丛书管理思想丛书
第十五章从客户中来，到客户中去，以最简单、最有效的方式实现流程贯通
管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。建立流程的目的就是要提高单位生产效率，减人增效。流程简洁了，目标明确了，工作程序简化了，对干部素质的要求就降低了，成本就降下来了。
流程是一个团队做事的基本规则。成功的经验总结出来就是流程。什么是流程化建设？就是标准化，程序化，模板化。清晰的流程、重复运行的流程和工作一定要模板化。要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。
例行管理要坚决贯彻流程化管理。在管理中也要存在一条小路，允许一些不符合流程的必不可少的业务流动，僵化、片面都是不行的，这才是科学合理的。当然流过一次、两次以后就要规范化，转变成例行流程，不能老是走小路。
流程化要抓主流程，主流程要清晰，末端系统要开放。到枝节流程，有时候没有流程，可以用规则和文件管住。流程的主线条要越来越清晰，但不是要越做越细。我们在流程建设上也不能陷入僵化与教条，越往基层、越往使用者，应该越灵活。应允许基层管理者和业务人员参与流程优化及优秀实践的总结。我们在主干流程上的僵化与教条，是为了实现标准化的快捷传递与交换。末端流程的灵活机动，要因地制宜，以适应公司的庞大与复杂。
对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。对事负责制是一种对制度负责、对标准负责、对结果质量负责和对客户负责的管理体系，它是一种开放授权的体系，而不是对人负责的收敛控制体系。流程化的核心在责任制。流程责任制就是要及时准确地提供服务和支持，追求的是要产粮食，而不是没事故。公司所有流程的改革一定要为客户服务，产生价值，凡是绕了一个大弯、不产生价值的流程都要砍掉。
执行一个良好的流程和建立一个良好的流程同样重要。业务部门的一把手要担负起建设和优化流程的责任，而不只是流程IT部的职责。
流程推行要先解决“通”的问题，先打通，再优化。流程通最根本的是数据要通。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”数据要做到准确高效地传送，才能做到端到端流程过程数据可视、可用，才能支撑公司管理的可视化。
本章首先讨论上述列举的流程化的一般原则，然后阐述这些原则在几大主业务流程体系建设和运行中的具体应用。
15.1建设“从客户中来，到客户中去”的端到端流程体系，提高运营效率和效益
15.1.1例行管理要坚决贯彻流程化管理
为什么要建设流程？长江水因一种自然的规律约束而自然奔腾，如果华为公司发展的水流到哪个部门都要部门领导去审查才能流动的话，必然会造成公司管理的低下。但是，当水大到一定程度，成了洪水时，就要去特别管理，即是一种例外管理。例行管理就要坚决贯彻流程化管理；出现例外管理时，我们会增设例外管理机构，建一条“胡志明小路”。在管理中也要存在一条小路，允许一些不符合流程的必不可少的业务流动，这才是科学合理的，僵化、片面都是不行的。当然流过一次、两次以后就要规范化，转变成例行流程。不能老是走小路，老走小路说明这个部门效率低，领导无能。……任何一条河流，如果按等流量法，各条河道在同流量都一样宽，那么流速是匀速的话，这个流水是最佳效益。这就是人工渠道的设计原理。当然流量变大、变小时，河道的截面也可变化，但要依据成本来变。流程管理也如河道管理，要疏浚，要修堤，使得没有瓶颈，可以匀速流动，让它按例行方式自然流。然后使流程在监控有效的情况下，不断加速，这样就提高了效率。（来源：《大树底下并不好乘凉》，1999）
建立流程的目的就是要提高单位生产效率，减掉一批干部。如果一层一层都减少一批干部，我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的语言，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越发达，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的官员就会越来越少，成本就下降了。（来源：《华为的冬天》，2001）
我们的未来是什么？华为公司最终要走向哪？华为公司赶在WTO到来前用吹气的方式把自己膨胀成为一个大公司，但这个大公司的管理水平还不高，效率也不高，是堆了这么多人，有了这么多事，才形成的大公司，因此我们现在要推行IPD、ISC，使我们这个膨胀起来的公司变成高效有效的公司。这个高效有效就体现在“端到端”，实现全流程贯通。（来源：任正非在技术支援部2002年一季度例会上的讲话）
流程简洁了，很多工作变成了扳道岔，目标明确了，工作程序简化了，对干部的要求降低，成本就降低了。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）
管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这是我们的生命线，只要我们能认识到这个真理，华为就可以长久生存下去。内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础，就可能陷入烦琐哲学。（来源：《管理工作要点》，2003—2005）
流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力，控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。（来源：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，2009）
我们要沿主流程，加强对呼唤炮火的管理与核算，合理地控制成本，提高作业质量，这是我们利润的基础。（来源：《聚焦战略，简化管理》，2012）
流程的作用就三个：一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。（来源：任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
成功的经验总结出来就是流程。（来源：任正非和广州代表处座谈
纪要，2013）
我们也不能为流程而流程，僵化地运营。流程是为提高解决问题的效率而服务的。（来源：《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》，2013）
当我们真正实现全流程贯通后，预计结果应该是简化管理、减少编制、操作更加及时准确，也意味着我们的利润会增长。这就是“减人、增产、涨工资”，我们才有可能接近爱立信今天的管理水平。（来源：任正非在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话，2014）
不产粮食、不增加战略肥力的流程就是多余的流程，要砍掉。我们有些地方的信息流都跑不过物流，就说明内部关卡太多，机关太大。所以我们缩减行政岗位的数量，增加专家数量。机关干部找不到事干，就调到战略预备队，去上战场锻炼。机关干部一定要有基层实践经验，一定要担任过项目经理。我们的组织逐步成熟，一定要去掉重复性流程和劳动，减少没有价值的工作，简化流程。（来源：《区域差异化考核进展汇报》会议纪要，2015）
15.1.2流程化就是标准化、程序化、模板化，但不是僵化
规范化管理的要领是工作模板化，什么叫作规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰的流程，重复运行的流程和工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。（来源：《华为的冬天》，2001）
我们过去还有另一个缺点，就是不规范。我们都来自“青纱帐”，包个白头巾，腰里别两个地雷，喜欢打游击战。现在要我们马上来发射导弹，这个肯定是有困难的。但是不造导弹，行吗？不行。如果不规范，不搞继承，我们就会有大量重复劳动、无效劳动。我们要适应新的战争运作模式。所以困难是大的，但是还是要上。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）
