丛书管理思想丛书
管理机制
为保障大质量架构落地，华为实施基于ISO 9000的全面质量管理。对准客户需求，以战略为牵引，实施全员、全过程、全价值链的质量管理，踏踏实实为客户创造价值，不贪图短期利益，保证经营安全和防范风险，最终体现到实现商业成功。
各级管理者、各级一把手是质量的最终和第一责任人，要在所管辖团队内建立正确的质量导向，面对质量问题时态度坚决、要求明确、不妥协；所有业务从上到下都要高度重视质量和追求质量，将质量要求构筑在流程中，一次把事情做对；坚持质量优先、优质优价，将质量要求和质量管理延伸到供应商和分包方，与价值链共建高质量。
为客户服务是华为存在的唯一理由，客户满意度是衡量一切工作的准绳。华为坚持开展第三方调查获取真实声音和反馈，建立客户满意度管理的良性循环和长效闭环机制。
TRIZ，theory of inventive problem solving，是苏联发明家根里奇·阿奇舒勒创造的一种适用于技术创造领域的方法论。
FMEA，failure mode and effect analysis，失效模式和影响分析，是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。
为了驱动持续改进，华为引入第三方机构，对各领域ISO9000全面质量管理进行审核、认证和验收，并通过了一系列管理体系的独立第三方评估/认证；持续引入和发展质量工程能力，运用六西格玛、海纳、TRIZ、FMEA 等方法解决业务问题，推进产品与服务质量预防和持续改进；加强知识管理，通过战场复盘更快速地把经验总结为知识，把知识转化为行动能力。
建设和实施基于ISO 9000的全面质量管理体系
要坚定不移地贯彻ISO 9000，规范生产行为。现代化的生产组织绝不能停留在师傅带徒弟上，一定要推行“一切按文件办事，一切按程序办事”的ISO9000的管理和相应的国际化大生产的行为。新上任的干部要自己编写所属文件，交ISO9000办公室审核批准，而且奋力去实行。要在半年时间内，准确描述到每一个岗位，让每一位干部、工人都明确职责，合格上岗。在生产系统中，凡不推行ISO9000的干部一律免职，推行不力的干部要调动岗位，离开重要岗位。公司管理要进步，一定要搬掉绊脚石。（来源：《不前进就免职》，任正非在生产系统干部就职仪式上的讲话，1995）
MRP，manufacturing resources planning，制造资源计划，是对制造业企业的生产资源进行有效计划的一整套生产经营管理计划体系。
要坚决地在财务系统推行ISO 9000及MRP II。建设符合华为特点的流程控制及管理框架。聘请顾问公司，加快国际接轨的步伐。（来源：《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》，任正非在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话，1997）
明确大质量就是基于ISO9000的全面质量管理。对准客户需求，以战略为牵引，实施全员、全过程、全价值链的质量管理。落实“质量优先”战略，支撑公司实现“以质取胜”，不断提升质量竞争力，防范重大质量风险。将质量要求构筑在流程中，全面提升工作质量，支撑公司“从机会点到商业变现”，持续为客户创造价值。（来源：EMT决议〔2017〕010号）
Marketing，市场营销。
公司自上而下要高度重视全面质量管理，按照ISO9000全面质量管理体系标准部署业务。全面质量管理不仅指产品质量、合同质量，还应将网络安全、信息安全、内控、合规运营、经营管理等质量要素纳入全面质量管理。质量工作的核心就是在流程打造的过程中构筑好质量要求和标准，并有效执行。成熟领域由相关领域继续夯实，公司层面重点关注合同管理、Marketing /行销、职能平台的工作质量。（来源：EMT纪要〔2017〕007号）
质量管理最终要体现到实现商业成功。全面质量管理要覆盖两个端到端，一个是客户驱动的“从客户需求到客户满意”，包含从机会到商业变现，另一个是战略驱动的“从战略到执行”。全面质量管理要有“质量溢价”的追求，做出正向激励规划，建立ISO 9000全面质量管理的持久机制。（来源：EMT纪要〔2017〕007号）
