产业生态

未来是一个万物感知、万物互联、万物智能的世界，华为的战略定位是聚焦ICT基础设施和智能终端，提供一块信息化、自动化、智能化的“黑土地”，让伙伴的内容与应用生长，构建开放合作共赢的产业生态。

标准是牵引产业健康、高质量发展的驱动力。华为一方面积极参与国际标准制定和推动产业合作，另一方面也致力在前沿领域新创标准或建立事实标准，通过在标准领域的开放合作与有序竞争，牵引行业前进。

软件生态关系到产业安全和行业竞争力。华为围绕鸿蒙和欧拉两大操作系统，团结中国和全球软件开发力量，通过开源开放等生态模式赋能合作伙伴，共同打造数字世界的生态基础，希望在3～5年内打造中国软件根技术，为世界构建第二选择；同时构建一个好的华为云平台、云生态，抓好应用生态建设；与生态开发者合作，向前探索，繁荣生态；向后沉淀，做肥“黑土地”。

华为致力构建“以利益为纽带，以诚信为基础，以规则为保障”的健康共赢的生态伙伴体系，赋能和牵引伙伴不断提升能力水平，共同面向客户交付高质量。构建开放、合作、共赢的产业生态，做智能世界的“黑土地”

ITU，international telecommunication union，国际电信联盟。

3GPP，3rd generation partnership project，第三代合作伙伴计划。

IETF，internet engineering task force，国际互联网工程任务组。

GSM，global system for mobile communications，全球移动通信系统。

我们要向ITU 、3GPP 、IETF 学习，建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作，我们担负不起为人类信息社会服务的责任，所以，我们要像3GPP一样地开放，像爱立信、诺基亚在GSM 上的低门槛，像苹果、谷歌……一样地链接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。（来源：《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》，任正非在2016年1月13日市场工作大会上的讲话）

坚持开放合作，选择优秀的伙伴形成产业联盟，提高系统竞争能力。华为要做行业领袖，就一定要开放合作，和产业价值链上的最佳供应商以及行业玩家广泛合作、共享利益。我们不是要寻找竞争对手，把自己做到更优秀就行。我们要逐渐化解世界矛盾，不能陷入孤立主义。普天之下，都是我们的朋友，而不是敌人。（来源：《方向要大致正确，组织要充满活力》，任正非在公司战略务虚会上的讲话，2017）

以数字世界面向客户，用数字技术使能数字世界进入人们的生活和工作。我们通过数字技术的突破，带给客户更好的产品和服务，从而把数字世界带入人们的生活和工作中。我们实质是通过聚焦ICT基础设施和智能终端，提供一块信息化、自动化、智能化的“黑土地”，这块“黑土地”上可以种“玉米”“大豆”“高粱”“花生”“土豆”……是让各个伙伴的内容、应用、云在上面生长，形成共同的力量面向客户。数字世界更有想象空间，可以有技术、内容和服务，可以是我们直接提供的，也可以是我们使能的。更多的技术、内容和服务，可以围绕客户的需求和体验全面地展开。也许我们会种一棵“高粱”，但万物的生长是千万个伙伴形成的。（来源：任正非在公司愿景与使命研讨会上的讲话，2017）

坚定不移与生态开发者合作，向前探索，繁荣生态；向后沉淀，做肥“黑土地”。对开发者来说，他们向前探索，为繁荣生态做出了贡献，获得应有的报酬。对华为来说，我们向后沉淀，把开发者的软件沉淀到我们的公共平台上，做厚平台，有能力支持开发者用更先进的方法向前进攻，循环往复。外部开发者成为一个战斗队，华为成为一个大平台，我们就做肥“黑土地”了。他们分大钱，我们分点小钱，我们（的）“黑土地”不谋求挣大钱，只要稳定，能担负起基本开支即可。我们不能做“黑寡妇”，把优秀的外部开发者或开发公司吃掉。对平台的建设与开放我们要慎重，一旦开放要坚定不移地坚持下去，否则就出卖了平台上的百万开发者和合作伙伴。（来源：任正非，《软件重在建格局，要敢于扎到根、捅破天》，与部分科学家、软件专家座谈会纪要，2021）

