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采购供应
任何公司都不可能孤立存在，企业的竞争是产业链之间的竞争。华为深刻意识到要提升自己的产品和服务质量，不能独善其身，必须和客户、供应商以至于整个价值链共同合作，团结一切可以团结的力量，共同构筑高质量。
华为秉持“深淘滩，低作堰”的利益分享理念。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务；低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。
没有质量，就没有订单。华为采购坚持“质量优先、优质优价”，建立“科学选择、系统预防、有效拦截、快速处理”的质量策略，并将质量管理政策及战略融入采购管理的全流程。采购不只是简单的商业行为，也是深入的技术行为。华为从战略高度出发，深入帮助供应商发展和进步，与价值链伙伴共建高质量，实现健康、有韧性、稳健的供应保障。华为始终坚持多元化采购战略，持续拥抱全球优秀供应商，同时积极发展中国供应商，全力帮助中国供应商提升产品质量。
应用数字化、智能化技术改造供应系统，华为打造数字化主动型、自适应供应链，提升与客户、供应商、合作伙伴做生意的效率，把供应链建设成企业的核心竞争力。
将质量要求融入采购业务全流程，与供应商和合作方共建高质量
坚决推行直接采购，不要一味加强赎期，重要的是保证质量和价格，缩短的赎期可转为供货保证与成本节约。财务要取消对采购赎期的过高要求，建立准确付款制度。（来源：任正非，采购工作汇报会会议纪要，2003）
今天，我们已经告别了短缺经济时代，正处在过剩经济的市场环境中。在过剩经济中，只有质量才是我们生存的基础。华为一直坚持绝不牺牲质量为前提，同样，对于我们的供应商，只有优质的质量才是与华为长期合作的基础。在过剩经济下，成本和价格不是商业成功的单一维度，甚至不是最重要的维度。受到国人追捧的日本马桶，虽然也是中国制造，但是因为中国马桶制造厂对于供应日本市场的产品采用了更高的质量标准，国人宁愿远赴日本购买。这说明，今天的消费者对质量的要求远远超过了对成本和价格的要求。对于华为来说，我们不关注供应商来自哪个国家，高质量是我们的第一关注。高标准铸就高品质，高质量可以获得更多份额，多快好省很重要，但是“好”才是根本。华为要成为ICT业界高质量的代名词，需要和供应商一起扛起这杆大旗。（来源：《告别短缺经济，共筑产业新标杆》，郭平在2015年华为核心供应商大会上的讲话）
IRB，investment review board，华为投资评审委员会。
IRB 要牵引产业链端到端全流程的竞争力，对产业链端到端各领域能力进行研究。我们公司谁懂铝？苹果的采购纵深，从铝的期货交易来控制产业链成本。还有几千个人做驻厂代表，深入与供应商一同研发改进零部件的质量与成本。苹果从设计概念就开始介入产业链的管理。我觉得人家这种做法是值得借鉴的。（来源：《聚焦主航道，围绕商业竞争力构建和全流程系统竞争力提升进行投资管理》，任正非在IRB改进方向汇报会议上的讲话，2017）
采购要与世界最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系。未来的竞争是产业链和产业链的竞争，我们要持续加强产业链管理，掌控关键控制点，支撑产品相对竞争优势。竞争中有合作，合作中有竞争，科学地做好竞合管理。有效管理好产业链上的合作伙伴，维护良好的产业生态。我们要与产业链上下游协同，利用供应商优势资源，共建高质量，不搞低价同质竞争；也要与研发及相关业务部门紧密协同，端到端保障质量。（来源：任正非在与采购干部座谈会上的讲话，2017）