要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。（《在理性与平实中存活》，2003）
标准化也是服务职业化的一种方法。标准化就能降低成本。服务如何标准化？要通过案例总结，汇总成方法，所有人都能用，那么用服的效率至少能提升5%。一次解决不了问题就是服务没有标准化的后果，要把问题分门别类，找到问题的规律。（来源：《加强职业化和本地化的建设》，2005）
提供了一个样板，一个模板，并不是让你绝对地、教条地去执行这个模板。你可以在这个上面做些有序的改动，总比你什么都从头想一遍好一些。什么叫作流程化？就是标准化、程序化、表格化！但不是僵化！你还要灵活机动才是。就是说不同的东西一定有共同的部分，共同的部分我就保留下来，不共同的我就去修改，修改都是在一个模式上进行修改，既方便，又不会遗漏。要有坚定不移的管理原则与风格，但还需要灵活机动的战略战术。（来源：《上甘岭在你心中，无论何时何地都可以产生英雄》，2007）
我们公司不能只关注短期效益，而要更多关注长期的、战略性的建设，这就是我们与西方上市公司的主要区别。我们要通过流程化和职业化，将很多东西标准化，这样公司的管理运作成本就能降下来。（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009）
公司在高速发展过程中，一定要坚持流程化、职业化，一定要坚持在分权过程中加强监管，不然我们可能就乱了，一放就乱，一乱就收，收完再放，放了再收，如果这样折腾几下，我们公司就完了。（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009）
我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定扳道岔。以前还出现过可笑的工号文化。工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。（来源：《深淘滩，低作堰》，2009）
流程是一个团队做事的基本规则，肯定是需要的。现在推行IFS、LTC就是公司支持的流程，要落实、理解。但是，西方公司为什么会垮掉，因为西方社会就过于追求规范化、追求流程化，最后就把自己在基层都捆死了。所以我们在片联提出来要生龙活虎，不要僵化教条，就是希望你们广办是一个生龙活虎的组织，而不是僵化的、教条的组织。我们不要把流程搞得那么复杂，不能把一切设计得这么完美，最后使得基层的主观能动性都没有了。当然，我们认为华为的流程还没有到过分精细化的程度，基础还比较差，流程的灵活性是要通过分层分级来解决，策略性的东西是可以灵活一些、放宽一些，但是可以重复的动作和执行层面的东西，更加规范化、标准化没有坏处。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013）
在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。（来源：《变革的目的就是要多产粮食
和增加土地肥力》，2015）
15.1.3确立流程责任制，才能真正做到无为而治
为什么现在程序走不通？我们有了流程之后，就僵化了，按流程来走后，谁也不负责任。因此我们要建立全面的责任人推动制。直线行政系统和横向流程系统交汇到责任点，责任点岗位的人员就是责任人，我们要通过各种考核，使得在岗位上的每个员工都能承担起直线行政和横向流程责任。（来源：《基本法》会谈纪要（三），1997）
到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断地把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
在干部路线上，我们到底是实行对事负责制，还是对人负责制？我在高级行政干部座谈会上的文章中已经强调过：实行对事负责制！其中阐述了对事与对人负责制的根本区别，对事负责制是一种扩张路线，只对目标负责；对人负责制是一种控制管理体系，这体系的弊端就是拉关系，走投机路线。（来源：《刨松二次创业的土壤》，1998）
对事负责制是一种对制度负责、对标准负责、对结果质量负责和对客户负责的管理体系，它是一种开放授权的体系，而不是对人负责的收敛控制体系。（来源：《管理工作要点》，2001）
现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？（来源：《华为的冬天》，2001）
任何规范的东西都需要不断创新。我们更需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是个人英雄行为，而是经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个只希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定会成为黄河的壶口，长江的三峡，成为流程的阻力。这就是无为而治的必需。（来源：《职业管理者的使命与责任》，2000）
IPD、ISC的真谛就是从客户中来到客户中去，实现端到端的服务。市场围绕客户转，用服围绕客户转，研发围绕市场和用服转，公司实现无为而治，就安全了。公司不能把生存的希望寄托在一个人身上。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）
执行一个良好的流程和建立一个良好的流程同样重要。业务部门的一把手要担负起建设和优化流程的责任，而不是流程IT部。流程IT部应该是提供服务的支持系统，帮助业务主管能够正确建设、优化和使用流程和IT工具。以前没有流程的时候我们也打胜仗了，那是因为在创业初期很多人没有流程也是当责的，现在我们有完善的流程但是大家走过场，还是做不好。所以流程、IT、贯彻、执行这一系列的问题，都是华为公司未来改革中很重要的问题。（来源：任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
坚定不移地推行流程化建设，同时加强流程责任制。要从流程遵从走向流程责任，业务主管和流程owner要真正承担起监管的责任。以前讲流程遵从，你顺着这个流程做就可以了。而流程责任制，要比流程遵从提升一步，你在这个地方签了字，出了事情就要承担责任。（来源：任正非在大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话，2013）
业务主管要对流程遵从负责，要保障业务数据准确、及时、规范，并约束部门不做假；同时还要具备基础的财务管理能力，及承担监管的责任。业务数据的不准确，不规范，都将导致我们无法形成正确的财务报告。（来源：《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》，2013）
建立流程责任制，就是每个人都要对流程的责任负责。为什么货物管理混乱？是因为工程急需，代表随便去抽拔了一块CPU走了，没有还回来。责任人不敢报告，又不敢去追要，造成货物用时不配套。各级物流的责任人要像财务一样当责，流程责任制就建立起来了。（来源：任正非与巴西代表处及巴供中心座谈纪要，2014）
改革最主要是加强流程化和制度化，流程化的核心在责任制。（来源：任正非在2015年全球行政工作年会上的讲话）
贯彻流程责任制就是要担负责任，出了问题要问责，要让大家有威慑感。大家和审计、稽查都有很多矛盾，这些矛盾实际上是没必要的。我们实行流程责任制以后，这些事情应由你们负责，不能推到别人身上。华为公司现在的问题是不担责，而流程责任制应该解决这个问题。责任考核的是胜利，而不是保守、不履责。（来源：任正非在2015年全球行政工作年会上的讲话）
主航道部队实行矩阵管理，目的是产生更高的效益，在主航道更快地选拔优秀干部。非主航道部队去矩阵化管理，目的是实行流程责任制，更多地自主管理，减轻作战主管的负担。流程责任的目的是支持更快速的服务支持、更好的成功，不是保守地不犯错误，怕犯错误是能力不够的表现。（来源：任正非在2015年全球行政工作年会上的讲话）
