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战略质量
在大机会时代，要拒绝机会主义。过去30多年，华为对准同一个城墙口持续冲锋，厚积薄发，成为行业领先；未来，华为还要聚焦战略，有质量地活下来，为世界做出贡献。
华为选择的主航道是具有巨大空间、战略制高点和长期价值的产品领域，投资回报周期长，投入金额巨大，要有战略定力，不为短期机会所诱惑，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。华为坚持聚焦主航道、主战场，收缩核心，放开周边，有所不为有所为；在主航道加大投入，通过压强原则获得领先优势，构筑起竞争力与护城河；在面向未来的战略突破口聚集人才，从基础理论上扎深、扎透，多路径、多梯次、多场景化地开展研究，实现从理论到工艺等系统性突破。
发挥“云—管—端—芯”综合优势，构筑有韧性的产业组合。华为已形成了ICT基础设施业务、终端、华为云计算、华为数字能源、智能汽车解决方案等产业责任主体以及2012实验室、海思为技术支撑的产业和技术布局，每个产业都要聚焦自己的战略方向进行投资，多产粮食且持续增加土地肥力。
聚焦战略，力出一孔，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量
我们要力出一孔，力量从一个孔出去才有力度。我们“利出一孔”做得比别人好。但是我们的“力出一孔”做得不好，研发的力量太发散，让竞争对手赶上来了。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整驾马车拉散了。你们无线产品线要力出一孔，要加强向主航道的投入，提高主航道的能力，在主航道上拉开与竞争对手的差距。要有战略集中度。你们不知道水能切割钢板吧？造船厂很多钢板都是用水切割的，高压的水穿过很细的孔，力量是很大的。（来源：任正非，《力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与拉开更大的差距》，汇报无线业务会议纪要，2011）
公司战略要聚焦到大数据流量的主航道。第一，高端产品（包括数通）要敢于抢占战略高地，从上向下辐射，高端产品不要卖得那么便宜。以前我们是农民，从下向上打，员工加班加点、艰苦奋斗，用低价格破坏了世界电信市场秩序，伤害了竞争对手。成功了我们想赚钱也是不可能的了，所以要改变现状。第二，中低端产品一定要保证高质量、低成本，要把山口、山腰围起来形成规模市场，而且质量要做到终身不维修。（来源：任正非在重装旅集训营座谈会上的讲话，2013）
大T，大型运营商，它一般在多个国家运营电信网络。
我们公司在技术战略上强调“针尖”战略，正因为我们这二十几年来加强压强原则，坚持只做一件事，坚持像“乌龟”一样慢慢地爬，才有可能在几个领域里成为世界领先，但现在领先的只是技术，并非地盘。（来源：《喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马孙河？》，任正非在拉美及大T 系统部、运营商BG工作会议上的讲话，2014）
现在每个产品线都很兴奋地横向扩张，我们这么大的平台去做一个鸡头很容易，鸡头对战略没有意义，会削弱进攻主战场的力量。我们要坚持不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量。（来源：任正非在2018年IRB战略务虚研讨会上的讲话）
什么叫战略？什么是主航道？我认为，像华为这样“大杂烩”的公司，是有能力突到世界的前面来的。但我们无限大的抱负要与我们有限的能力结合起来。要集中兵力聚焦在用复杂的、可复制的硬件平台与复杂的软件和算法平台组成数字世界的智能基础设施，进入市场竞争。此类产品具有较大的商业空间，同时技术门槛又高，未来需要持续快速进步的有理论支撑的产品，这才是我们的战略方向。这适合我们云集了大量人才的公司的奋斗力量的发挥，也有利于与其他友商拉开差距。软、硬件我们要能扎到根的，没有稳固自己的生存与生长基础，我们未来还会在风雨飘摇中耽误前进的时光。同时要努力和生态伙伴一起创造茂盛的生态，产生巨大的商业价值，支撑我们的理想实现，这就是我们的主航道。这（应）作为我们的战略价值导向。各业务都会有自己的战略假设，但都要围绕价值创造。（来源：任正非，关于“什么叫战略，什么是主航道”的讨论，2022）
坚持在主航道上加大投入，不论我们在世界上处于何等环境、什么条件，坚定地追求行业领先的理念不动摇。坚定地追求行业领先，才能最大限度激发组织的创新能量；全面提升华为的系统综合能力，才能把几十年压强投入的成果串起来，取得商业价值。（来源：任正非，关于“什么叫战略，什么是主航道”的讨论，2022）