AI，artificial intelligence，人工智能。

我们要高度重视生态型产业的推进，积极推进生态型产业竞争力的构建。基于鸿蒙打造繁荣的端侧生态，基于欧拉构建强大竞争力的计算和AI 生态，基于华为云和消费者云构建云的生态。同时基于中国、面向全球吸引更多的伙伴参与产业生态的构建，最后不仅解决了软件连续性的挑战，更进一步构建了独特竞争力。（来源：任正非，《拥抱吸纳全世界人才，敢于在软件上力争上游》，与三丫坡会战部分主管、专家喝咖啡纪要，2022）

为国际标准组织积极做贡献，促进产业健康发展

我们要坚持以3GPP为大标准的路线不动摇，搭大船，过大海。坚持在大平台上持久地大规模投入，拒绝机会主义，拒绝短视。（来源：任正非，《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》，在无线产品线奋斗大会上的讲话纪要，2008）

UMTS，universal mobile telecommunications system，通用移动通信系 统。

开放与竞争是市场经济制度的基石，发源于欧洲的GSM和华为本身都是其推动发展的典范。移动通信是近几十年来世界最大的成就之一，20年前，在模拟转向数字的关键时期，发源于欧洲的GSM在当时几种主要无线制式中起步稍晚，条件稍差。但其坚持对全球开放、竞争、合作的策略，设立了低门槛，吸引全球所有电信设备供应商前仆后继地在这个领域巨额投资、持续创新，最终构筑了全球共同参与的GSM、UMTS 注 产业，成为全球最主要的移动通信系统。（来源：《开放、竞争、合作》，任正非在第一届欧洲竞争论坛上的发言，2012）

我们希望大幅度增加对大学相关教授和世界标准组织的资助。全世界几百个标准组织和平台组织，我们可以多出一些会费，使世界组织得到更好的支持。华为公司赚钱的一个目的是希望造福人类社会，支持标准组织及平台组织也是造福人类社会。（来源：《励精图治，十年振兴》，任正非在Fellow及部分欧研所座谈会上的讲话，2018）

5G标准中，高通的长码标准是20世纪60年代美国一位数学家的论文形成的，我们5G的短码标准是土耳其教授十多年前一篇数学论文演变过来的。所以，人类社会要多少代才能在理论上为社会贡献。我们只是希望中国将来给人类社会多做一些贡献，这个贡献就是理论突破。（来源：任正非，接受《南华早报》采访纪要，2020）

坚定不移往前跑，敢于使用私有标准，构建事实标准。往前走到有人需要的时候，再考虑开放，这时事实标准就引领成为国际标准。（来源：《敢于大步向前，在世界范围内取得领先》，任正非在与太平洋会战部分专家座谈会上的讲话，2021）

我们要加强标准组织的建设，我们要在积极参与制定、充分理解业界的众多标准的基础上，与世界适配，或牵引行业前进。我们更要拥有一大批敢于捅破天的人，捅破天也包括建立新创标准，新创标准的系统工程是大战略。我们的产品不是等大家适配后才推入市场，而是要引领创新，引领市场发展趋势。（来源：《励精图治，奋发图强，努力划出旋涡区》，任正非在2022年公司年度工作会议上的讲话）

数据从喜马拉雅山流下来，到长江口，进入东海，数据每减少一跳都有伟大的时代意义。无论鸿蒙、欧拉、数据库、存储、硬件底座，通过端到端立体创新，力争格式的统一、代码的一致，减少格式转换次数。年轻人要抓住历史机遇，率先在数据中心网络等局域网络大胆突破，构筑事实标准取得领先。（来源：任正非，《大胆突破，立体创新，打造极简的数据通信网络》，与数据通信产品线座谈会纪要，2022）

