业计划（产业SP）来做投资决策，决策时要有商业视角。基于物理产业而不是组织（因为组织会变，物理产业不变）进行投资的闭环管理。（来源：产品投资组合管理机制项目charter向徐直军汇报纪要，2014）
在SP和BP的规则中，财务组织应结合业务的长期战略诉求和当期经营目标，制定经营管理的规则，并通过管理规则来牵引业务在长期战略和当期经营上实现自我平衡。不因当期经营压力而削弱了长期战略投入，也不因保障战略投入而无限期失血，经营管理的理想状态应该是“碗里要有饭，田里要有稻，仓库里要有米”。（孟晚舟：《预算牵引资源，配置对准战略》，总裁办电邮讲话［2014］001号）
由于不同产业特点差异很大，研发投入要按产业维度来管理，在各BU（经营单元）预算中，统一按产品实际开发的产品客户界面收入进行资源配置，BU客户界面的收入是BU面向全球所有客户的收入。（来源：《2015年研发投入管理原则及预算口径》，华为SDC业务规定［2014］005号）
结合战略、投入回报、产品生命周期等因素，按照“率、额、额+率”三种方法配置研发资源。对于投入期和衰退期的产品，要按“额”来进行管理；对于增长期和成熟期的产品按“率”来进行管理；对于2012实验室的战略投入按“额”来进行管理，同时也受集团整体研发费用率的约束。（来源：《2015年研发投入管理原则及预算口径》，华为SDC业务规定［2014］005号）
8.2.4IPD流程与公司其他业务流程的集成
公司多年来一直在学习和引进西方公司的管理体系和管理流程，如IPD、ISC、IFS、CRM等。引进这些流程的时候，由于当时的认识、能力、适配等原因，实际上做了一些取舍。目前公司管理中存在断点、低效、不通等问题，和当初没有充分利用这些管理系统有很大的关系……公司变革管理面临的最大挑战是跨功能部门的集成，要系统管理各变革项目相互间的结合部和关联关系，最终形成公司管理体系的端到端“龙骨”。（来源：关于公司变革项目回顾初步发现及重组ESC/PO建议汇报的纪要，EMT纪要［2014］005号）
“云、雨、沟”是我们管理变革的大思路。（“云、雨、沟”是华为公司管理思路的形象描述，“云”是我们对管理的认识，“雨”是我们的经营活动，“沟”是西方公司最佳实践的流程和理论体系。）我们一定要有一条“沟”，将华为的水流集中起来发电，IFS/IPD/ISC/LTC要融会贯通，成为一条沟。华为的哲学是“云”，一定要下成“雨”才有用，“雨”一定要流到“沟”里才能发电。若没有“沟”，“雨”到处泛滥，能量也就发散了。（任正非：关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”的座谈纪要，总裁办电子邮件［2014］028号）
从去年开始，我们提出了一个新的概念“面向对象的流程集成”，意思就是面向代表处/地区部，面向BU/BG，从经营实体的角度来看我们的流程是不是真正打通了，是不是真正集成了，是不是真正能够支撑经营单元不断地提升经营效率、提升客户满意度、提升赢利能力。我们公司最早推行的IPD流程，能力成熟度评估这些年一直在3.2分徘徊，就是达不到我们最初设立的3.5分的目标，为什么呢？原因就是3.5分对应的是集成级，仅仅依靠IPD自身的流程建设是无法达成的，只有当IPD流程与其他流程真正打通，真正地面向对象集成，关键是要把整体效率提升到一定的水平，我们公司这个最早的变革流程才有可能达到3.5分。其他流程也是一样的，不管是LTC（线索到回款）也好，ITR（问题到解决）也好，必须要与其他流程真正地打通，真正地面向对象集成，真正能够支撑经营单元不断地提升经营效率、提升客户满意度和提升赢利能力，才有可能达到3.5分。（徐直军：《面向经营单元打通和集成流程，实现“五个1”，实现账实相符》——在2014年市场大会变革与管理改进专题上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］018号）