一般认为流程责任制就是不能出事，强调出事要负责，缓慢拖延不负责。如果是这样的责任制，我们公司就会成为一个惰怠的公司、一个垮掉的公司。流程责任制就是要及时准确地提供服务和支持，追求的是要产粮食，而不是没事故。我们追求火车要跑得快，而不是为了不出事，就不发车。不能做到这一点，就说明他能力不行，换个有能力的上来。那出事怎么办呢？事后要追究啊。做得快又做得正确的人就应该破格提拔。（来源：任正非在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要，2015）
我们先在不影响主航道的行政、慧通组织中实施流程责任制试点，通过流程责任制来制约经营与管理的质量。我们现在总的来说还是流程责任人不承担责任，然后让监管部门去审计、“抓人”，这种亡羊补牢的做法，需要设立大量监督部门进而增加了公司管理成本，容易造成审计、监督部门同业务部门在日常工作中不必要的矛盾与冲突，不利于力出一孔，更不利于主管主动对经营和管理质量担责。但用流程责任制来制约经营和管理质量的途径是复杂的，需要大量的机制、政策摸索以及思想认识与工作方法调整。基建、行政和慧通公司的业务具有单一性、小循环独立运作特点，是有利于流程责任制改革在试错中摸索前进的。（来源：《非主航道组织要率先实现流程责任制，通过流程责任来选拔管理者，淘汰不作为员工，为公司管理进步摸索经验》，2015）
非主航道组织的流程责任制首先是保证业务正确地运行，正确运行就是需求得到了准确的理解和及时的满足、运作成本得到了合理的管理、权与利得到正确的分配，使腐败没有滋生的空间。业务正确地运行需要流程建设来固化、流程履责来确保。贯彻流程责任制就是出了问题就要真正地问责，不担负责任就要处理你，形成流程威慑感。流程责任主要是及时、正确地服务。流程owner是流程建设的责任人，流程有漏洞，产生制度性的效率低下或腐败问题，就一定要问责流程owner；业务主管是日常流程履责的责任人。不担负流程控制点责任的，或者只求形式遵从、明哲保身、不主动推动流程效率和效益持续提升的，就一定问责业务主管。（来源：《非主航道组织要率先实现流程责任制，通过流程责任来选拔管理者，淘汰不作为员工，为公司管理进步摸索经验》，2015）
15.1.4坚决把流程端到端打通
华为公司的未来愿景是，华为公司必须做一个包括核心制造业在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。围绕这三个领域，我们要实行全流程贯通，端到端的服务，即从客户端再到客户端。我们的最终生存目标就是从客户手上拿到订单，然后向客户优质地履行所有的承诺。（来源：《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》，2002）
只有完成端到端的体系建设，才可以提高效率，降低成本，快速响应客户。现在我们不是端到端全流程顺利贯通，而是一段、一段的，在中间有不少肠梗阻、胃溃疡，导致公司效率较低。而效率低是谁出的钱？是客户。客户不会允许我们这种现象再长期存在下去了。（来源：《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》，2002）
坚决把流程端到端打通。……ISC端到端一定要打通，踏踏实实建立流程体系。我认为流程很重要，流程一定要实现端到端。虽然IPD现在已被研发接受了，不等于改变一个人的生活习惯是一件容易的事。将来我们可能率先输出的是ISC，比如为铁路的运输系统、货运系统提供服务等。我们的IPD做得还好，ISC做得还不够。原因可能是IBM本身在这方面就不够先进。所以我们在ISC这方面一定要继续加大投入，一定要把中间断掉的端打通，这点很重要。我们要踏踏实实建立自己的流程体系：流程定下来几个弯（监控点）比较合适，多了就是多余的。要僵化一点，盲目创新就是破坏。端到端，最简单，还能监控，就行了。
（来源：《坚决把流程端到端打通》，2003）
流程推行要先解决“通”的问题，先打通，再优化，开始不要太复杂，不能纠缠在局部问题上。（来源：EMT纪要[2005]052号）
端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
任何管理体系的推行，都必须在公司具备充分条件，并且大家都理解和认识到这种系统性结构的必要性的时候，才能有效，否则各推各的，会给公司造成极大的浪费。譬如公司曾经有一段时间疯狂地推KPI，被我坚决叫停了，我认为当时推行的结果一定是“肠梗阻”，因为大家各自只看到眼前利益，不是端到端，而是段到段的变革，一定会局部优秀了，而全局灾难了。如果机械地推行改革，而每个人对流程制度的理解又不一致，就会把公司改得七窍八孔，乱成一团。任何时候，做任何事情都必须有端到端的视野。（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009）
公司所有流程的改革一定要为客户服务，为客户服务产生价值，凡是绕了一大弯、不产生价值的流程都要砍掉。（来源：任正非在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话，2014）
现在端到端交付流程有11个中断点，这11个中断点两边都是排山倒海的人对排山倒海的人。如果这个流程能打通，哪怕不是很细致，我们的效率也会有较大提高，人员可以转移到增加价值的岗位上去。（来源：任正非6月24日在后备干部总队例会上的讲话，2009）
产品配置设计是主业务流程集成打通与运营效率提升的关键，配置器处于IPD和ISC、LTC等业务的结合部。针对配置打通，要将战略预备队压上去，像细胞裂变那样将试点代表处的成果扩散开。（来源：EMT纪要[2014]005号）
华为通过持续的管理变革已逐步建立起了IPD、ISC、IFS、LTC等流程，各流程主要提升本领域业务运作效率，但是对流程之间的集成打通关注不够，也没有从经营组织的视角驱动流程集成以支撑业务目标的达成。“五个1”（合同/PO[40]前处理1天，从订单到发货准备成品1天/站点设备1周，从订单到客户指定站点1个月，软件从订单到下载准备1分钟，站点交付验收1个月）是多流程及IT系统集成与打通的目标，通过此目标牵引，将产品开发、销售、供应、交付以及客户界面等环节集成和打通，并直接对准地区部及代表处的经营目标。（来源：EMT决议[2014]003号）
所有代表处首先要关注流程打通，而不是要关注收益评估，如果关注那个收益评估的数字，大家可能又不认真去做那个流程，最后还留下后面的事情，将来会很复杂。（来源：任正非在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话，2015）
15.1.5主流程要清晰，末端系统要灵活开放
流程一定要描述正确，流程的正确不在于复杂，而在于简洁。比如吃饭，张开嘴就可以吃进去，从喉管到胃，到大肠、到小肠到肛门就出去了，这是主要流程。但是你要无穷地分解呢，还有好多好多流程。我们要抓住主要流程的正确，及时服务就是抓主要流程，主要流程做好之后要分环节地监控和管理。所以从现在的情况来看，即使是在快速变革过程中，我们也不能打破过去所有的流程。当我们没有IT支持的时候，我们一定要想到正确的流程，按正确的流程支持业务运行，不能等待。流程和IT要跟上进步，没有流程、IT的时候，业务也要运行。不要把流程和IT搞僵化了，而是要不断完善，一旦完善有了结果，打破这个结果也要有个批准。（来源：任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，2009）
在不同的流程，在不同的地段上，都有一定的收敛口，收敛口向上一定要标准化，不然后方看不懂。向下可以有灵活性，在末端，我认为是可以有一些灵活性的。末端就在作战部队，战场是千变万化的，一定要给一些弹性，否则就是机械教条的一些笑话。在变革中强调代表处所有输出的接口，应该绝对是标准化的。但是代表处本身内部的运作可以有些不同和差异。在收敛之前，允许哪个地方有灵活机动，我认为是可以理解的，这个要根据我们的业务来。（来源：《任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要》，2009）
流程要抓主流程，主流程要清晰，到枝节流程，有时候没有流程只有定义，主线条越来越清晰，不是要越做越细。行政文件是推动流程管理的执行，当然是指主要流程，当流程与行政文件产生冲突的时候，行政文件启动流程的改革，是指技术改革，改革就是减少，越做越细，就把这个事搞死了。我们要建立一个大平台的延续性，末端系统要灵活开放。（来源：任正非与流程IT管理团队座谈会议纪要，2010）