开源开放，围绕鸿蒙和欧拉打造基础软件生态

以后华为对外有两个软件生态体系，一个是端侧的鸿蒙，一个是数字基础设施侧的欧拉。鸿蒙的策略基本清楚了，我们要基于鸿蒙打造面向跨多终端环境下的生态系统，支持构建一个万物互联的智能世界。欧拉过去主要是面向企业服务器和数据中心的操作系统，通过开源生态支持鲲鹏产业发展。未来我们要围绕操作系统、编程语言与编译器、数据库、AI框架等，构建数字世界基础设施的软件生态，打造中国基础软件的根。（来源：任正非，《围绕欧拉打造数字基础设施的软件生态，立足中国、面向全球，为世界构建第二选择》，与欧拉会战部分软件专家座谈纪要，2021）

构建软件生态仅靠华为的几万软件开发人员是不够的，要通过开源、开放聚集整个中国的软件开发力量一起来做。现在国内有很多优秀的创新公司，要把它们团结起来共同建设中国的软件生态。我们不要想垄断，不追求一家独大，华为不能走这条路，要聚集大家的力量才能成功，力出一孔，利益分散。让越来越多的伙伴在中国自己的生态体系中发展壮大，中国的生态体系繁荣了，国家安全了，产业兴旺了，华为也就实现了自身的安全。（来源：任正非，《围绕欧拉打造数字基础设施的软件生态，立足中国、面向全球，为世界构建第二选择》，与欧拉会战部分软件专家座谈纪要，2021）

团结中国和全球软件开发力量，共同建设基础软件生态，通过开源开放等生态模式赋能合作伙伴，使能伙伴加速进入国家关键信息基础设施行业，实现国家基础软件的战略安全。（来源：任正非，《软件将吞噬一切》，与欧拉会战部分主管、专家第一次喝咖啡的纪要，2021）

Intel，英特尔公司。— 编者注

SUSE，是全球范围内企业级开源解决方案提供商。— 编者注openEuler，是一个开源、免费的Linux发行版平台，将通过开放的社区形式与全球的开发者共同构建一个开放、多元和架构包容的软件生态体系。—— 编者注

经过这两年发展，以欧拉为基础的生态链基本建立起来，社区成员从60家增加到300家，包括Intel 、SUSE 、风河、百度都加入了开源社区。我们将openEuler 捐赠给了开放原子开源基金会，同时正式对外宣布，华为不做商业发行版，给了合作伙伴坚定走欧拉路线的信心和决心，这就是弯道超车。我们要坚定不移地打造欧拉生态，完成“三年成为中国首选，为世界提供第二选择”的历史使命。（来源：任正非，《用三年时间锻造一支软件的甲级队伍》，与三丫坡会战部分主管、专家第三次喝咖啡的纪要，2022）

美国标准是“百衲衣”，从20世纪70年代到今天，不停打补丁。它的性能是由多个公司打造的，硬件和软件是分离的，软件也是由不同公司做的，装在一个体系里，就像一件补丁衣服。当终端BG销售量达到1亿～2亿台的时候，就会有很多中国小公司愿意把它们的业务接进来，我们就能打造“新生态”，做一件新衣服，这就是“爱马仕”。坚持走自己的标准和道路，如果大幅提高了竞争力，国际标准就可能会接入中国标准。（来源：《坚持战略聚焦，为战略突围整编一支能征善战的正规军》，任正非在终端小特性“砍鸡头”对标会上的讲话，2023）

华为云建立大生态，鲲鹏、昇腾打造多样性计算生态

华为云不通过数据变现，协同端、边、管、云，走差异化创新之路。云的发展思路要反过来，因为互联网公司没有变现的方式，它必须通过数据来实现变现，而我们的变现可以有鲲鹏、昇腾、联接、存储、终端等，通过端、边、管、云的深度协同，打造一个开放的“黑土地”，走出一条差异化的创新之路。同时，要围绕用户体验持续优化账号管理和用户身份认证方案。（来源：任正非，与产品线总裁座谈会上的讲话纪要，2020）

HMS，Huawei mobile services，华为移动服务。

我们要下大力气，推进HMS 生态和鲲鹏、昇腾计算生态的发展，团结产业链合作伙伴和广大开发者，为产业繁荣做出一个行业领导者应有的贡献。（来源：任正非，《大时代的儿女，历史赋予了我们力挽狂澜的重任》，在2020年公司年度工作会议上的讲话纪要）