公司经过这么多年的变革，沿着流程域纵向的设计和建设工作已基本告一段落，只是部分流程还需要一段时间的推行和优化。接下来，更多要通过流程的集成和打通来提升各经营单元的运作效率、客户满意度和赢利能力，在这个阶段，代表处和地区部在流程变革方面会比以前担负起更多的职责，甚至成为流程推行的主体，因为面向对象的流程集成更多需要各经营单元自己来完成。（徐直军：《面向经营单元打通和集成流程，实现“五个1”，实现账实相符》——在2014年市场大会变革与管理改进专题上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］018号）
8.3采购到付款（PTP）业务流的财经管理
8.3.1PTP业务流程的关键控制点
梳理采购流程架构，设置支付安全控制点，实现对采购业务的有效指导
华为现有七大采购流程是以业务的可编码程度、IT系统是否成熟、采购部门是否介入等多维度划分的，后续修改和升级困难。同时，流程是根据业务实际操作模式进行归纳的，对物流月结PO等部分新业务支撑不足。另外，流程划分的标准不唯一，也导致了流程可选，会出现使用者自己选用流程来绕过监管的情况，或者应该走简单流程的业务却走了复杂流程，使运作成本增加。
PTP项目组形成对现有七大采购流程的优化思路，配合ISC-BPE[8]和采购部来落实具体的流程优化工作。现阶段，将首先着力于明确七大流程覆盖的业务范围以及应用规则，并设置支付安全的关键控制点，使现有流程更加清晰有效地指导业务运作。未来，随着采购业务编码化的普及以及采购业务上ERP系统应用的加强，将逐步整合七大流程，最终实现模块化的采购流程，形成一个统一的CommonProcess[9]。
（来源：《 IFS-PTP项目组：优化采购到付款流程 实现安全准确及时支付》，《管理优化》308期，2008）
华为目前的六大AP（应付账款）支付流程划分的标准不统一，分类繁杂，是为了对应不同的采购流程而设置相应的支付流程，对业务的支持不方便，也不便于支付环节的统一操作，影响了支付的效率。对于PO采购，IBM有统一的PO支付流程，而对于Non-PO[10]采购，又有IOI（Invoice Only Invoice，非采购介入）支付流程，而且支付流程按照“发票接收与处理”“发票匹配”“重复付款检查”“支付”等模块化设置，总体的流程架构清晰，便于指导业务操作。（来源：《IFS-PTP项目组：优化采购到付款流程 实现安全准确及时支付》，《管理优化》308期，2008）
建立和优化供应商发票处理流程，提高发票处理的整体效率
华为在供应商开立发票方面没有清晰的指引，不能保证供应商一次性开立正确的发票，同时，发票在内部的收集、传递、审批、录入、查询等方面的流程还不完善，也没有明确的问题发票处理流程，导致发票的整体处理效率不高。PTP项目组计划建立我司的供应商发票开立的指引以及供应商问题发票的处理流程，同时优化现有的发票信息收集、传递、录入、查询等流程环节，以提高发票处理的整体效率。（来源：《IFS-PTP项目组：优化采购到付款流程 实现安全准确及时支付》，《管理优化》308期，2008）
在AP支付流程中建立重复付款检查的流程，并通过ERP系统实施重复付款检查功能
华为目前在AP支付流程中，对于重复付款仅仅靠临时、个别的人工检查方式来实现，没有制度化、例行化地开展重复付款检查工作。IBM的重复付款检查机制包括支付前和支付后的检查，每日发送相关报告至AP与相关部门，保证对外部供应商的同一笔交易仅支付一次，从而达到事前预防重复付款，事后发现问题解决重复付款，减少公司资金损失。（来源：《IFS-PTP项目组：优化采购到付款流程 实现安全准确及时支付》，《管理优化》308期，2008）
优化和完善采购到付款全流程的管控机制