采购不是简单的商业行为，而是很深入的技术行为。采购人员要对技术、行业有深刻的理解和研究，多向标杆学习对供应商的技术和质量管理，建立供应决策思维。第一，采购不是纯粹的价格买卖，采购人员对技术、行业要有深刻的研究、理解和预判，不断提升采购的准确性。第二，采购要真正深入，在供应商的技术与质量管理上，向标杆学习优秀经验。苹果如何深入供应链，你们要向苹果好好学习供应管理和采购管理，苹果将参数都列出来了，比供应商还专业。（来源：任正非在与“南下”工作组座谈会上的讲话，2021）
“深淘滩，低作堰”，优质优价，保障优质供应商利益
李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。（来源：《深淘滩，低作堰》，任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话，2009）
构建从供应商到客户的高质量价值链。采购策略要从“成本优先”向“质量优先、优质优价”转变，对质量表现优秀的供应商建立长期合作关系和实施质量溢价激励措施。在供应商质量管理方法上，采购认证管理部要向英国电信学习，深入供应商现场发现问题并帮助其闭环改进。在华为成品出厂质量管理上，要有从原材料到成品统一的质量标准，达不到质量标准要有决策机制。（来源：徐直军，关于供应体系812战略规划M3评审的纪要，2015）
质量管理已经发展到了第五个阶段。全面质量管理，后端处理的质量成本至少是前端处理的2～3倍，前端加大投入可以降低全流程综合成本。同时，质量好，交期也短，对供货及时性有帮助，可以更好地获取市场和客户的认可。质量前移，不是一个简单动作，应该综合性考虑。质量前移对我们的技能提出了更高要求。“质量前移、优质优价”八个字，对采购理念、采购行为、采购方法会带来很多变化，希望大家在每个环节主动思考、发挥作用。（来源：《落实质量前移，保障供应安全及连续性，支撑公司业务的发展》，梁华在2017年采购年度工作会议上的讲话）
采购永远把质量放在第一位，要有科学的采购定价，不要不断地压低价。因为我们加强了供应连续性管理，很多工作都前置到供应商侧，对工艺、流程、成本等各方面都有一定掌握，增加了采购的科学性。我们要确定一个利益分享原则，连续性工作有大量的供应商参与和投入，应该给供应商多少利益，确定出科学的采购价格。（来源：任正非在与“采购合同与付款管理改进”工作组座谈会上的讲话，2022）
滴水之恩，必将涌泉相报，曾经在困难时期帮助过我们的合作伙伴，我们会确保采购，确保伙伴有利益。华为愿意与中国半导体产业同人一道，共同托起整个中国电子工业。我向你们郑重承诺，华为不会形成垄断性经营，即使我们和你们在做同一个东西，哪怕我们自己减产或停产，也要确保对合作伙伴一定量的采购，确保你们有利益，请伙伴们放心发展、大胆扩产。曾经在困难时期帮助过我们的合作伙伴，滴水之恩，涌泉相报！我们结构调整时也会顾及这一点，我们在这一点上不会动摇！否则天下就没有朋友了。这已经成为我们的管理原则。（来源：《滴水之恩，必将涌泉相报，携手共进，共同托起中国电子工业的未来》，任正非在突出贡献供应商座谈会上的讲话，2022）
坚持多元化采购策略，同时牵引提升国内产业链质量
坚持多元化的采购策略，困难最终是要克服的。采购要坚持全球化的路线，虽然暂时受限，但也要持续与欧、美、日、韩、中国台湾等地区业界TOP级供应商良好地互动和交流，保持良好的组织关系。国产化是全球化的一部分，但主要还是靠供应商自身的努力与意愿，我们不能代替供应商“生孩子”。厂家本身跑得很快，我们就在后面推一把。采购不要狭隘地以国产化为目标，（要）放眼世界寻找朋友。（来源：任正非在与“南下”工作组座谈会上的讲话，2021）
我们要坚持“1+N”的全球化供应策略，继续拥抱全球化。我们有些关键产品或关键部件将转入国内制造，国内知识产权保护还不够好，有些部件我们要自我制造，以保护我们的技术秘密。我们可逐渐将整机调测外包，加强关键零部件的制造。（来源：《励精图治，奋发图强，努力划出旋涡区》，任正非在2022年公司年度工作会议上的讲话）
友好对待合作厂家，增强与合作厂家的关系。他们是我们的“兄弟同盟”，我们的目的是整机的成功，有人给我们造“炮弹”，我们是欢迎的。只要能达到标准，谁生产都可以，都会使我们的武器更先进，更何况我们还是一个新兵。（来源：《你们是早上八九点钟的太阳》，任正非看望在工厂实习的部分实习生，2022）