将来所有应用都会长在云土地上，但现在还不是，如何建成“黑土地”是我们努力的任务，应一步一步来。经过多年的努力，华为云已上线了200多个服务，发展了150多万开发者和近2万个合作伙伴，已初具规模，具备了更大方向发展的基础。（来源：任正非在企业业务及云业务汇报会上的发言，2020）

研发工具已经实现了“归一”和供应连续。接下来，要基于开源+开放的路线，围绕鲲鹏和昇腾，构建完整的通用计算和AI计算的产业生态，为世界提供多样性的算力选择。（来源：《零落成泥碾作尘，只有香如故》，任正非在2021年公司年度工作会议上的讲话）

各个高校都可以编昇腾、鲲鹏的教材，不要搞统一教材，也不要限定哪几所高校。它们各自有认知切面，各自培养弟子，不同高校的弟子一打通，又创造一个新的思想井喷。如果天津港作为港口军团的基地，我们可以去当地交通大学或财经大学建一个联合培训中心。我们也可以提供一些算力给高校，资助了学校，也有利于生态建设。（来源：任正非，与算力科学家、专家的座谈纪要，2021）

华为云要采取多元化算力策略，建设好基础软硬件生态，并通过云化软件屏蔽计算架构差异，打破芯片封锁，支撑公司业务发展。华为云未来的生存基础是把算力构筑在鲲鹏、昇腾上，并要发展好鲲鹏、昇腾的生态。（来源：任正非，《望得见的地方是战略转折的拐弯点》，关于华为云战略的讲话纪要，2022）

联合优质伙伴，为消费者打造全场景生态和智慧生活体验

消费者BG要加强开放，与优质伙伴合作，改善产品质量。我们有几个能力：第一个能力是联接能力，这应该是世界最强的；第二个能力是图像能力，目前苹果是最好的，我们有差距，但是我们有可能突破；第三个能力是操作系统，我们应该没有的，别人多少年积累才到现在这种程度，我们要去超越他们重做，我认为没必要，所以我们和软件厂家合作。这三个能力合起来，华为手机肯定是强大的。要像苹果一样，华为手机一定要链接世界上最好的内容，通过优胜劣汰，全是优质合作伙伴，那才是未来。（来源：《“脚踏实地，做挑战自我的长跑者”》，任正非在消费者BG 2015年中沟通大会上的讲话）

关注最佳用户体验，组合世界最优质的供应商，结成战略合作伙伴。消费者业务的应用（有）数百万个，其实我们根本就开发不了，那就向社会买最好的。如果最好的被苹果垄断了，我们向第二好的买。我们不能组合一些烂应用来拼烂网，如何与苹果竞争呢？我们要关注的是最佳用户体验，组合世界最优质的供应商，结成战略合作伙伴，才有可能去竞争。（来源：任正非在消费者BG年度大会上的讲话，2017）

为消费者提供安全、便捷、丰富的场景化云体验。第一，持续夯实系统、业务的安全防御能力，基于GDPR支撑云服务业务的快速发展、合规运营。第二，抓紧用户声音反馈，快速改进使用体验，把复杂留给自己，方便留给用户，持续为用户提供便捷服务。第三，持续激励质量和体验优秀的数字化服务提供商，深化合作，共同为用户提供多样的、丰富的应用和内容。（来源：张平安在2018年消费者BG质量大会的讲话）

面向未来，CBG继续坚定不移地打造“1+8+N”智慧全场景生态，在“1”的供应受限时，尽可能地多卖“+8”的产品，开展运动战让“+8”的产品成为CBG的“南泥湾”，帮助与鼓励生态伙伴把“+N”的产品也做好，一起做大做强生态的体验。CBG同时要想办法解决“1”的供应问题，华为高端手机业务一定要持续下去，生态合作伙伴的中低端手机也能够卖起来。CBG要继续坚决打造面向未来的各项核心技术与业务能力，极端困难时期，也是磨炼队伍、苦练内功、构筑更强核心能力的好时机。不气馁，不放弃，寻求突围。（来源：《零落成泥碾作尘，只有香如故》，任正非在2021年公司年度工作会议上的讲话）

