丛书管理思想丛书
组织质量
企业管理的目标是流程化组织建设。华为组织建设变革的方向，是从功能型组织结构转向流程型组织结构，基于流程来分配权力、资源和责任，形成像“眼镜蛇”一样的敏捷体系，主干清晰，末端灵活，支撑有力。
为了更好地服务客户，捕捉市场机会，华为将责任与权力前移，实行大平台支撑下的精兵作战，使全球能够形成100多个充满活力的“小华为”。
前端是应对不确定性的精兵组织，让听得见炮声的人呼唤炮火、指挥作战，“将军”带一批有经验的人上战场，实行“将军+精兵”的结构。将军在前线，办公室里无将军。
后端是应对确定性的平台和共享组织，为一线提供服务、支撑和监管。一边加强把权力放下去，一边要加强监督的力量。机关平台运作要贯彻“高效、优质、低成本交付”的目标，更好地支持一线，服务客户，控制风险。
把能力中心建在战略资源聚集地，开放创新，不盲目追求为我所有，多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合，充分运用全球优秀人才来辐射管理全球业务。
“熵增”是宇宙规则，“熵减”是活力之源，华为打开组织边界，打破组织平衡又重建平衡，建立开放的耗散结构，打造多基因文化，持续激发组织活力和战斗力。
企业管理的目标是流程化组织建设，高质量快速响应客户需求
华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。（来源：《华为公司基本法》，1998）
CMM，capability maturity model，能力成熟度模型。
为什么企业管理目标就是流程化的组织建设？今天大家进行管理能力的培训，和IPD、ISC、CMM 等以及任职资格和绩效考核体系一样，都是一些方法论，这些方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开、会死亡，而管理体系会代代相传。它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在我们的体系上添砖加瓦。（来源：《在理性与平实中存活》，任正非在干部管理培训班上的讲话，2003）
现在的问题（是），我们怎么去建立一个适应200亿美元的组织，这个组织怎么能紧紧跟随客户需求的方向，随市场的快速变化而有序变化；怎么能端到端地全流程-协同运作；怎么在保证质量的前提下快速响应；如何系统构建并有效共享统一平台。同时，我们怎么能建立起担负此重任的各级干部系统，如何考核评价他们，促使他们（的）精神永不衰退。面对快速增长的机会，如何将大批高质量的后备干部队伍，源源不断地补充到火热的奋斗中去。（来源：任正非，《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展》，在干部部部长会议上的讲话纪要，2005）
新的一年最大的动作，就是沿着流程精简我们的组织机构。首先组织责任要明确，组织设计要科学合理。我们现在提一级部门、二级部门、三级部门，人人都想向上发展，结果二级部门就成了大肚子，这个大肚子里的人不都是在创造价值，也有破坏价值的。本来这个事不要他管，老不管事不就被精简了吗？所以人家的事也抓过来管，来回折腾，等炮弹到前线了，前线的士兵已经被打光了。（来源：《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，任正非在干部高级管理研讨班上的讲话，2011）
公司仍然需要构建流程化组织，否则大兵团作战将来怎么实现？但流程的烦琐不是科学，必须先立后破。眼镜蛇摆动就是最好的KPI运作，眼镜蛇蛇头摆过来，关节跟随着动，身体就摆过来了，但关节之间连接是没有变化的。美军在伊拉克战争上后勤表现很好，其实就是很好的流程化运作。我们公司现在左讨论右开会，但组织运作僵化，流程管控僵化，还需要节节审批，真不如国企中国铁道的高铁运营管理。但现在流程差，不等于不建立流程组织，虽然流程有非常多的毛病，但还支撑了这么大公司的运作。这个流程虽然有问题，但是还得继承与优化，抛弃了流程运作，我们就是游击队。（来源：任正非，关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要，2017）
从中央集权到“村自为战”，实现大平台支撑下的精兵作战
提升作战的能力，增加直接作战的队伍，以及提升他们的作业质量。要增大对一线作战的平台的赋权，使他们更加自由地支持作战。要使听得到炮声的人，在一定的授权规范内，有权独立地决策，并对决策承担责任。（来源：《不要盲目扩张，不要自以为已经强大》，任正非在市场工作大会上的讲话，2012）
要逐步将后方管理平台从管控向服务、支持、监管转变，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”应成为他们的至理名言。后方管理平台的考核，首长只能进行批评、指导，表扬则不能计入成绩，即首长只能做减法。他们的表扬、考核计分，主要来自他们服务的对象，他们的绩效应主要由其服务对象来评价。（来源：任正非在小国表彰会上的讲话，2013）
“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。以代表处为利润中心，对结果承担责任。（来源：《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》，任正非在2016年1月13日市场工作大会上的讲话）
我们改革的目的是简化作战管理，简化层次，“权要听得见炮声，钱要体现公司意志”。我们既要把权力给到最前方，让他们在一定范围内有战斗权力、战役权力、战略的准备权力，也要承担责任，也要有平衡，这样才有利于作战。（来源：任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话，2019）
未来3～5年公司组织构建的整体目标是：“强”代表处、“小”地区
部、“小”机关、“大”平台。组织变革小组主要是理清多业务交叉的架构和项目关系，是做架构设计；结算中心是做数据与信息建模工作，走向数字化管理。这样公司的管理就从复杂的中央集权变成了分权制衡。
（来源：《坚定不移为客户创造价值，同时实现自己的价值》，任正非在企业BG组织优化思路和方向汇报会上的讲话，2022）
合同在代表处审结改革的意图和目的，就是三五年以后建立几十个以代表处为基础的决策中心、权力中心、责任中心，建立“村自为战”的作战体系。公司的定位就是瞄准未来的战略，把产品做好，并通过中央集权把钱管住、把权放开。机关转向能力中心、资源中心、监管中心，在服务支持中保持公司的安全稳定。（来源：任正非，合同在代表处审结工作汇报纪要，2022）
把能力中心建在战略资源聚集地，辐射支持全球业务
华为公司前20年是推行国际化，是以中国为中心走向世界；我们后20年是全球化，以全球优秀人才建立覆盖全球的能力中心，来辐射管理全球业务。我们对外籍员工的评价和重视在后面20年逐渐会体现出来，毕竟我们公司还没有资本化，我们还来得及给外籍员工补偿利益。现（在）从我内心来说，我不怕你多拿钱，你多拿钱，如果是该拿的，我心里太舒服了，因为你抢了太多粮食；你拿得少，我也不高兴，因为你贡献小。（来源：任正非，关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要，2011）
共享中心建设过程中，要考虑的因素很多，包括：成本、宗教信仰、时差、人才获取等等。西方公司在建设共享中心时，主要考虑的是规模效益及成本节约。我们在建设共享中心时，应考虑内控及预防机制的有效性，这也是共享中心的责任和贡献。（来源：任正非，与毛里求斯员工座谈会议纪要，2012）
要把能力中心建到产业资源的集聚地区，加快人才全球布局。在中国，将来二线城市也是基地。（来源：《聚焦主航道，在战略机会点上抢占机会》，任正非在产品投资策略审视汇报会上的讲话，2015）
我们要在社会上广泛寻纳，把能力中心建到战略资源聚集地区。在一定的地区、一定的专业，也要有一个汇聚平台。汇聚平台是消化理解这些灿烂的思想火花。我们对大学的投资支持，我支持这个教授，不要你的论文，不索取你的专利所有权，不求拥有，也不求成功，即使不成功，你告诉我为什么不成功，过程讲清楚，把你的研究过程、阶段性成果来给我们讲讲课，如果研究走错了，把这个错误给我们讲讲课。（来源：任正非，《多路径，多梯次，跨越“上甘岭”，攻进无人区》，在巴展和乌克兰谈话要点，2016）
在全球能力中心布局思路上，胆子要大一些。你们提的“开放创新，不盲目追求为我所有，多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合”的口号非常好。（注：指在产品、解决方案及服务技术能力上，重在为我所用，但在关键控制点上要为我所有。在基础技术能力上，侧重为我所用，但在核心技术上要为我所有。在基础理论能力上，做到为我所知、为我所用就可以了。）（来源：《开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局》，任正非在全球能力布局汇报会上的讲话，2017）
持续熵减，打造多基因文化，激发组织活力
我们所面临的最大挑战是内部管理问题，即在组织、流程、IT等方面建设适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系，否则，公司再扩张就会出问题。我们一方面要不断地激活组织，始终保持它的活力，不使它退化和沉淀；另一方面，我们始终要保持对组织的约束和控制，不能“激”垮它，在激励中约束，在约束中激励，取得激励与约束的平衡，并使这种平衡在动态中不断地（被）优化。（来源：任正非，《华为的机会与挑战》，与Mercer公司顾问座谈摘要，2000）
公司过去20年相对平衡的激励政策，有助于构建大平台机制，使公司保持了较好的稳定性。但在度过饥饿阶段逐步走向温饱阶段的时候，如果延续长期的平衡政策就会导致惰怠。未来20年人力资源政策要敢于打破平衡，激活组织与个人。（来源：EMT纪要〔2009〕024号）
我把“热力学第二定律”从自然科学引入社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动15万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们绝不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。（来源：《用乌龟精神，追上龙飞船》，任正非在公司2013年度干部工作会议上的讲话）
各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。预备队方式的旋涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利于熵减，使公司不出现超稳态惰性。（来源：任正非，《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》，战略预备队指导委员会在听取汇报时的讲话，2016）
华为这些年主要是单基因文化，虽然有很强的能力，但没有发挥出来，我们需要创造一种多基因文化。一般情况，优秀的基因是需要两性繁殖，产生基因突变，进而进化出更优秀的一代。蛭形轮虫是单基因、单性繁殖生物，但在地球上生存了8000万年，经历了多次灾难，为什么还能活下来？因为它的基因链会断裂，经过重新整合产生突变，不断优选形成了自己的多样性。我们的技术合作、联合实验室、心声社区、遍地的咖啡厅、贴近高校的黄大年茶思屋、各行业的伙伴与优秀人才……也是希望通过冲突和碰撞促进基因突变，形成多基因文化。（来源：任正非，在光产品线业务汇报会上与专家沟通的纪要，2021）
堡垒因内部的平庸和腐化容易被攻破，也会因外部的压力激发而加强密度、巩固团结。我们坚持进行以熵减为核心的组织改革，组织建设以作战为中心，以胜利为目标，纵向减少层级，横向减少协调。（来源：任正非在第四届持股员工代表会上的讲话，2019）
人才质量
管理本质上是对人的管理，人是最具活力的生产力要素。华为最底层的核心竞争力，是把几十万知识分子聚焦在一起，力出一孔、利出一孔，充分激发生产力，让大规模的工程创新与实现落地到商业实践中。
华为打破了工业时代传统的人才金字塔结构，为顶尖人才创造有吸引力的岗位与机会，以多种方式发挥人才价值；开放拥抱全球优秀人才，高层领导要参与面试考核，严把人才招聘的质量关。
内部讲话用语。出自战国末期韩非的《韩非子·显学》，原文为“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，这是韩非选拔官员的名言。这两句用于强调国家的文臣武将，特别是高层的官员和将领，一定要从有基层实际工作经验的人中选拔，否则处理政务、领兵作战就可能是纸上谈兵，耽误国家大事。内部讲话时特意调换了前后顺序。
“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡” ，将军是打出来的，华为坚持从成功的实践中选拔干部。逐步建立干部履历管理机制，以深入落实公司从一线成功实践中、从海外艰苦区域中、从成功团队中选拔干部的优先导向。训战结合，推动干部专家循环流动赋能，从而使整个队伍充满能量。
英雄不问出处，华为认为，岗位适配的人、能尽职尽责的人，就是优秀人才。要致力让人尽其才，在最佳时段上，走上最佳的岗位，做出最大的贡献。通过选拔机制和岗位责任制梳理，持续提高公司人力资源质量。
华为建立了责任结果为导向的价值评价与分配体系，激励向奋斗者、贡献者倾斜。利出一孔，以合理的价值分配撬动更大的价值创造，同时倡导自我激励和非物质激励，用愿景使命、荣誉感和仪式感激发员工长期艰苦奋斗，高质量地做好本职工作。
炸开人才金字塔顶端，广纳天下英才，优化人才结构
华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。我们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。（来源：任正非，《华为的红旗到底能打多久》，1998）
人力资源委员会要组织探讨建立合理的人力资源总量确定机制，要从考核指标牵引性、考核结果的应用等方面加强管理力度，避免低质量的人力资源扩张，促使各体系和部门形成自我约束、有效成长的机制。2009年人均效益提升目标原则上不应低于10%。（来源：EMT纪要〔2008〕037号）
拉伸金字塔顶端，形成蜂窝状。需要一群外面的“蜂子”飞进来，就要有蜂子能够飞进来的空间。现在遇到一个问题，世界上有很多优秀人才进不来，不仅是工资问题，还有组织模型问题。科学家进来，因为较少涉及人际关系处理，所以能留下来。但对于新招入的管理者，他领导的千军万马都是“上甘岭”来的兄弟连，谁服他？所以这批人员先放到重装旅去参加循环打仗，打仗过程中，也会形成“兄弟血缘”关系，再任命时他们已经适应了华为文化。（来源：任正非在人力资源工作汇报会上的讲话，2014）
专业实验室要开放引进人才，多种方式发挥人才价值；建设梯次结构人才队伍，为公司战略发展培养人才，提供更多机会。我们要吸纳、拥抱全球优秀人才，拥抱人才才有未来。对于优秀人才，除了加入公司这种方式，也可以去高校做教授。到我们公司来，主要就是应用场景多了，有利于他的理论和实践进行更好的结合；在学校里是未来理论层面多一点，我们给予支持建一些实验室，开展合作，因为他研究理论，又到我们的实验室和我们一起工作。两种方式都是我们欢迎的。（来源：任正非，《梅花香自苦寒来》，在松研所与中央硬件工程院专业实验室座谈讲话，2020）
我们要敞开胸怀，解放思想，敢于吸引全世界最优秀的人才。公司处在战略生存和发展的关键时期，冲锋没有人才是不行的。不要过分强调专业，只要他足够优秀，愿拿着“手术刀”来参加我们“杀猪”的战斗。我们一定要开阔思想，多元化地构筑基础，避免单基因思维，也要允许偏执狂存在。要转变过去以统一的薪酬体系去招聘全球人才的思路，要对标当地的人才市场薪酬，对高级人才给出有足够吸引力的薪酬包。（来源：《江山代有才人出》，任正非在中央研究院创新先锋座谈会上与部分科学家、专家、实习生的讲话，2021）