华为公司是开放的，不会本位主义，不会只用中国的零部件。西方企业愿意供应给我们，我们还是会购买，但是将来大部分应该是购买国产器件。西方厂家在困难时期也给我们供应了部件，只是它们有一定的条件限制。我们对待西方厂家也一样。当然，所有愿意向我们供货的供应商，都是我们的朋友，我们一定也会关心它们的利益的。（来源：《滴水之恩，必将涌泉相报，携手共进，共同托起中国电子工业的未来》，任正非在突出贡献供应商座谈会上的讲话，2022）
我们追求最先进、追求最优秀，但是我们也要实事求是，期盼国产产品做到最优秀。现阶段，中国产品还做不到最优秀、最先进，产能也上不来。我们也会提供一些支持帮助。比如，我们会全心全意地对待国产厂家，产品有什么问题，我们知道了就告诉合作伙伴，你们改进以后，可以改善给我们的供货；再比如，通过关键器件联合会战，华为开放技术，人也扑进去，可以缩短需求满足的时间。前面你们自己在“挖土”，后来我们的“长工”进来帮你“挖土”，你们的“土壤”就松多了。救你们就是救我们自己。当然，你们自己的力量成长起来，我们是不会长期“驻军”的。（来源：《滴水之恩，必将涌泉相报，携手共进，共同托起中国电子工业的未来》，任正非在突出贡献供应商座谈会上的讲话，2022）
坚持质量优先，坚持把质量管理延伸到我们的供应商，通过打造整个供应链的高质量来支撑华为以质取胜。面向未来，这项工作变得越来越重要，因为华为公司比任何时候都需要以质取胜，同时这几年我们基于“1+N”战略重构了供应链，很多正在培养中的“1”需要我们去帮助它们不断进步、不断提升质量。这种情况下，就要求采购体系更加重视质量管理，更要坚持质量优先，更要强化把质量管理延伸到供应商，持续去推动和帮助供应商达到华为的质量要求，以确保华为面向客户的高质量和竞争力，支撑公司可持续发展。（来源：《优化采购理念，转变工作作风，建设坚如磐石、能支撑华为持续发展的“1+N”供应格局》，徐直军在2023年全球采购认证管理部年度工作会议上的讲话）
账实相符，精准供应，打造打不烂、拖不垮的钢铁供应链
我们公司不要去炒作互联网精神，应踏踏实实地去夯实基础平台，让端到端的实施过程透明化。比如，从供应链到代表处仓库的端到端，可能短时期内能实现全流程贯通，但从代表处仓库到站点这个端到端，现在还存在问题，那就努力去改变。三年在全世界做到账实相符，五年做到“五个一”，打通全流程，让公司管理在3～5年改变模样。（来源：任正非在关于重装旅组织汇报会议上的讲话，2014）
供应变革要端到端实现，各个环节都要做到最好。一定要有正确的发货。我们要正确做好合同、正确提供交付，包括供应链环节及合同获取的整个过程。供应链的责任是要按计划流程把货物送达。（来源：《第一次就把事情做对》，任正非在全球仓库大会上的讲话，2014）
ITO，inventory turn over，库存周转率或库存周转天数。
供应链这些年的持续改进，方向是正确的。供应链要更加开放和主动，打造一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链。我们公司供应链只有一条，不能垮掉，垮了公司就无法连续运行。过去几年供应链建立了贴近客户的快速供应网络，账实相符、“五个一”、存货ITO 都有明显改进，精益制造、采购产业链管理的能力也有很大的提升。（来源：《前进的路上不会铺满了鲜花》，任正非在2016年市场年中会议上的讲话）
要思考我们全球供应架构、全球能力中心如何配置是合理的。统一规划，科学设计供应网络（包括物料供应布局、工厂布局、供应节点、供应路径……）。同时，要考虑上下游一致的管理流程，与其适应的流程架构模式。（来源：《步调一致才能得胜利》，任正非在供应链管理部业务汇报会上的讲话，2018）