NPS，net promoter score，净推荐值。

我们要突出“大质量”的理念，除了产品设计、生产制造、供应商管理质量，还要扩展到全流程，包括场景化使用体验、生态产品使用体验、产品销售体验、售后服务体验等，具备给客户提供全流程最佳体验的能力。终端BG正在积极打造全场景业务，构建了智慧出行、影音娱乐、运动健康、智慧办公、智能家居“五大场景”，每一个场景都要打造极致体验，每一个场景都要做到好用，场景NPS 要高。只有这样才能持续让消费者业务取得更大的商业成功。（来源：余承东，《以消费者为中心，用质量和体验守护品牌》，2023）

发展生态伙伴，共同服务好千行百业数字化转型

EBG，enterprise business group，企业业务。

企业业务的渠道战略是卖盒子的时候产生的，渠道战略是卖盒子，现在我们要卖生态，将来的战略是生态战略。不仅仅是渠道战略，我们的工作方法、合作方式以及名字都会发生很大的改变。做生态，关键是华为的定位，要有利他思维，改变“黑寡妇”的文化。我们要大力发展能力型和主流合作伙伴，做到“你中有我，我中有你”，形成华为强有力的“千军万马”。（来源：任正非在与EBG 管理团队座谈会上的讲话，2020）

Know-How，专长。

EI，enterprise intelligence，企业智能。

我们坚持做平台，然后开放给伙伴去做，这就是生态。人工智能进入行业，除了算法、算力，更重要的是Know-How ， 而Know-How在行业里，我们要紧紧依靠行业。人工智能对行业的变革是巨大的，不同的传统行业接收人工智能的能力差别也很大，有的行业伙伴能力强，我们就支持伙伴多做一些，有的行业伙伴能力有较大差距，我们的平台就多做一些，围绕客户最急迫解决并具有商业价值的需求，采取灵活机动的伙伴合作策略，聚焦解决客户问题，提供智能解决方案，满足客户需求。（来源：任正非在与华为云EI 创新孵化Lab座谈会上的讲话，2020）

军团是精干的集团组织，只是由少数精兵组成，而市场和服务是全球化的。我们要构建出共生共赢的伙伴体系，卷入众多合作伙伴的千军万马，服务好千行百业。要组织好、合作好，信守合作承诺是成功的关键。（来源：任正非，《军团要注意各自商业模式的建立》，2022）

面向商业市场客户则是“伙伴主导，华为支持”，我们从“研、营、销、服、供”进行端到端的变革，通过构筑优质的数字化工具和敏捷高效的能力使能伙伴，让伙伴帮助华为覆盖更大的市场。（来源：任正非，《沿着公司变革方向，深化企业业务作战阵型改革》，2022年企业BG变革总结汇报会议纪要）

伙伴体系的成功是华为企业业务真正成功的基础。要构建并完善“以利益为纽带，以诚信为基础，以规则为保障”的健康共赢的伙伴体系。基于统一架构、统一语言，明确定义伙伴体系整体架构，持续优化资源配置、拓展阵型和管理规则，以利益为牵引，激励伙伴积极性和能力提升。（来源：任正非，《沿着公司变革方向，深化企业业务作战阵型改革》，2022年企业BG变革总结汇报会议纪要）

交付服务

服务的竞争是市场竞争的关键要素，决定着企业的命运。优质服务是华为的核心战略控制点之一，华为持续建设和完善全球交付与服务体系，提高客户满意度。

未来客户的网络会越来越复杂，服务也会越来越复杂，“极简架构，极低成本，极高质量，极优体验”也是华为服务的终极奋斗目标。要站在客户的角度抓好网络质量，“没有比较就没有伤害”，有比较后世界会更加信任华为。