高层领导要参与面试考核，严把招聘质量关，宁缺毋滥
重视招聘队伍建设，确保招聘质量。本次招聘要定这样一个原则：研发系统派出去招聘考核人员必须具备两个条件：第一，要有工作成功的经验；第二，至少是项目经理以上的干部。而且在招聘期间，研发系统的副总裁以上的干部必须亲自出去招聘，一个不留。每一个副总裁监管一个片区，哪个地方搞得不好，没有招到优秀人员，招到优秀人才的数量不够，出现豆腐渣工程，那么那个副总裁就来跟我述职。（来源：任正非在2000年毕业生招聘工作会议上的讲话，1999）
把住质量关，不仅仅要关注技能，而且要关注品德。公司各部门的需求要以内部的平衡为主来调配解决。招聘要严格控制。公司现在总体的目标是要提高人才质量，品德才是第一位的。各部门高层领导要亲自面试。（来源：任正非，关于招聘工作的讲话纪要，2001）
招聘工作应注重质量，不能因指标多而降低质量，宁缺毋滥。未来招聘门槛一定要提高，招聘考核和体检（包括心理健康）等要更加严格。如果门槛设得低，进来以后发现不合适再处理，成本反而更高。（来源：EMT纪要〔2007〕030号）
公司保持每年招进五六千（名）优秀尖子毕业生，高级干部要亲自去面试，把握住招聘质量，否则招聘进来再淘汰，太浪费人力成本。我们要把尖子生都捞进来，不强调多少级，工资可以有差异化，特别优秀人才的工资可以定高一些。当走到15级以后，再逐渐按照公司统一的薪酬框架标准定。（来源：任正非在战略预备队业务汇报上的讲话，2015）
社会招聘：继续坚持“质量优先，宁缺毋滥”的原则，严控招聘质量。今年不再授予批量性的关键稀缺招聘指标，社会招聘（专家类）全部采取“一人一议”的方式，由公司进行审批决策。（来源：董事常委会纪要〔2022〕025号）
“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”，高质量选拔干部
公司多年来十分重视人才，珍惜人才，又不迁就人才。公司要求无论博士、硕士，无论过去有什么资历，都从工人做起，在实践中改造自己、塑造自己、脱胎换骨，重新做人，做一个有理论、有实践、全面发展的人，站在一个较高的战略地位上来看人才的培养。（来源：任正非，《深圳市华为技术有限公司汇报提纲》，1994）
我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。（来源：任正非，《华为的红旗到底能打多久》，1998）
我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”的理念，引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方，并长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永远坚持艰苦朴素的工作作风，在不同的岗位、不同的地点加速成长，接受公司的选择。（来源：任正非，《春风送暖入屠苏》，2010年新年献词）
我们目前缺乏大量的后备干部，管理能力的缺口很大。要让干部有科学的成长，将军不是培养的，是启发出来的，是打出来的，华大要坚持实践到理论、理论到实践的循环教育，要对干部的学习有考核和评价。
（来源：任正非，与华为大学教育学院座谈会纪要，2012）
我们要坚决减少综合管理干部的数量，提高选拔他们的质量，缺少实践经验，没有战略洞察力、结构思维能力的，要转岗。（来源：《我们要和时间赛跑》，任正非在无线大会上的讲话，2019）
ESOP，employee stock ownership plan，员工持股计划。
TUP，time-based unit plan，基于时间的现金性长期激励计划。
机关管理者和专家类员工必须具备一线实战经验，才能有效服务和支持一线作战。为激活组织，促进有序流动，让真正熟悉作战的人来服务与支持一线作战，对机关专家类员工一线实战经验的要求如下：第一，由于业务在发展，环境在变化，在一线岗位上积累的一线实战经验有效期为三年；第二，不具备有效一线实战经验的专家类员工从发文之日起冻结个人职级晋升、涨薪，暂停ESOP 和TUP 授予；第三，各部门要从源头和入口上就管理好专家类员工的一线实战经验要求，新上岗专家类员工必须具备有效一线实战经验。（来源：《关于机关专家类员工必须具备一线实战经验的决议》，董事常委会决议〔2021〕065号）
建设履历表制，就是为努力奋斗、渴望成长、符合履历要求的优秀员工提供相对公平的选拔任用机会，促进人才涌现。坚持干部选拔制，我们明确岗位成长路径的11级台阶要求，就是建设干部成长进阶的标准。
（来源：任正非在履历建设工作进展汇报会上的讲话，2022）
战略预备队对干部进行核心价值观和管理能力的培训，精气神、意志及毅力的锻造，重点培养干部的独立思辨能力和领导力。战略预备队是一个很活跃的群体，要采用开放式、讨论式、思辨式的赋能形式，并对公司的制度、政策和实践进行反思与批判。（来源：任正非在与战略预备队、培训部座谈会上的讲话，2022）
干部选拔要坚持责任结果导向，强调基层成功实践经验，贯彻履历表制。优化选拔与任用流程，走成文法道路，通过履历搜索、组织推荐等形成长短名单，让英雄浮现。继任计划要坚持选拔制，坚持合理的“萧规曹随”，有效衔接短名单和后备干部战略资源池，优秀员工取得成功实践后接受组织挑选。总干部部要持续建设科学选拔、公正评价、合理调配和干部专业化的管理机制，打造一支充满必胜信心、使命感强、专业精深、作风过硬、引领业务领先世界的干部队伍，守护公司核心价值观，支撑公司战略实现。（来源：任正非在干部选拔任用及继任计划工作汇报会上的讲话，2023）
公司在转型，干部在转型，从以行政管理为中心的体系要转到干部专家化后的行政管理，以及充分发挥专家委员会作用的新制度。干部要专家化、专业化，从“游击队”“野战军”逐渐走到“正规军”。过去30年，我们坚持责任结果导向，把一批“土八路”训练成能现代化作战的干部队伍；现在公司业务、行业技术发展对干部专业能力提出更高要求，要以考促学，训战结合，上岗前完成入门专业知识考试，合格才能上岗。（来源：任正非在干部专业化工作思路汇报会上的讲话，2023）
岗位适配的人，能尽职尽责的人，就是优秀人才
不论资排辈，不以成败论英雄，充分地信任人，放手大胆地使用人，使人的个性和才能得到充分的发挥；推行高度的科研计划性，使人的个性融于组织的共性之中，使产品的先进性、新颖性与时效性得到充分的保证。（来源：任正非，《深圳市华为技术有限公司汇报提纲》，1994）
要通过选拔机制和岗位责任制梳理，持续提高公司人力资源质量。通过选拔机制，识别和淘汰不能和公司一起继续奋斗的员工。同时要从岗位责任制入手，对各个岗位做一个梳理。所谓高质量的人力资源，就是在合适的岗位有合适的人，而不是在不合适的岗位用一大堆博士。这些年来我们关于高质量的概念全是错的，什么优中选优，选那么多优来干什么？（来源：任正非在后备干部总队例会上的讲话，2009）
我们经历20多年的艰苦奋斗，形成了全覆盖的大平台，而且有数万富有经验的人在经营管理这个大平台。允许一部分“自由电子”“中子”冲击内核，会激活核能，产生更大的能量，有什么不可以的，也不会不可控的。人的生命是短暂的，我们要让一些优秀人员，在最佳时段上，走上最佳的岗位，做出最大的贡献。激活组织，焕发个人潜力，充满最大能量。（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，任正非在2015年市场工作会议上的讲话）
精英我们不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每个层级、每个类别。有工作的地方，就有精英。做面条有面条精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、签证精英、仓库精英……我们的政策要覆盖激励所有精英，形成组织合力，千军万马搞好质量，提高效率，增加效益。（来源：《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》，任正非在2016年1月13日市场工作大会上的讲话）
公司动不动都是招优秀人才，我经常会把优秀两个字删掉，改为招合适的人才。不要无穷地拔高岗位标准，不能说这个博士很优秀，去做简单的或者重复的工作，干不了两天他又走了，招聘的原则是按岗位的实际要求去找到合适的人。（来源：任正非，关于管理堤坝变革项目的讲话纪要，2020）
吸引全世界优秀人才为我所用，不要过分强调专业，为什么？绝大多数人科学素养都很好，只要他愿意转行，足够优秀，就可以拿着“手术
刀”参加我们“杀猪”的战斗，增加对这个事物的理解，就有可能创造性地解决问题。（来源：《敞开胸怀，解放思想，敢于吸引全世界最优秀人才》，任正非在2022年优秀人才&“高鼻子”获取工作汇报会上的讲话，2021）
财务引进了1000多名大专生、中专生，形成了财务的稳定结构，他们就是我们有些岗位需要的优秀人员；海外中级、初级职员由本地化担任，胜任、努力就是优秀人才；IT维护录用了大量的三本院校的学生，他听命令、会操作，实现了IT有权力的人不能直接操作、操作的人不能发命令的两权分离，这就是人才使用的优秀配置。制造系统产品造得这么好，大量的工匠并非高学历，这都是优秀人才。（来源：《什么是优秀的人才？》，总裁办电邮〔2022〕151号）
利出一孔，以合理的价值分配撬动更大的价值创造
怎么才能使核心竞争力提升呢？必须用价值评价规律的杠杆来撬动，否则不可能建立起核心竞争力。因为，每个员工、每个干部都有惰性的一面。就是要建立起统一的、合理的、系统科学的均衡发展体系。按贡献度来进行对组织的考核、对个人的考核，以激励他们不断地努力。（来源：《大树底下并不好乘凉》，任正非在《1999年管理工作要点》讨论会上的讲话）
我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。20多年来我们基本是利出一孔的，形成了15万员工的团结奋斗。（来源：任正非，《力出一孔，利出一孔》，2013年新年献词）
未来为华为创造价值，要承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的力量，特别在互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。有了合理的资本/劳动分配比例、劳动者创造新价值这几点，那么分钱的方法就出来了，敢于涨工资。这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。（来源：任正非在人力资源工作汇报会上的讲话，2014）
我们要有价值创造及价值分配的共同思想基础。为客户服务是我们共同的价值观，支撑这个价值观的长期、短期激励机制，是实现这个目标的有力措施。精神激励要导向奋斗，物质激励要导向多产粮食。我们的长期激励，是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配，这也是共同的基础、共同的理想，是不可动摇的理念。短期激励，是对当期贡献的分配，同时兼顾其为增加土地长期肥力的隐形努力。（来源：任正非在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话，2017）
物质和精神是共存的，雷锋是精神榜样，但同时必须给“雷锋”的责任贡献结果合理的物质回报。激励不仅仅是物质上的，员工也不只是为了钱才努力工作，要给员工荣誉感。公司荣誉激励的奖章很漂亮，现在社会反映非常好。以前我是反对搞形式的，对于搞授勋都有很多限制条件，希望简朴一点。但是看看海军官兵上阵很讲究仪式，海军军官还佩剑，激励了官兵一生的努力。仪式与勋章创造荣耀感，荣耀感可以激发出更大的责任感与使命感，所以在发奖的时候有点仪式，正式一点、光鲜一点、欢跃一点，给人一生记忆。（来源：任正非在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话，2017）
平台质量
华为是一家“大”公司，大数据、大流量、大战略、大市场、大服务、大生产……都需要大平台来承载和支撑。华为大质量体系，延伸到了产品基础平台，以及各类支撑平台、职能平台、行政及后勤服务平台的建设上。
在信息及通信行业，产品竞争归根结底在于基础平台的竞争。平台的建设需要长期投入和战略耐性，数十年积累和沉淀下来的知识与能力图谱，是华为难以被复制和超越的核心优势所在。
将质量要求构筑在变革项目中，变革的目的要对准多打粮食和增加土地肥力，凡是不能为这两个目的服务的，都要逐步简化。
未来公司采用“横向分权，纵向授权”的权力结构，决策权是授给下面的，监督权要留在集团。公司不因腐败而不发展，也不因发展而宽容腐败。华为设立监管三层防线，一边要让作战队伍跑得快，一边也要加强监管。
职能平台和内部服务体系瞄准高标准、高质量，支撑主航道前进，如构建高质量的IT系统，支撑全球高效运作；改善员工办公环境，特别是在艰苦地区全面提高办公生活等基础服务保障标准；餐饮服务优质优价，让员工吃得好、更健康；等等。
魔鬼在细节。只有每个要素、每个环节、每个员工都追求高质量，才有企业整体面向客户的高质量。
产品竞争的根本在于基础平台的竞争，把能力建在平台上
网越来越大，联接越来越复杂，安全运行越来越让人忧心。不基于一个优秀的平台，就跟不上客户需求的速度、质量，开发出产品及内容……平台研发的人，就像一百多年前建教堂的人们一样，默默无闻地无私奉献，人们很难记起哪一条砖缝是何人所修。我司的基础平台，要历几代人的智慧不断累积、优化，谁说百年后我们不是第一。（来源：任正非，《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，在中央平台研发部表彰大会上的讲话纪要，2008）
CBB，common building block，通用基础模块。
一个产品不能完全从零开始做起，要有丰富的平台、CBB 支持，要有强大的工程工艺能力和技术管理体系支撑，使得产品的成本、质量能在一个很好的平台体系上得到实施。华为公司要继续坚持平台战略，持久地大规模投入，要研究适应客户的各种需求，把握住客户的可靠性、节能环保、可服务性等各种关键要素，构筑华为公司在新时期的竞争优势。当然这个平台不仅仅是研发，包括财务、供应链、交付……这些建设平台的人长期默默无闻地奉献，成就了华为的伟大。（来源：任正非，《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，在中央平台研发部表彰大会上的讲话纪要，2008）
未来数据管道直径不是长江而是太平洋，面对直径像太平洋一样粗的数据管道，如何建起一个平台来支撑这个模型？大家都想想看，这不就是我们的市场空间和机会吗？我们要抓住这个机会，就一定要加大对平台的投入，确保竞争优势。我希望把深圳建成一个平台研发机构，而把一些产品研发机构迁到研究所去。我们一定要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑长期的胜利。（来源：《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》，任正非在2010年PSST体系干部大会上的讲话）
IPD、IFS、ISC、LTC……所有流程构建了我们做到行业领导者的地位，全世界没有第二家公司能做到17万人一条心、一股劲、一个平台。我们把“万里长城”的基础建扎实，面对未来海量的浪潮，会比互联网公司有更坚实的基础。当然这么优质的平台，一定要有“大河奔腾”的踢踏舞、《天鹅湖》《茉莉花》……（来源：《IPD的本质是从机会到商业变现》，任正非在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲
话，2016）
我们未来有三层平台，第一层是“万里长城”的ICT基础设施，这是肥沃的“黑土地”；第二层是基于网络操作系统和云化构建的平台，平台内部开源，对上、对下开放；第三层是各种应用平台，包括车联网平台、安平系统平台、终端平台、GTS平台等应用平台。每个平台上种“玉米”“大豆”……可以让全世界的人都来种，不是我们自己种。各种应用和平台要弱耦合，便于优胜劣汰。开放是平台的灵魂，这样我们可以建立强大的基础平台，从底下穿透过去，我们就成了世界上最大的平台公司。（来源：《研究创新要敢于“先开一枪，再打一炮”，构建面向未来的优势》，任正非在网络5.0和光网络2.0研究创新项目汇报会上的讲话，2018）