坚持主航道清晰的基础上，供应链可以细分支流的战略，以灵活机动地做好上下游的供应保障。供应链的流程从原材料到产品派送站点有一个清晰的总的流程架构，不同的产品可以有不同的流程，走多条路，该汇合的地方才汇合，不该汇合的地方就不要汇合了。多条小路，就有了多个指挥中心。多个指挥中心，就有了多个自我协调的机制，要灵活机动。面向一线，面向需求，面向供给，供应链要和客户一起去制订供应方案，快速感知需求，与研发、市场合作，简化供应对象，简是快和通的前提。（来源：《步调一致才能得胜利》，任正非在供应链管理部业
务汇报会上的讲话，2018）
终端供应链业务要加强结构性的组织建设，降低风险，确保高质量交付。终端在设计、品牌营销、渠道等方面自己能把握好，比较难把握的就是供应链，因此我们要根据自己的弱点去加强结构性的组织建设，并且成立高层的“风险管理小组”，像特种兵一样随时盯着风险，能快速扑上去解决问题。物流和信息流可以分离。信息流是从华为到分销商/国包商再到零售商，而实物发货有可能做到从华为直接到零售商门店。分离后就可以减少物流的时间。发货至门店，对物流配送效率的要求会很高，供应链要思考如何提升物流网络能力。（来源：任正非在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话，2018）
未来的竞争力，供应保障会成为一个核心能力，这给整个供应体系尤其是采购提出了巨大的挑战，要求我们去洞察产业的变化，洞察整个供应形势、所有合作伙伴、创新企业的变化，为华为未来2000亿美元规模的供应，构筑一个稳定的基础和平台。（来源：《面向未来2000亿美元的供应安全做好准备》，徐直军在2018年采购年度工作会议上的讲话）
应用数字化、智能化技术建设主动型供应链，实现to B客户to C体验
要把互联网的思想引入供应链变革中，用互联网来改造我们的供应链系统，提升我们与客户、供应商、合作伙伴做生意的效率。订单可视要以中国电商平台作为标杆，做到方便、实时、精确，而且要做到订单和货物的状态可视但价格等商务策略不可视。（来源：《把供应链建设成为华为的核心竞争力》，徐直军在2014年12月5日供应链811业务战略沟通会上的讲话）
供应链要率先实现人工智能化管理。比如，通过智慧物流与数字化仓储，把货物、物流等通过卫星系统联接，在货物上贴上通信芯片，通过货物与运输工具的关联，实时跟踪物流信息。（来源：任正非在存货账实相符项目汇报会上的讲话，2016）
供应链是华为最早开始的变革领域之一，我们在1999年就开展了ISC的变革，我是这个项目主管，当时目标是重点打通内部供应链。2015年公司批准了ISC+变革项目立项，ISC+变革不同于以往的“从现在往未来”的一步步推进，它是华为第一次采用“愿景驱动变革”的规划方法，这是一个巨大的变化和挑战。我们期望ISC+变革能够聚焦客户体验，不拘泥于当前“一城一池”的具体现状，用数字化技术打造主动型供应链，在保障供应的基础上强化竞争要素。（来源：《主动拥抱变化，提升效率和效益，支撑一线实现精兵作战》，郭平在2016年全球供应链大会上的讲话）
第一阶段借助机器学习和人工智能提升内部效率，将重复性劳动变成智能劳动、自动化。财务、供应链、制造……也是一样，都要使用先进工具提升内部效率，确定性业务自动化。（来源：《方向要大致正确，组织要充满活力》，任正非在公司战略务虚会上的讲话，2017）
CIF，cost，insurance & freight，成本、保险费加运费。
我们要率先实现物流自动化管理，用三年时间落地。华为要逐步实现物流自动化管理。公司内部招标采用虚拟货币结算，可以提高项目单价，将鼓励各个部门积极服务好内部需求。用三年时间实现华为物流自动化管理。（来源：任正非在ISC+及CIF 项目进展汇报会上的讲话，
ESC，executive steering committee，变革指导委员会。