我们要战略聚焦，敢于取舍，敢于放弃一部分国家，放弃一部分客户，放弃一部分场景，放弃一部分产品线，放弃一部分军团，聚焦价值市场、价值客户，帮优质客户提升竞争力，最终实现大平台支撑下的精兵作战。（来源：《坚定不移为客户创造价值，同时实现自己的价值》，任正非在企业BG组织优化思路和方向汇报会上的讲话，2022）
小公司建议不要着急去做多元化，多元化会分散投入，最后导致在主产品上不够精进。多元化与专业化往往很难兼顾。小公司首先要把“豆腐”磨好，把“豆芽”发好，产品好才有市场，有市场才是胜利。我认为，唯有“提高质量”一条路。我们要相信，把“豆腐”做好了，就一定能畅销。（来源：《滴水之恩，必将涌泉相报，携手共进，共同托起中国电子工业的未来》，任正非在突出贡献供应商座谈会上的讲话，2022）
多路径、多梯次、多场景化研究，厚积薄发，实现战略突破
我们在主航道中的创新极其艰难，没有厚积不能薄发。20多年来，我们在汹涌澎湃的“刚果河”里划船去搏斗才到达了起跑线，到了起跑线能不能突破？还是很难的，突破就是奥运会金牌。在主航道的任何突破不只是华为公司的突破，是代表人类社会的突破。（来源：任正非在2015年中子公司董事赋能研讨会座谈的讲话）
在主航道的研究要坚持多路径、多梯次、多场景化的道路不动摇。多路径的好处，可以快速找到战略机会的突破点，或勘定边界。清晰战略突破点后，要敢于（使用）“范弗里特弹药量”（在战略突破口聚集人才，以及多梯次的人才布局）。但永远不要关闭其他路径的研究，它至少可以培养开放思想的人才。一旦我们战略突破口选错了，我们立即转向，仍然有一批精干的轻骑兵等着领导我们大部队转换队列。（来源：《在攀登珠峰的路上沿途下蛋》，任正非在上海研究所听取无线业务汇报的讲话，2018）
PC，personal computer，个人计算机。
我们把松山湖作为一个作战基地，我认为外国科学家要占有一定的规模数量。当年IBM在PC 领域是落后于苹果的，IBM为了超越苹果，在一个湖边集结5000人进行战略突破。我们现在也是在湖边，也聚集上千人，其中有1/3是外国科学家、专家、年轻人，多种文化、多种思想、多人种的思维方式进行碰撞，相信总会产生一两点火花，带来更多创新。（来源：任正非在贝加尔湖项目组座谈会上的讲话，2019）
什么叫战略？就是能力要与目标匹配。我司历经三十几年的战略假设是：“依托全球化平台，聚焦一切力量，攻击一个‘城墙口’，实施战略突破。”而现实是我们的理想与我们的遭遇不一致，美国的制裁使我们全球化战略不能完全实施，我们可能依靠不了部分全球化平台，至少最先进的美国平台不支持我们。现在必须全面靠自己打造产品，这使我们的能力与战略极大的不匹配，是我们最薄弱的环节，逼着我们从小学生做起，而且要快速跳级再跳级到博士，我们哪有这么大的弹跳能力。（来源：任正非，《星光不问赶路人》，2020）
努力找到战略突破口，从基础理论上扎深、扎透，多路径、多梯次、多场景化地开展研究，实现从理论到工艺等系统性突破。每一个技术发明都是在最困难点产生的，它带来一片新的气象。（来源：《俏也不争春》，任正非在技术体系821战略规划汇报会上的讲话，2021）
战略突围要形成梯次性推进，一年一年递补上去，逐步突围。“进攻是最好的防守”，除了正常业务按计划走以外，各产业都要找到突破口，炸开它，突破“乌江天险”，走出困境；强渡“大渡河”，摆脱生存危机。对于正常作战战线，我们按计划投入，适当加大配置比例；对于突破口业务，扩大资源供给，进攻力量不能减弱，要逐步加强，什么时候都突破了美国封锁，胜利会师“吴起镇”，“三军会合尽欢颜”。随着各个队伍越来越接近胜利，我们的信心就越来越强。（来源：《狭路相逢勇者胜，争做英雄儿女》，任正非在公司战略突围及AI昇腾专项汇报会上的讲话，2022）
向下扎到根，向上捅破天，保障在ICT基础设施领域胜利
我们现在已经把无线、接入网、传送网、数据通信和核心网切出来，承担网络联接解决方案的使命，全流程打通，做全世界最好的联接、最透明的管道。（来源：《对准联接领域绝对领先，不断激活组织，改变作战方式，提升作战能力和效率》，任正非在运营商BG组织变革方向汇报会上的讲话，2019）
全公司从上到下都要统一思想，我们必须在主航道（ICT基础设施）上胜利，我们要力保在ICT基础设施产业上成功，坚持有所为、有所不为。华为公司为什么会遭遇到美国这么大的打击？因为我们在光传输、无线、芯片、计算与存储、人工智能这五个方面可能动摇了美国在世界的领导地位。（来源：任正非在四季度工作会议上的讲话，2020）
New IP，Network 2030 and the Future of IP，简称“New IP”，是华为联合中国联通、中国电信等向国际电信联盟提议的一项新的核心网络技术标准。IP，internet protocol，互联网协议。