没有先进工具就没有高效率。华为装备最现代化的平台工具上战场去解决业务问题，建立实时的、可预测的网络优化、规划、部署及维护新模式，在网络质量及体验上领先。利用人工智能实现高质量和高效率的交付与服务，支撑存量网络的服务以及故障处理、预防的自动化……持续为客户创造价值并提升客户满意度。

持续积累交付经验，把经验数字化、电子化，积累下来的能力可以转化成新生产力。每一个服务工程师、每一次实践，依托知识社区向业界、海外开放，联接全球服务工程师和伙伴，支撑服务体验好、效率高。

终端服务体系致力为用户提供更好的体验数字生活服务，包括产品本身带给消费者的体验、购买体验、使用体验，覆盖在线升级服务、云服务、售后维修服务、线上服务……通过服务模式不断创新，持续提升消费者智慧生活体验。

优质服务是华为的核心战略控制点之一

服务是一种文化，决定着企业的命运。服务意识的建设，不光是用户服务中心，在全公司范围内都要加强。市场竞争越来越激烈、越来越残酷，谁能取得最终的胜利，并不取决于谁的价格低，而是取决于谁的服务好。资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息。背景的力量也会逐渐淡化，最后所剩的，是生生不息的顽强意志和持之以恒的服务精神。我们要毫不动摇地坚定推行优质服务。如果服务搞不好，我们就会走向死亡。（来源：《加强售后服务组织建设迎接公司大发展》，任正非在海外工程部集训大会上的讲话，1996）

我们要改善你们的条件，改善你们的装备，提供优质服务，但优质服务是需要优价的。我们自己要有个方法。我们在提供优质服务的基础上，一定要合理地向厂方阐明，我们必须是有偿服务。为什么呢？因为没有有偿服务我们是不能长期支撑的，以后就没人替你服务了。（来源：《居安思危 奋发图强》，任正非在技术支援部工作会议上的讲话，1999）

如何构建GTS质量文化、质量意识和质量责任体系？首先，主管要转变思想意识。目前重进度轻质量的现象还是非常明显的，甚至在很多人的骨子里，就是抢进度。交付体系把质量放在什么位置，怎么把质量优先落实到现场管理、项目管理、交付管理中？各级主管要深刻理解质量就是经营，质量搞不好，经营怎么可能长期搞得好；要在团队里建立质量优先的文化、意识和责任体系，在工程交付、管理服务、网络维护、系统集成等各领域，面对不同客户，要对准客户需求，明确质量标准，并把标准落入管理体系和流程中，基于标准进行度量，根据度量结果持续改进，逐步加大质量考核在绩效评价中的比重。在转变意识的基础上，重点抓好三个方面：现场作业质量，数据质量，工作质量。（来源：《一次做对，扎扎实实提升交付质量》，梁华在2015年全球交付质量大会上的讲话）

服务是我们进攻中的重要防线，网络容量越来越大、越来越复杂，维护越来越困难，任何新公司、“黑天鹅”要全球化，都不可逾越此障碍。没有多年的积累是不可能建立起来活的“万里长城”“马其诺防线”，我们这道历时28年建立的服务体系，不是容易超越的，特别是这条防线正在逐步人工智能化。（来源：《春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还》，任正非在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会的讲话，2016）

与海外相比，中国区的商业生态环境条件好，在美国打压我们时，很多客户同情我们，给了我们比较容易做市场的机会，这种情况下，容易忽略提高服务质量。我们要坚持以客户为中心的核心价值观不能动摇，持续为客户创造价值的原则不动摇，不断提升公司的服务能力与竞争能力。（来源：任正非在中国地区部年度工作会议上的讲话，2021）

从长远角度来看，未来的竞争是服务的竞争，服务将是公司核心战略控制点之一。尤其是在先进硬件不可获得的情况下，我们唯有利用现有技术和服务优势，以建立完整的、综合性的、持续提高满意度的服务体系，来弥补我们没有先进“武器”的不足。我们的产品和服务要朝着“德、日产品终身不坏”的方向前进。我们的服务要朝“体验至上”的优质服务方向而奋斗。（来源：《支撑前方作战，做最有力量的支持服务组织》，任正非在服务体系改革设计务虚会上的讲话，2021）