领先世界要靠平台化。只有集中公司积累的各种“根”技术，把“大杂烩”有效组合起来，做到极简的架构、极低的成本、极高的质量、极优的体验，才会有生命力和竞争力。平台一定是长期可靠的，像“万里长城”一样坚固，不能因为一块“砖”有问题，平台就塌掉了，要踏踏实实往前走，就会获得更多的机会和空间。做平台不要急于把标准定得过高，要耐得住寂寞，走慢一点，同步时代发展。同时，要和客户需求结合起来，架构设计要做到可扩展，不断丰富和完善。还要研究智能汽车的系统架构，加强系统工程能力构建。（来源：《以客户需求为导向，同步时代进步，聚焦突破口，早日实现商业闭环》，任正非在智能汽车解决方案业务工作汇报会上的讲话，2022）
将质量要求构筑在变革项目中，确保变革质量
变革虽然取得了进步，但是公司管理体系依然存在问题，还需要我们进一步地深化变革。一线要加强变革学习，按全球部署的变革落地节奏，有计划、有步骤地进行，不断地培养金种子，让种子到各地去生根发芽。我们多出一些有实践经验的干部，重视变革中的人才成长与质量提升。让一批优秀的项目经理，走上管理岗位。（来源：任正非在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话，2015）
变革驱动不能光靠物质激励，也要靠精神激励，把士气鼓舞起来，变革就容易成功。钱还是会有的，但是，精神激励，这一茬过了，不能重演，不会有第二次了。时间、地点、人都不对，怎么可能呢？（来源：任正非在变革战略预备队进展汇报上的讲话，2015）
所有变革都要有目标，主干流程要以多产粮食与增加土地肥力为中心。你们要科学性、创造性地理解项目管理，在项目中，所有流程都要端到端横向打通。流程是拿来用的，变革是为了实现业务及管理目标的。没有目标会越改越复杂，变革会成为以自我为中心的完美体系，一个个完美的癌症，会阻碍业务发展。（来源：任正非在战略预备队座谈会上的讲话，2017）
流程效率改革当前可重点采用从细节出发的精益改进，从量变到质变地推进流程的渐进式改良。而随着精益管理理论的成熟以及成功应用案例的传播，从使用效率和用户体验出发，抓住问题，不断迭代，在实际运用中不断矫正的流程进化方法已经成为行业中变革方法的重要趋势。因此，经过反思，借鉴内外实践，我认为保持变革的耐心与定力，调整变革文化及工作重心，坚持从一线流程运作细节出发、精益改进的模式，应该成为变革指导委员会今后一段时间工作改进的基本方向。（来源：郭平，《转变视角、从末端开始，坚持用流程运作改良的量变推动流程效率提升的质变——对当前流程与变革工作的自我批判》，2018）
现在我们的改革越来越走向正规，越来越有希望贴近成功，但我们不能急躁。中台变革要关注质量，把合同质量、网络质量永远作为第一指标。整个客户网络的体验，是我们生存的最重要基础。现在公司在推行提高利润考核权重的过程中，千万不要忘了以质量为基础。（来源：任正非在拉美正舟中台工作进展汇报会上的讲话，2020）
在支撑性业务（财经、供应等）上，我们公司变革是很慢的。变革委员会的最大责任就是尽可能少变革，让变革方案通不过，就是要“萧规曹随”，不要总是一会来一个主意，一会来一个主意，就是控制住，给他设计上、下、左、右的民主障碍，让他不正确100次也通不过。管理路上要保守，允许批评、攻击。技术上，我们是不一样的政策，鼓励创新，因为技术进步速度太快了，要老、中、青结合，要生机勃勃，要敢于突破。（来源：任正非在“突破乌江天险”工具专家座谈会上的讲话，2023）
监管体系构筑“三层防线”，保障公司长治久安和高质量发展
所以我们要防微杜渐，一定要用严格的制度和法律来控制干部的质量；我们要“杀猴给鸡看”，让广大员工看到即使是高级干部，一旦出现腐败也不能得到公司的赦免，只有这样，我们的干部防腐工作才有希望。
（来源：EMT纪要〔2007〕029号）
目前销售领域有稽查盲区，要提升合同质量，有必要建立针对销售合同的稽查组织。稽查作为第二层防线，要担负起方法论的推广，对一层防线的业务主管进行内控赋能，工程稽查要成为全公司的总稽查，逐步成为流程Owner的顾问、审计的向导。这样公司在未来几年达到一定规模时，依然是健康的！（来源：任正非在大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话，2013）
业界审计有很多先进方法，我们要学习。可以请顾问公司，也可以招聘海外、国内长期从事审计工作的优质人员，通过阅读报表、分析业务数据识别高风险异常。这样就能从各种报表中看出什么不合格，就能知道问题的方向在哪里，加强制约管理，就像心脏要切片一样，切片对照检查后就很清楚。即使抓不到责任人，有正确的制约管理机制出来也挺好。审计要往这一步前进。（来源：任正非在大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话，2013）
三层防线监控体系：第一层，解决90%的问题，做好流程遵从，落实流程责任制，流程Owner/业务管理者要真正承担风险监管的责任；第二层，针对跨流程、跨领域进行高风险拉通管理，要担负起方法论的推广，做好赋能；第三层，通过审计调查，对风险和管控结果进行独立评估和冷威慑。（来源：EMT纪要〔2014〕023号）
监督人员不是站在内、外合规的边界上拿着“机关枪”盯着，而是背上背包，带上“铁锹”……与业务部门一起前进，包括合同生成、合同交付等。所以，“子董”可以融入项目去监督内、外合规，但是不能指挥如何作战，不能越俎代庖去管经营质量。如何贴近现实去作战，这是主官要承担的责任，当官才知责任大。（来源：任正非在子公司监督型董事会年中工作会议上的讲话，2017）
我们的监管责任要有利于多产粮食，有利于增加土地肥力，保障公司长治久安和高质量地快速发展。未来公司采用“横向分权，纵向授权”的权力结构，决策权是授给下面的，监督权要留在集团。公司不因腐败而不发展，也不因发展而宽容腐败。所以，我们设了三层防线，一边要让作战队伍跑得快，一边也要加强监管。（来源：任正非在监管体系干部座谈会上的讲话，2018）
构建高质量的IT系统，支撑全球高效运作
财务的IT建设一定要加强，管理工程部一定要把财务IT建设当成重要的事去抓。IT的服务质量要有承诺，对业务部门要有保证，其他部门也不能搞封建割据，不能自建服务体系，财务的IT部门全部划归管理工程部统一管理。（来源：任正非在国际财务部汇报会上的讲话纪要，2001）
我们首先要明确，流程IT不是以管控为中心，而是以支持和服务为中心的形式，存在于公司的体系中。（来源：任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
我们用五至十年的改革逐步实现“班长的战争”，需要IT系统支持。将来代表处作战指挥权力前移，从屯兵模式走向精兵模式，同时作战过程要可视透明，监管同步。（来源：《依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统》，任正非在质量与流程IT管理部工作汇报会上的讲话，2015）
要致富先修路，要持续改善办公网络环境。一方面持续改善小国小代和艰苦地区的基础IT环境，另一方面也要持续不断地提升全球广域网带宽。要用现代化的装备武装一线，提升一线效率。包括引进先进的办公设备以提升员工办公效率，全面改善会议环境和提升智真会议系统的易用性。要面向一线降低IT重心。落实架构转型支撑好一线IT建设，面向一线角色归一入口，做实一线IT落地。（来源：EMT纪要〔2015〕017号）
变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT不能遍地开花。每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。（来源：任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话，2016）
IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轿车”“卡车”“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起，“路”不通，能力也就不能用。（来源：任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话，2016）
改善员工办公环境，艰苦地区全面提高基础服务保障标准
首先提高海外艰苦国家的生活保障，使生活环境优美、舒适、安全。水、空气、食堂卫生、活动场所等都要改善。这些改善不全是公司来承担，肚子是自己的，身体是自己的，也应从个人的收入中支付一部分。要保障我们的基本生活保障和工作保障，这些改善都要朝着一个大目标，就是多产粮食。（来源：任正非在2015年全球行政工作年会上的讲话）
我们的建筑外观是竞争力，室内功能是生产力。项目规划建设过程中既要确保外观高标准，也要持续提高员工室内办公环境的舒适度，如：改善室内新风量等。（来源：EMT纪要〔2015〕019号）
机关不要限制住会议室服务方式，服务多姿多彩，鼓励改变，快速响应个性化要求。比如，有贵客要在咖啡厅开会，需要哪种台布、哪一种花……都可以要求，只要能帮助作战胜利；还可以提供充电宝，方便电脑使用。当然，价格可以比标准服务适当提高一些，不冲突。我们是鼓励涨价的，降价是走进恶性竞争，涨价就是提高服务质量。（来源：任正非在会议标准化及服务提升项目汇报会上的讲话，2017）
要持续改善艰苦地区工作和生活环境，所有的目的就是要聚焦作战。内部条件可以继续改善，我们要像美国军队一样，充分做好优质的后勤保障，包括买原装新车，不要去租二手车。买一个房子，旁边再买一块地，建篮球场、游泳池，非洲所有的国家都可以。［来源：任正非在北部非洲地区部（尼日尔、布基纳法索）汇报会上的讲话，2017］
将办公环境改造得漂亮、舒适、实用，不仅能促进工作效率的提升，也是员工的一种待遇。以后所有的办公条件都要超过B1。我们不要太节约，现在需要的是现代化作战，不能用“汉阳造”来打“航母”。员工的利益不完全是把钱发到手上，改变办公环境也是一种利益。对于艰苦地区及国家，也依此办理，特别是交通安全、作业安全、生活卫生……要给他们关心。（来源：任正非在与财务、基建、行政座谈会上的讲话，2018）
奋斗的目的是什么？过幸福生活。公司一直倡导在思想上艰苦奋斗，没有说过要在生活上艰苦。目前餐厅、咖啡厅、夜宵等各方面都有很大进步，随着公司发展，后勤服务还要进一步改善，提高员工的生活标准。
对于整个公司来说，坂田就是最低标准，所有海外的标准都要高于坂田，我希望把这优质的服务带到海外艰苦国家去。（来源：任正非在后勤服务改善座谈会上的讲话，2020）
餐饮服务优质优价，让员工吃得好、更健康
膳食管理部从现在起向国际接轨是完全有希望的，因此要用高标准的方式来做，根据中国的国情，膳食部仍需自己来管理，应把重点放在采购的控制与验收上。这方面可以同沃尔玛进行联系，由他们负责我们的肉菜鱼的供应，到我们逐渐明白如何控制质量的时候，开始延伸，建立自己的质量检验体系与采购管理体系。同时，在食堂的设计、加工、餐饮服务等方面要向国际化靠拢，将来西乡和龙岗可能实行24小时营业。（来源：《向国际和社会接轨，全面提高服务水平》，任正非在总务工作汇报会上的讲话，1997）
所有的公司内部单位对服务质量的评价要符合市场规律，全部都要市场经济化，所有的定价运用市场经济的方法来进行……我们要建立统一的服务体系，不然怎么对服务质量去监督？客户满意度怎么解决？（来源：任正非在慧通项目汇报会上的讲话，2004）
对于食品采购，要特别重视食品安全，我主张食品都到超市去买。不要因菜市场的葱价格能便宜一点，就去菜市场上谈判。去超市采购必须刷信用卡，不能用现金，否则从地上捡两个单子就拿回来报销；刷完卡，我们一对账就能看出来是不是你买的东西，这也简化了管理。（来源：任正非在海外行政后勤服务管理思路汇报会上的讲话，2013）
大家看到行政在进步，慧通也在进步，以后慧通的责任是以繁荣园区为目标。比如主培餐厅就是质优价高，“价廉物美”是伪名词，不可能存在的。你想想，如果给大家很低的薪水，你还有这么大的干劲，我认为也不现实。（来源：任正非在战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会上的讲话，2015）
餐厅多赚点钱，要用于改善质量、改善条件，让员工享受到优质服务。员工也要理解，厨师、服务员……也需要改善生活，他们为绅士、淑女服务，他们也是绅士、淑女。价格偏高是有利于优化的。（来源：任正非在后勤服务改善座谈会上的讲话，2020）
员工咖啡厅要对标国际会议中心的接待标准，用高质量服务赢得客人的认可，希望坂田的咖啡厅能做出一个榜样。私营老板们要带头学习日本清洁工的认真，搞得认真干净，铺上桌布，摆上鲜花，提高咖啡厅的品位，微笑服务。国际会议中心的微笑卡做得很好，谁服务好就别上一张微笑徽章，卡上面刻上他的名字，挂满了微笑服务卡的就是优质服务员，就可以涨薪。（来源：任正非在后勤服务改善座谈会上的讲话，2020）第四部分
质量管理访谈与案例
大质量是一套端到端的哲学体系，也是一门实践性很强的应用科学。华为各级主管和专家都是大质量哲学的践行者，在一个个具体的领域、项目乃至个人的工作任务中，都在亲力亲为地落实公司的质量方针与战略。同时，他们通过不断地经验分享和案例总结，又在不断丰富着公司质量哲学与质量文化的内涵，促使质量管理从理论到实践，再从实践到理论的螺旋式上升。
本部分内容包括对一些主管的质量管理访谈纪要，以及部分专家的质量实践案例，涉及研究创新、产品开发、生产制造、客户服务、经营质量、人才质量等方方面面。从这些亲历者所讲述的第一手材料中，希望能够帮助读者更好地理解华为的质量哲学和理念。
开放创新，技术扎根铸就质量基石
查钧访谈纪要
（访谈时间：2023年）
问题1：您之前做过多年的产品线主管，华为产品的质量竞争力是如何构建的？
查钧：这些年我们引入IPD，经过僵化、固化和持续不断地优化，质量融入了开发、生产、销售及服务的全过程，我们大型系统的开发组织、质量保证的能力有了很大提升。同时，随着公司业务的发展，我们质量的理念、内涵、流程、IT工具体系都有了很大的提升，从后端测试检验到前端设计预防，从关注产品可靠到关注客户体验，从依赖个体自觉到流程体系保障，从满足客户需求到激发客户需求，从具体执行质量到业务战略质量，逐步建立起大质量管理的理念与体系。
华为的质量管理体系经历了几个发展阶段，也是华为产品质量竞争力不断提升的过程。
第一个阶段，1999年之前，我们的质量保障方式是测试和检验，主要关注的是产品功能和性能。团队是游击队作战方式，出现问题及时“救火”，崇尚“救火”英雄。所以有了2000年的“呆死料”大会，将“救火”机票和呆死物料，作为特殊奖品发给研发系统的几百名骨干，这次大会也成为华为重视质量管理的里程碑。
诸可性，华为内部用语，即DFX（design for X），指产品非功能质量属性的竞争力要素设计，X包括产品生命周期中各个环节的关键质量要素，如可靠性、安全性、可服务性、节能减排、可制造性、可供应性、信息体验、作业可信、生命周期等，是产品功能特性之外决定产品竞争力的关键因素。
7远，指远程集中软件调测、数据配置、网络调整、软件升级、软件打补丁、日常维护、问题处理；8按，指按资料能实现安装、远程数据配置和网络调整、软件调测、软件升级、软件打补丁、日常维护、问题处理、投标和点对点答复。
第二个阶段，1999年3月，华为IPD项目正式启动，穿上了“美国鞋”，我们从“游击队”向“正规军”转变。IPD规范了我们的质量活动，把布朗运动有序化，使得我们的整体质量有了很快的提升；在产品领域不再依赖“英雄”，而是基于流程开发出质量有保障的产品，快速满足客户需求。我们开始理解客户需求不仅是功能、性能，还有诸可性 ，并将其固化到流程中，加强和完善产品的可维护性设计、可安装性设计、可测试性设计、可制造性设计和可服务性设计等，质量竞争力上了一个台阶。例如，基于“7远8按” 构建产品可服务性能力，实现现场极简交付、远程故障诊断和快速定位，支撑服务60分钟故障恢复及时率98%以上。