无线要保持绝对领先。当前5G毫米波基站存在覆盖瓶颈，功率低、效率低，你们要扎到根，深入下去研究材料和元器件的机理，解决高频、高功率、高效率的技术，挑战高频连续覆盖的世界级难题；网络要敢于超越，敢于提出NewIP ，在IP领域捅破天，在网络的确定性服务能力、内生安全、隐私保护、灵活长度地址和多样化寻址能力上形成突破；光产业要不断突破光纤的容量极限，在非线性和全双工波分领域实现理论突破，同时要像无线一样不断扩展光纤的可用频段，从C波段走向L/S/E等新的波段，推动光纤容量摩尔定律不断发展。你们要向下扎到根，全面梳理光产业的关键技术要素，加强研究和储备，为公司生存筑底；计算要延续摩尔定律、超越摩尔定律。计算的本质是利用材料和器件的特定物理化学效应，匹配合适的计算数学模型，并依托相应的系统架构来解决可计算的问题。（来源：任正非，《勇敢攀登“珠峰”，一切皆有可能》，在中央研究院实验室参观及听取汇报座谈会上的讲话纪要，2020）
华为要打造领先的ICT基础设施，要在联接、计算与企业存储和华为云三方面都取得胜利。在继续增强联接的同时，强化软件力量的建设，构建一个好的华为云平台、云生态，把适合上云的行业场景牵引客户优先上华为云，成为政企上公有云的首选。通过客户上华为云，反逼华为的平台进步。我们要将联接、计算与企业存储和华为云有机融合，构筑面向所聚焦的行业场景的行业“智能体”，助力智能升级。（来源：任正非在企业业务及云业务汇报会上的发言，2020）
我们要立足中国，面向全球，基于鲲鹏、昇腾打造中国先进安全的算力底座，为世界构建算力平面第二选择。算力是推动数字经济发展的主引擎，算力水平决定了国家数字经济未来，国家关键信息基础设施的安全也高度依赖算力底座的安全。过去几年公司在计算基础技术上投入大、布局完整，创新的技术和生态路线取得良好进展，有明显先发优势。把握产业机遇，打好算力会战，构建先进安全的算力底座，主观上是为了我们自己计算产业的商业成功，客观上也为国家数字经济发展打好基础。（来源：任正非，《把握战略机会，打造世界算力第二平面》，与算力会战部分主管、专家座谈纪要，2021）
在存储这类可能突破的方向上，要加强理论投入。像太平洋会战的攻关题目，每年要滚动更新，一定要在理论上领先世界，称雄世界的基础就是理论，既然找到了这个突破口，就要扎深、扎透。除了理论领先，还有工艺等各个方面，这是一个系统工程。未来，存储的地位越来越重要，我们不仅要追求先进性，还要实现低成本，实现从理论到工艺等系统性突破。（来源：《俏也不争春》，任正非在技术体系821战略规划汇报会上的讲话，2021）
ICT基础设施承载构建国家安全、稳定、可靠的通信与信息技术底座和支持国家实现网络安全与信息安全的使命，所需要的基础软硬件技术都要扎到根，且要敢于捅破天，持续追求领先。（来源：任正非，关于“什么叫战略，什么是主航道”的讨论，2022）
终端垂直整合，做强核心功能，带动中国电子工业崛起
希望终端不要完全走高端路线，因为高端很容易饱和，需求非常小，在饱和曲线上提升一点点都很困难，所以我们要横向发展，也要走大众化的路线。终端和CNBG不一样，CNBG必须做到高端才能领先世界，但终端是越往高端，边际效益就越来越低。（来源：《活下来是为了明天的胜利》，任正非在听取CBG南泥湾项目汇报时的讲话，2020）
终端要坚持垂直整合，集成麒麟、整机、鸿蒙操作系统、HMS生态，来实现极致性能和极优体验。要做强长板（通信、照相、音视频等），强化外观设计，力争实现海量销售。（来源：任正非，关于“什么叫战略，什么是主航道”的讨论，2022）
手机聚焦到六个核心功能：颜值（工业设计）、拍照和显示、通信体验、流畅性能低功耗、音视频、高品质高可靠，组织“特战队”会战解决这六方面关键问题。我们的盈利模式，最主要是把产品卖出去赚钱，而不是必须有很宽泛的功能，不能为了照顾一些不重要的小功能，消耗很多算力。我曾对智能穿戴团队讲过，穿戴产品测量一定要准确，宁可少测几项指标也要保证准确性，如果一会儿准确、一会儿不准确，可信度就没有了。如果有一个核心需求得不到满足，可能就把99个“锦上添花”的功能全打倒了。（来源：《聚焦主要性能需求，减少或关闭次要功能的投资，集中精力打“歼灭战”》，任正非在手机产品管理团队誓师会、拍照及通信特战队思路汇报会上的讲话，2022）
如果能实现2亿部手机发货，我们就能把整个国家电子工业带起来了，可以算一下2亿部手机加上“+8”产品需要的中国电子工业的支撑量大概是多少。其次，鸿蒙软件有了搭载的“船”，就能走出去，真正可能成为全球第三大操作系统。同时，会有更多的伙伴愿意搭载在我们的终端上，形成新的外围生态圈。（来源：《狭路相逢勇者胜，争做英雄儿女》，任正非在公司战略突围及AI昇腾专项汇报会上的讲话，2022）