各级一把手是质量的最终和第一责任人
质量是业务一把手和委员会的责任，公司质量部负责质量管理体系、质量度量、质量审核和质量文化专业支撑。（来源：任正非，在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
我们要再次强调和明确各级管理者、各级一把手是质量的最终和第一责任人。强调一把手是质量的第一责任人，并不是要一把手去替代一线团队做很多质量方面的具体工作，最关键的是要在所管辖团队内建立正确的质量导向。管理者要建立的质量导向，首先体现在我们的各级一把手在选拔、提拔干部以及激励团队和个人的时候，是不是提拔和激励那些结果质量好、一次把事情做对的干部与团队。我们各级一把手的态度和决心就决定了团队对质量的重视程度。各级一把手在干部的选拔、任用上，是不是以结果质量为导向？是提拔一次就把事情做对、默默无闻就把事情做好的人，还是去提拔和选拔那些救火英雄？（来源：《质量是客户最最基本的必备需求，是公司生存和发展的堤坝》，徐直军在华为公司质量奖颁奖大会上的讲话，2013）
进一步完善质量回溯和问责机制。公司在研发体系内已经建立了很好的质量回溯和问责机制，对产品上网规模商用以后体现出的质量好坏直接影响到干部的任用和问责以及激励。运营商网络产品领域切切实实地执行了对产品网上质量的回溯，并基于回溯的结果对质量较差产品所在的整个团队主管进行问责。在质量回溯和问责的基础上，我们推动了各级主管对产品质量的关注，也让大家看到这几年运营商网络BG推出的产品的质量越来越好，网上暴露的问题不断减少。因此，我们要把基于结果的质量回溯和问责机制推广落实到各BG，并进一步推动建立合同质量、交付质量的回溯和问责机制，通过对结果的有效回溯，最终在对干部的任用及干部的问责上发挥作用，才能推动全公司真正从各个环节关注质量，关注客户最基本的需求和要求。（来源：《质量是客户最最基本的必备需求，是公司生存和发展的堤坝》，徐直军在华为公司质量奖颁奖大会上的讲话，2013）
各领域总裁负责全面建设和实施ISO 9000全面质量管理，每一个管理者都要学习、掌握ISO 9000全面质量管理。各个一层组织质量与运营部负责支撑本领域ISO 9000全面质量管理落地。加强质量岗位建设，提升质量队伍的地位和作用，把合适的干部配备上去。（来源：EMT决议把质量要求构筑在流程中，提升业务过程质量和结果质量
我们在短短几年时间从几个人的小作坊、小生产，演变成年产百亿（元）的大生产流程。虽然有了巨大的进步，无论从计划管理、品质控制、流程操作……都开始使产品质量具有国际竞争性，但是稚气还荡漾在管理者的脸上。很快我们将搬进龙岗生产基地，每天将出厂5000万元以上的产品，我们的组织建设是否适应了，管理流程是否适应了，人的责任心是否提高了……先进的武器，并不一定代表战斗力，战斗力还是来自管理。我们是否推行了质量否决制；是否全体职工极端认真负责；是否效率与质量同步前进；是否使管理流程得到优化，并不断在优化；每个员工的基本功是否在不断地演练，是否真正熟能生巧。（来源：任正非，《狭路相逢勇者生》，1998）
要认真执行IPD，构筑长远进步的基础，这是坚定不移的。规范化的管理让大家不舒服，但是还是要走规范化管理的道路。如果不搞规范化，公司一定死亡，可以肯定一个不规范的公司不可能长久维持优势。规范的最后目的是要提高质量与速度，当前为了实现IPD，推行规范化，会牺牲一些速度，但规范以后速度是可以加快的。质量与时间的统一要统一到为时间服务，时间就是金钱。（来源：任正非，研发管理委员会会议纪要，2001）
HayGroup（简称为Hay），合益集团，是一家全球性管理咨询公司。
编者注
PwC，普华永道，即普华永道会计师事务所，是国际四大会计师事务所之一。— 编者注
FhG，弗劳恩霍夫协会，也被译为德国国家应用研究院，该协会以德国科学家、发明家和企业家约瑟夫·冯·弗劳恩霍夫（Joseph von
Fraunhofer）的名字命名，是面向应用程序研究的世界领先组织。编者注
KPMG，毕马威，是国际四大会计师事务所之一。 编者注
Mercer，美世咨询公司，是世界最大的人力资源管理咨询机构，也是世界最大的机构金融投资顾问。— 编者注