DevOps，development & operations，开发和运营，是一组过程、方法与系统的统称，用于促进开发（应用程序/软件工程）、技术运营和质量保障部门之间的沟通、协作与整合。
第三个阶段，2012年后，我们发现流程打点过多，开发效率下降，通过构筑工具链、数字化手段，我们将质量保障活动承载在IT工具上，自动关联历史故障模式库、自动检查，研发质量和效率都得到大幅提升。同时，我们的客户也从运营商扩展到企业和消费者，业务多元化，研发流程与时俱进，根据不同产业的特点进行适配优化。例如，云服务采用DevOps 敏捷迭代开发，实现快速交付；终端业务建立了以消费者体验为中心的终端IPD流程。
过去我们认为“质量就是满足客户需求”，但是盲目地满足客户需求带来商业上的不可持续，从而损害了长期满足客户需求的能力，因此2012年我们提出“要满足对客户和华为都有价值的需求”。以前我们说“一次把事情做对”，追求“零”缺陷，后来我们认识到“零”缺陷不是绝对的零，而是满足客户要求的前提下，业务部门可以根据不同产品的定位决策其DI值（允许版本的遗留问题），抓住商业机会，持续迭代。我们对质量的理解不仅仅是执行层面，同时也是业务战略的体现。
问题2：在先进要素受限的情况下，产品开发如何落地“以质取胜”的战略？与过去相比，研发质量管理需要做哪些方面的提升？
查钧：在美国的多轮制裁下，我们虽然面临重重困难，但任何时候我们都不能通过消耗民族感情来获得客户的支持与同情。商业的本质是为客户创造价值，我们要以高质量的产品和服务来回馈支持我们、信任我们的客户，始终坚持以质取胜！越是困难的时候越不能放松对质量的要
求。
为了实现自主可控，我们提出“向下扎到根”和“向上捅破天”的战略。
以前我们通过买西方最好的器件做最有竞争力的产品，现在这些器件不卖给我们。要解决这个问题，我们提出“向下扎到根”，就是要在业务所依赖的基础理论、材料、制备工艺、开发设计工具链等方面构建起自主可控的能力。为此我们从全世界吸纳优秀人才，坚持基础研究不动摇，建立了86个基础技术实验室、8个材料实验室；同时围绕硬件开发、软件开发和芯片开发三条研发生产线，打造自主可控的研发工具链。目前，已经完成13000多颗器件的替代开发、4000多个电路板的反复换板开发，完成了78款硬件/软件开发工具的替代，保障了研发作业的连续。
OS，operating system，操作系统。
CCEAL6+高等级认证，意味着鸿蒙内核达到了全球智能终端操作系统内核领域的最高安全等级水平，标志着华为公司成为全球首个获得该领域最高认证等级的智能终端供应商。CC，common criteria forinformation technology security evaluation，信息技术安全性评估准则，是依据信息技术安全评估通用标准对IT产品的安全功能和安全保障能力进行全方位评估，涉及产品的设计开发、安全功能、交付管理等方面。EAL，evaluation assurance level，评估保障等级。
第二个就是要“向上捅破天”，敢于建立自有标准。在被制裁的情况下，我们不会再完全跟在西方标准的后面修修补补，我们要用创新的系统架构、理论与算法以及软件和硬件结合，去突破西方厂商建立的数十年的“百衲衣”，做一件我们自己全新的“爱马仕”。例如，当西方高性能计算的带宽把我们限制住的时候，我们提出了创新的灵衢架构，从主从架构到对等架构，从多种总线协议、三网分离到统一总线、三网合一，从厚重的TCP/IP协议栈到简洁的计算原生语义，可以把带宽提升10倍以上；鸿蒙内核从宏内核变成自研微内核，从单机走向万物互联的分布式，具备高可靠、确定性低时延、分布式协同等特点，适合于面向未来万物互联场景。2023年，鸿蒙内核获得业界商用OS 领域首个CC EAL6 +高等级认证 。
在众多的单点技术上，我们致力于不断地扎到根，同时，我们通过系统工程构建整体优势，做到不依赖单点技术的先进性。我们有两个协同，一个是“软硬芯”小协同，通过垂直整合、非摩尔补摩尔，软件、算法、架构弥补硬件的不足，系统工程构建产品领先的竞争力。另一个是“云网端”大协同，通过横向组合，发挥华为公司整体的优势，进一步提升解决方案的竞争力和客户体验。
面向未来，我们认为质量不仅仅是华为内部的事情，还需要整个生态产业链的共同努力。我们通过帮扶供应商、帮扶伙伴，繁荣生态，提升生态的质量。一是从硬件视角，主动帮扶供应商，帮助供应商解决它们解决不了的技术难题，将可获取的器件做成世界一流，保证产品竞争力持续领先。二是帮扶行业伙伴，通过派“飞虎队”主动提供支持与帮扶，解决行业伙伴技术能力不足的问题，加快昇腾、鲲鹏、鸿蒙、欧拉、高斯、盘古大模型等在金融、电力、气象等行业的应用，让伙伴能够更快、更好地基于我们的“黑土地”快速开发应用。
问题3：2012实验室的研究创新是探索类工作，要容忍失败，如何开展质量管理这项工作？
查钧：研究创新具有不确定性，要容忍失败，是大质量管理体系的一部分。ISO9000发展到2015版的时候，已经把不确定性、适应变化融合到了质量管理里面。我认为研究创新的质量管理，要深刻理解研究创新的不确定性规律，一是要以投资机制的确定性来应对业务的不确定性，即“先开一枪，再开一炮，目标清晰后，敢于范弗里特弹药量”；二是要去思考怎样为科学家和专家的创新构建平台、机制、文化氛围和流程，鼓励探索、碰撞、思辨，广泛吸收宇宙能量，构建起领先的组织能力，最终支撑商业成功。这种管理要符合创新的规律，保证过程开放创新，百花齐放，充分激发科学家、专家的主观能动性和创造力。
企业是以商业成功为目的的，我们的导向是鼓励创新，为公司创造商业价值。我们的研究创新项目流程是一个灵活的、轻量简洁流程，重点抓两端（立项、结题），过程中给予专家充分的自由，鼓励创新。立项时，鼓励边界内充分地张开喇叭口，广泛扫描，关键是看清趋势，抓住先机，不迷失方向；过程中，开放创新，百花齐放，逐渐收敛，不断迭代，结合学术界、产业界和业务战略最新的变化，及时调整目标，若只是技术路径变化，专家说了算；结题时，邀请客户或第三方对项目成果进行验收评价，牵引导向商业价值。
问题4：任总提出“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略”。从大质量的角度，如何理解假
设创新和思想创新？
KANO模型，由日本质量管理大师狩野纪昭（NoriakiKano）提出，它是根据顾客的感受和质量特性的实现程度，将质量特性划分为五种类型，即必备质量、一维质量、魅力质量、无差异质量和逆向质量。
查钧：随着对质量的认识不断提升，我们也认识到仅仅满足客户需求是不够的，要激发客户需求，超越客户期望。超越客户期望，就要明白未来的客户需求是什么，客户深层次的、没有表达出来的需求是什么，就要有对未来人类社会的憧憬和假设，探索未来，定义未来，开创未来。因此我们只能从假设开始，牵引理论和技术的进步。通过技术创新创造机会，超越客户期望，这实际就是KANO模型 中的魅力质量。魅力质量的实现能够让客户兴奋，从而带来质量的溢价。因此，任总提出的“从假设到方向，从方向到思想，从思想到理论，从理论到战略”是构建大质量体系的源头。思想创新决定了技术创新，技术创新才能激发客户需求，超越客户期望。
领先企业如果没有对未来愿景的憧憬，企业就缺乏远见，比如超越摩尔定律、逼近香农极限，这是作为世界级企业克服行业发展瓶颈、带领行业走向未来所需要思考和解决的问题。没有方向的船，任何风都会是逆风。研究创新的目标就要以公司愿景为牵引，体现公司的战略。我们的愿景和追求是做未来智能社会的使能者和推动者，基于这个假设、定位和追求，整个公司尤其是技术体系，就需要不断地去思考、不断地去碰撞、不断地去假设、不断地去定义，将其具象化为研究创新要实现的使命和目标。
问题5：华为产品的高质量，归根结底取决于每一位研发人员的工作质量，华为如何强化研发人员的质量意识？
查钧：前面我们已经谈到，通过质量要求、流程、IT、工具链等的建设，保障我们产品的高质量。但是人的质量意识仍然是至关重要的，意识决定行为，行为养成习惯，习惯体现文化。质量意识，是一个企业从领导决策层到每一位员工对质量、质量工作的认识和理解。营造高质量的文化氛围就必须领导带头，统一质量认知，实现从个体意识向群体习惯的转变。
公司的质量目标是：让华为成为ICT行业高质量的代名词。我们研发人员认为“产品的优秀与质量是研发工程师的自尊心”“质量不好的产品是研发人员的耻辱”，新形势下，公司管理层明确提出“我们比任何时候都需要以质取胜”“以质取胜是华为坚定不移的核心战略选择”。华为公司每个组织都要根据业务的特点制定本部门具体的质量方针和质量导向，并层层解读，落实到业务的活动中。
我们2012实验室每年都有全员质量大会、质量月、质量红黑榜、质量标兵、质量奖评选等营造质量氛围的活动，树立质量标杆，提升全员质量意识和质量的认同度，让“坚持质量优先，以质取胜；开放创新，技术扎根铸就质量基石；持续改进，精品交付为客户创造价值”的质量方针深入每个人、每个组织、每项业务活动中，牵引个人、团队不断追求高质量，实现以质取胜。
质量第一，交付第二，成本第三
李建国访谈纪要
（访谈时间：2023年）
问题1：您在华为生产制造系统工作了20多年，请您概述一下制造领域质量管理的主要发展历程。
李建国：华为制造质量管理是一个持续发展的过程，可分为四个阶段。
阶段一：从1996年到2002年，我们构建起了电子制造基础能力，形成了基于“质量检测和质量改进”的质量保证体系。
阶段二：从2003年到2010年，推行精益生产，通过IPD流程和LTC流程向研发和产业链延伸，初步形成了基于流程保证的全员全过程质量管理体系和能力。
阶段三：从2011年到2017年，在精益生产的基础上，开始推行自动化、数字化、智能制造，实施制造能力及制造质量管理前移的质量战略。2012年，公司建立了统一的制造平台，启动精密制造能力建设，在日、德、中建立起三个工业自动化实验室。
三个流，指从产品设计到投入生产的产品工程数据流、从客户需求到生产指令的生产信息流、从来料到成品出货的生产工艺流。
阶段四：从2018年开始，倡导工匠精神、全员持续改善与创新突破三结合，深化质量数字化管控，在“三个流” 的源头和过程中构筑高质量，走向可信赖、可预防的质量管理。这个体系支撑和保证了我们在制裁常态化、供应多元化的环境下出厂的高质量。
问题2：您如何看待华为的大质量体系？在制造系统如何规划和落地大质量？
李建国：华为的大质量体系就是以客户为中心、全员全面全过程的质量管理，也是基于ISO9000的质量管理体系。狭隘的质量是产品质量，大质量体系还要包括所有流程、领域和环节的工作质量。而以客户为中心、为客户创造价值的公司核心价值观，是大质量管理体系的总牵引。
生产制造系统规划和落地大质量，就是要对出厂质量负责，优先保证高质量，就是要落实全员全面全过程的质量管理。干生产，不能只站在生产看生产，要有全流程系统思维，不管是谁的问题，到我这里都是我的问题，要把战略管好、生产管好，还要向开发延伸，向供应商延伸，向产业链、生态圈延伸。我们认识到，伟大的公司往往有伟大的平台，伟大的平台需要有伟大的研发、采购等。只有周边、上下游都优秀了，才可能有优秀的制造平台。
MES，manufacturing execution system，制造执行系统。
我们要围绕对出厂质量负责，发挥制造作为“三个流”汇集点的作用，全员全面全过程、全要素都要管起来。IPD流程的精髓就是各功能领域都要提前介入研发设计前端，比如制造在IPD流程的概念阶段就要提前介入，从设计到制造实现数字化打通，在设计中构建高质量；在LTC流程上推动订单清洁，从机会到订单、从订单到履行、从来料到出货都打通，客户需求透传；通过MES+ 系统，把供应商、工厂和外包厂都联接起来，实现高效管控。
具体从以下几个方面落实大质量。
第一，发动全员智慧。制造部已经坚持实施QCC改善27年，平均每年成立逾700个QCC，平均每月采纳800余条合理化建议。
三不放过：未找到根因不放过，未落实改善不放过，当事人未受到教育不放过。
第二，覆盖IPD、LTC和生产系统三大主业务流，通过IPD向产品设计前端延伸，通过LTC向产业链、市场一线、技术服务延伸，从来料到出货、从机会到回款，都要主动去推动改善，落实“三不放过” 。 0
5M1E，man、machine、material、method、environment、measurement 5个英文单词的首字母缩写，即人机料法环测。
第三，覆盖客户质量、产品质量、工作质量、网络安全、用户隐私、信息安全、生产安全等各个维度和5M1E 的各个要素。工作质量体现在一切生产、技术、经营活动之中，最好的办法就是“三现主义”，即现
场、现实、现物，现场有黄金。
第四，实施供应商质量帮扶，延伸到外包工厂、关键定制件物料供应商、产业链和生态圈。我们的核心制造策略就是自制与外包相结合，业界的一切优势资源为我所用，而又不受制于人。我们基于一致的出厂质量要求和标准，也要延伸到全产业链。
第五，分层、分级、分类的质量问题管理。我们对生产质量问题划分为四个等级，由不同角色组成的团队进行处理和决策，这个团队具有一票否决权；我们形成了“业务部门或工厂自查”“制造部层面内审”“专项审核”三级稽查机制；同时，我们建立了分层分级的质量改善会议，其中制造、研发和采购参与的三方月度质量会，坚持了20多年。
问题3：在产品质量、成本、进度等各种要素存在冲突时，华为的管理理念与机制是什么？
李建国：“质量第一，交付第二，成本第三，努力以有综合竞争力的成本实现高质量柔性及时交付，安全是更高的质量”，这是我们在长期生产实践中总结出来的一套行之有效、可以落实到每一个人的战略。质量第一，就是当质量和交付、成本有冲突的时候，坚持质量优先；当交付和成本有冲突的时候，交付优先，本质还是以客户为中心。
制造系统坚持质量第一，就是要对所有贴有HUAWEI标志的产品，无论前端的物料质量如何、研发设计质量如何，都要在生产过程中保证质量，做好产品的出厂质量，确保满足客户需求。我们将“以客户为中心”诠释为“对出厂质量负责”。制造是产品出厂质量兜底的环节，我们的责任就是要基于全球一致的出厂质量标准和要求，不管是自制、外包还是代工，不管是国内还是海外，全球任何一个工厂生产出来的产品，都要确保一致的高质量。
三按两遵守，即按流程、按文件、按指导书作业；遵守劳动纪律，遵守工艺纪律。
制造部主要从如下几个方面落实“质量第一，交付第二，成本第三”的战略：第一，一把手重视，全员参与，始终把产品质量保障放在工作首位；第二，预防为主，在“三个流”的源头和过程中构筑高质量；第三，持续改善，对问题我们鼓励及时发现、及时举手、及时响应、及时排除、及时召回、及时改善和闭环；第四，坚持“生产停线制度”，质量管理最基本的能力，首先就是能够及时看到问题，其次就是问题出现了，要敢于说不，及时清零改善；第五，生产过程要严格执行“三按两遵守”，全员按标准作业，现场也是质量竞争力，是落实质量第一的基础；第六，还要有完善的组织、流程和机制保障，包括质量责任、质量考核与质量激励等管理机制。
问题4：在制裁常态化，先进部件、先进工艺受限的情况下，如何能持续保障产品的竞争力和高质量，实现“以质取胜”？
李建国：制裁常态化，公司销售、收入会受到一些影响。但是，如果我们守住质量这个底线，就一定可以保证客户对华为的持续信任，也就有可能留住客户。相反，如果在这个时候，因为种种原因放松了对质量的要求，客户就很有可能抛弃华为。因此，我们首先要坚定信心，更加坚持质量第一，更加坚持出厂质量标准不放松。
过去三年，我们面临先进工艺、先进设备、先进制程芯片等各种生产要素无法获取的困难，产品也面临持续不断地改版、快速上量等一系列的挑战。但是，我们通过产业链帮扶，把华为全栈的管理能力和技术向产业链赋能，对关键国产供应商实施驻厂管理，白盒化打开器件的规格、设计和制程，保障了来料的质量；研发、设计和制造等一起提前进行质量策划和风险识别，在设计源头改善，保障了产品的改版质量；通过“36把筛子”“虚拟一个流”的自动化验证，缩短试制验证周期，提前发现和解决问题，保障了新产品导入过程的质量；通过12层拦截防护网建设、大数据质量预警、市场问题快速反应和联动等，及时拦截和闭环问题，保障了量产过程以及网上运维的质量。