Top-Down，自上而下。
归拢产品规划组织，聚焦核心特性进行Top-Down 规划，建立价值特性看护机制，持续打磨体验，打造精品。第一，终端BG要建立统一的产品规划组织。规划团队分散是产品不聚焦的根源，要确保规划团队力出一孔，提升系统设计队伍的软硬件综合能力，系统规划价值特性。第二，优化开发流程，在每一个流程节点审视是否聚焦六大核心功能，持续砍“鸡头特性”。第三，开展全量特性价值回溯，通过“特性管理四象限法”持续“日落”低价值特性。（来源：《坚持战略聚焦，为战略突围整编一支能征善战的正规军》，任正非在终端小特性“砍鸡头”对标会上的讲话，2023）
发挥“云—管—端—芯”综合优势，构筑有韧性的产业组合
我们的网络联接解决方案，也包括云和AI解决方案，要做系统性架构创新，不能只是单点创新。我们可以超越当前的标准接口的定义，面向最佳用户体验、最佳性能，进行系统创新。从单点突破，牵引多点突破，推动系统优化创新，充分发挥我司端、管、云协同的优势，以及垂直整合的能力，做最优的网络联接、最安全可信的“管道”。（来源：《我们要和时间赛跑》，任正非在无线大会上的讲话，2019）
我们公司在大的优势上超越美国是困难的，美国的技术很强，但是我们综合起来就有实力了。端、管、云、芯——世界只有华为一个公司，综合平台就是我们的优势，我们完全可以在这个综合优势上做到世界第一。（来源：任正非在专委会建设思路汇报、研发专家代表及专委会代表座谈会上的讲话，2020）
我们公司有一个优点，世界上像我们公司这么一个“大杂烩”、开杂货铺的公司几乎没有。那么我们一定要发挥杂货铺的优势，这个优势就是：人才五大洲四大洋、专业四面八方、内容包罗万象。天生我材必有用，我们这个“大杂烩”走到今天不容易，就一定要发挥优势，只要领先那么一点点，就能抢占先机，我们只管往前跑，你领先了就是事实标准，统一了生态，就赢得了未来。（来源：任正非，《软件将吞噬一切》，与欧拉会战部分主管、专家第一次喝咖啡的纪要，2021）
从客观现实来看，在先进工艺、先进硬件受限的情况下，我们很多产品都要对业务做系统性的重构，然后借助云的力量，用云来补充硬件能力。比如云助端，我们拿不到先进制程芯片，但可以利用我们在通信领域的优势，把数据上传到云上计算，再传回到端侧。不仅要“补”短板，以软补硬、以云补硬，也要考虑“提”长板，发挥软硬协同、性能倍增、以云强网、以网促云端芯的一路贯通与高效协同。华为系统性竞争力的提升，就是要软件补硬件、云补硬件，云要优先给华为各个业务提供最优质的服务，支持华为整体产品竞争力的领先，并带动华为整体产品对客户多创造价值，而不是强调华为云自己赚了多少钱。（来源：任正非，《望得见的地方是战略转折的拐弯点》，关于华为云战略的讲话纪要，2022）
我们不断优化产业组合，现在已经形成由ICT基础设施、终端、华为云、数字能源和智能汽车解决方案等面向客户的产业组合，以及由2012实验室、海思作为后盾的技术支撑平台。这些产业中，既有传统的优势产业，也有开创型的产业；既有稳定发展的产业，也有快速成长的产业；有依赖先进工艺的产业，也有不依赖先进工艺的产业；有硬件主导型产业，也有软件主导型产业。无论从产业结构看，还是从未来发展空间看，我们已经构筑了一个有强大韧性的产业组合，从而为公司的持续生存和发展奠定了坚实的基础。（来源：《华为投资控股有限公司2022年年度报告》）
IaaS, infrastructure as a service，基础设施即服务。
PaaS, platform as a service，平台即服务。
安全、稳定、高质量是客户信任的基础，是华为云的生命线。华为云在公司内部的定位是成为各个业务、各个军团、各个板块的云底座，同时市场的高速发展和客户数量的规模增长，使得华为云覆盖的客户范围越来越广，承载的业务也越来越多，尤其部分客户的业务涉及国计民生，这对基础设施、网络、IaaS 和PaaS 的基础质量均提出了更高的要求。“安全、稳定、高质量是华为云的生命线”，是华为云整个业务战略的基础。如果没有这个基础，华为云就不能获得客户的信任。所以，我们要加大投资，将华为云打造成最安全、最可靠的云。（来源：张平安，《安全、稳定、高质量是华为云的生命线》，2023）
经营质量
活下去，是华为的最低纲领和最高纲领。华为不唯股东利益最大化、不唯员工利益最大化，华为坚持以客户利益为核心而努力奋斗，在此基础上，以生存为底线，改善经营质量，提高盈利能力，坚持有利润的增长、有现金流的利润，实现“有质量地活下来”的目标。
华为在经营管理上以业务为主导、以财务为监督。业务为主导，是指通过技术创新和市场扩张，创造和引导需求，抓住机会；财务为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，同时要履行公司赋予的管理与监控职责。财务与业务形成混凝土结构，在积极进攻中实现稳健经营的目标。