数字化主动型供应链建设的目标围绕“为toB客户提供toC体验”，在供应保障和供应连续性的基础上，通过产销研协同、自动化物流网络、数字化供应链的建设，达成开源（支撑市场多打粮食）、节流（供应保障支撑经营、客户服务水平，降成本提效率）、可信（供应可信控风险）的价值目标。公司层面需要加强交易流数字化、产品数字化和供应数字化三大变革的协同，形成合力来实现“为to B客户提供to C体验”的目标。（来源：《关于ISC+运营及数字化主动型供应链建设工作规划汇报的纪要》，华为ESC 纪要〔2019〕004号）
生产制造
制造是产品的总出口，要对产品出厂质量负责。华为制造一直坚持“质量第一、交付第二、成本第三，以有综合竞争力的成本实现高质量及时生产”的管理原则，一把手重视，全员参与，始终把产品质量保障放在工作首位。
面向工业4.0和智能制造，华为从系统工程角度出发规划大生产体系架构，围绕“三个流”打通和融合，即从产品设计到投入生产的产品工程数据流、从客户需求到生产指令的生产信息流、从来料到成品出货的生产工艺流。
学习引进日本、德国的质量管理与工艺体系，华为形成了可持续改进的数字化、标准化的精益生产体系；成立智能自动化研究实验室，孵化未来先进制造和精密制造能力。
质量以预防为主，华为积极引入数字化技术手段和应用数学建模及人工智能算法，实现制造过程质量全要素可追溯、过程可视、结果可视、异常可感知、质量可预测、质量问题智能辅助决策。
融合世界先进制造模式、技术、软件，让优秀人才合理组合，创造最大价值。华为制造人才的战略目标是打造世界级的技工/技师、工程师/专家/工匠科学家、干部三支人才队伍，坚持发扬“刻苦钻研、心无旁骛、精益求精、追求卓越”的工匠精神，建立起一支铁的队伍。
质量第一、交付第二、成本第三，对出厂质量负责
JK1000，1992年华为开发的局用交换机产品。
制造系统在公司质量第一、1995年底以前实现产品出厂平均无故障2000天的要求下，在ISO9000运动的推动下，逐步走向按文件办事、按程序办事的规范化作业。各种文件的制订、审核、批准有了科学合理的规定。1993年生产70万线产品，合格率大幅提升，其中JK1000 产品已基本达到平均无故障500天。随着管理系统的逐步完善，物流系统得到良好的控制，材料消耗进一步在降低。（来源：任正非在1993年年终总结动员会上的讲话）
建立独立的品质体系，逐步实现全面质量管理。华为的品质工作曾经走过很大弯路，最早非常重视品管，给了品管很高的地位。但是，由于没有建立完善的流程管理和规章制度，各方面工作都没有规范化，造成生产部与品管部一直协调不好，关系没有理清、理顺，越理越乱，以致行动不了了之，所以又合并成了一个机构。到了今天，在围绕实现一个总的质量目标的共同努力下，对ISO 9000已初步进行了贯彻和执行，因此，品质部门作为支持制造系统的支柱，独立出来的可能性已经客观存在。（来源：《做好基础工作，逐步实现全面质量管理》，任正非在品质系统工作会上的讲话，1996）
GTS、制造作为流程的下游环节，要加强与研发的互动，推动研发改进产品的可安装性、可维护性和可制造性。在兼顾快速响应客户需求的同时，产品体系要制定版本管理的相关规定，要提升能力，逐步减少版本的数量，从根本上降低后期版本维护的难度和成本，减少潜在的质量问题。考虑在产品线设立专职副总裁，关注产品的可安装性、可维护性和可制造性。（来源：EMT纪要〔2008〕013号）
华为机器，就是一个门到门的模块，对出厂门负责，对质量负责任，还应该有一个交付模块，对及时、准确负责任。不要把制造和交付混在一起，不然质量没做好，及时、准确也没做好。我觉得作为两个模块就开始运行起来，怎么个叫法我认为是次要的，因为我们的制造已经足够大了，作为一个独立模块应该没有问题。（来源：任正非在2011年5月31日EMT办公例会上的讲话）
坚决支持华为机器对产品出厂质量把关，质量问题没有灰度，一定要走向高质量。消费者BG制定和完善质量标准（包括新技术引入），华为机器按修正后的质量标准严格执行。如果需要更改标准，也要经过正规程序。（来源：任正非在消费者BG2017年中市场大会上的讲话）