这说明，即使在最严峻的情况下，我们也有能力保障出厂的高质量。面向未来，我们一方面要继续坚持夯实基础，全员持续改进，用工匠精神和工匠技能解决产品精度的问题，保障产品出厂高质量；另一方面，要通过全方位、系统性创新（包括产品创新、制造技术创新、生产模式创新等），解决技术能力的瓶颈。我们要重点在用人、装备、制造研发、技术手段上加大创新投入，通过部分核心零部件自制和规模量产，积累核心制造能力，牵引产业链能力提升，实现器件“三流变一流”的突破，支撑“造得好、造得优”。
问题5：华为制造在数字化、智能化上采取了哪些措施，取得了哪些成果？
李建国：华为制造的数字化、智能化是建立在精益生产的基础之上，同步世界发展的。早在1999年，我们就开始与德国FhG合作厂房规划和自动化设计。2013年德国提出工业4.0，次年我们就开始数字化制造的探索，2015年公司启动智能制造战略项目，我担任项目经理。
我们首先明确华为智能制造的推行策略，例如，坚持智能制造要优先保证高质量，要坚持人机协同，而不片面追求全自动和无人化；在项目规划上，我们先抓住主要矛盾，从扩大生产自动化覆盖和规模应用入手，优先实现设计与制造数字化融合，大幅度改善质量和提高生产效率，一步步实现从自动化到数字化到网络化到智能化，从智能产线到智能车间到智能工厂到智能园区；在项目推行过程中，逐渐形成了华为“三个流，一朵云”的智能制造架构。
智能制造项目取得了显著成果，保证了产品制造出厂质量。2015年项目启动之初，公司投入4.2亿元，要求三年收回投资，三年后财经进行验收，投资回报率达到118%。项目验收完，我们把项目变成实体组织，成立了工业自动化实验室，建立了生产装备、制造IT系统的开发能力，例行推进自动化、数字化、智能制造。
节拍：一个产品产出到下一个产品产出的间隔时间。
在业务效率上也有了很大提升。比如，近5年来，制造作业人均产出平均每年提升27.6%；旗舰手机生产，2013年的生产节拍 时间为60秒、每条线86个人，优化到现在一个生产节拍只需要26秒、每条线15个人，人均产出效率提高了13倍；物料配送人均作业效率平均每年提升50%，制造物料配送作业基本实现无人化；ICT整机制造平均周期改善90%，95%收敛周期改善77%，制造成本降低抵消了人力成本增长，整体成本还有改善。
问题6：华为大量学习和引进了日本、德国的质量工艺与方法，您能否分享几个亲历的例子？在借鉴最佳实践的基础上，华为有哪些创新和发展？
李建国：学习日本和德国，首先是在思想和模式上。日、德都把制造作为价值创造的重要环节，从国家到企业都非常重视制造的投入和持续积累，在高成本地区实现了以合适的成本生产出高质量的产品。从2005年开始，我们请了几位丰田退休的董事做顾问，坚持到现在。其中有一位老先生叫增冈范夫，曾任丰田发动机工厂厂长，我问他为什么来指导我们，他说：“精益生产绝对是好东西，是宝贵的财富，如果我不传给你们，我死了带到土里就浪费了，我要贡献出来。”我们还请西门子顾问培训六西格玛，请博世作为顾问，把丰田精益生产方式与德国的架构性思维、科学化管理结合起来。
日、德的工匠精神值得我们持续学习。日本精工认为工匠的作用就是做机器代替不了的高附加值工作。2015年，我去日本精工考察，在现场看到一位老技师，从事高端品牌CREDOR（贵朵）的精密组装（有230～250个零部件，共221道工序），每天只能完成2块表，每块价值250万元，这些都是机器难以替代的，公司会给予这类工匠很高的补贴。德国雄克公司是做夹具的，公司在乡下，周边10公里没什么人，但他们做的产品世界第一。他们的员工非常有自豪感，家族几代人都在里面干，而且世界名校、学历很高的人也愿意在里面干。
我们还向韩国企业学习“T-1”按节拍生产，也向国内优秀企业学习，包括制造、互联网、物流行业等，它们的信息化、自动化也做得非常好。
总的来讲，我们的经验就是，请最好的老师，在生产一线“念哈佛剑桥”，兼收并蓄，吸收日本的精益思想、德国的工业工程、美国的系统工程、韩国和中国企业的工程方法。我们始终抓住核心制造能力，既没有采用美式全外包，也没有采用日、德的全自制，而是结合公司实际情况和发展，自制、外包相结合，一切优势资源为我所用，确保一致的全球出厂高质量，交付更及时，综合成本有竞争力。
一切工作都以质量为先
杨超斌、何刚、熊乐宁、高可心、陶景文、曾凡丽、周智勇访谈纪要
（访谈时间：2022—2023年）
问题1：华为在先进器件的获取上受到限制后，提出了“用三流器件做一流产品”，您觉得这个目标现实吗？经过了这几年的实践，做到了吗？
杨超斌：我对“三流做一流”的理解是：不是用三流器件，而是用三流的工艺来做一流的产品。这些器件有可能在工艺水平、技术性能上差一点，但不代表质量差，我们对器件质量还是有严格要求的。长期来看，我认为这个目标能够实现，并且已经取得了一些进展。
SingleRAN，华为开发的一种无线网络接入技术。
MetaAAU，Meta active antenna unit，引入超大规模天线阵列创新方案的AAU（有源天线处理单元）产品。
第一，通过系统工程方法弥补短板，来达到整体性能的最优，实现“三流做一流”。比如对于5G基站，能耗很关键，实际上基站能耗95%以上发生在射频模块的功放端，包括SingleRAN ，只要在功放端的能耗能够做到比友商低，其他5%的部分能耗高一点，也不影响整体系统能耗水平，这就是扬长避短。再比如，在基站架构上有两种：一种是业界采用先进的通用器件做出来的基站，部件最优，但不代表整体最好；另一种架构是华为的，关键部件都是自己做，不需要用最先进的工艺，但部件之间的配合可以达到最优。前两年华为推出的MetaAAU 就是这样的领先产品，友商短期做不出来，因为它要追赶的话，架构要做重大调整。
第二，帮助供应商改进质量管理，提升器件性能，逐步实现“三流变一流”。对部件厂商来说，系统厂商在前面做牵引，是它做好部件的最大的驱动力。我们现在采取的措施是把质量管理进一步向前延伸，把研发人员、质量人员派驻到供应商，帮它们建立起管理流程体系，在供应商的研发阶段就发现问题、改进问题，以此来牵引部件的技术性能进步和质量提升。
问题2：智能手机是高精密也是海量发货的产品，质量上的一点点瑕疵，都可能在市场上造成重大影响，从手机研发与设计的角度，如何进行质量控制？
何刚：华为与所有大厂家一样，都遭遇过手机质量方面的问题与教训，尤其是在技术成熟度、成本、进度与质量要求发生冲突的时候，要有机制和工具来保障质量，不断降低手机的故障率。
第一，强化管理层的质量意识。很多年前，手机产品线就建立了“干部质量末位”的制度，对于负责手机产品开发的主管，不管其他工作做得多好，如果所负责的产品质量排在最后，都要受到处理，比如考评降级，严重不达标的甚至要离开管理岗位。这让各层主管始终有压力，在比拼中不断提升质量。
第二，聚焦产品部件，推敲每一个细节。相比网络产品，手机产品最大的特点就是定制件多，屏、摄像头、电池、结构件等都是定制件，每个部件都是从无到有，先开模，再修模，然后是良品率爬坡，成熟后才能开始交付。定制件是一个逐步成熟的过程，其质量控制的要点就在大量适配、调优的细节之中。比如手机显示屏上有数百万个点，刚点亮时每个点的亮度并不完全一样，要通过大量的数据调整使其变得均匀，这就是“亮度不均校正”。从试制开始，要不断调整，直到把指标固定下来，才能开始上市。
第三，开发先进的工具与方法，减少人为失误。比如，点胶是一个非常精细的工艺过程，对于温度、涂抹的厚度、放置时间、应力释放等都有严格要求。为了做好点胶，我们开发了大量的夹具，根据理论分析、试制、调整，定下来合适的胶嘴宽度、溢胶的处理方法等，基本不需要人工干涉。再比如，手机屏在上线前需要进行检测，以前是靠人眼来看有没有异常点，耗时长，也容易漏检，后来设计了摄像头和软件程序，自动拍照检测，既快又准。好的工具、装备和方法，最大限度减少了人工因素的不确定性，是保障质量的重要支撑。
问题3：华为受到制裁之后，供应和计划体系受到很大的冲击，如何在复杂的环境中保障对客户的及时准确供应？
What-If，是一种常用的假设分析方法，旨在通过探究不同情况下可能发生的结果，来帮助人们更好地了解事物之间的关联关系。
熊乐宁：供应链管理的对象不是一个工厂，也不是一条业务流，而是从供应商、工厂、供应中心、各级仓库、站点、渠道，一直到客户，是一张供应网络。这些网络节点不是孤立的，是伴随着实物流、信息流和资金流，相互影响，错综复杂，供应和需求之间、成本和效率之间难以平衡。也就是说，供应链管理就是要在复杂的供应网络中实现精准供应，这对计划质量和决策质量提出了很高的要求。要做好计划和决策，就得把客户需求、供应能力、库存和订单可视，还要在可视的基础上进行数据分析、What-If 模拟和辅助决策，实现供需平衡、均衡生产。
2019年突如其来的外部制裁，使我们的供应资源受到了巨大冲击，客户需求也产生了极大的波动，当年四季度市场需求波动达到30%～40%。这么大的浪涌过来，一定会使供应网络在某些节点拥塞，但如果按峰值准备资源，又会带来极大的浪费。我们结合从客户到供应商全程全网可视的数据，把不同产品的加工需求、不同客户的订单需求进行策略性错峰生产，实现制造周均衡92%，加工峰值波动从30%降为6%；而且经过发货洪峰的模拟推演和动态的流量控制，实时与现场进行调度指挥，高峰期平均发货周期下降近30%，场地利用率提升40%，节约了7000多万元的制造费用。此外，2020年后再叠加上疫情影响，供应能力变成了约束要素，我们构建了计划三层平衡的能力，支撑供应连续、收入颗粒归仓；物流天网地网资源管理，保障了全球供应网络的韧性和客户交付；在不断解决外部不确定性的同时，2022年年底供应链运作绩效恢复到了被制裁之前的水平，还静水潜流地完成了30年来的华为发货最高峰。
APS，advanced planning system，高级计划系统。
供需平衡、均衡生产的背后，是一套数字化的计划排产和订单调度系统。2019年受外部制裁影响，APS 不能升级维护，各种模拟分析的算法底层求解器也没有自主的能力。我们用两年时间重构了全套自主的高级计划引擎和算法求解器，再也不怕被“卡脖子”，还实现了分钟级辅助决策、10倍排产能力提升、80%计划指令自动执行。
运筹帷幄之中，决胜千里之外，供应链要能精准感知客户需求和供应能力，通过数据分析和算法模拟辅助精准决策，统筹规划供应网络资源并指挥各个环节进行实时、精准的作业，精准供应成为供应链质量管理的核心。
问题4：2022年，华为供应链获得了EFQM全球奖（欧洲质量奖），华为是凭借哪些突出表现而赢得这个知名国际质量奖项的？
熊乐宁：EFQM全球奖是与美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖、日本戴明奖齐名的世界三大质量奖之一，华为被EFQM评选为“以客户为中心”杰出成就奖，也是首个获得其“6钻奖”的中国组织。
这个奖项是对华为践行“以客户为中心”的价值观和坚持追求“成为ICT行业高质量代名词”的高度评价。顾问告诉我，业界优秀的组织从引入模型到完成质量奖认证评估需要2～3年的时间，而华为供应链只用了不到一年。我想这是因为供应链长期坚持客户化、专业化、数字化，持续耕耘、厚积薄发，获得了欧洲顾问和专家的认可和尊重。
第一是客户化。首先，我们从2014年就开始积极推进供应链的客户化转型：从被动服务向主动服务转身，从一个交付要素向营销要素和竞争要素转身，从供应保障转身为价值创造；其次是转变工作方法，我们研讨了“供应解决方案五要素”的方法，在项目中系统化、有针对性地开展供应方案设计，解决客户痛点，构筑合同可供应性，系统性解决项目供应问题，支撑客户满意，确保项目经营；再次是转变组织，提升面向客户的人才质量。我们把最优秀的主管和有潜力、有冲劲的年轻人派驻到一线，支撑供应链面向客户转身，到2017年我们在全球配置的项目供应经理就达到500人，占供应链人数的1/4；最后，还要与客户协同，为客户创造价值。通过“一客一策”方法，沿交易旅程打开双方流程，识别痛点和诉求，设计客户化供应解决方案，简化交易对象，实现流程对接和在线协同。
SCOR模型，Supply-Chain Operations Reference model，是由国际供应链协会（Supply Chain Council）在1996年年底开发的，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。
第二是专业化。1999年的ISC变革，供应链就基于行业的SCOR模型 构建了计划、订单、物流的专业能力，经过多年的发展，我们在专业能力上不断演进。最近十年，我最深的体会是：好的供应不是响应出来的，好的供应是设计出来的。可供应性设计来源于客户，要以客户为中心主动感知，沿着IPD流程设计产品的可供应性，在LTC流程中落实合同可供应性，并将客户的问题和需求从LTC流程回到IPD流程中优化设计，实现产销研集成设计和“所囤即所需”，持续为客户和华为都带来收益。当然，这几年外部制裁和疫情对供应链带来了巨大挑战，在相互纠缠的供需亿级变量之下，我们逐步建立起销售与运作计划/执行的互动共享式运作架构，以及战略驱动和需求驱动相结合的计划模式，开创了器件—产品—订单—物流的双向模拟、人机协同决策能力，走向自适应计划；借鉴电商“前店后厂”模式和“滴滴打车”的思路，构建了清洁订单、智能撮合和集成调度能力，实现极简订单；我们还跟合作伙伴联合创新，实现节点内高效作业、节点间无缝衔接的智慧物流，保障了供应网络的安全、连续、高效。
ERP，enterprise resource planning，企业资源计划。
ERP +，ecosystem resource planning，供应生态资源计划。
第三是数字化。华为供应链数字化转型始于2015年年底的ISC+项目，历经3年建设、2年运营及场景化能力的夯实，我们一步步完成了从数字化、数智化到数治化的建设。第一个阶段是数字化，即业务数字化和流程IT服务化，构建统一的数据底座和可编排的服务化系统；第二个阶段是数智化，进行算法建模，把人工智能的方法引入业务流程里来，使能业务智能化，提高作业和决策效率；第三个阶段是数治化，实现业务治理的数字化，重新优化、重新设计业务模式，形成基于“灵蜂”智能引擎的作业模式和“灵鲲”数智云脑的决策模式转型。数字化将过去离散的供应资源联接进来，线性供应链已经成长为复杂供应生态网络，供应链管理从ERP 走向ERP+ ，即从单一企业走向了供应网络的多个企业，从单要素/单变量（物料）走向了多要素/多变量（物料、产能、运能等）管理。供应链将依托ERP+构建供应生态数字化治理能力，与伙伴共同打造“韧性+极简”的供应生态网络。
问题5：华为在市场上有一个策略，即优质资源向优质客户倾斜，提升经营质量，实现与客户共赢。您曾在海外市场工作多年，能否分享一下经营质量方面的案例和体会？
一牌、二牌分别指某国电信市场份额排名第一、第二的运营商。
高可心：我以P代表处为例来说明。我是2014年年底开始负责该国市场，当时代表处收入只有3亿美元，利润和现金流连续两年为负，主要原因是之前和“二牌” 运营商签了一个6亿多美元的合同，由于验收条款非常苛刻，只有1亿多美元通过了验收。后来我们跟客户做了一个回谈，把历史问题做了一个清理，然后逐步解决新的网络建设、网络优化的问题。这个“二牌”发展非常快，三年时间，市场份额从30%多提升到了50%多，这时“一牌”就着急了。
CTO，chief technology officer，首席技术官。
“一牌”管理层意识到了网络规划和网络质量亟待提升，新上任的CTO 注力推进行网络频谱的优化，这个工程难度很大，CTO在内部也面临压力。当时负责该国首都网络建设的某西方友商，网络质量改善一直不理想，客户很不满意。而华为和“一牌”的合作主要是在一些边缘省份，我们集中力量帮客户解决了这些省份的问题，得到了CTO的信任。后来我们又争取到了在该国首都做一小部分区域改造的机会，代表处全力以赴投入资源做网络优化，拉着客户的市场和技术团队去做测试，实测下载速度比其他区域要快好几倍。这时客户对华为的信心就更足了，经过多次会谈，最终决定把首都区域全网全部给华为。我们的团队也不辱使命，用了一年多的时间，大幅改善了该国首都的网络质量，无论是上下行速度、网络覆盖还是用户体验，都做到了该国第一，客户深度认同华为带来的价值。由于“一牌”和“二牌”都用华为，代表处规模和经营都保持了一个比较好的状态，从我接手时的3亿美元，增长到2018年我走时的约10亿美元，后来团队继续扩大规模，做成了海外最大的代表处，同时盈利良好。