优质资源向优质客户倾斜，帮助客户实现商业成功，华为也能从优质客户中获得回报，从而有资源投入进一步的优质服务，实现高质量的经营循环。华为公司的增长要建立在高合同质量上，才能保障对客户的高质量交付，也保证公司商业目标的达成。
华为建立了问责机制，打击做假账、说假话，确保账实相符、数据清洁，输出高质量的财报；加强风险管理和流程内控，遵纪守法，合规经营，以规则的确定性应对结果的不确定性。
多产粮食，增加土地肥力，有质量地活下来
一定要恢复盈利能力，才能支撑战略目标的实现。不仅平台产品要提高竞争能力，而且颗粒产品要输出更大的贡献。我们绝不允许企业BG、终端公司，以世界排名为目的，以赶超思科、苹果为目标。我们还是强调在新一年里，不能提供利润，又不能提供战略利益的主管要免职。
（来源：《不要盲目扩张，不要自以为已经强大》，任正非在市场工作大会上的讲话，2012）
SP，strategy plan，战略规划。
BP，business plan，业务计划。
在SP 和BP ，即战略制定到执行的工作过程中，财务组织应结合业务的长期战略诉求和当期经营目标，制定经营管理的规则，并通过管理规则来牵引业务在长期战略和当期经营上实现自我平衡。不因当期经营压力而削弱了长期战略投入，也不因保障战略投入而无限期失血，经营管理的理想状态应该是“碗里要有饭，田里要有稻，仓库里要有米”。（来源：孟晚舟，《预算牵引资源，配置对准战略》，干部大会学习心得，2014）
变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、“五个一”……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接或间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，任正非在2015年市场工作会议上的讲话）
改善经营质量，提高盈利能力，坚持有利润的增长、有现金流的利润，以生存为底线。不允许业务作假，包括无合理商业理由的长期利益牺牲，以换取当期收入确认。作假造成的部分直接损失，由主官承担50%，其余50%由主官分配给相关责任人承担。（来源：EMT纪要〔2017〕024号）
落实长效管理机制，抓好代表处经营质量提升。第一，及时进行资源弹性调整，真正实现敏捷经营。第二，各司其职，抓好长效管理机制。经营质量提升最终的承重墙在代表处，代表处的经营质量决定了我们整个集团的经营质量。只有例行化、规范化运转起来，经营质量才有保障。
我们不需要靠太多的灵感，靠的是规范的持续运营及长效管理机制。（来源：《坚持聚焦战略机会点，构筑不可替代优势，积极管控风险，落实长效经营管理机制》，胡厚崑在2019年4月二季度工作会议上的总结讲话）
战时状态，既要激进又要保守。市场努力向前进攻，加强经营质量；研发坚持加大战略投入，“向上捅破天，向下扎到根”。在市场上，既要激进又要保守，提升经营质量的同时，努力实现年初预定销售目标。今年最重要的两个问题：一是提升经营质量，对各级部门都很重要；二是经营数额上尽量减少与年初目标的差距。（来源：任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话，2019）
我们要充分认识到生存环境的困难，对未来过于乐观的预期情绪要降下来。各部门要深刻理解“活下来，有质量地活下来”，在经营上要从追求规模转向追求利润和现金流，在投入上要更聚焦，并有效地使用预算，避免盲目扩张、盲目投资。同时，我们为了活下去，该投入的还是要投入；为了激发战斗力，该花的钱还是要花。对业绩优秀的团队要敢于激励，对贡献大的员工要继续升级加薪，我们还会继续开展鼓舞士气的荣誉表彰，通过繁荣园区环境营造充满活力的工作氛围。华为的未来不是省出来的，是靠有效投入和全体员工努力奋斗创造出来的。（来源：《关于2022—2023年公司经营方针的决议》，华为EMT决议〔2022〕005号）
经营质量和增长不是对立的，增长本身就是经营质量的重要部分，不能认为提升了经营质量的要求，就压缩了增长的空间。在华为的运营模式中，甚至可以说增长是一切经营质量的基础和源泉，没有增长就很难实现高质量的经营。当然，增长不局限于收入规模，也包括利润和现金流。（来源：《积极适应环境变化，构建贴近市场的核心能力，实现长期、稳健地高质量增长》，孟晚舟在2023年二季度工作会议上的讲话）