从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、HayGroup 、PwC 、FhG 等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。华为与IBM、Hay、KPMG 注 、PwC、FhG、Mercer 、盖洛普等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。（来源：《华为公司的核心价值观》，任正非在“广东学习论坛”第十六期报告会上的讲话，2005）
我们一定要实现端到端的全流程和IT的贯通。一定要实现高质量的海量及时交付。要实行质量一票否决制，要一手抓销售额，一手抓销售质量、服务质量、合同质量。（来源：任正非，《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展》，2005）
LTC，lead to cash，从线索到回款，是华为的主业务流程之一。
IPD是聚焦解决产品开发的工作效率、工作质量、运作成本问题，LTC是聚焦解决售前行销、销售、售后交付服务的工作质量、工作效率、运作成本问题。（来源：EMT决议〔2008〕030号）
公司从上到下都要高度重视质量，所有业务都要追求质量，业务要以流程承载质量要求，将质量要求构筑在流程中。（来源：EMT决议〔2017〕010号）
GTS，global technical service，全球技术服务部。
坚决贯彻全流程优质交付。刚才有人提到交付，他理解的“交付”是GTS注 ，而我理解的“交付”是从客户端到客户端的全流程优质交付，包括Marketing、研发、制造、GTS、生命后周期管理……各个环节。（来源：任正非在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话，2014）
把客户期望传递到华为整个价值链，共同构建高质量
公司面向未来确定了“让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词”的质量目标和“以质取胜”的质量方针，因此持续高质量和可持续发展能力表现优秀的供应商将会获得更多与华为合作的商业机会，同时华为会付出合理溢价来购买持续高质量的器件和服务。用高质量的器件来制造我们的产品，用高质量的服务来交付我们的产品及改进我们的管理。通过整个产业链提高质量的共同努力，从而使华为能更好地向客户提供高质量的产品和服务。（来源：EMT决议〔2015〕011号）
未来公司间的竞争是产业链间的竞争，因此在保障华为商业利益的前提下，合理分配产业链利润，保证供应商合理的利润，维护健康产业环境，打造华为与供应商合作共赢的可持续发展的有竞争力的产业链，从而保障华为获得相对竞争优势。（来源：EMT决议〔2015〕011号）
我们要想确保面向客户的高质量交付，所有价值链上的供应商、合作方都应该是我们质量要管辖的范围，只是管理的方式、方法有所不同。我们要像英国电信和沃达丰帮助华为那样去帮助我们的供应商和分包商，帮助它们把质量意识、质量能力、质量管理体系建设和提升起来，这样才能够确保持续向华为高质量交付，我们也才能持续向客户高质量交付。只有整个产业链条的质量以及质量能力提升起来，才能支撑华为的成长和持续发展。（来源：《基于ISO9000的全面质量管理体系做实质量工作，全面提升华为的工作质量和结果质量》，徐直军2016年11月4日在EMT重点工作质量专题研讨会上的讲话）
华为将来的价值循环平台还是全产业链的价值创造与分享，包含对外价值链和对内价值链。这个平台是应该有方向和业务目标的，要捆绑内、外最优秀的资源。对内价值链，是激发组织与员工的活力，提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出；对外价值链，是捆绑组合一切优秀的资源能力，形成优质资源的集合，提高我们的整体竞争能力。（来源：任正非在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话，2017）
Fab，特指Fab厂，fabrication（制造，生产）的简称，通常指的是半导体芯片制造工厂。