保障网络高质量运行，提升客户体验

要保证交换设备在网上高质量运行，不仅设备要好，同时还包括了技术培训、技术服务、安装、维护维修、备件供应等方面的因素。（来源：任正非，《对中国农话网与交换机产业的一点看法》，1994）

要高度重视客户网络的稳定运行。维护人员的技能水平和经验积累不足，未能跟上公司的发展速度和规模，是目前提高对客户的服务质量、提升客户感知面临的主要瓶颈和矛盾。公司要采取有力措施加以改善，并加大相关投入，也可以开放大比武产生一些专家。（来源：EMT纪要〔2010〕022号）

要活下来，我们就一定要站在客户的角度抓好网络质量。要研究客户的网络痛点在哪儿，就是从数据流量图、网络拓扑图、卫星图……经济/人口分布图等看，每个月坚持看，痛点在哪里，哪里的数据流量太集中了，这个地方投一点资，这个网就会松开很多，收益就（会）增加，这样运营商就增加了发展的信心。（来源：任正非在中亚代表处汇报会议上的讲话，2016）

网络不好，客户的体验也不好，我们的BG专家、GTS专家应该帮助客户搞好网络，搞好就有竞争力了。现在我们公司各个体系都不够重视体验，所以这次在组织优化时，我把相关部门都叫作首席体验部门。做战略规划首先是体验规划，规划的战略自己没体验，战略怎么能落地得了呢？质量与运营部也改名叫质量运营与体验部。（来源：任正非在2018年IRB战略务虚研讨会上的讲话）

现在5G诞生了，2022年世界杯一定会办得非常精彩。当时我们给贵国（沙特阿拉伯）总理汇报了对沙特阿拉伯Hajj保障所做出的贡献，15年来每一次都实现了“零中断、零事故、零投诉”的目标。10平方公里的范围内，聚集了三四百万穆斯林，他们在祷告时全部把手机关掉，祷告结束几乎同时开手机，同时鉴权，对网络的冲击是非常巨大的。我们这15次都实现了安全保障。（来源：任正非，接受中东非洲阿拉伯语媒体采访纪要，2019）

通过终端和网络的结合，GTS就能建立实时的、可预测的网络优化、规划、部署及维护新模式，这样华为设备加上华为服务能够建设一个体验最优的网络，欧洲网络性能P3测试就是一个很好的例子。尤其在5G建设初期，网规网优的服务能力凸显价值。基于这个实践，GTS要面向客户“规建维优”流程，帮助客户做数字化转型。（来源：任正非在“GTS云与终端云合作与融合进展”汇报会上的讲话，2021）

提升项目管理能力，保证高质量的工程交付

从战略方针来看，我们是要提高质量，提高交付能力。交付能力不要就是GTS，还包括研发、后方平台等，总体的交付能力要提升，交付速度、交付质量都要提升。我总的主张，我们在应对整个世界的平衡过程中，还是加大一些投入，增加一些人力物力，来解决我们和西方竞争对手的不平衡问题。（来源：任正非在2010年7月28日EMT办公例会上的讲话）

工程交付和服务也要加强循环，提高交付质量。现在我们的工程外包经理中，百分之七八十没有做过工程，更别说他们是优秀项目管理者，由他们来分包这些工程，才会亏损那么严重，才会有这么多贪污腐化。未来3～5年，所有做工程分包、工程管理的人员，一定是从优秀的项目经理中选拔（的）。虽然项目经理的培养时间很长，但是我们一年有将近5000个项目在运作，难道还选拔不出几个优秀骨干？（来源：任正非在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，2014）

工程交付现场实施的主力军是合作伙伴和分包商，整体交付业务大概有十万人，七万人都是分包商和合作方人员。与实力比较强、实施质量有保证、能够长期合作的分包商真正建立起长期合作关系，才能有效支撑工程的高质量交付。（来源：梁华，《落实质量优先战略，优化采购流程，保障供应安全及连续性，支撑公司业务的发展》，在2016年度全球采购工作会议上的座谈纪要）