项目管理第一要考虑目标价值：要达成什么目标，给客户产生多少价值，给自己产生多少粮食。比如，研发的产品做得好，利润率比较高，这是产品线有水平。产品质量好，不用维修，可以在生命过程省下多少经费，更是大价值贡献。维修太多的产品要对研发、制造队伍……反向激励。创新要大胆，质量要高度重视，成本要合理控制，平衡要系统思维。用线性思维做不好研发项目管理，超过系统要求的单项指标是没有价值的。第二要考虑能增加多少土壤肥力。项目管理将成为我们各级管理干部和专家的一道入门题，入门就像新兵训练一样，要打一枪，要甩个手榴弹，要不怎么能够上战场？（来源：任正非，在2023华为项目管理论坛上的讲话纪要）## 业务为主导，财务为监督，抓机会的同时稳健经营
我们要继续坚持业务为主导、会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使账务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。（来源：任正非，《华为的冬天》，在科以上干部大会上讲解《2001年十大管理工作要点》）
在管理进步中，财务的进步是一切进步的支撑，可喜的是这些年财务终于没有拖了业务的后腿。没有优良的财务管理，没有可靠的监控，我们的授权就不能完成，前方就不能直接呼唤炮火，官僚、臃肿的机构长存，我们如何能活下来？我们要坚定地支持公司的IFS变革，通过3～5年的努力，实现“加速现金流入，准确确认收入，项目损益可见，经营风险可控”的变革蓝图。（来源：《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》，任正非在财经系统表彰大会上的讲话，2009）
财务不是决策者，是建议提供者和业务监督者。不了解业务，怎么能有效地服务和监督？满足业务的合理需求，提供有价值的财经服务，能够识别业务的合理性与真实性，提供有效监控，协助业务主管成长，而不是人云亦云，道听途说。业务主管是第一责任人，承担管辖范围内的经营风险及内控责任。财务是各级业务主管的助手，提出建议和揭示风险，你是团队的一员，应做好你的角色。财务与业务是唇齿相依的，只有共同成长，才可能拥有希望。财务做得不好，业务也不可能独善其身。（来源：任正非，与财经体系员工座谈纪要，2011）
传统财经组织，主要是会计、出纳、融资等基础功能，扮演的是“记分员”角色，是数据的处理者。而今天我们对财务组织的要求是，有效执行核心财务活动，积极协同业务共同管理经营绩效及风险，通过公允、准确的财务信息支撑业务，持续提高经营绩效，在扩张与控制中实现平衡。（来源：孟晚舟，《财经：从“记分员”到“价值整合者”——写在财经流程架构V2.0发布之际》，2012）
CFO，chief financial officer，首席财务官。
在服务业务的过程中，要坚持业务为主导。但财务管理服务的过程并非被动的，应积极有为，全世界的CFO ，都是企业最重要的决策者，就是财务在服务中，用标准的筛子，执行财经流程的过程。懂业务、理解业务，才能更好地服务业务与管理业务。建立并实现从计划预算到核算的闭环回溯机制和弹性管理机制，就是最好的财务综合管理。（来源：任正非，与财经体系干部座谈纪要，2012）
我们要建立一个开放前进的作战方针，绝不能以财务为中心来局限战略业务的发展。这个时候更加强调“业务为主导、会计为监督”的原则。在制定预算时，你们不要量体裁衣，如果过于精打细算，可能会错失机会；也不能为了分红倒推预算管理，把现在的资源锁死以后，就是一个保守的作战方针，最后可能会导致失败。你们重点是解决作战和产粮的问题，不要怕消耗“炮弹”，2022年要把“炮弹”全打出去，找到突围口，并扩大突破，才能创造出成绩来。至于能不能支撑预算，你们不用担心，我会想办法解决。（来源：任正非在2022年预算思路对标会上的讲话，2021）
优质资源向优质客户倾斜，实现高质量的经营循环
我们要靠产品的质量优良，靠我们收回来的服务费来支持优质的服务。（来源：任正非在三季度营销例会上的讲话，1999）
我最近一直在提倡一个观点，就是优质资源要向优质客户倾斜。服务好优质客户，就是对优质客户最大的回报……赚了钱我们才有生存和发展的基础，对于优质客户，我们最好的回报就是配置优质资源服务好你们，使你们获得更大的成功，这样才是一个好的循环。（来源：任正非，和广州代表处座谈纪要，2013）
业软，指华为公司业务与软件产品线。 编者注
我们是能力有限的公司，只能重点选择对我们有价值的客户为战略伙伴，重点满足客户一部分有价值的需求，不能算是不谦虚。业软 交不出利润的原因就是为了满足客户太多需求，什么都做，最后做不出有竞争力的主力产品来。所以我们的经营模式要转变。战略伙伴选择有系统性，也有区域性，不可能所有客户都是战略合作伙伴。（来源：《做谦虚的领导者》，任正非在2014年市场大会上的讲话）