在这个过程中，我最大的体会是，我们讲以客户为中心、为客户创造价值，虔诚的服务态度是一个方面，过硬的服务质量才是根本。电信行业是一个非常有黏性的市场，运营商和设备商做的是长期生意，一个理性的客户选择设备商，本质上是基于厂商的技术实力和服务质量，尤其在发展中国家，运营商对于网络规划、网络质量提升普遍有着迫切的需求。华为敢于把优质资源投到优质客户上，把网络质量搞上去，用户体验越来越好，就能帮运营商赚到更多的钱，这样华为也能基于品牌和品质合理收费，改善自身的经营和盈利，形成一个良性循环。
问题6：随着华为自身数字化转型的深入，IT系统对业务的支撑变得越来越重要，面向未来，华为在IT质量保障上的目标与举措是什么？
陶景文：经过几年的努力，IT已初步解决了业务连续性和活下来的问题，随着华为业务的高度数字化，需进一步在流程IT落实“以质取胜”的战略，全面提升生产和办公IT系统质量，更好地服务好业务。
ROADS：实时（real-time），按需定制（on-demand），全在线（all-online），自助服务（do it yourself，DIY），社交分享（social）
IT“以质取胜”的首要目标是要守住安全稳定运行基本盘，同时助力业务效率提升。作为办公和生产业务的承载平台，IT要守住质量底线，防范灾难性事件，做到业务不停、系统不破、资产不丢、资金不损、隐私合规、财报可信、资产可恢复，保障公司业务正常运行。其次，随着华为传统的业务运作正在全面地转向数字化，生产办公IT系统已经变成支撑业务部门高效运作和为客户服务的关键平台，需要实现ROADS 体验，提升业务效率，支撑公司多业态运作。
1+6+1可：1个数字平台，6+1可“应用现代化”（可研发、可营销服、可供采制、可人力资源管理、可财经管理、可行政/办公+可审计/风控）。
学习制造部“对产品出厂质量负责制”，落实“对IT产品上线质量负责制”。流程IT基于“1+6+1可” 提供现代化应用和平台服务，形成相应的质量责任中心，每个责任中心要建立责任地图和责任机制，真正对生产系统负责和对用户负责。在每个产品的铁三角组织中要有明确的质量责任人，COO要承担起产品运维运营职责，要像制造一样对生产环境的质量可靠负责。
重新定义IT系统高质量标准，提升流程、产品执行、工具链等过程能力，在设计、开发、运行的全生命周期构建高质量。过去我们的应用和服务从解决连续性的角度上偏重功能，对质量一致性和使用体验重视不足，缺少统一的公司IT质量标准。今后要对“什么是IT高质量的标准”重新定义，可信、数据一致性、信息安全、网络安全、使用体验等都是质量的要素。建立公司生产办公IT系统的总体质量方针、标准和规则，各产品在这个总体要求下发布本产品的质量标准，形成一套完整的质量标准体系。质量控制活动还要构建在工具链上，要从作战平台和数字化治理服务等方面系统审视和进一步优化。我们也要依托数字化运营平台实时感知、预警和解决质量风险问题，应用质量工程方法加强产品和服务的持续改进，达成过程质量和结果质量的目标。
问题7：华为每年都要从高校招收大量优秀应届毕业生，特别是顶尖优秀人才，是业界公司抢夺的焦点，华为如何保障顶尖人才的招聘质量？
曾凡丽：在校园招聘上，公司过去是按学历固定起薪，不区分个人能力，在招聘质量上更多强调面试环节的把关，要求高级干部参与人才的面试选拔过程。2015年公司进行了一次改革，开始采取差异化的起薪方案，根据考试和面试情况，不按学历，而是根据真才实学来差异化地定级定薪。对这些顶尖人才招聘质量的管理，也不仅关注面试选拔环节，而是向前延伸到人才线索挖掘，向后延伸到工作岗位的成长上。
我们绘制了四张地图：一是名师地图，即知名导师清单；二是尖子班地图，比如清华姚班；三是顶级的竞赛地图；还有其他的地图，比如参加过世界级的项目、在核心期刊发表过文章、拥有专利或者重大的国际发明。只要有线索，我们就可以把信息搜罗过来。华为依托国内研究所建设了8个招聘平台，在海外也建设了若干平台，每个平台每年都会做四张地图，我们再按照地图去找人，按图索骥，甚至在有些学生读大一时就开始跟进。
2019年，任总要求招聘“天才少年”，并把待遇公开，这种张榜招贤的做法，让外界知道了华为对顶尖人才的渴望，让牛人们知道了要往哪里去。其实真正特别牛的人，他们不缺钱，或者他们心目中从来没认为自己会缺钱，“天才少年”计划，让他们觉得华为是一个真正爱才的公司。香港科技大学的一位副校长说，很多企业家都说爱才，但只有任总敢昭告天下，拿个大喇叭对全世界大声地说“天才们，我爱你们”，这是勇敢的心。
在候选人签约完成之后、报到之前，我们会安排专人跟进；报到入职后，还会再跟进半年到一年的时间，帮助他们在部门生存下去，有问题也会帮他们想办法解决。过去几年，华为在全球招聘了数百名“天才少年”，90%以上在公司发展是成功的，不少人已经开始独立做出重大贡献，或成为某个领域的专家组成员。比如，做类脑计算研究的张子阳，一年多时间带领团队发表了10多篇论文；聂子佩入职后一年多，就把某一个算法的性能提升到世界极致，并发表了一篇领域内最高水平的论文。也有少数人不适应在华为的工作，再回到学术圈的，但我们都会保持联系。
当然，“天才少年”只是对外的一个说法，进华为后，这个光环就没有了。公司对优秀人才的定义是：岗位适配的人、能尽职尽责的人。对于不同类型的优秀人才，公司有不同的招聘和选拔标准，不变的是对人才质量孜孜不倦地追求。
问题8：大质量涵盖了公司业务的方方面面，如何从组织上保障大质量体系的落地？质量管理队伍和人才建设上，有哪些关键举措？
QA，quality assurance engineer，质量管理保障经理。
QE，quality engineer，质量专家队伍。
周智勇：为了保障大质量体系落地，华为建立了分层分级的质量与运营组织，覆盖各产业、区域和职能平台。公司明确质量是各领域业务一把手的责任，各级质量与运营主管是Partner（伙伴），对质量与成本、进度与周期、效率与效益、风险与安全、客户满意等负责，支撑一把手抓好质量工作。质量与运营组织设置QA ，打造QE ，保障质量管理体系的落地，QA要进项目，包括研发项目、营销项目、交付与服务项目、变革与流程、IT项目等。
公司质量部被定位为公司质量的政策中心和集团层面的能力中心，负责公司质量、可持续发展、知识管理、项目管理的政策与目标制定，并协助落地执行，组织开展公司质量文化建设、质量管理体系维护、第三方客户满意度调查，提升全员质量能力等；公司在各业务领域设立CSQC（客户满意和质量管理委员会），确定本业务领域的质量策略和目标，建设、部署和持续改进产品质量管理体系，持续提升产品质量和客户满意度。
在质量能力建设上，公司成立了质量运营专业管理分委会，涵盖所有业务部门，下设3个专家组、2个通用专业技术管理组、11个认证组。通过专委会运作，规划质量运营体系队伍的专业方向及专业能力核心发展内容，开发优化任职资格专业标准，牵引质量运营专家能力提升和发挥价值。截至2022年年底，专委会已为公司选拔了质量运营专业专家级人才700余名、骨干级人才3000余名，为公司质量能力提升提供了专业人才保障。
折叠屏手机转轴材料背后的质量故事
作者：终端折叠机项目团队，2012实验室终端材料团队
手机材料千差万别，但有三个共同的要求：可靠性、轻量化和高精度加工。
可靠性，简单点说就是保证手机不变形，这也是消费者对折叠屏手机最基本的质量要求；轻量化，就是材料的重量要尽量小，要让消费者能够单手握持一两个小时也不会感觉到累；高精度，指手机某些零部件尺寸的偏差不能超过一根头发丝大小，保证各零部件精准的装配和相互配合，充分发挥各自性能，保证手机足够长的使用寿命。
我们参与过很多代华为手机产品结构材料的研发，如果要问最困难的任务是什么，我们都会不约而同地提到某款折叠屏手机的转轴。
向航空航天领域看齐
3C产品，是计算机类、通信类和消费类电子产品三者的统称，亦称“信息家电”。
对折叠屏的材料选择，我们一开始还是比较自信的，上一代折叠屏手机转轴的转动件材料，用的是在3C 转轴领域普遍使用的中高强度钢，我们之前的很多产品用这个钢材都没有产生什么问题。
但是一测试，我们就蒙了。该折叠机采用的折叠方式是内折，与外折的区别太大。内折时，转轴在弯折和跌落场景的受力情况更加复杂。从用户角度，我们需要保证折叠屏手机和直板屏手机遵循相同的跌落高度标准，但是在跌落测试中，一开始就出现了零部件大概率断裂的问题，这让整个团队都很惊讶。
为什么会断裂？我们针对转轴的各个零部件做了具体的分析，认为原因是其中主要承受力量的零部件强度不够，不能承受来自各方复杂的力。转轴的可靠性决定了折叠屏手机能否正常生产，所以我们决定去寻找强度更高的钢材。
我们特意选择了对钢材的强度有很高要求的汽车制造业，用它们的顶配钢材把转动件的强度直接提升几倍以上。但产品进一步验证后，我们发现在整机跌落时，转轴仍然有一定概率的断裂问题。这真是匪夷所思，汽车行业顶配的钢材，强度这么高，也满足不了我们手机小小的转轴？
我们又向对材料要求更高的航空航天工业领域看齐，发现有几种高强钢可能符合要求，其强度又可提升很多。但经过验证后，发现都不能满足公司的可靠性测试标准，没法做到100%的可靠性。
此时，团队有些成员的情绪有点崩溃了，茫然地问：“这个世界上还有比这更强的钢材吗？”
被雪藏60年的钢材重见天日
那段时间，我们每天晚上都召集材料团队开紧急会议，总结这几个月寻找钢材时遇到的问题。最后我们一致认为，项目节点摆在那，重新研发新材料是不可能的了，我们只能打开思路，去寻找那些还未公开发布的钢材。
按照这个方向，我们在国内外针对高强度钢领域的高尖端材料论文、专利、文献中做了新一轮搜寻，没有发现合适的高强度钢材。后来我们与结构材料首席专家一起经过多轮研讨，针对冷门材料领域拜访了许多高校和相关的研究所，结果还真发掘出了一种超高强度的特种钢材，强度比航空航天所用的钢材还要高出很多。有趣的是，这个材料自研发出世已有60多年的历史，但由于对冶炼的要求极高，质量很难管控，所以在过去的60多年间几乎无人问津。
后来钢厂的合作伙伴问我们：“为什么一定要用这么高要求的钢材？我们可以给你提供已经大批量生产的、收益更好的材料。”我们说：“我们找了这么久，就是为了拥有更好的材料，做出更可靠、质量更好的手机。”
量产难题怎么破
困难才刚刚开始，我们找到的超强钢的硬度是普通钢的几倍以上，3C行业几乎没有这种高硬度材料的加工经验。
和以往一样，我们找到一家技术过硬、规模较大的机械加工供应商，他们提供的方法是用模具的方式量产零部件。这种方式做出来的零部件虽然精度很高，但制作效率比较低，根本无法跟上我们的产能。而且我们评估，这种方式需要在产线增加很多台模具设备，成本会大幅提升，这要是分摊下来，消费者得多花多少钱啊？所以这个方法行不通。
我们又找了多家供应商，没有一家工厂愿意给我们加工，都说没有这类材料的加工经验。而且他们觉得这么硬的钢材，加工个七八次，机器上的刀就要被这个高强钢磨废了，得不偿失。最后好不容易有一家加工厂答应尝试帮我们做几个样品，但做出来的效果也不能满足我们的要求。
常规的加工方式和供应商现有的技术都解决不了我们的问题，我们需要转变思维，自己来研发一种创新的加工工艺。于是我们把实验室近10年研发的相关工艺资料都捋了一遍，发现有一种很少被用到的特殊加工技术可以把这个零部件做出来。
我们联合供应商一起验证这种特种加工技术的可行性，第一次验证时出现了材料断裂、扭曲、加工不动等问题，成功率特别低。我们研究发现是钢材在常温的状态下不易变形，没有把握住变形时材料变化的规律。后来经过多次摸索，不断调整方案，将复杂度增加了近乎一倍，用更精细、更复杂的方法加工，将每次变形的幅度控制到最小，逐渐地提升了良率，达到了量产的要求。
这种特种加工技术不仅非常省时，对设备的数量要求也很少。良率的大幅提升也满足了质量要求。它比普通高强钢的硬度增强了好几倍，算是超高强钢了，这种强度的材料应用在整个3C行业是史无前例的。
追求轻盈身材
为了给用户最好的体验，我们还需要给手机减重，在满足可靠性的基础上，优选重量最轻的材料。
在该折叠机项目里，架构留给转轴的重量空间非常小。我们历经曲折找到的超强钢，制成转轴后重量却严重超标。手机的转轴由几十个零部件组成，每个零部件都非常小，有些小到和机械手表中的零件差不多，减重的空间非常小。为了不影响转轴整体的可靠性，我们首选给稍大一点的零部件减重。我们测试了各种不同的材料，设计了多种方案，最终比较下来只有寥寥可数的几种材料能够满足可靠性标准。其中密度最低的一种复合材料在3C行业应用不多，但是如果零部件能够使用，重量能减轻一大半以上，所以大家一致决定迎难而上，就用它了。
这种特殊复合材料虽然既刚又轻，但是特别难加工，所以当供应商听到我们极高的要求时，直接向我们摆手说不可能。我们想，如果传统的机械加工无法生产，是不是可以优化一下加工工艺？经过不断摸索，我们又创新开发出了新的加工技术。但试制过程也是困难重重，最初做出的零部件平面度很差，在设计了大大小小20多个方案，记不清试错多少次后，平面度才基本满足要求了。但表面处理又遇阻，把几乎所有的表面处理方式都折腾了一遍，仍无果。最后有专家想到一个特殊的加工办法，才终于解决了加工难的问题。
最终，我们在业界开了将该复合材料广泛应用于手机转轴的先河，在这之后，公司很多产品都可以沿用我们的经验来为产品减重。
更好、更精密的转轴
要使这款折叠屏手机能正常开合并拥有最佳的折叠体验，全依赖于构成转轴的几十个精细零部件之间的精准配合。转轴中的主承力部件——龙骨，承担着连接几乎所有转轴零部件的作用，在手机开合时，转轴上各个零部件的力都会传导至龙骨主轴上来。
所以，龙骨的选材不仅要具备一定强度、硬度，且要求极高的尺寸精度。高精度要求龙骨尺寸的偏差不能超过一根头发丝大小，才能使其他零部件能精准地装配到转轴上面，使转轴长期正常转动，这是保证折叠屏手机寿命长的关键。
我们设计了三种材料方案，经过详细评估和方案可行性验证，发现我们研发了多年的一款特殊金属材料，同时符合高强度、高硬度、高精度的特性要求，最终选择了它。
我们开始紧锣密鼓地量产该零部件。由于龙骨需要配合很多零部件，因此从设计上来讲就不是直观的立方体/长方体形状，而是包括十几个大小不一的螺钉孔、薄厚不均的形状、局部尺寸尖角及突变等，给生产工艺带来了非常大的挑战。为了使龙骨上连接的几十个精细零部件互相作用时达到最佳性能，经常需要对某个零部件尺寸或形状做设计变更。每一次变更设计后，再生产时就会导致该特殊金属加工混乱，完全无法掌握其稳定性，从而影响最终成形后的材料性能。这就需要我们重新进行龙骨模具设计，不断优化设计来提升该特殊金属材料的加工良率。我们就这样一点点调整、一点点适配，最终生产的龙骨经受住了各种可靠性测试的检验，实现了折叠机的转轴精密、联动转动可靠。
该产品上市后，在返修率、体验等方面都表现优秀。我们用自己的努力，践行了公司“质量是产品生命线”“以消费者为中心”的导向。未来我们还将一直走在不断打破认知边界的路上，让消费者体验到极致的科技。
做网络稳定运行的“守门人”
作者：胡波
2022年，亚太地区部技术服务人员承担了多次重大通信保障任务：汤加火山喷发引发海啸、泰国多场重大活动、印度尼西亚国际峰会……那群晚上升级割接的人，那群深夜讨论方案的人，那群测试验证的人，只要有他们在，网络就会永远通畅。
汤加火山喷发：打破信息孤岛，让平安的消息早一点到来
2022年1月15日，由上百个岛屿组成的南太平洋岛国汤加发生了一次猛烈的火山喷发，大量火山灰、气体与水蒸气进入高空形成巨大云团。火山喷发后不久，当地发布海啸预警，首都主要街道被洪水淹没，国际海缆受损，导致国际互联网中断，整个国家几乎与外界失联。