COO，chief operating officer，首席运营官。
SPDT，super product development team，超级产品开发团队。
今年起，产品质量将面临重大考验，我们需要转换思维，建立端到端的拦截机制，从传统的采购件管理方式前移到供应商的质量管理，从华为器件的设计和质量管理工作，延展到供应商层面的质量机制（包括供应商生产、封装、测试、来料筛选等环节），加强来料质量五层防护网建设，逐步构建并持续夯实华为的来料质量管理机制。同时需要加大投入强度，保障投入的人力能足以支撑多元化器件从白盒设计到Fab 加工再到封测等各个关键环节的质量活动开展，帮扶和提升重点供应商质量。只有大家齐心协力地努力，才能一步步达成目标。（来源：《COO发挥主观能动性和创造力，做好SPDT 总裁的副手，助力产业商业成功》，汪涛在首届ICT COO角色认知研讨大会上的讲话，2021）
建立以客户为中心的质量度量体系，提升客户满意度
我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。
（来源：任正非，《华为的红旗到底能打多久》，1998）
客户的利益所在，就是我们生存与发展最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以客户满意度作为衡量一切工作的准绳。（来源：《华为公司基本法》，1998）
客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一（外部客户满意度是委托盖洛普公司帮助调查的）。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。（来源：《华为公司的核心价值观》，任正非在“广东学习论坛”第十六期报告会上的讲话，2005）
Marketing做的客户满意度调查，结果要全面公开，我们花了这么多钱，客户有批评，为什么不公开呢？不公开就不会促进我们的改进，那有什么用呢？竞争对手知道有什么关系呢？他们攻击我们怕什么呢？主要是我们自己改了就好了。什么叫无理要求？除了客户说你这个设备给我，一分钱都不付，别的都不是无理要求，而是我们自己骄傲自大。（来源：任正非在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话）
马电（马来西亚电信）客户遇到的困境和问题不是个例，我们在全球的很多客户和项目都正在面临同类的问题。走遍全球到处都是质量事件、质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了？是不是有些干部富裕起来就惰怠了？问题不可怕，关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信任。（来源：EMT纪要〔2010〕029号）
我们还要进一步地让贴近客户的团队更有权力，只有这种灵活机动的战略战术，才有利于提高客户满意度，有利于成功，有利于干部成长，有利于效益的增加。（来源：任正非，《要培养一支能打仗、打胜仗的队引入第三方认证，发展质量工程方法，推进质量预防和持续改进
DNV，挪威船级社，DET NORSKE VERITAS，是一家全球领先的专业风险管理服务机构。 编者注
SQCC，深圳质量认证中心。
公司建立起了完整的生产管理和质量保证体系，获得了国际权威机构DNV 和SQCC 两家的ISO 9001认证。ISO 9001涵盖了设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式，保证了公司从设计到进行质量管理这一方针的实施，它也是我们与其他国家和伙伴建立合作机构的质量保证基础。（来源：《坚持顾客导向，同步世界潮流》，任正非在北京市电信管理局和华为公司C&C08交换机设备签定仪式上的讲话，1996）
我认为QCC活动滚动的范围会越来越大，也会越来越宽。但是，不要完全自己去发明创造QCC的活动，要多阅读一些国际书籍，多阅读一些参考书籍，你们在活动之前多看看书，不要光使用无穷逼近法去消灭故障。干活要会使巧劲。在这个问题上要向国际规范化的管理多学习。