要看主流程，不要看次要流程，次要流程有时没有的时候，可以用行政文件来规范一下，主要流程要简洁明快。流程不能包治百病，治盲肠的不能治胃溃疡。（来源：任正非与流程IT管理团队座谈会议纪要，2010）
主干流程要简单，快速流通。以前我们的运营商管道，智能网系统、计费系统等，什么都往里面塞，我们在管道里面增加了非常多的功能，使得我们的管道系统并不快。现在我们要对管道进行梳理，去掉不必要的东西，使管道变成一个透明的管道，快速流动。把对管道的管理系统剥出来，做成简单、透明、清晰的操作系统，把功能剥离出来，做成颗粒，需要就挂上去。我们公司建设主干流程也要贯彻这种思想，现在我们的主干流程担负了很重的监控任务，我们在主干流程中增加了很多监控节点，使得主干流程的运作效率很低。我认为我们的监控节点往往不在主干流程，应该在支干流程里面。就像我们吃饭，其实就是嘴巴、食管、胃、大肠、小肠、肛门，就完了，至于肠子里面还要增加什么乳酸菌啊，这些细的东西我认为不要加到主干流程里面去。我们追求食品配方，追求完美，但我们吃进去的东西到今天还在肠子里面，变成肠梗阻堵在那里了。在主干流程上我们要把很多附加的东西去掉，就是要快速流通。我们主干流程里面透明清洁化以后，我们支干流程里面的主干流程也要减轻负担。不是说我们抓住主干流程，支干里面就没有主干了，支流里面也有主干。这样层层减轻，把很多功能剥离出去以后，我们灵活开放的就是神经末梢了。（来源：任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
我们在流程建设上也不能陷入僵化与教条，越往基层、越往使用者，应该越灵活。更应允许他们参与流程优化及优秀实践的总结。我们在主干流程上的僵化与教条，是为了以标准化实现快捷传递与交换。末端流程的灵活机动，要因地制宜，适应公司的庞大与复杂。这同样都是我们的伟大。（来源：《不要盲目扩张，不要自以为已经强大》，2012）
高速铁路、高速公路一定要标准化，上下车方式或者接入方式可以千变万化。所以我们强调在主干平台、主干系统中一定要简单、清晰、快捷、安全，但是在接入系统中，我们允许灵活机动。我们主流程要为大流量服务，而不是为小流量服务。小流量要因地制宜、灵活机动，土办法是可以接受的，但是土办法上来后，一定与洋办法在主要接口上是一致的。不然，他不知道你是什么东西，至少这个数据格式要对齐。所以说，我们不会要求你们僵化教条的，不会要求全中国、全球完全统一。我们在很多指标上是比较僵化教条的，我们公司也是僵化过来的。现在我们已经有条件，我们对接入系统要放开一点，只要你标准对齐，能接得上来就行。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013）
我们在全球化推行过程中，不要僵化，不要规定接入形式是唯一的。我们应该允许代表处在公司各类规范的前提下，末端接入的时候，可以有变化。但是，将来所有的站点信息都要走向基于事实，基于准确数据，传递到后方，降低中转的成本。（来源：任正非在德国LTC教导队训战班座谈会上的讲话，2014）
15.2规范面向市场创新的流程体系，制度化地快速推出高质量产品
15.2.1坚定不移地推行IPD，这是走向大公司的必由之路
在产品研究方面，要处理好面向未来与面向客户的关系，找到我们与人家竞争的特点，在这方面多下功夫。最关键的，要缩短商品进入市场的时间差。（来源：《缩短商品进入市场的时间差》，1997）
产品的开发不是某一个思想火花的闪烁，也不是某一个小聪明的结果，而是一个过程，是一个真正实现商品化的全过程。（来源：《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》，1999）
从主观上来说，第一点我们还是希望在技术上有所发展，成为一个很优秀的公司，而且我们进入的产品领域是长线领域而不是短线领域。如果我们进入的是短线产品呢？我们无所谓，搞几个人做做，什么IPD，没有必要。咱们就几个人说了算，什么文档也不需要，就全记到我们脑子里面。但是作为长线产品，这样做是不行的。第二点是要缩短产品开发周期，加强资源配置密度。资源配置的密度就是有非常多的人同时作业，比如说几千人、几万人同时进行一个软件的编程，同时作业。这个作业就跟一个总参谋部在打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，这是一个很复杂的综合作业。你可不要把炮弹一个个都打到自己脑袋上，战争可不是这么打的。如果我们在这个大规模综合作业的过程中，没有良好的管理方法，那么不仅没有效率而且浪费我们的资源，浪费是以死亡作为代价的。在战争中，如果说这个总参谋部的作战体系没有一个非常严谨的作战方案和部署的话，那么肯定不可能打胜仗。对华为公司来说，如果我们有这么多资源来支撑失败倒还好，但现在我们没有这么多资源可失败。可能失败一次还可以爬起来，失败两次也还可以，但是连续几百次的失败，我们华为公司肯定就寿终正寝了。（来源：《学习IPD内涵，保证变革成功》，1999）
我们在第一阶段成立了一个IPD工作组，现在的这个IPD工作组还要进行进一步的改组，将最理解IBM IPD内涵的人组织起来，去推广培训。这也是考核他们的关键事件。不要把IPD行为变成研发部门的行为，IPD是全流程的行为，各个部门都要走到IPD里来。每一个试点PDT的小组里面要增加两个财务人员、两个采购人员、两个生产计划人员……一个是观察员，一个是主要的小组成员，等PDT试点结束后并要扩展到另外一个PDT的时候，那个主要的小组成员退出来，观察员承担主要职责，并再增加一个观察员。经过这样的不断滚动，可以将我们公司的所有中高层干部全部滚动参加一次实践。这也是对他们前途负责的一次培训。我们还要成立IPMT[41]这个组织结构，并要真正开始行使权力。就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉。我们就是这个原则，否则我们无法整改。（来源：任正非在IPD第一阶段最终报告汇报会上的讲话，1999）
规范化的管理让大家不舒服，但是还是要走规范化管理的道路。如果不搞规范化，公司一定死亡，可以肯定一个不规范的公司不可能长久维持优势。规范的最后目的是要提高质量与速度，当前为了实现IPD，推行规范化，会牺牲一些速度，但规范以后速度是可以加快的。质量与时间的统一要统一到为时间服务，时间就是金钱。因此，仅规范化而不注意时间，所有机会都变成马后炮，难免也会死亡。要坚持熬过这一段规范化的时间，熬过去以后我们的开发速度就会大大提高。（来源：研发管理委员会会议纪要，2001）
推行IPD等项目可能会使公司在一定时间内发展速度减慢，但即使在减慢的过程中，创新的机制也不能停，要有创新的空间和因地制宜的灵活性。我们要坚定不移地推行IPD，这是走向大公司的必由之路，而且我们已经看见曙光了，为什么不走到底？翻过了这座山，IPD成熟后会大幅度地提高有效速度。华为公司的能力在于市场的“锅盖”被撬开后，我们有大平台，我们有强大的能力盖住盖子、盖住这个市场，盖好了盖子，别人想撬也撬不开。这种后发制人的能力从何而来？要靠规范化的管理，靠推行IPD。这种能力是大公司和小公司的区别。所以，推行IPD是我们公司坚定不移的方针，我们对IPD一定要有信心！（来源：《分层授权，大胆创新，快速响应客户需求》，2001）
当时我们在选择顾问公司时，是在IBM和CISCO（思科）之间进行选择的，我分别听了两家讲课。我认为CISCO系统是非常优秀的，但我认为中国人学不到，因为CISCO的管理太活。华为人思想很活，两个很活的在一起是一场灾难，因此我们没有引进CISCO，而引进了IBM。当时还有一个考虑，IBM与我们没有竞争性，没有对抗性，只有互补关系，所以我们选择了IBM。4年下来，实践证明我们的选择是正确的。（来源：《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》，2002）
现在分析一下，IBM顾问提供的IPD、ISC有没有用，有没有价值？是有价值的。回想华为公司到现在为止犯过的错误，我们怎样认识IPD是有价值的？我说，IPD最根本的是使营销方法发生了改变。我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策模式的改变，我们坚持走这一条路是正确的。（来源：《产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设》，2003）