持续对优质客户改进服务质量，同时改进我们的收益，应该把优质服务作为我们的生命线。中国区要全员苦练基本功，提高队伍服务客户的能力与服务责任心。不要利用客户对我们的同情和支持，而忽略了我们的责任。（来源：任正非在中国地区部年度工作会议上的讲话，2021）
未来三年，我们准备放弃一部分国家、放弃一部分客户、放弃一部分合同、放弃一部分产品线、放弃一部分军团，收缩战线，内部组织聚焦，提高产品竞争力，集中精力为优质客户提供服务，并提高自身的经营质量。（来源：任正非在研发结构务虚讨论会上的讲话，2022）
建立端到端的合同管理及考核机制，从合同源头抓交易质量
公司将逐步加紧合同风险的评估与控制，逐步地提高合同质量。我们要聚焦到目标运营商，加大对融资、货款回收的标准化作业的规范管理。资金管理部要多贴近资源，市场财经部要多贴近客户。（来源：任正非，与市场融资小组的座谈纪要，2005）
继续从合同源头抓交易质量、合同付款条款和验收条款，同时要把条款、签约、价格三个授权管理文件落实到流程和组织中。近期抓紧对市场人员进行授权管理文件和销售四要素的强制性学习和考试，这将有助于从源头改善交易质量。（来源：EMT纪要〔2008〕035号）
提高合同质量必须落实到考核激励机制上。公司的考核要更多地与销售收入和利润及现金流挂钩；公司的激励机制要让那些合同质量好的地区得到更多的奖金，让合同质量差的地区承担一部分损失。今后的经营审视汇报，要把销售收入和利润放到前面讲，把订货和发货放到后面讲，从各个方面形成正确的导向。（来源：EMT纪要〔2011〕011号）
提升合同质量首先要理解客户需求，确保源头的准确性。从客户端，来到客户端，就是端到端。对我们公司来说，现在直接从客户端到客户端，不现实，有困难。所以公司把端到端收缩到从公司到代表处端，从代表处到站点端。一定要从客户端合同的质量和准确地理解客户需求开始。所以在理解客户需求的时候，一定要提高自己的理解的技能，提高自己执行的水平，确保源头的准确性。（来源：任正非在秘鲁代表处座谈会上的讲话，2014）
销售合同管理要从被动走向主动，面向未来建立科学的合同管理体系，输出规范化标准，实现合同管理的流程化、机制化，持续改进合同质量。合同质量既支撑商业目标的达成，也是公司面对重大风险的屏障。我们要坚持签高质量的合同，要有合理的利润和现金流，可供应，可交付，可验收，回款有保障；风险敞口可控，责任界面清晰，有效期合理；对于已经签的质量差的合同，特别是风险高、持续亏损、现金流差的合同，主动规划改进；进一步识别现有长周期合同的风险与责任，并进行管理。（来源：任正非在销售合同关闭工作座谈会上的讲话，2021）
公司在螺旋式前进，尤其是合同在代表处审结后，围绕着项目的精细化经营在提升。不过，合同的跑冒滴漏情况仍然存在，值得管理和改进的地方（有）很多。利润多的时候，我们经营粗糙些还能承受，所有的商品最终都不会持续有高附加值，商品普遍化以后，企业的盈利能力下降是必然的，我们一定要更加努力地管理好跑冒滴漏，支持科学合理生存。（来源：《强化管理深度，提升合同质量，管好“跑冒滴漏”》，任正非在精算师队伍建设方案汇报会上的讲话，2023）
数据清洁，杜绝作假，账实相符，输出高质量的财报
财务数据的真实、准确依赖于前端流程规范和数据清洁。账务要勇于面对困难，把最优秀的员工派到前线，把账务要求带到作业的过程中去，通过参与业务来落实账务要求。只有规范前端业务行为，才能提高财务数据质量。（来源：任正非，与毛里求斯员工座谈会议纪要，2012）
建立问责机制，打击做假账、说假话，确保账实相符。账实相符一定要逐渐实行纪律措施，问责制和表彰制并行，拉开差距。从现在开始，打击做假账、说假话，加大惩罚力度，增加120%以上的系数给扣回去。如果人人都讲假话，账实相符根本就无法实现。（来源：任正非在小国综合管理变革汇报会上的讲话，2014）
Owner，责任人。
作为财务报告和财务数据的Owner ，财经组织承担了财报内控的责任，负责建立有效的财务报告内控制度，并在相关组织内推行落地。财经组织并不能对所有业务数据质量负责，而是依靠建立有效的、完善的内控机制，推动各业务主管和流程Owner对其所辖领域的业务数据的质量负责，保证业务数据及信息的真实、完整、及时、可靠。财经的责任是建立有效的内控体系，业务的责任是严谨地履行内控责任。（来源：孟晚舟，《财报内控是手段，账实相符是目标》，2014）
AIG，美国国际集团，是一家以美国为基地的国际性跨国保险及金融服务机构集团。— 编者注
公司一直强调，主官必须讲老实话、做老实事，目标紧紧盯在胜利上。业务人员不允许作假，真实性要从源头抓起。安然、AIG 、雷曼等大公司都是涉及经营质量问题，自毁前程。所以，大家要看到这种危机，不要看华为今天的经营情况好，如果肚子里是一包“草”，而不是“粮食”，遇到重大风险的时候，没有“粮食”可以兑现，就会瞬间崩溃。没有谁会永垂不朽。我们一定要重视经营质量，不要把明天的东西放到今天，不要把今天的东西藏到明天，公司要变得更真实。（来源：任正非在2017年第四季度地区部总裁会议上的讲话）