（来源：《实践中培养和选拔干部》，任正非在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上的讲话，1999）
ST，staff team，华为各部门的办公会议。
各级ST 要牵引员工立足于本职岗位的效率和业务绩效改进，自动自发地参与到QCC活动中，积极提交改进建议。ST应定期对QCC、改进建议运作情况进行审视，促进改进活动的有效性，并对QCC成果和改进建议进行评选，根据其成果和价值进行激励，以形成全员参与持续改进的良性氛围。（来源：《关于对客户满意和持续改进管理的要求》，公司文件〔2010〕018号）
公司质量与运营部负责引入第三方机构，组织对各领域ISO 9000全面质量管理进行审核、认证、验收。审核、认证的目的是驱动改进，不是拿证。（来源：EMT决议〔2017〕010号）
学习TRIZ方法（苏联阿奇舒勒为首的专家，从250万个专利中提炼出来的共性方法），要从世界的理论突破和技术创新中识别可以解决实际问题的技术，并把它工程化，在这一过程中积累的创新要进行专利保护，同时也要学习其他公司和研究机构的技术创新。（来源：《励精图治，奋发图强，努力划出旋涡区》，任正非在2022年公司年度工作会议上的讲话）
我们要把以质量取胜作为重要的目标，在解决卡脖子问题的时候，防范重大和批量性质量风险。我们不能把卡脖子当成一个借口，而应该把它当成一个机会，通过田口、TRIZ、FMEA、六西格玛等系统的持续改进方法组合以及新方法的引入，在业务作战中解决问题。要营造公司持续改进氛围“场”，让星星之火可以燎原，要坚持“小改进、大奖励”，加大对持续改进优秀项目和人员的奖励。（来源：《构建服务用户、服务作战的质量工具数字化平台，营造星星之火可以燎原的公司持续改进氛围“场”》，陶景文在公司持续改进协会工作汇报会上的讲话，2021）
通过知识管理提升专业能力，支撑公司面向未来发展
对于知识管理和专家系统，西安用服的知识和专家求助系统做得很好，可以来几个人，跟你们一起参战，从你们这里学习先进方法和先进思想，然后他们也把思想和实践回馈给你们。几千里、几万里之外的一个机器坏了，在前方的人也不一定都是会修的，全靠专家支持系统。这个时候就需要西安来指导，它可以把一层层的网络打开来修，这一点你们可以学习。然后我们可以在知识和专家系统之上建立起大数据应用，对专家进行扫描，识别出来为什么有些专家多年没有涨职级、涨工资，这样逐渐就能找到一个正确考核专家的方法。（来源：《构建先进装备，沉淀核心能力，在更高维度打赢下一场战争》，任正非在运营商BG“三朵云”业务体验和阶段验收汇报会上的讲话，2015）
GTS要坚持总结案例，挑选出有价值的案例，也可以给案例付费。内部管理的经验库，不仅有利于培养新员工，善于总结经验其实对自身进步也有好处。友商思科的学习材料大多数放在网上，其实就是收集了很多案例，这种做法值得华为学习。我们的经验积累是在实践中产生的，没有一个公司有这么综合全面的实践条件。产品的经验案例积累多了，就是不可替代的优势。我们把脚本综合归纳起来，循环深化，就跟华为大学的教案一样，逐渐成为不可替代的脚本。（来源：《方向要大致正确，组织要充满活力》，任正非在公司战略务虚会上的讲话，2017）
公司面向未来发展，越来越依赖专业能力的提升来实现面向客户的竞争力提升。知识管理是提升专业能力、打造专家队伍的关键手段，是支撑公司面向未来长远发展的关键要素。（来源：EMT决议〔2023〕003号）
公司最大的浪费是知识和经验的浪费，要通过推行知识管理，把我们散落在全球的各个领域的优秀实践不断转化成为知识和经验，用这些知识和经验来不断提升我们的专业能力。（来源：EMT决议〔2023〕003号）
持续审视和优化公司相关政策，为知识管理在全公司推行创造良好的氛围和土壤。比如个人绩效管理，在坚持责任结果导向基础上，要进一步强调“我对团队、商业、客户成功的关键个人贡献”“我对他人成功的贡献”“我借助哪些别人的帮助让我的结果更好”的导向牵引。（来源：
第二部分
从客户需求到客户满意
我们一定要正确认识客户3～5年的需求，在正态分布曲线的“甜点”上，加大“回马枪”的投入，改进我们的产品，优化“极简的架构、极低的成本、极高的质量、极优的体验”，将其做到具有世界竞争力。
任正非