这几年IPD、ISC等的管理变革有非常大的贡献，这是我们这些年坚持改革不动摇的结果。在IPD、ISC还没有落地时，我们就碰到了严重的IT泡沫破灭危机，面对我们公司有可能出现的巨额亏损，同时面临着我们还要付出巨额的变革顾问费，我们是坚持往前走？还是不走？我们选择了坚持往前走。如果我们不往前走，那么IPD、ISC这种流程化的变革就可能半途而废，就没用了。“没用了，那过几年咱们再搞一次吧。”不可能，我看大家更没有信心，就像饼烙煳了，不可能再烙一样。如果这样华为公司永远不可能成为大公司，有可能就成为一个产品、一个小地区搞成一个小团队。小团队能不能活下去呢？也可以活下去，也就是苟延残喘两三年，小平台一定不能对付高水平、高质量、优服务、低成本。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）
IPD、ISC改革确实是艰难的，这个艰难来自内部的阻力。以前革命时，是拿枪打别人，越打越舒服，革别人的命总是舒服的。现在的改革是革自己的命，那就不舒服了。现在IPD、ISC改革实际上就是革自己的命。为什么不舒服？第一，IPD改革成功，大批改革者就要下台了。因为不需要这么多人、这么多管理干部了，这么多人谁来养活呢？流程简洁了，很多工作变成了扳道岔，目标明确了，工作程序简化了，对干部的要求降低，成本就降低了。第二，相当多的高级干部就没有权了，流程化改革改到末端去了，可能科长权力最大，调动资源去做事。但他也只能按流程规范操作，也不能违反制度，所以实际科长也没有权。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）
通过平台化、构件化的交付，降低研发成本，提高研发效率和产品质量，构筑信息安全，缩短产品上市周期，使得我们以更低的运作成本更快地响应客户需求。（来源：《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）
15.2.2既要有十分规范、卓有远见的长远项目评审体系，也要有灵活机动、不失原则的短线评价机制
我们一定要注重以业务为主导，一定要在整个发展中注重产品和业务导向。管理的目的、认识新技术的目的是为了业务，不能停下来关起门来搞管理，也不能孤立地去研究技术。规范化也是为了提高速度，所以业务主线要突出。同时要允许一些小项目有一定的自由度，要有十分规范、卓有远见的长远项目评审体系，也要有灵活机动、不失原则的短线评价机制。所以对于小项目，可以不受工作方法的限制，给他多一些发展空间，多一些风险决策，让他有快速成功的可能性。一旦成功，证明只是一个小产品，小市场，可以不再去规范它。一旦机会扩大以后，成为有希望有前途的商品，让IPD过一过，它就可能成为一个规范化的大项目。要给小项目提供一些机会。（来源：研发管理委员会会议纪要，2001）
公司坚定不移地全面推行IPD、ISC。但不同项目、不同级别的IPMT（包括项目经理）可以有一点因地制宜。马克思主义普遍真理要和当地实践相结合，项目操作要与实际情况相结合。我们允许多个IPMT存在，甚至一些太大的IPMT，也可以生出一两个小IPMT来。允许基层决策组织因地制宜，灵活处理，我们不能搞教条主义。当然，一些重要的、影响总体方案的事项必须要有呈报，但可以去做，去探索。
（来源：《分层授权，大胆创新，快速响应客户需求》，2001）
我们现在有了IPD、CMM等方法和规范，但在实际操作时，一定会涉及与周边相关部门的结合，存在推行条件复杂、不足或不符合的情况，因此在实际结合的过程中，我们应该允许其有一定的自主性、灵活性。根据实际情况，可以允许10%的小项目、小产品不走IPD大流程的方式。小产品可以放开，不走大的IPD管理体系，走IPD的精简流程，先让其投产，保证快速上市，抢占势头，等小项目成长为大产品、有大销售量时再投入力量规范化，集中兵力逐步升级，否则以大平台来要求小产品，成本高，产品推出速度慢。（来源：《分层授权，大胆创新，快速响应客户需求》，2001）
很庆幸的是，IPD、ISC在IBM顾问的帮助下，到现在我们终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢？因为IPD、ISC成不成功还依赖于未来数百年而不是数十年实践的努力和检验。是的，不是数十年而是数百年。因为即使一代一代人不在了，这个世界还会留下管理，管理还会不断地优化、发展下去。管理做得如何，需要很长时间的实践检验。（来源：《产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设》，2003）
清晰的工作方向是非常重要的，但我说清晰的工作方向，并不表示不能调整方向，做出必要的改变。现在，我们有IPD流程，有PDT决策方式等一系列手段，可不断修正我们在前进过程中的方向。（来源：任正非在PAST体系干部大会上的讲话，2008）
IPD要肯定。IPD继续去优化，有可能会做得更好。IPD到了企业业务、终端以后，你们就去裁减，简化流程与管理，这个袖子不要，就剪掉，那个扣子不要，就摘掉……然后就出来企业业务IPD、终端IPD。
（来源：任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
15.3贯通面向客户做生意的流程体系，实现有效益 的扩张
15.3.1LTC主干流程一旦突破，公司整个流程系统就贯通了
销售的4个要素是：解决方案、客户关系、融资、交付。以前我们只重视客户关系，对交付和融资都不重视，不重视财务体系的建设，结果是解决方案和客户关系稍强一点，但交付和融资弱了。我们要改变一下，要强调4个要素的均衡成长。（来源：任正非在地区部向EMT进行年中述职会议上的讲话，2008）
“投标、合同签订、交付、开票、回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于我们从小公司走来，相比业界西方公司我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO[42]、ITO[43]较业界同行还有较大差距，库存和资金周转的改善和E2E（端到端）的成本降低有很大的改进空间，是公司运作上“深淘滩、低作堰”的主战场，另一个业务流IPD是设计中构筑成本优势的主战场。（来源：《深淘滩，低作堰》，2009）
目前的合同执行，从最前端的项目投标到最后的回款，各功能部门是“铁路警察，分段管理”，但在此基础上，必须要有一个角色或小组，进行端到端全流程的监控和协调，并对最终结果负责，这个角色就是流程owner。（来源：EMT纪要[2008]013号）
必须把流程变革的重心放在一线，聚焦一线的业务需求，从一线开始往回（总部/机关）进行流程及其管理的梳理。以支持、服务一线的需求为基础，来设立必要的三级、二级部门。流程主要是为一线作战服务，流程是手段，支撑一线、服务市场才是目的。以IPD、LTC（合同获取、合同执行到回款）为例，IPD运行的主体是PDT（产品开发团队），LTC运行的主体是代表处，尤其是代表处的销售项目团队和交付项目团队；IPD是聚焦解决产品开发的工作效率、工作质量、运作成本问题，LTC是聚焦解决售前行销、销售、售后交付服务的工作质量、工作效率、运作成本问题。（来源：EMT决议[2008]030号）
主干流程现在最薄弱、最难的是LTC。如何把区域组织搞清楚，如何把LTC这个面向作战的流程落到区域，是下一阶段LTC改革的重点。我们也不要把困难想得太多，其实就这一点。LTC这个主干流程一旦突破，我们整个流程系统就贯通了。LTC不能落实，IFS的落实也是空话。现在上游在撒尿，下游不知道，然后为了清理这泡尿要把整个长江水拿过来进行污水处理，每年我们光报废就三十几个亿。源头在哪里？在合同的前端。我们现在集中力量把LTC的前端打通是有机会的，前端只有两类系统：大系统、小系统。国家也只有两类：大国、小国。我们把小国做一个简单的模型，把广州代表处做成一个大国的模型。然后在德国做一个试点，把地区部融进来，其实我们可能只用两三年时间，市场系统就贯通了。我们所有集中会战就是抓住一个大的，抓住一个小的，做好这两种模型，我们希望很大，前途光明。（来源：任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