我们将逐步发布三类报告的正面清单，约束机关的权力，改变机关驱动一线汇报的工作习惯。财务报告、经营报告、考核报告的数据源头均是业务行为，业务主官有责任、有义务建立清洁、透明、集成的数据源，并按规则将数据推送到财务系统中。［来源：任正非在三类报告（财报/经营/考核）应用汇报上的讲话，2018］
ITGC（IT general control），IT一般控制；ITAC（IT applicationcontrol），IT应用控制。它们都是华为内部的IT控制标准。
从2014年起，我们构建了完善的数据管理体系，并通过数据质量综合水平KPI持续推动数据质量的提升。后续我们从三方面进一步提升数据质量：（1）扩大数据质量测评的覆盖范围（目前测评的数据对象不是全集）；（2）加强ITGC/ITAC 建设，完善财经前端业务数据的集成变更动态审视机制，提升前端数据质量；（3）探索数据质量探针和预警系统的建设，用数字化的手段管理数据质量。（来源：孟晚舟，与财经战略预备队第15、16、17期学员座谈纪要，2022）
加强风险管理和流程内控，遵纪守法，合规经营
管理服务业务是对客户的长期经营，不能太盲目，要控制风险。对于过去失败的项目，既往要咎，代表处要承担责任，历史上所有的管理服务项目损益要算到本地。将来逐渐以系统部为作战单元，考核属地化。以前代表处为了获取客户合同，疯狂许愿，但合同的每句话都是法律，风险移交给了公司。代表处做了亏损合同，自己要把屁股擦干净，就要想方设法与客户谈判，提高服务的收入，或者拿更多的新合同来弥补，不赚钱就活不下去。（来源：任正非在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言）
对确定性业务的考核是管理效率和质量，最好的管理方法就是遵从流程，当然可以按一定的程序去优化流程；代表处有很多不确定性的工作，我们已经授权代表来处理，管理方法是以利润为中心。利润为中心就是代表处有客户选择权、产品选择权、合同决策权。决策权不是按全流程成本授权的，而是按代表处的不确定性的成本授权。（来源：任正非在中亚地区部员工座谈会上的讲话，2016）
当庞大机器运转之时，内控既是润滑剂，又是制动器。改善经营、优化作业，我们是润滑剂；分权制衡、数据透明，我们是制动器。有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权；让看得见全局的组织，合理授权、有效控制，这才是我们想要的管理和控制机制。内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织，权力更多、责任更大、边界更清，每个组织都能在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润。（来源：孟晚舟，《却顾所来径，苍苍横翠微》，2017年新年致辞）
账务团队要在海量的数据中，建立识别业务风险的能力，勇敢地警示业务团队，并定期向公司汇报。业务的作业质量低下，可以给予时间改进，但不能容忍和默许。（来源：任正非在支付系统员工座谈会上的讲话，2017）
我们一定要确保公司经营质量健康，积极进攻是可以的，过程中也可以有损失，对待损失要宽容。但是，要看是在新领域积极进攻中产生的失败，还是在成熟领域不遵守规则而失败，这有区别。（来源：《鼓足干劲，力争上游，不畏一切艰难困苦》，任正非在2018年四季度工作会议
上的讲话）
合规管理主要面向确定性的规则，遵从适用法律、国际条约和行业准则，基本原则就是“遵从、遵从、遵从”。合规管理确实带来更高的成本，但是公司必须付出这个成本。全体员工必须树立合规的意识，不要以为犯了一个小错误只是自己的问题，个别员工、个别业务的小错误可能导致整个公司的大危机。（来源：《建好规则，守护底线，让作战队伍在边界内自主决策、各逞英豪》，任正非在“合规和公共关系业务框架”汇报会上的讲话，2022）
我们必须把自己的商品做好，凭本事、凭产品质量与服务去公平竞争，赢得客户。研发人员不把产品做好，靠市场人员的低俗是不可持续生存的。在中国区，公共关系可以持续讲“小故事”，现在国内对华为这么支持，我们就不要“吹牛”了，吹个“小老鼠”“跳蚤”就行，省一些气力。但是我们要更加强调遵纪守法，对潜在的不合规问题要踩刹车，绝不放松。在海外，随着公司经营能力越来越强，必须要加强模块化的合规体系建设，尤其是在海外国家，要把合规落到一线、管到结果。（来源：《合规是公司胜利的必要条件》，任正非在合规与公共关系框架管理第三次汇报会上的讲话，2023）