PTP项目组计划联合业务控制与内部审计BC&IA项目组，建立完善的采购职责分离矩阵及评估机制，进一步完善风险接受机制，对采购Bypass[11]行为明确定义，建立Bypass识别、记录、报告和考核机制，全流程KCP[12]的设置以及流程遵从性测试等，以优化和完善采购到付款全流程的管控机制。（来源：《IFS-PTP项目组：优化采购到付款流程 实现安全准确及时支付》，《管理优化》308期，2008）
清理供应商信息，完善供应商信息管理及维护机制，保证支付的唯一性和安全
我们现在的供应商银行信息由财务部门负责管理，非银行信息由采购部负责管理，分散管理导致效率低下和重复工作。由于供应商信息更新和维护不及时，导致大量的重复供应商和长期闲置的供应商，会产生延迟付款和错误付款的情况。对比与IBM的差距，采购运作支持部已经组建了专门的小组，先期进行供应商信息清理的工作，后续将结合PTP项目组在这方面的关键发现，进一步完善供应商信息管理制度，明确相关信息的录入和维护主体以及操作办法，从而确保供应商信息的有效、完整、准确和唯一，保证支付的唯一性和安全。（来源：《IFS-PTP项目组：优化采购到付款流程 实现安全准确及时支付》，《管理优化》308期，2008）
推动前端规范需求、简化需求审批，提升效率
采购要推动前端梳理需求审批流程，并规范采购前端需求。目前采购流程的痛点主要集中于前端需求审批流程臃肿、需求描述不清晰。需求质量由需求提出人承担责任，需求的表述必须规范，持续改进。作为采购来说，不要把需求的责任揽到自己身上。（来源：姚福海向任正非汇报采购工作纪要，总裁办电邮讲话［2017］048号）
坚持阳光采购原则，加强对供应商的诚信廉洁管理
对违反BCG的供应商，要按照HIA[13]协议坚决处罚。要防范供应商向员工家属等进行间接利益输送。采购干部要说明供应中有无利益相关，并不是有相关就不能采购，而是阳光化。（来源：姚福海向任正非汇报采购工作纪要，总裁办电邮讲话［2017］048号）
8.3.2采购流程与财经流程的集成
贯彻“四统一”，采购核算与国际接轨
1998年9月，公司请来了KPMG（毕马威）公司做财务的“四统一”项目（制度、流程、编码、表格）。1999年的上半年，KPMG公司开始按国际一流财务的概念帮助设计和优化我们的账务体系，提出部分的流程和制度。由于采购业务的相对规范性，且我们面对的供应商大部分是国际化的大公司，采购核算工作在会计工作领域便第一个感受到“国际惯例”。在顾问、项目小组和全体员工的努力下，采购核算实施和贯彻了“四统一”的部分成果，并取得了明显的绩效，这更加坚定了我们推进实施“四统一”的决心，同时促使我们提出了采购核算率先与国际接轨的目标。（来源：《贯彻“四统一”，采购核算国际化》，《管理优化》第126期，2000）
采购核算处先后完善制定了采购结算的相关管理制度、实施了流程/监控、表格的改进点，并于1999年10月顺利切换了新的会计编码（COA），这些优化工作的实施推进，使得账务处理的及时性与准确性、资金的安全、工作效率等方面均有了很大的提高。（来源：《贯彻“四统一”，采购核算国际化》，《管理优化》第126期，2000）
从财经角度优化从采购到付款的流程，以项目来驱动采购
采购成本核算不到项目是因为采购不是按项目来驱动的，如果按项目驱动采购怎么会核算不回来呢？现在我们要强调以项目来驱动采购，这体现了一线呼唤炮火。项目管理的眼光要长远一点，提前三个月、两个月或者一个月制订出项目采购计划，根据计划来驱动采购。我们以前是中央集权计划，有很大的盲目性。一定要把这个计划模式倒过来，否则的话，项目管理做不到科学地精细化管理。（来源：IFS-PTP项目组向任正非汇报纪要，2010）
谁要采购谁就要付钱，谁就要承担成本。所有的采购，最终都要落实到项目付账，付不出去的账，采购人员要被问责。不要寻求在全球找一个统一的成本基线，每个国家、每个地区、每个项目都有一定的基线，以这个基线作为标杆来实现自我改进。（来源：IFS-PTP项目组向任正非汇报纪要，2010）
以需求者为中心，服务一线业务，使行政采购更简单