LTC应该怎么推行？我认为我们的领导层最重要的是理解、支持这个东西就可以了，不要做专家做的事。允许别人做，不阻碍别人做，这个事情就能做成。如果领导不理解、不支持，那么推行就会困难重重，一把手不改变观念是不可能成功的。（来源：任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
为支撑LTC流程高效运作，机关要继续推动要素评审综合化，加大对一线授权；区域要落实流程适配、遵从、优化，继续加强质量运营队伍建设。（来源：EMT纪要[2012]025号）
15.3.2打通LTC流程的关键是全流程的数据要打通
合同全流程数据要打通。销售环节关注合同、生产环节关注订单、交付环节关注项目，既各自定义，又要确保相互之间的灵活连通，避免人为制造冗余数据。不同业务环节的诉求不一样，但基本的合同及相关数据信息的定义应保持统一，要以集成视角定义端到端合同数据，由LTC项目组落实。（来源：EMT纪要[2014]008号）
LTC变革强调首先是通，不要总是强调优化，急于去推出什么优化方案。必须要有系统思维，不要自己局部搞得很精，结果把全盘搞复杂化了。阻挠了端到端流程的通畅，有可能就会变出问题来。（来源：任正非在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要，2015）
流程通最根本是数据要通。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”数据要做到准确高效地传送，才能做到端到端流程过程数据可视、可用，才能支撑公司的管理可视化。我们现在的数据一是不准确，二是数据传送速度甚至低过物流速度。主要是因为我们不重视数据录入工作，而且信息流各环节责任不清晰。首先，要重视数据录入工作，保证录入准确。要让有实践经验的人来负责录入，不要唯学历论。其次，信息流要跑快，要向高铁学习，每个环节都要落实流程责任制，一定要按规律及时准确地运作。（来源：任正非在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要，2015）
15.3.3好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础
要提高合同质量，压缩合同风险，逐步使我们从农民的广种薄收，转向有效益的扩张。公司将逐步加紧合同风险的评估与控制，逐步地提高合同质量。我们要聚焦到目标营运商，加大对融资、货款回收的标准化作业的规范管理。（来源：任正非与市场融资小组的座谈纪要，2005）
好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础，在合同谈判中要敢于坚持我们的原则立场，把好合同条款关，不能无原则地退让。（来源：EMT纪要[2008]013号）
我们只有两个阶段：合同获取阶段、合同交付阶段。贯穿其中的魂就是执行的成本，以及最后的利润。（来源：IFS项目向任正非专题汇报纪要，2009）
合同是运作出来的，不是评出来的。提升合同质量的关键是要在前期项目运作和客户关系上下功夫，不能只盯着合同条款，更不能单纯地商务让利和无限承诺。（来源：EMT纪要[2011]012号）
公司不赞成销售订货冲刺，冲刺的结果是牺牲了合同质量，也透支了未来。（来源：EMT纪要[2011]011号）
我们合同条款的随意性太多，这种合同条款的随意性，对我们公司来说风险非常大。我们现在前方任何一个人合同签字就生效的方法要改进。要建立公司统一的交易管理中心，不能谁都有权签合同，要建立合同与签约的批准机制，合同要由授权人按要求进行签署，所有面向客户的“契约化文件”要统一出口，契约化文件包括但不限于标书、报价、澄清函、合同、附件及按当地法律会被作为合同构成部分的胶片、邮件等。（来源：任正非在2012年8月31日EMT办公例会上的讲话）
华为公司这25年的发展，基本踩对了鼓点。在世界整体经济大爬坡的时候，我们强调规模化增长，只要有规模，只要有合同，就有可能摊薄我们的固定成本，就一定有利润。当时如果卖高价，客户能买我们的吗？肯定不会。现在这种惯性思维在公司里还是很严重，大家抓订单、抓合同，不管是否是垃圾质量，只要能装到销售额里，就盲目做大做
强。在前两年，如果没有我们加强合同质量管理和坚定不移地转变战略目标，坚持以利润为中心，那么今天我们可能不是坐在这里开会，而是让大家回家了。（来源：《喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马孙河？》，2014）
华为公司有没有场景师？有。华为有光传输经理、无线经理、路由器经理、交付经理、客户经理、服务经理等，他们不是场景师。但如果能把这几种搞透，有综合能力了，那他就是场景师了。如果还能够理解所在国家的商法环境、交付环境、不同客户的交易条件、交易习惯等，就是高级场景师了。（来源：任正非在合同场景师建设思路汇报上的讲话，2015）
合同经理主要是对付确定性，沿着流程，对效率、效益负责；合同场景师主要对付不确定性，减少风险，逐步将不确定性转化为确定性。（来源：任正非在合同场景师建设思路汇报上的讲话，2015）
针对合同场景师的培训，我们强调以区域为中心，由区域牵头拿出需求来，BG做好资源准备。如果以产品为中心，又会变成各自为政。现在面对的客户需求是综合化的，那么场景师就必须具备综合能力。如果一个场景师综合不了，可以多安排几个场景师拼上去，也要满足客户需求。（来源：任正非在合同场景师建设思路汇报上的讲话，2015）
15.4创建敏捷的供应链和交付平台
15.4.1 计划是龙头
计划制定的工作方法要彻底改变。如果计划没有经过反复论证的过程，如果在工作作风上缺少一种踏实的精神，不深入到实际中去，不了解火热的生活，背离实际去做，搞官僚主义，计划过大造成公司资金的巨大积压。如果计划编得过低了，供货供不上，就会丢失机会。（来源：《抓住历史机遇，迎接1998年大发展》，1997）
计划系统应该拿出一套市场调查的模型和方式来，收集各种反映，预测未来3~5个月的走势如何，请各部门专家来评估。如果经过评估以后，结果这计划还是做大了，库存积压很多，我们不怨天尤人，只能怪我们自己没本事，我们也只好认了；如果计划做小了，供货供不上，也只能怪自己。计划是龙头，要分解到各个执行者，一定要让执行者弄明白他们的任务是什么。只有将信息准确地传达下去了，才有可能一层一层地去执行。（来源：《抓住历史机遇，迎接1998年大发展》，1997）
营销计划是龙头，是多变的，这就要靠判断，在市场系统内进行控制。生产系统计划将来灵活性要加强。销售滚动要货计划在营销系统中提出来后，到了生产总部计划调度处，它处理什么呢？它以控制安全库存作为调控基础，是内部宏观调控。采购系统计划部门，主要是分解采购滚动要货计划，其重要的职责是控制齐套性。它只对材料能否齐套负责任，至于有无安全库存、计划是否做大了，不是它的责任。（来源：任正非与华为通信生产系统的座谈纪要，1997）
计划是龙头，制订计划的人员一定要明白业务，地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有依据，通过核算来修正、考核计划与预算。为什么我们的运费控制不住？如果计划做好了，海运比例提升了，运费自然就下去了。（来源：任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007） (来源：任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007)
要逐步实现工程交付计划与生产发货计划的集成，按站点发货，以站点为中心交付和验收、回款等管理。按站点发货与管理是提高运营资产管理效率的主要途径，也可以实现快速、低成本的交付。（来源：EMT决议[2007]040号）
我希望供应链变得柔性一些，计划的响应速度快一些。库存可能会构成最终的死亡，可能一次或两次库存大量积压就死掉了。积极进攻不一定库存很大，在供应上我们一定要研究怎么积极响应，怎么缩短供应周期，怎么加大供应柔性。我宁可成长慢一些，也不要库存。而且随着产品越来越时装化，库存的风险越来越大。（来源：《做事要霸气，做人要谦卑，要按消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利》，2011）