“质量与交付发生冲突，质量优先；交付与成本发生冲突，交付优先。”制造部总裁李建国介绍，质量第一、交付第二、成本第三的华为制造质量管理理念，是华为产品高品质的保证。（来源：《我们向制造部学习什么》，公共及政府事务部参观松山湖制造基地体会，总裁办电邮〔2017〕049号）
各层级的产品生产质量问题采用“组长负责制”的决策机制，组长对于风险发货有一票否决权，小组成员与组长意见不同，可升级到对应的层级进行决策。（来源：EMT纪要〔2019〕017号）
推行精益生产，追求零缺陷，持续改善质量
公司要坚定不移地贯彻做实精神，号召一切员工都要向用服中心学习。土夯实了一层，再撒一层，再夯。只有这样我们才能不断地造就资源，实现可持续发展。要把精益生产落到每一个员工、每一个环节、（每一个）流程，落实到我们每一个思维、每一个动作。（来源：《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》，任正非在春节慰问团及用服中心工作汇报会上的讲话，1997）
制造要进一步开放，继续用好日本精益生产顾问和德国顾问，或直接引进日本、德国等发达国家的先进企业制造管理人员、工艺工程师及技师，将华为制造工艺及制造管理快速提升到世界级水平。（来源：任正非，巡视松山湖制造现场的讲话纪要，2014）
精益生产是工艺规划的基础，要基于精益生产方式进行工艺创新和规划，高度自动化，部分智能化。团泊洼精益生产要达到丰田水平，数字化要达到西门子水平，自动化、智能化要达到博世水平，成为世界级的智能制造标杆工厂。（来源：任正非，《三个工业自动化实验室协同和联动起来，为筹建世界一流的先进生产系统做好准备》，就团泊洼规划与松山湖实验室的座谈纪要，2017）
华为制造进步大，原因是纵向我们引入了德国的管理和流程，横向我们引入了日本的质量体系和精益生产，并且在德国和日本都建立了能力战略后备队培训基地，这就是系统性战略思想的体现。（来源：任正非在公司咨询委员会建设筹备思路汇报上的讲话，2018）
生产工艺流要实现精益一个流、有综合成本竞争力的高度自动化生产，关键资源尽可能100%互联，（实现）生产设备智能诊断和预防性维护，资源动态调配。这样，原材料都是自动分拣、自动配送，然后自动检测、自动组装、自动测试和自动包装，一个流自动化不间断生产。人的工作就是设计机器、管理机器、维护机器，键盘敲一下就可以集中调用机器人、控制机械手工作，保证机器生产都是六西格玛的高质量水平，甚至零缺陷。（来源：任正非，《从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构，建设世界一流的先进生产系统》，在松山湖工厂沟通纪要，2018）
持续提升生产工艺水平，打造制造核心竞争力
我们将引进先进的生产设备，并自制多种配套关键设备，紧紧瞄准当代先进的测试水平及适合我们工艺的加工设备，建成具有国际水平的一流生产线，这是硬件、骨架。（来源：《目前形势与我们的任务》，任正非在市场部整训工作会议上的发言，1995）
安圣，深圳市安圣电气有限公司，原华为下属公司，是电信网络能源解决方案供应商。2001年，华为将其出售给艾默生公司。
电源产品与软件产业不一样，无论发展到哪天都是传统产品，要从重技术、轻工艺、轻管理，转变为重管理、重工艺、重技术。电源不是一个创新非常快的产品，要重视工艺。懂技术的也要研究工艺，要对工艺反复验证，要知道技术进步和工艺进步在某些地方是同步的。以提高工艺质量和降成本为中心，肯定是很有前途的。未来的竞争无非就是质量与成本的竞争。日本产品的确是低成本高质量，（20世纪）70、80年代日本的发展，应给安圣 以启示。（来源：任正非，与安圣电气座谈纪要，2001）
在质量控制和生产管理方面，我们与德国国家应用研究院（FhG）合作，在它的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。（来源：《华为公司的核心价值观》，任正非在“广东学习论坛”第十六期报告会上的讲话，2005）