行政采购事项，小到买笔买纸，大到租房租车，是我们工作中最平常甚至琐碎的事务。经过多年的采购变革和AP推行，行政采购有了相对统一和简化的AP流程，但是在具体业务运作上却依然是手工纸面操作（仅机关部分业务有电子流支撑，但系统分散不集成），使一线从事行政采购的人员非常苦恼。如何解决一线的困难，让行政采购变得更简单容易？行政采购部与IFS-PTP、内服、账务管理部以及流程与IT等多个部门，联合成立了流程与IT优化梳理工作组。从2008年下半年开始，经过了近一年的努力，将推出行政采购全球统一的Web[14]系统——“易购”系统。“易购”系统设计以需求者为中心，目的是使流程效率更高，内控效果更好，操作更简单：1. 统一流程，统一入口，操作简单，全程可视。所有的行政采购都统一到一个平台，申购人直接在系统目录中查找自己所要采购的物品或服务。采购全流程可视。2. 审批简化，提供实时预算参考。整个采购只需要在需求提出时审批一次，付款时无须再审批。审批人可以随时随地进行审批，也可以在系统中进行授权。更重要的是，主管审批时可以实时看到部门的预算使用情况，也可以通过报表功能获取已采购的详细记录。因此，主管审批、问题追溯将有更充分的依据，内控风险得以降低。3. 认证信息“货架”式管理。认证信息通过“易购”系统配置成可采购的目录，包括供应商名称、物品/服务描述、价格等信息，以货架的形式直接展示给需求人查询。采购认证人员还能通过不同的目录配置实现各种采购模式。这样，认证的供应商能充分利用，采购授权也能通过系统进行控制。4. 账务环节自动匹配单据。无论是什么类型的业务，“易购”系统将生成统一格式的PR、PO和验收信息，并将PO和验收信息自动导入ERP，因此，在财务付款时，只需录入发票信息，就可以进行系统自动匹配，既提高效率又减少人工出错概率。另外，在内控方面不同业务的要求也全部在系统设计中嵌入和固化，流程遵从性能得到保证。（来源：《行政采购还可以更简单》，《管理优化》第343期，2009）
简化低值易耗采购，改革小额采购核销
低值易耗物品的采购要使用大卖场，行政物品基本上在大卖场里都能买得到。我们要认证的就是卖场的资质，而不是认证卖场的商品，通过卖场的游戏规则，我们就能管好低值易耗物品的采购。小额采购，可由员工自行购买，通过SSE报销解决，不需要按照采购流程执行。（来源：IFS-PTP项目组向任正非汇报纪要，2010年）
我们要努力做流程简化的工作，流程做得很烦琐，实际上监控更难，监控成本也高。（来源：IFS-PTP项目组向任正非汇报纪要，2010
年）
8.3.3采购到付款的自动化与付款安全
我认为在PTP的工作进行中，华为的工作是抓大放小，我们生产线的东西100%按照顾问说的办，行政采购的小额度的办公用品，顾问可以把它稍微放松一点。过去，我们办事处零星物品的采购过程中出了很多僵化的问题。比如说买一支铅笔需要经过公司的认证，买一张纸也要经过批准。有些代表处一个合同是5亿美元，有些代表处是两百万就要做一张合同。针对这个情况，我们很僵化，所以有300人在全世界认证铅笔和纸张。最后的解决方法就是去世界有名的超市去买，我们认证超市，不认证物品，你在超市买物品的时候必须用信用卡，不能用现金付账，你把你采购的东西上网，报销的时候必须在网上，大家都要看得见，你才能核销。我们充分利用大型超市的公正性来抑制内部的不准确和价格问题，我们这样做的结果，通过超市的公平价格，通过我们对计划的预算，给员工一定的行政办公额度来调整员工对物品需要的数量。所以这一点我们可能和IBM有一些不一样的地方。因此IBM顾问在PTP项目中抓住大的重要的值钱的东西不要放，完全按顾问的意思办，金额小的东西中有问题的东西先放在一边，让他们以后慢慢去改革。（任正非：在IFS项目汇报会上的讲话，ESC纪要，2007）
逐步建立人工智能支持的工程辅料采购规范化，实现各个国家自主选择。工程采购也要搞模板化采购，针对典型站点建立成本模型，模型不需要太细。同时所有品类要以质量为中心，不是以价格为中心。一定要走向高质量，高质量肯定会有高成本。持续提升质量，优质优价。