我们要从源头抓起，一次把事情做好。如果计划不准确，后端协调难度非常大；如果计划准确，后端管理也就简单了，要一次把事情做好。（来源：任正非在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上的讲话，2014）
要把项目计划做准，由欧洲供应中心直接供货给欧盟各国，实际效率会大大提升。因为货物量很大，缩短了在途货物周期。同时可根据要货周期来调整船期，减少成本，前线分摊成本也降低。（来源：任正非在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上的讲话，2015）
15.4.2供应链面向客户缩短货期、快速响应需求，提升客户满意度，不一味追求最低供应成本
集成供应链项目是一个非常庞大的工程，是一个周边配合、集体行动、全系统的行为。公司决心很大，公司的措施很简单，谁阻挠我们前进，就把谁撤掉，我们不允许有绊脚石存在。全公司上下一条心，一定要把项目做成功。（来源：《全公司上下一条心，把ISC项目做成功》，1999）
集成供应链解决了，公司的运营管理问题就基本上解决了。公司就是一条主流，就像长江是一条主流，长江上面还有很多小溪，供应链就是长江这条主流。（来源：《全公司上下一条心，把ISC项目做成功》，1999）
我们集成供应链不只是一种物质的供应链，实际上集财务、集各项管理于一体。因此，我们现在财务流程重整项目的范围要往上拉一点，沿着供应链往上拉，覆盖到整个供应链。我认为整个财务的流程和集成供应链流程的重整完全可以融在一起。（来源：《全公司上下一条心，把ISC项目做成功》，1999）
我们要建立核心生产能力，否则我们对供应链理解不深，供应链不能打通。我们之所以管道系统做得好，是因为我们保持了核心生产能力。我们保持一部分生产能力，掌握了这部分能力，这样对外包合作就比较清晰。我支持终端恢复这个东西，要建立这个东西。不要完全甩出去，这样太机会主义，一旦出现风险，就满盘皆输。如果核心制造领域恢复有困难，可以请以前的离职员工回来，把这个筹建起来。我们恢复短薄精小的制造能力应该不难，我们可以找一些日韩专家。（来源：《做事要霸气，做人要谦卑，要按消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利》，2011）
ISC里面，制造系统应该基本成熟了，但供应链系统问题比较大，没有和GTS拉通。大家集中精力，ISC有没有可能用两三年拉通？我们先把肠子通了再说，优化再逐步进行。流程建设首先要打通，打通后再优化。（来源：任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
加强炮弹的供应管理，目标是降低内部运作成本，提高服务质量，以及及时、准确地交付，不然就没有利润了。这个投入是值得的。炮弹的成本构成主要是研发与供应链。（来源：《聚焦战略，简化管理》，2012）
供应链的布局主要基于科学管理，不考虑商业环境改善因素。供应链的流量是千亿级的，若为了顺应拐一个弯，不知道工作量需要增加多少。我们要缩短供应时间，供应链布局主要考虑的是如何建立科学有效的供应体系。（来源：任正非在欧洲商业环境研讨会上的讲话，2013）
建立科学的供应网络：供应中心面向客户缩短货期、快速响应需求，提升客户满意度同时助力区域运营改善，保持公司持续经营，不一味追求最低供应成本，供应链在这方面的探索方向是正确的。（来源：EMT纪要[2013]027号）
简单化、标准化的产品未来要走电商平台交付，后端的所有操作均对一线可视，简化内外部交易界面。（来源：EMT纪要[2013]027号）
德国、奥地利、瑞士的职业教育很强，愿意潜心投入制造业，从基层做起。所以德国制造产业水平世界一流，我们要学习德国的技工和专家培养体制；日本有先进的质量管理经验，质量可以考虑从日本引进优秀人才，做好质量管控。（来源：EMT纪要[2013]027号）
15.4.3一次把事情做好
我们对仓库管理进行改革，就是为了让流程贯通。供应模式简单化，就是强调一次把事情做好，一次把站点计划做好。将来供应中心也要虚拟化，我们会逐步减少供应中心的数量与规模。（来源：任正非在小国综合管理变革汇报会上的讲话，2014）
我理解的中心仓库未来应该是虚拟化的，从合同到站点，全流程一次把事情做对，是我们追求的目标，尽可能多地一次把站点搞清楚，尽可能逐步减少区域中心仓库的二次分拣式生产。（来源：《第一次就把事情做对》，2014）
代表处要保证要货的准确性，如果发生退货使我们要打折扣，回收的损失就会影响你的薪酬包。这样才能使代表处每个人都认真对待要货准确性，防止大家囤货，造成公司的成本费用不可控。（来源：任正非与巴西代表处及巴供中心座谈纪要，2014）
过去我们在区域的账实是不一致的，其实很大一部分原因就是供应链发货以后就把SO[44]关了，具体的物料信息在区域就没有了。我们在流程上（在货发站点和验收完成这两个点）切两刀，形成两个断面，要求任何一个环节都应该账实相符。这个流程中，没有水蒸发，应该是100%一致的。现阶段没要求100%准确，希望通过三年时间的改进，实现“账实相符”，五年实现“五个1”。当然也可以“五个2”、“五个3”，只要逐年进步就行。（来源：《三年，从士兵到将军》，2014）
目前配置打通只覆盖了我们90%左右标准化的业务场景，这部分场景全部快捷通过；剩下10%无法打通的特殊场景（如按线报价、按容量报价等），可以走人工，请高级专家来做。不需要追求所有的地方都必须做到纯粹的电子化、快捷化，若为了这百分之几的打通付出超额的代价，那就是负能量，没必要。比如，牛走在马路上，谁也不知道它在哪里会拉屎，为了解决这个问题，非要搞个自动化流程跟着这头牛，那么流程就会非常复杂。为什么要人？人是智能化的，机器智能化也是人授予的。（来源：《三年，从士兵到将军》，2014）
快捷通过的部分进入主航道，区域所有合同都要有编码，上到系统里承载，消除断点。我认为供应链和相关部门要在一起研究编码通用的问题。怎么能够在全世界扫描这个码，就知道账实相符的信息？目前的信息和过去的存量信息是否能够清晰地知道？（来源：《三年，从士兵
[44] SO，sales order，销售订单。
15.5以客户体验牵引服务流程体系的建设
15.5.1服务将成为未来市场竞争的制胜法宝
随着市场竞争的日益激烈，好的服务能够大大促进市场开拓。……服务将成为未来市场竞争中战胜国外对手的重要法宝。……优良服务肯定能够促进销售。……哪个厂家服务好，必定是他们选择、购买产品的最主要因素，技术支援在今后的市场上将会发挥相当重要的作用。（来源：《居安思危，奋发图强》，1999）
未来，客户技术支援专家将是公司的宝贵资源。因为产品及网络技术越来越复杂，他们必须具备丰富的知识和经验，而又能吃大苦。因此要多多培养技术尖子。技术尖子要放到研发、中试、生产中循环流动，使之成为我们新产品的维护主力。就是要让技术尖子在研发的后期、在中试的后期、在生产的过程中就介入进去，从这里出去后，他们就是今后技术支援工作的种子，就成为一支能打大战、打硬战的钢铁队伍的核心、骨干。（来源：《扩充队伍，准备大仗》，2000）
那技术支援最高的理想是什么？——手到病除！像华佗一样。你们有没有这样的“华佗”？你们的“华佗”是谁？（来源：《加强客户服务中心建设，提高远程支持效能》，2000）
技术支援部是公司全流程贯通中最重要的一环，也是最难实现全流程贯通的一环。它很难在10年内全部IT化，因为公司其他所有部门都在做增量：生产部门只生产今年的订货，市场只签今年的订货，研发只研究新产品；只有技术支援部是在做存量，公司10年存在网上的产品都要归用服管。因此，对用服来说将来交汇到你们手中的将是最难的，把10年前的东西突然变为电子流，难度是非常巨大的。（来源：任正非在技术支援部2002年一季度例会上的讲话）
15.5.2通过非常贴近客户需求的真诚的服务取得客户的信任
这些年来，我们能够在竞争中生存，也是因为我们有“服务好”这一条。哈佛写的华为案例中，总结华为公司之所以能够在国际竞争中取得胜利，最重要的一点“是通过非常贴近客户需求的、真诚的服务取得了客户的信任”，这就是整个华为公司的职业化精神。我们之所以取得客户的认可，就是依靠了很好的服务，以后要巩固“服务好”这一风格，但我们服务的职业化还很不够。（来源：《加强职业化和本地化的建设》，2005）