制造要坚持自制与外包相结合，自制要在核心制造、产品试制、新品生产、高精尖制造以及多品种、小批量生产等上下功夫，控制好产品的质量。（来源：任正非，巡视松山湖制造现场的讲话纪要，2014）
目前公司手机设计水平有了较大的提升，我们制造工艺、制造管理、可制造性设计也要同步改进。日本在制造工艺上精益求精，工艺能力还是很强的。日本还有大量的制造业人才，我们要放开胸怀，继续用好日本精益生产顾问，引进日本制造管理及技术人才，引进日本车间主管、制造工程师及技师到松山湖生产基地工作。（来源：任正非，巡视松山湖制造现场的讲话纪要，2014）
当信息产业走向水平化发展时，技术容易趋同，产品同质化严重是无法阻挡的事情，不仅要通过功能改进和优质服务来吸引客户，更要通过工艺和美学上的改进来争夺大众客户。（来源：任正非在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话，2017）
现代技术进步的核心是工艺，就是想得到但做不出来。美国的火箭为什么有时发射失败？美国人是一批老科学家带了一批博士发射火箭，火箭往往出问题就在哪个螺丝没有扳够，或者是哪个线头没焊好而出了问题。因此工艺是非常重要的，是实现我们理想最主要的一个桥梁。工艺技术的挑战往往来自无处不在的微应力导致的极微小形变，工艺设计需要用到大量的力学和材料方面的理论。要重视基础理论，推动应用上的进步，构建长期竞争力。（来源：《梅花香自苦寒来》，任正非在松研所与中央硬件工程院专业实验室座谈讲话，2020）
制造也是我们的核心竞争力，高密高复杂单板不仅仅要能（被）设计出来，更要能高质量地（被）生产出来，精密制造在高复杂单板制造中发挥了很大的价值。（来源：任正非，《大胆突破，立体创新，打造极简的数据通信网络》，与数据通信产品线座谈会纪要，2022）
循序渐进应用自动化、智能化技术，孵化精密制造和先进制造能力
我主张在生产系统中走改良的道路。智能化这个路标，如果提得太高太快，可能就慢慢地做虚了、做空掉了，最后做死了。智能化在生产系统中，是个使能器，别太夸大了，别潮流化。我相信你们有进步，但不要把成长的目标拉得太快太紧，要用逐步改良的方法。（来源：《我们的目的是实现高质量》，任正非在松山湖工厂考察时的讲话，2017）
建立制造实验室，我们是要掌握精密制造的能力，这个能力要为我所有，促进我们自己发展高精生产。别人的制造能力也能达到我们的水平，可以允许外包给这些先进公司。迫不得已时，我们才自己制造。但是，不是所有公司都能赶上我们的进步的。我们要有准备自己智能制造的规划，但不要偏离了主航道。（来源：《开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局》，任正非在全球能力布局汇报会上的讲话，2017）
面向工业4.0和智能制造，我们要从系统工程角度出发，从未来的商业模式规划和设计供应模式、制造模式和生产方式。先要把大生产体系的架构规划清楚，架构不清楚未来就会走弯路。我希望未来五年以后的大生产体系架构，以精益生产为基础，以德国的工艺流程和工业软件为主体，把日本的质量管理嵌进去。（来源：任正非，《从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构，建设世界一流的先进生产系统》，在松山湖工厂沟通纪要，2018）
生产能流起来的前提是质量稳定，直通率达到95%，生产线可以动起来，达到98%时就可以顺畅流动。流动可以减少等待、减少沟通协调、减少浪费，也能避免出现批量质量问题，保证制造过程的高质量、高效率，这就是我们要学习的日本经验。结合德国“高质量、高性能、高度自动化”和日本“小型、低成本、一个流自动化”之长，把这些都融入我们的大生产体系架构中，以有综合竞争力的成本实现高质量、高度自动化和部分智能化生产。（来源：任正非，《从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构，建设世界一流的先进生产系统》，在松山湖工厂沟通纪要，2018）