菲律宾代表处维护技术负责人杜彦昌当时正在食堂吃饭，从手机中看到火山爆发的新闻，心想很可能对网络有影响，立即打电话联系华为菲律宾驻巴布亚新几内亚办事处，让本地员工第一时间关注灾情发展。不到一个小时，办事处专项救灾项目组成立，巴布亚新几内亚的现场团队已经集结到位，机关和一线专家在线上集合，开启救灾预案紧急部署，以期在最短时间恢复当地网络。
大家开始分头联系汤加周边斐济、萨摩亚、瓦努阿图、所罗门群岛、库克群岛等区域的客户，进一步确认网络情况，均无果。杜彦昌想到，或许可以尝试通过卫星电话来联系客户。虽然国际卫星链路带宽极其受限，且受火山灰的影响，实现卫星通话变得更加艰难，但灾情当前，这也是打破孤岛的唯一希望。
在华为保障项目组的不断尝试下，终于在2022年1月16日半夜一点，第一通卫星电话拨通！电话的那一端，汤加客户表达着信息联通的喜悦：“能与你们联系上，这是目前最好的消息了！”
但这只是第一步，火山喷发还在持续，最紧要的还是如何快速抢通业务，保障团队按照应急预案已经开始了卫星链路的扩容准备。另外，华为保障项目组依据紧急救灾流程，协同设备单板的紧急供货，跟进客户现场的需求，同时密切关注汤加国际物流、通航等信息，以便技术人员及备件能够在需要的时候第一时间到达现场。
1月19日晚，项目组支撑客户新扩容的卫星链路建链成功，当地居民可以拨打国际电话了。然而由于外界都急于了解汤加灾情，卫星链路带宽仍然处于拥塞状态，呼叫接通率低。客户联系杜彦昌，请求协助提升国际语音通话数量。杜彦昌紧急与公司专家团队商讨解决方案，结合历史经验和全球案例评估，最终确定通过“卫星中继链路的编解码优化”方案，可以进一步降低用户通话的带宽占用，从而改善链路拥塞问题。
1月20日下午三点，客户高兴地通知，通话数量提高了1.4倍，语音清晰稳定，感谢华为的高效支撑。
包括杜彦昌在内的所有保障团队成员到此才长舒一口气，连续几天高度紧张的神经，终于得到了一丝放松。然而，海底光缆的损坏，短期内较难修复，漫漫的家园重建路，还需要我们持续坚守保障在最前线。
曼谷峰会：稳住“主场”的网络平安
2022年8月，泰国网络保障团队接到“华为曼谷周”峰会和APEC（亚太经济合作组织）峰会的双重保障工作任务，至11月APEC峰会结束，他们在现场投入了50多人次，持续坚守了100天，经历了近700次网络调整和高危操作，部分团队成员更是连续两周进行三天以上的凌晨割接，一丝不苟地守住每一分、每一秒。
黄海瑞，一个来自贵州黔南的小伙，到海外刚一年，作为泰国A客户群维护负责人，是这场保障战的中流砥柱。
11月16日，APEC会议日程已经进入会谈阶段，各项保障工作都在有条不紊地进行中，忽然一位A客户群东区客户的电话打破了原有的平静。
“大量的无线、核心网网元都脱管了，不知道对业务是否有影响，请华为支援。”
项目组所有人的心一下子提到了嗓子眼，虽然会议保障区域只是在曼谷，但是其他区域发生了大面积故障，问题影响也必然会迅速发酵。
来不及多想，黄海瑞迅速组织团队进行分析，判断应该只是控制面的问题，并没有业务层面的影响，最终定位是友商的交换机硬件故障，但友商就近并没有备件仓库，更没有现场工程师支撑，而恢复时长至少需要8～10小时。这时，客户将期待的目光投到了黄海瑞身上。二话不说，黄海瑞立即召集技术支持中心的专家，把客户的承载网络拓扑重新梳理了一遍，并和客户一起确认在路由上存在一条备用逃生路径，可以在华为的设备上做一条路由，将业务路由引入这条逃生路径上。经过近两个小时的紧张处理，终于打通了应急通道，让所有网元恢复了监控。
看着脱管的网元从灰色一个个变绿，监控大屏前响起了客户的欢呼声，华为保障团队随即投入紧张的告警确认、业务测试上。
就是这一件件不为人知却又惊心动魄的瞬间，构筑了华为与客户之间的互信和支持。
印度尼西亚国际峰会：应急预案防患于未然
2022年11月15日至16日，一场重要的国际峰会在印度尼西亚巴厘岛举行，客户对华为通信保障寄予了厚望。
华为印度尼西亚代表处维护工程师武警带领团队，早早地投入紧张的保障工作之中，从5月就开始与客户对标，20多场服务恳谈会、沟通会，50多次升级扩容，5场容灾逃生演练，一切都在有条不紊地进行中。
陕西汉子武警天性爽朗幽默，常常逗得人忍俊不禁，短短半年就和客户打成一片，客户经常主动要求和他同去机房和站点。对于这次能参与如此重量级的保障工作，他兴奋不已。
11月14日，武警到了运营商主保障现场，代表处各组织主管也和客户高层坐镇督战。这时候客户高层打来电话，投诉说某个VIP区域某品牌手机信号差，保障团队的气氛一下子就紧张了起来，武警即刻组织定位分析。
RSRP，reference signal received power，参考信号接收功率。
RSRQ，reference signal received quality，参考信号接收质量。
通过详细分析，凌晨三点，最终给客户答复：“手机操作系统在干扰场景下的RSRP /RSRQ 性能差，导致先脱网。”
这个时候，提前准备的应急预案就起到关键作用了，通过用户驻留优先级调整，将VIP用户拉到无干扰小区，完美解决了这个问题。顺利经受住了峰会正式开始前的这个小考验，保障团队的心里踏实了许多。
最终，在峰会保障期间，印度尼西亚的四大客户群整体设备运行正常，网络性能平稳，机场到会议场馆重要路段实现全覆盖优化，雅万高铁至巴厘岛视频连线通畅，体验效果极佳。
2022年12月20日，印度尼西亚通信和信息技术部部长亲自为华为颁发“通信部长奖”，华为也是获得该项表彰的唯一一家设备供应商。每一份成功的背后，都凝聚着无数华为人默默付出的辛勤汗水和努力：历时三个多月，155人集结，429个站点新建扩容，巡检网元5911个，清理风险182例，部署备件2401块，全产品风险预案与客户演练36次，解决117处弱覆盖问题点，对全场820个无线基站、机场高速重要路段、7个VIP区域进行了5轮优化……
2022年，亚太地区部成功完成了69场计划性重大通信保障任务和15起应急性重大通信保障任务，保障了网络的高质量运行。维护工程师们通过高度的责任心与过硬的专业技能，履行了对客户的承诺。
管好“跑冒滴漏”，实现账实相符
作者：李真
清理超长期存货，改善项目经营质量
2014年，作为“财经存货管理金种子”，我被派往印度尼西亚代表处处理T系统部一个项目群的存货问题。项目受到公司管理层关注，是全球排名前列的超长期存货项目，涉及金额数千万美元，屡被通报。曾有供应链专家、账务专家等先后出差介入协助处理该项目，或许是时间太短，均无果而终，项目组也因此对超长期存货清理失去信心。
PFC，project finance controller，项目财务。
我决定从PFC 开始“迂回突破”，默默坐到PFC旁边，“偷听”PFC与项目组尤其是项目经理的日常工作沟通，以了解项目信息。
有一天，我听到项目经理问PFC：“某子项目不是早就关闭了吗，怎么还有存货类问题被通报了？”听者有心，我赶紧找出该项目的存货数据开始研究：为什么项目关闭了还有存货？原因是什么？这一查不要紧，我发现账上还有近20万美元的超长期存货。
我开始逐个找供应链/站点工程师、合同经理，了解存货实物状态及站点交付情况，一个多星期下来搞清楚了来龙去脉，原来有近千个站点在交付时因为挪窜货无记录，导致成本没有及时准确结转。我找项目经理详细阐明，项目经理的眼神中透出惊讶，将清理任务交给了我。之后我协同共享中心和供应链很快便清理了这笔存货。
随后，项目经理给了我一份几十万行的站点交付记录表，涉及2000多万美元的超长期存货，是项目组最难“啃”的“硬骨头”。
PMO，project management office，项目管理办公室。
跑仓库，下站点，核对大量数据，反复求证，半个月后，真相逐渐浮出水面——跨项目借货无法核销导致收入无法确认；跨合同站点挪货无记录；困难站点已发货但无法安装；货物去向不明……问题的解决涉及区域财经、账务、合同管理、PMO 诸多部门，跨部门的沟通比预想中的艰难。在多次开会无果后，左思右想，我联合项目组写明问题场景，明确列示每个解决方案的优劣，从代表处到机关层层汇报，交由领导决策。
最终，历时一个季度，我组织了十几场大会小会，跟项目组一起，盯着几千单合同、几万个逻辑站点，按照决策后的解决方案，一点一点推动执行，终于清理了2000多万美元的超长期存货，也为项目组挖掘出了数千万美元的收入。
深挖“土豆”，让账实相符
财报内控，是当时集团财经抓的一项重点工作，具体就是从三张报表（资产负债表、利润表、现金流量表）出发，收入、利润、成本，每一个指标都可以对应到一个个业务行为。这套体系可以把财务到业务的全流程打通。2014年，印度尼西亚代表处财报内控只得了19分，排名全球倒数，被列为公司“内控长期改进不明显”的代表处之一。
借助财报内控的东风，我们在印度尼西亚成立了“清历史挖土豆”项目组。我承接项目经理的职责，联合账务、业务、机关区域多个角色，将财报内控涉及的历史问题，如站点存货因各种挪窜货打包报价导致账实不符、收入成本确认不合规、异常超长期开票未回款等，进行挖掘清理。
4月初，地区部要求一个月内必须解决N项目历史账实不符问题。因为诸多手工调账，供应链系统的存货记录与财务系统里的存货金额差了2000多万美元，直接影响地区部20%的站点账实相符一致率，是地区部最重要的账实相符问题项目。
我与账务同事最终讨论，通过内部合同变更，将手工调账导致的虚增存量清零，解决项目账差问题。方案的评审决策、实际操作的沟通，涉及项目组、代表处、地区部及机关各个层面，因为项目本身金额大（数亿美元），交付跨时长，很多记录找不到，而机关要求将所有问题溯源，对于变更事项予以证据证明，于是就有了一线与机关反复地澄清。经过一个月的反复讨论，31单问题合同，每完成一单，账差金额就下降几百万美元，直到最后全部清理。
而后，我与账务同事一起整理出“一张图看懂账实一致关键点”，涉及财经及时准确维护预算、售前规范报价、合同商务及时准确触发收入、供应链领料规范等五大关键角色、50多个关键动作，得到了大家的一致认可。
业财联动，追根溯源，为项目“清淤”
2016年我被调到地区部项目财务重装旅，负责瞄准并协助解决地区部重点问题。
菲律宾代表处的超长期存货和超一年开票收入差异均居南太地区部倒数第一，存货效率更是全球垫底。2014年的S3（交付上ERP）变革率先在菲律宾试点上线，也积累了大量S3问题。
我拉着S3方案的关键角色及“问题最痛”成员，天天坐在一起办公，白天找项目经理了解交付验收情况，晚上一起梳理问题和研究S3方案，着重解决影响存货问题的V项目。
我和项目财务一起研究项目的每一份合同，从订单下发到开票回款，从产品报价到销售、交付配置，从发货到站点验收，每个环节、每条信息流，无一疏漏。徜徉在数据的海洋里，我顺着异常数据断点，抽丝剥茧，多次揪出项目组流程不规范问题，就解决方案也多次与关键角色吵得面红耳赤。在一次次的争吵中，大家不断加深了对S3方案的理解，也慢慢达成一致。结果也让人欣慰，V项目的超长期存货下降了40%，还贡献了上千万美元的设备收入。
V项目的大问题基本解决了，但项目关闭的工作才真正开始。项目关闭是项目管理的最后一环，长期以来，大家的重心都放在项目的获取和规模交付上，项目关闭如孤岛般极易被忽视，站点交付状态信息失真、交付文档丢失等问题屡见不鲜，又因为长期无人跟踪处理，与客户对账十分困难，存货清理举步维艰。
菲律宾的问题项目便是如此。整整三个月，我们尽可能通过齐全的站点交付证据，找基层岗位客户验收开票；不断刷新数据信息，找齐合同变更依据，推动管理层与客户高层谈判历史项目打包关闭。同时与内部积极沟通流程，确保客户同意后，能够及时完成内部处理。
终于，在12月拿回了项目关闭函。年底，代表处各项财报内控指标显著提升，当月指标全年最佳。
为此，主管还发明了一个新词送给我：“二真曲线”。因为我平时性格较“二”，又单名一个“真”；至于“曲线”，主管说自打我去了菲律宾之后，内控指标从每月恶化有了突破性改变，ITO同比下降了92天，超长期存货同比下降了上千万美元，完成挑战目标；关闭了43个项目，超额完成目标；屡被通报的超一年开票收入差问题也几乎清理完毕。
精益改善，让产线像河流一样流动生产
本文由王君讲述，应才耀编辑。
作者：王君，应才耀
2006年3月，我正在工段现场处理QCC小组提案，部门经理老甘找到我，让我接口生产改善工作。从此，我成为精益团队的一员，这一干就是十几年。
“蹲”出来的成果
第一个项目就要攻关一个“老大难”课题。那时的主流产品，是接入网室外柜。机柜与主板、模块、电源之间的连接主要靠螺钉固定，有的机柜用量多达上百颗，加工时常常出现漏装、松动等问题，浪费返工成本不说，还耽搁交付进度，是市场投诉的头部问题之一。
为了解决这个问题，我每天去制造现场蹲点，这是我从日本精益导师增冈范夫那里学来的，他曾使丰田生产系统焕发出崭新的生命力，第一步靠的就是“现场现物”。
早上7：30，我就站到机柜安装现场，生产线加班我也加班。经过大半个月的观察，我统计出一个现象：95%以上的问题是由新员工造成的，老员工很少发生螺钉漏装、错装。为什么老员工就能将事情一次性做对？我们把观察精力投到连续26个月保持零缺陷的老罗身上，分析他的每个作业步骤和细节，看到老罗每做完一个环节，都用手指着机柜，眼到、心到、手到、嘴到。然而，这个方法虽好，可操作起来比较费时，让所有新人都完全地、熟练地做到也不太现实。于是，如何以老罗的优秀做法为基础，固化成可快速推广的措施，成为我们需要思考的课题。
一天，我在新闻里见到中学生做选择题时会用到一种卡板，上面有固定条框的模型，可以很方便地涂答案，速度既快又不会少涂、多涂、误涂。源于此思路，我立即做了个卡板的工装，只要有螺钉的位置就空出来，而且标上螺孔的数字。拿给新员工试用，效果果然很好，只要把螺孔上标的数字打完，产品就加工完成，大大地减少了螺钉漏打的问题。
漏打问题解决了，螺钉打得是否牢固又如何解决？紧与不紧的辨别基准是什么？进一步观察老罗作业，发现他手上作业包含了高明的技巧，每次拧螺钉都按同一个垂直的方位，不偏不倚，正中靶心，一次到位。这样，我们又对卡板工装进行了改造，厚度以螺钉打紧时的厚度为标准，只有螺钉与卡板平齐，才说明打紧了。
综合这些，我们正式将作业方法标准化：每个螺钉拧5圈，将工装上标识的数字孔打满，自检时使用指向确认法，触摸螺帽与工装的平整度。这样，新员工也能快速上手，而且保证了质量，极大地减少了市场投诉。
后来，我们又进一步推动产品设计前端的改善，减少螺钉装配数量，从源头上简化了作业复杂度，这个经历让我意识到，虽然我们有赖于数据与资料，却都不如亲身深入现场了解事实情况来得透彻，改善只能从亲身实践中得来。
30天孕育出超短节拍的生产线
2012年年初，公司要求制造部探索手机产品自制的高质量和标准化制造模式。在此之前，华为制造很少有节拍短于2分钟、人力超过15人的组装生产线，而终端产品的特征是海量发货、装配作业多，每个工位的节拍时间要求控制在30秒以内、人力超过50人。这种线体到底是什么样的，人员如何分工，线平衡如何做，设备如何布局，物料如何摆放，产出如何管理，异常如何处理，如何管理开班和收班，等等，方方面面的问题都需要充分考虑。
带着疑问，我和终端业务主管调研了业界先进的生产方法，同时借鉴无线产品全流程拉通样板线的改善经验，结合自制厂房现况，初步设计了产线布局方案并进行了模拟运行。再经过一周的忙碌，第一条手机生产线组建完成。可经过一个月的试运行，我们发现，虽然产线运行正常，但生产效率并不高，这是怎么回事？我们沉下心来，聚焦现场找根因，发现在业界的先进产线，测试工位的8台电脑显示器是竖立、错位放置的，操作距离很短，一个工位、一个人就可以完成作业，而我们却是横向排布，需要三个工位、三个人；别人的垃圾回收是在桌面挖了孔，丢垃圾不用弯腰，直接扔到手边的孔中即可……此类有些琐碎、貌似无关痛痒的细节，却直接决定着效率的高低。
NPI，new product introduction，新产品导入。
这一次，我们记录了300多个改善机会点，经过两个月的整改，在车间、NPI 、工程人员的共同努力下，自制的生产效率终于得到大幅提升，达到了业界先进水平。
30秒的动作分解成1000段
制造部的追求是先将业务简化，按一个流生产，再做到带有人的智慧的自动化，最终实现精益的理想模式。终端产品具备海量制造的特征，持续提升效率是必然的选择。手机加工对精细化管理的要求很高。为了消除隐性的浪费，一定要对各工序进行录像，剖析每个细小的浪费动作。