在项目报价时要有成本基线的支撑，项目报价结果作为项目交付的预算，并作为一条主线贯穿整个项目管理。项目经理不仅要对交付负责，还要对项目的财务指标负责。销售和交付的目的都是为了回款。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》，2009）
远程交付可以很大地节省成本，这是大趋势，大方向，产品开发上要支撑远程交付。对于办公平台，可以和基建进行协商设计，让新基地的办公平台适应维护业务集中远程交付的开展。（来源：《聚焦商业成功，英雄不问出处》，2014）
用服在伴随着国际化的进程中，要逐渐使自己的队伍国际化，管理机构国际化，流程制度国际化。（来源：任正非在技术支援部2002年一季度例会上的讲话）
15.6加强战略规划、经营计划与预算的闭环管理
15.6.1战略驱动业务计划，业务计划驱动预算，预算保证战略落地
战略规划委员会要做的工作之一，是鼓励公司全体员工各种思想火花的出现，而不是限制。这不仅在其成员的组成上不能用少数服从多数的方式来确定，在看待机会的问题上不能单以现有的技术、市场来做判断，而且，对一些思想火花还必须给予尝试的机会，要允许失败。（来源：《从混沌中寻找机会，牵引公司未来发展》，1997）
我们必须在混沌中寻找战略方向。规划就是要抓住机会点，委员会是火花荟萃的地方，它预研的方向是可做可不做的，允许失败，但一定要保证有完整的档案记录，以给后人指明道路。（来源：《从混沌中寻找机会，牵引公司未来发展》，1997）
《华为公司基本法》中重要的一条是人力资本的增值，要优先于财务资本的增值。要创造机会、创造效益，财务要贯穿到整个公司的所有管理中去，各个环节都要讲核算。为什么我们的财务管理还融入不到各个系统中去呢？这就是我们财务自己还没有到达到标准，财务还停留在算账上，还没有进入管理，而不是公司不重视财务。例如我们还没有科学的预算体系，提供各个岗位的准确预算；成本核算也是在算，还没有去管理。以财务为纽带的管理体系如何深入到各个部门去？一抓预算管理，二抓成本核算。只有有了科学、合理的预算体系，才能产生良好的考核体系。（来源：任正非与财务系统座谈纪要，1997）
建立计划预算核算体系的目的是为了作战。计划预算核算体系应该对地区部总裁负责，对代表处代表负责，对产品线总裁负责，为他们的作战服务。计划预算核算管理的基本单元是地区部、代表处、产品线，经营计划权力要下放到基本单元，这些单元的主管要利用这套方法指挥作战。（来源：EMT纪要[2007]024号）
公司要逐步实行分灶吃饭。每块业务都要找到自己的发展规律，并对自己的损益负责。不同类型的业务在商业模式、盈利模型、资源投入等诸多方面都不尽相同，所以我们在管理上不能过于整齐划一，否则缺少战斗力。（来源：EMT纪要[2010]006号）
提高公司及BU、MU[45]、FU[46]等的中长期战略规划和战略管理能力。公司的业务管理要逐步从以BP[47]为“主轮”，转向以SP[48]为“主轮”进行运转和监控，更多地牵引高管关注长期战略，定期进行战略审视和述职，同时加强区域、产品线和各部门的战略协同性，保障战略对标、战略与行动的一致性。SP/BP的循环管理机制要和高管考核、财务计划衔接，实现落地。（来源：EMT决议[2011]019号）
我们要先抬头看目标，低头思责任，然后才是去研究如何用计划预算驱动。预算是资源配置支持战略实现的手段。一定要先大方向清晰，错的事不要干；一定要机会与管理点非常明白，才知道如何干；推动预算工作的开展，不一定要埋头苦干，这是一件十分辛苦而意义较大的工作。而且预算要与过程目标弹性连接、浮动，通过决算来审视预算对结果的贡献。（来源：《聚焦战略，简化管理》，2012）
我们要逐步形成自外向内，以利润中心为基础的预算决算体系，各BG、SBG[49]的投入被其产出牵引，机关平台的投入被公司的整体产出牵引，机关的权力、规模要适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的组织方式的变革。（来源：EMT决议[2012]026号）
15.6.2预算管理的主要作用是牵引公司前进，而不是有多少资源做多少事
销售目标作为各业务部门的牵引目标，不作为资源配置的依据，可作为资源配置的参考。但不能僵化地去使用这个资源配置，否则我们就可能会造成浪费。业务部门按现实目标进行承诺，先按现实目标配置资源，按挑战目标的资源需求不能一步到位，应该分步实施，按挑战目标的实际达成度决定是否增配资源，否则业务部门的考核指标就下来了。
（来源：任正非对2005年规划/预算工作指示会议纪要，2004）
预算管理的主要作用是牵引公司前进、牵引目标实现，不能是有多少资源做多少事，要提高收入增长的质量。要不断研究弹性系数的科学性，这个系数在全球不同地区、不同产品领域是个性化、差异化的；弹性指标是综合的（比如将贡献毛利、现金流、产出按一定权重组成弹性指标），要有多种弹性系数，逐渐走向科学管理。（来源：EMT决议[2006]009号）
要实现从刚性预算到弹性预算的转变。业务上去了，预算也相应弹上去，同时要提升机关的服务效率，在标准作业时间内完成审批，保证前线在业务增长后就自然、合理、迅速地获得更多的资源。（来源：EMT纪要[2006]021号）
计划、预算、核算下放到地区部是什么意思？就是我把计划给你了，你可以按计划去组织资源来进攻，资源的费用是由预算来约束的，预算用完我是要核算你的。销售额暴涨了，你的预算自然就暴涨。如果说你的销售额上不去，你把预算花完了，那说明你无能。但是你不花钱，也不能带来市场的前进。怎么审时度势呢？这就是为什么要选拔合格的经营管理者。管理者就是要根据业务现实来灵活掌控，如果僵化地用计划、预算是不可能管理好的。现在我们要把这些权力都放给地区部，全球一刀切，那么这个吃水线（公司期间费用分摊率）是不科学、不合理的。计划部门不仅是计划，包括核算也要抓起来才是闭环的。既然核算做出来了，我们就会摸索不同地区、不同国家、不同产品的不同吃水线，我们以这个为基础，考核的标准就清晰化了。（来源：EMT纪
代表处作为公司基本利润中心单元，对综合财务指标负责。为确保经营目标的达成，代表处要根据预测和核算的结果，对经营重心和资源投向进行及时调整。地区部作为利润中心，对地区部总体预算目标的达成承担直接责任。同时地区部应对所辖区域内各个BG的预算目标进行统筹，并根据预测和核算的结果，对地区部各BG的经营重心和资源投向进行协调，支持地区部各BG经营目标的达成。（来源：EMT决议[2012]027号）
15.6.3实行计划预算核算的闭环管理
公司历来主张和要求持续降低运营成本、节约运营费用，通过持续改进提高效率，不断改善公司运营水平，提高盈利能力。自上一次IT冬天以来，我们在费用预算、核算和闭环管理方面是很宽松、缺位的，在花钱上没有任何约束。各级主管只知道缺人，从不担心没钱花，花了多少也不关注，花的钱所带来的价值及贡献更缺乏评价和审视。运营成本和运营费用弹性是很大的，我们在继续执行自下而上的预算机制、继续执行弹性预算机制的同时，需要建立起严格的费用预算、核算和闭环管理系统，避免并逐渐杜绝“长官”驱动的费用授予和管理方法。（来源：EMT决议[2008]032号）
各业务单元在具体制订计划时，使用的是能体现公司管理思想、科学合理并且具有约束功能的工具，制订出的计划是理性、客观、真实的。这个有约束力的工具是正的现金流、正的利润流，以及人均效益的提高。（来源：EMT纪要[2008]036号）
我们的利润来源于客户，因此，我们的预算源头也应该是客户。只有把面向客户销售的预算做清楚，才能向后分解成可靠的、扎实的产品及区域维度的年度预算。预算与核算的规则应该一致，用同一规则制定预算，也要用同一规则完成核算，这样才能实现“预算闭环”。（来源：
《聚焦战略，简化管理》，2012）
BG、SBG和地区部要根据业务特点，将预算和核算打开到合适的层级（如SPDT[50]、客户、项目等），并按照生命周期的不同阶段或业务的成熟程度，确定合理的投入规模、强度和节奏，实事求是地进行管理和改进。（来源：EMT决议[2012]027号）
我们要实现计划预算核算的闭环管理，以保障业务可持续发展，规避风险和敢于投资要平衡发展。（来源：《用乌龟精神，追上龙飞船》，2013）