智能制造还是要坚持继承和发展，迭代推行，边规划，边实施。要优先保证高质量，也不能片面地追求全自动、无人化，人在未来智能制造系统中还是会起核心和决策作用（的），但工厂人员结构将会改变，都是工匠科学家和工匠专家。（来源：任正非，《从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构，建设世界一流的先进生产系统》，在松山湖工厂沟通纪要，2018）
开放学习各国先进制造技术，打造世界级工匠科学家与专家队伍
终端制造不仅要引入日本的智能机器、高精尖的设备，同时还要把日本人善于把产品做得短、薄、精、小的能力与人才引进来。中方员工可以和他们对标，达到他们的水平，可以拿他们一样的工资。目前公司手机设计水平有了较大的提升，我们制造工艺、制造管理、可制造性设计也要同步改进。日本在制造工艺上精益求精，工艺能力还是很强的。日本还有大量的制造业人才，我们要放开胸怀，继续用好日本精益生产顾问，引进日本制造管理及技术人才，引进日本车间主管、制造工程师及技师到松山湖生产基地工作。引进会带动我们员工的成长。日本人、德国人等都可以（被）引进过来直接上线，与中方员工同台进步，一样的水平，一样的收入。（来源：任正非，巡视松山湖制造现场的讲话纪要，2014）
我们要提高大专生、中专生的起薪，很多事情是手艺功夫，我们的理论再好，工匠做歪了一点点就不可靠了。我们生产系统吸引（了）几百个能工巧匠进来，他们文化不高，但是有手艺，是各方面尖子型的工匠。生产系统要以技师为中心生产，第二要招高端技师进来，就是特定这个地方的尖子……不过我们要倡导，用高精密自动生产模式，将工匠的不确定性确定下来。（来源：任正非，《多路径，多梯次，跨越“上甘岭”，攻进无人区》，在巴展和乌克兰谈话要点，2016）
制造是华为公司最重要的模块之一，要以工匠、技师为中心，建立一支铁的队伍。我们向别人学习，要把培养人作为最重要的环节，用更多优秀的专家培养更多的优秀人才。和顾问合作，不能把大师请来当成打工仔，把事情做好了就走了，没有培养人。我们对变革项目多投一些人，优秀的苗子，跟着顾问干一段就开窍了。（来源：《我们的目的是实现高质量》，任正非在松山湖工厂考察时的讲话，2017）
我们不仅要吸纳中国的博士、硕士进来，还要引入德国、日本等发达国家的优秀博士、硕士，学习大工业的概念，学习世界的先进制造。你们可以引进些统计学、系统工程学、控制学……的大学生来做工匠科学家，还可以进来一些搞系统工程的、搞统计学的博士加强研究，他们有建模的能力。有时不一定完全看简历，受过这么高的训练，只要踏踏实实，有耐心好好干活，干几年他慢慢就能悟出道理来，这种改进对整个公司的价值创造是有很大帮助的。（来源：任正非，《从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构，建设世界一流的先进生产系统》，在松山湖工厂沟通纪要，2018）
制造的人才策略是开放的，新形势下外部开放和内部开放都不能少。原来我们学日本，学德国，学丰田、西门子、博世、三星、杜邦；现在也向国内一切优秀企业学习，参与能力外溢和产业链帮扶，吸收国内先进企业、供应商和合作伙伴的优秀实践；还要深化与海思、2012实验室、各产品线等的内部合作和学习。（来源：《什么是优秀的人才？——合适的人，在合适的岗位，步调一致得胜利》，总裁办电邮〔2022〕157号）
“打造世界级的技工/技师、工程师/专家/工匠科学家、干部三支人才队伍”是制造人才（的）战略目标。制造是综合工学和系统工程，需要长期积累，需要不同专业、不同学历、不同年龄的人才；我们的岗位有高有低，即使同类岗位也要搭配不同的人，有博士、硕士、本科、大专、中专……在复杂精密的生产系统里，一个人优秀不行，一个岗位优秀不行，都优秀但配合不好也不行。合适的人在合适的岗位，所有人一盘棋，步调一致得胜利。（来源：《什么是优秀的人才？——合适的人，在合适的岗位，步调一致得胜利》，总裁办电邮〔2022〕157号）