刚开始，我在录像里看到很多取放、调整、移动等环节的问题，但讲不清具体是怎么回事。后来我了解到专业录像处理可以一帧一帧地慢速播放，便将这个方法延伸到现场改善中，总结出“帧级”动作分析法，可以很清楚地看到伸手、抓握、放下等零点几秒的细微动作。
方法找到了，但真正使用时发现这不仅需要智力投入，还是个体力活。譬如手机组装安装同轴线/接近光小板工位，作业时间是35.92秒，与全流程统一的生产节拍时间相差7.11秒，这个瓶颈要消除掉。怎么办？我“祭”出帧级动作分析这个法宝，每移动一帧画面就得按一下电脑左键，分析35.92秒（30帧/秒），按每帧0.03秒算，就要点击电脑1197次，中间还不能出错。每次的作业状况记录到表格上，还得分出是左手动作还是右手动作。30秒/工位的动作往往需要分析大半天时间，一个工序的录像分析下来经常搞得我头昏眼花、脖子酸痛。
C/T，cycle time，周转时间。
在完成第一步的数据分析后，我又运用精益专业知识对浪费进行分类，区分每个动作是否有价值、是否存在改进空间，如移动取料浪费0.64秒、重复扔离型纸浪费0.12秒、弯腰放空托盘浪费0.40秒。通过动作细化分析，此工位共发现了28个问题点，浪费时间8.62秒，占比24%，预估改善后C/T 可降至27.3秒。我们的改善措施，包括搭建空盘回收架，员工顺手放空盘，耗时减少2秒/次；制作圆筒放置盒，同轴线呈立体放置，减少交叉混放，取用时间从1.52秒降到0.24秒……
就这样，我们完成了终端样板线50多个工位细微动作分析，找出几千个浪费点并落实改善措施，使整机装配产出数量提升了60%。如今，“帧级”动作分析法为改善打开了一扇新窗户，我成了见证者、实施者、传承者，使终端的改善步入细微动作（1/100秒）的观察、秒级改善的新领域。
按生产节拍产出，每班次、每条线多做126台手机
2015年，为了进一步缩短交付周期，制造部要求终端样板线必须尽快做到连续流生产，全流程实物和信息一个流作业。这就好比产线一旦运转起来，就要像河流一样，不间断地流动生产，中间不能出现停歇和断点。
SMT，surface mount technology，表面贴装技术。
初步数据显示，从SMT 到整机全流程涉及的组织环节超过10个，调度和排产6个以上，加工周期超过9天，单线单板在制超过4天。问题千头万绪，流程的“水”很深。
我们对每个环节深入调查，顺藤摸瓜，排除表面现象的干扰，画出了现状的价值流程图。另外，还区分了增值与非增值作业，最终确定未来全流程一个流的价值流，其中按节拍时间产出非常关键。
节拍就像人的心脏，心脏有节奏地跳动，身体才有了生命。产线也是如此，节拍一旦确定下来，就决定了每台手机的产出时间，各个环节的产出时间必须受到这个节拍的约束。我们的节拍是28.5秒，也就是说，28.5秒就有一台手机被生产出来。所以理论上，每天的第一台手机，应该在8点30分28.5秒诞生，可实际情况却是，上午9点30分左右才能见到第一台手机。那3600秒的时间去哪了？
原来，夜班人员下班后会将物料等集中回收，以防丢失；白班人员上班时先要将手机等物料、半成品拿出来放到工位上，点清数量，才能开始生产，这相当于浪费了60分钟。我想到了超市货架上的货物晚上也没回收，借鉴超市管理，结合我们的实际情况，我提出设置标准在制品、巡回物料补充、产品标识定位、生产数量实时监控、作业定人定岗等多条措施，方案得到认可。试行后，上午8点30分28.5秒，首台手机产出，每班次、每条线能多做126台手机。
改善无止境。经过终端生产、制造工程、制造质量、研发等部门的通力协作，终端样板线的自动化、生产模式、物流模式进行了多达五次的快速迭代，全流程加工周期降低了42%，保证了手机按28.5秒的节拍时间逐个产出，终端制造模式实现了从乱流到整流生产的突破。
应用“海纳法”，打造一流的硬件竞争力
作者：吴祥
海纳法，HINA，即Huawei hardware innovation and optimization approach的缩写，指华为硬件创新和最优化设计方法。
海纳法 融合了业界先进思想和方法，并结合华为硬件难题攻坚的成功实践，实现硬件系统性能、质量和成本最优。具体来说，海纳法可以在如下几个领域发挥其价值。
在物理、化学的底层优化中应用海纳法，识别系统边界内的最优解，使能根技术突破
为了实现硬件产品的“造得出”“供得上”，以及不断追求“造得好”，我们必须进行底层材料、工艺等根技术的突破。根技术的突破需要依托跨学科的专业知识，在构建性能表征基础上进行大量的参数优化，以识别最佳的参数组合。
高容量MLCC（多层陶瓷电容）对维持芯片高算力的电量供应稳定性起着至关重要的作用。相对于中低容量MLCC，高容量MLCC一方面层叠层数更高，需要更高的压力使其结合紧密，而高压力将带来更严重的变形，制约切割空间；另一方面，高容量MLCC需要印刷更大的电极面积，这使得无功能的缓冲区域变窄。两方面的原因综合在一起，给切割工艺中的切割精度带来很大挑战。为了克服层叠和切割工艺的核心难点，我们首先基于专业知识和失效模式，构建了衡量层叠和切割工序性能的综合统计表征——变形比，从而使能工艺改进实现从基于经验到基于量化数据的范式转移。完成变形比创建后，我们使用实验设计的方法，建立变形比和大量工艺参数之间的函数模型，从而可以基于模型求解出最佳的工艺参数，最终实现核心工艺的突破，层叠和切割工艺良率“三变一”。
通过工程创新和数学建模、优化的有机结合，构筑复杂硬件平台的综合竞争力
硬件系统优化的理想状态应该是既具备高性能、高质量，又能够控制成本。在竞争激烈的环境中，可以运用海纳法，按照“创新—建模—优化”的系统工程路径，持续挖掘硬件系统的潜力，不断接近系统的最佳解决方案。
PCB，printed circuit board，印刷电路板。
××产品的高速系统被业界公认为是最复杂的高速系统之一。高速系统的PCB 图形设计方案以及PCB加工制造公差之间存在着复杂的相互影响，导致识别系统的最优解非常困难。我们尝试将高速设计方法、工程经验与数理统计的技术内核相融合，使用“创新—建模—优化”的系统工程方法来对整个系统进行优化。具体来说，首先对每个局部进行设计创新，提出多个可能的PCB图形设计方案和几种不同良率等级的PCB加工制造公差能力规格，从而形成了一个接近14万种组合的设计空间。为了在海量的组合中找到性能和成本兼得的最佳设计，我们使用探索性实验设计的方式，将工程经验注入数学建模优化过程，通过精心选择的50个组合，完成对整个设计空间最优解的识别，从而实现高速系统的综合竞争力的提升——全链路插损裕量提升了10%～50%，阻抗加工制造公差实现降级，并可支撑PCB采购降成本。
在稳健基础上提升性能，做到“丰田”式的高质量，驱动以质取胜更上一层楼
质量是指产品或服务特性满足要求的程度。这些要求通常来自客户，而特性满足的程度可以分为三个层次。如果使用“问题数”来衡量质量，这是第一个层次，说明质量属于“下游”水平，因为缺陷和问题已经直接影响到了客户体验。第二个层次是使用“规格”来衡量质量，这可以将产品的质量提升到“中游”水平，即产品符合规格要求，但是可能不够健壮。最高层次的质量要向丰田学习，引入田口质量损失的思想，使用“健壮性”来衡量质量。
某激光器具有多个关键性能指标，在传统的设计模式下，由于没有考虑到物理层的成分和尺寸的加工误差，在叠加加工误差后，原先优异的性能可能会快速衰减从而不满足要求。使用海纳法优化，则需要构建性能劣化的典型场景，以计算不同参数组合下的健壮性。相比传统模式只考虑性能，海纳法强调优先进行健壮性的优化，在健壮性高的组合中选择性能高的组合，得到最优解。由于在设计过程中考虑了实际流片的加工
误差，因此可以确保一次投片成功。
提升硬件工程“数学”含量，点亮创新的最短路径，在和时间赛跑中构建竞争优势
在非洲草原上，羚羊必须比最快的狮子跑得更快，否则它们将成为狮子的猎物；同样，狮子也必须比最慢的羚羊跑得更快，否则它们就会挨饿。同理，创新的速度对于攻克难题、取得竞争优势也是至关重要的。通过应用海纳法中各种数学工具进行科学采样、实验和建模，可以显著提高设计、仿真和验证的效率。
天线性能设计优化的过程，往往需要在大量的设计组合中识别出最优的设计方案。每次尝试都需要进行若干小时的电磁场建模和仿真，效率很低。为了提高优化的效率，我们选择海纳工具箱中的代理模型的数学方法代替复杂的电磁仿真方法。该方法首先在设计空间中选择少数有代表性的样本点进行电磁场仿真，获得精确的天线性能数据，并通过机器学习方法对样本点之间的联系进行学习，最终构建能够描述性能变化趋势的代理模型。代理模型是对精确电磁仿真的简单近似，其单次验证时间从原来数小时降低到毫秒级，可以用来快速识别最佳的天线设计，推进优化效率。整个过程可以实现完全自动化，天线性能优化的效率提升了80%，性能提升了30%。
未来三到五年，硬件面临的最大挑战是竞争力的问题，而解决这些挑战的核心在于人。日本的质量管理大师田口玄一博士曾经说过：“不懂实验设计的工程师只能算半个工程师。”如今，硬件工程师不仅需要补齐实验设计的能力，还应该具备海纳法，诸如通过创新腾挪扩展设计自由度、基于系统本质创建物理模型、利用各种实验和数据构建数学模型，以及运筹优化识别系统最优解的综合能力。只有这样，我们才能真正做到，变不可能为可能，持续打造一流硬件竞争力。
软件没有银弹，过程决定质量
作者：ICT产品与解决方案质量与运营部
“软件没有银弹。”计算机科学家布鲁克斯在《人月神话》中一针见血地指出。作为纯粹思维的产物，软件可以无限扩展，异常复杂，没有一种极端有效的武器（银弹），能够一劳永逸地解决软件开发效率和产品质量方面的问题。和业界相比，华为公司软件的复杂度更上一层楼。产品数量异常庞大，很多产品的代码量可达千万行级别，以嵌入式软件为主，运行环境强依赖特定平台和系统集成，不论规模、复杂性、集成度都超出想象。这对质量管理是非常大的挑战。
“过程决定质量”这一业界经验指导无数企业在质量管理上取得成功，华为也是借鉴这个思想，把软件开发的过程具象化，“庖丁解牛”，划分为不同的部分，即从架构到设计、编码、构建、测试的全过程，持续挖掘软件潜力，对软件质量和效率提升的效果非常显著。
Committer机制，指一批对系统和代码非常熟悉的技术专家
（committer），亲自完成核心模块和系统架构的开发，并主导系统非核心部分的设计与开发，且唯一拥有代码合入权限的质量保障机制。
在这个过程中，分层分域解耦、图论算法、Committer机制 、开发者测试、持续集成等活动，是一些颇有成效的实践。
架构设计：模块乐高化，例行重构让软件“永葆青春”
对于软件来说，变化是永恒的，不变是暂时的。需求在变，语言在变，框架在变，工具在变……再好的架构，生命力也是有限的。随着环境变化、新技术引入等，架构一定会走向腐化，怎么修修补补都无济于事。这就需要例行重构，通过一次次“微创手术”，持续优化内部结构，减慢腐化衰老。
分层设计、功能内聚是最重要的架构治理模式之一。简单来说，就是要把复杂问题“分而治之”，同时保证分解后的各个组件像乐高一样灵活，高内聚、松耦合，最终集成为一个完整的整体。
比如，在传送网产品领域，传统软件架构是建造软件大楼的“基座”和“框架”，已经用了十来年，随着环境的变化以及新技术、新功能特性的引入，架构逐渐腐化。5G微波产品的爆发式启动开发，将开发效率问题“逼上了梁山”。为了提高开发效率和质量，十余人的年轻优化团队，一边顶着巨大的交付压力，开发了5G微波等六七个新产品，一边痛下决心，用全新理念和架构重写了十年存量的279万行代码，将其优化为90万行。
如果说传统架构是“雕版印刷”，那么现有的架构就是“活字印刷”。以往每支持一款新的芯片都需要重建一套软件模型，但现在这一套统一的、可灵活拼装的通用模型，可以极大提升软硬件解耦和重用能力，实现“一次开发，多次使用”，而不是之前的“使用一次，开发一次”。支持相似的单板，要修改的代码量比以往减少了一半以上，而且新代码在代码重复度、函数圈复杂度等多个关键指标上更优。
软件设计：图论算法“利刃出鞘”，实现软件性能倍增
为了进一步提升软件性能，华为在数学建模和算法引入上做了一些尝试。
以光网络为例，千丝万缕的光纤遍布在地球的每一寸土地，如人体的神经网络一样不断输送着光和信号。随着网络的演进，站点和站内规模越来越大，光学频谱越来越宽，软件特性越来越多。2019年前，某光交换站点上，软件启动时间很长，严重影响了客户体验。从软件的角度进行性能突破，已经刻不容缓。
在思维碰撞中，该产品性能优化团队创新性地提出了“基于节点可达性的剪枝算法”。简单理解，就是将光层网络划分为多段直路，分别安排人去搜集沿途的信息，并以接力赛的形式进行传递，在每一个分岔路口提供路线指导。由于大多数的搜索请求只是去某一类节点，如“便利店”“食堂”等，只要为每一种标签提供指引即可。引入算法后，光层路径搜索速度提升了30倍以上。
不过，这只是解决了生成路径数据的效率问题，数量没有发生变化，依旧占据大量的内存资源。于是，优化团队又借鉴了社会管理的户口制度，为每一个路径数据分配一个唯一的ID（标签身份），所有资源的分配和ID挂钩。这不仅大幅优化了软件内存，还可以支持更大规模的数
据。
总结起来，产品性能优化团队从路径的搜索、遍历、存储三个角度，设计了一系列的图论算法，最终将内存优化了接近一半，启动速度提升了5倍以上，响应速度提升了100倍，支撑站点规模翻了4倍。
软件开发：应用软件工程方法，让“一砖一瓦”都可信
没有高质量的代码，高质量的产品就是空中楼阁。软件系统中的每行代码如同“一砖一瓦”，虽然看上去毫不起眼，但其质量的高低却会直接影响高楼大厦的安全与稳定。
华为用软件思维管软件，沿着Committer机制落地、开发者测试、持续集成，构建软件工程能力，持续提升软件质量和效率。
Committer机制是一种确保入库代码持续保持清洁的质量保障机制。以基站产品为例，软件架构复杂，技术难度大，质量要求高，且开发项目组涉及多个部门、多个地域的配合，新老开发者开发能力不同，代码提交后出现大量的基础质量问题，直接影响项目交付质量和进度。
为了改变这种情况，团队引入了Committer机制，选拔具备相应业务逻辑经验、软件工程技能水平较高的人员为committer，强化代码审视和同行协助活动。
“这段代码不够简洁。”
“这个函数不安全，容易造成内存泄露。”
“要注意编码的可读性以及可扩展性，不懂这块业务的人很难读懂。”
Committer的守护，让代码多了一层防线。每次合入代码的质量会得到门禁检查、代码检视和committer的入库审核等多维度看护，从而保障代码合入质量。同时，committer还可以帮助软件工程师有效理解规范和要求，交流更高效的代码实现方式，确保优秀经验得到有效传承。
NCE，net cloud engine，网络云化引擎。
此外，持续集成也是一种先进的软件工程实践，可以让团队以小增量、短周期的方式，开发有价值的软件，并保证软件随时可以可靠地发布上线。以NCE 产品为例，研发过程涉及十几个部门的相互配合，软件发布场景复杂，业务流程包含版本计划制订、例行任务设置、公共底座构建、产品域构建、软件包归档、安装部署、冒烟验证、转测试等主要流程。如果主线代码质量不过关，会导致一系列连锁反应。
NCE产品部构筑了个人级流水线、服务级流水线和版本级流水线三层流水线防护机制，将质量要求内嵌到各类流水线中。这就像把铁矿石炼成钢一样，只有经过层层淬炼，去除“硫”“碳”等杂质，才能冶炼出高质量的代码。开发人员先将代码合入开发分支，小而频地调用持续集成流水线，持续集成流水线会根据预设流程，进行代码静态检查、开发者测试（DT）、构建、安装部署和自动化测试的层层筛选。好比我们在支线上提前设置了多个过滤系统，水流过后泥沙变少，水变清澈，等到汇入主线时，后端的过滤系统只需要很小的工作量就可以保证水质了。通过这种方式，主线版本质量得到了大幅提升，而且由于及时将代码进行冒烟测试，避免了很多问题在最后阶段才被揪出来。
以上措施保证了开发人员每天都有新版本进行联调测试，日构建版本可用度在98%以上，构建效率提升一倍，版本高频次、高质量发布。
软件质量和软件开发过程中的每一个环节息息相关，它就存在于每一次需求讨论中、每一次设计斟酌中、每一次提交代码的“回车”中……我们会持续在软件开发过程中落实质量，坚持华为是ICT高质量代名词不动摇。