（来源：向任正非汇报采购工作纪要，总裁办电邮讲话［2017］048号）
工程辅料的采购，可以借鉴行政采购领域应用人工智能的成功经验，逐步走向规范化。分类别做好归一化，建立编码、合格短名单，全球有一个统一的操作指导，可以让各个国家自由选择。大数据比较的基础，是以质量为中心。（来源：向任正非汇报采购工作纪要，总裁办电邮讲话［2017］048号）
智能化和自动化是方向，但不能把人的工作简单化和边缘化。1. 智能化和自动化是我们努力的方向，是不断提高支付安全的有效工具，不能本末倒置，轻率地认为机器就可以替代人。机器作业并不是100%地正确，也不能自主应对各种变化，机器能够适应标准化的工作，并保持很高的作业效率，但并不意味着机器从不会出错。在某些岗位、某些行业，机器一旦出错后果将是无法承受的。比如，今天的飞行技术，在很多时候都依赖于机器，尤其是高空巡航的时候，就是机器在驾驶飞机，即便这样，机长对飞机的意义和作用，也不是机器可替代的。没有机长的飞机，你敢坐吗？2. 智能化是帮助我们的支付人员在海量数据中快速识别可能的差错，自动化是帮助我们的支付人员在海量的单据中完成初步匹配，最终，“核按钮”的启动，是需要人来完成的。自动化与智能化的技术能力，是帮助支付人员提高作业质量，而不是让支付人员边缘化、简单化。3. 自动化扫描替代了人工逐行检查，支付人员就可以把时间和精力转移到关键问题的改进上，让他们的经验、技能、综合判断与分析能发挥更大的价值。希望自动化和智能化的应用，能推动支付人员更加主动地反思自己的操作技能、判断技能，堵住业务的漏洞。（任正非：在支付系统员工座谈会上的讲话，总裁电邮［2017］042号）
支付平台最重要的是安全，而不是支付方式的创新。在支付方式的应用上，必须以安全为主，把支付安全放在首位，宁愿采用成熟的、传统的支付方式和支付渠道；也不能随大溜，别人用，我就要用；更不能为创新而创新，沉醉在支付方式和支付渠道的丰富、扩展、创新上。支付必须使用传统安全的方式，收款允许客户用多种方式。支付方式和支付渠道的引入，要严格评估、谨慎分析、充分认证，识别并关闭所有的风险后，才能试点运行。只有长周期、高质量的试点运行，证明这种支付方式、支付渠道安全可靠，才能正式引入支付平台。（任正非：在支
付系统员工座谈会上的讲话，总裁电邮［2017］042号）
[1]阎力大，华为企业业务总裁。——编者注
[2] CBOM，customer bill of material，客户界面化物料清单。
[3] SBOM，sales bill of material，销售物料清单。
[4] BBOM，basic bill of material，基础物料清单。是由B-part（B-part是各BU根据自己的服务产品与交付界面，确定的最小成本管理与归集单元）构成的全球统一的结构化清单，是组成销售物料清单的基本单元。
[5] Lew Kimme1，IPD变革项目的IBM顾问。——编者注
[6] TDT，Technology Development Team，技术开发团队。
[7]郭平：华为公司副董事长，轮值CEO。——编者注
[8] ISC-BPE，ISC Business Process Executive Dept，ISC流程管理部。
[9] Common Process，共同的作业程序。
[10] Non-PO，无正式采购订单。
[11] Bypass，绕过。
[12] KCP，key control point，关键控制点。是在业务流程或应用系统中由流程Owner确定的，为降低重大风险、实现相关流程目标而采取的一项或一系列活动。
[13] HIA，Honesty & Integrity Agreement，诚信廉洁合作协议。
[14] Web，World Wide Web，全球广域网。