服务也是会战的一部分，GTS要抽一些高级服务专家参加会战，加强尖端服务能力的构建。在突破关键行业的重点客户过程中，要把服务能力培养起来。否则使用量上去了，服务质量达不到高标准，对伙伴们的赋能没有做到位，最后会垮下来。［来源：任正非，《调集千军万马，投入平台会战，抓住战略机遇，推进生态建设》，与三丫坡会战（原欧拉会战）部分主管、专家第二次喝咖啡纪要，2021］

我们正在进入国家关键信息基础设施的14个行业，需要培养一批服务尖子，对问题准确判断的技术尖子，在紧急情况下能够快速抢修、抢建。这样我们就敢于突进到这些关键行业和重点客户，有了一个成功应用就会带来一大片的应用，否则卖进去那么多，服务质量达不到高标准，最后就会垮下来。我们要抓住这个战略机会窗，敢于进入一批国家的核心领域，如金融、能源、制造、港口等核心领域，突进去、站得稳、长得大。［来源：任正非，《调集千军万马，投入平台会战，抓住战略机遇，推进生态建设》，与三丫坡会战（原欧拉会战）部分主管、专家第二次喝咖啡纪要，2021］

“极简架构，极低成本，极高质量，极优体验”，不单指我们的产品，也是我们服务体系的终极奋斗目标。产品的成功是获得商业价值，不能实现商业价值的指标是没有价值的。这句话包含两个层面：第一个层面，我们的产品质量能不能做到世界NO.1品质？能不能做到免维护？设备能不能做到10年不坏、20年不坏？就像日本松下、德国西门子一样，产品质量过硬。第二（个层面），即使10年后设备坏了，我们还有核心维护系统，我们服务系统也要做到体验至上，（以及）专业、优质的服务水平，那我们就战无不胜了。（来源：《支撑前方作战，做最有力量的支持服务组织》，任正非在服务体系改革设计务虚会上的讲话，2021）

应用人工智能和先进装备，持续积累交付经验

我们所有的人工智能要自己的狗食自己先吃，自己生产的降落伞自己先跳。基于我们巨大的网络存量，现阶段人工智能要聚焦在改善我们的服务上。服务是公司最大的存量业务，也是最难的业务，人工智能可以首先在服务领域发挥作用，世界上还有哪个公司有这么大的业务量和数据量与我们比拼？（来源：任正非在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话，2016）

Google，谷歌公司。

我们要改进一线作业装备结构，敢于武装到“牙齿”，包括手机作业、电脑系统、作战服……我们可以学习Google 的作业方式，头上戴着自动录像的设备，把现场的实时场景录上十几秒的小视频，传回公司，形成有直观感觉的现场图。不要各级各层汇总，这样不减少人力。（来源：任正非在存货账实相符项目汇报会上的讲话，2016）

我们在全球有460万（个）站点，每年会在100万（个）站点上作业，任何一次的站点作业都是成本。要通过构建站点信息库，开发站点3D扫描能力，把站点勘测简单化，上站录入表格的时间也就大大节省了。以后的数据录入还可以进一步简化，捆绑一个好的语音系统，现场作业完成了，自己说一遍，表格就自动生成，然后回家把这个表格稍微修改，就能完成交付作业。（来源：任正非在GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话，2017）

持续积累交付经验，把经验数字化、电子化，那我们就能活下来。交付的经验要持续积累，积累下来的能力可以转化成新生产力。我们服务的网络到了2万亿美元规模的时候，我们的能力可以更好地帮助客户创造价值、减少客户成本、提升客户效率，如果我们能为客户网络额外创造1000亿美元的价值，客户就会愿意分享其中的一部分给我们，比如200亿美元。（来源：《横向打通，混合编队上战场，天涯海角做将军》，任正非在西安全球技术服务中心的讲话，2018）

GE，美国通用电气公司。— 编者注

GTS数十年、数万人、数百万次业务实践中积累起来的感受，不是一下能编出来的，制造只有西门子、达索、博世、GE 这些公司，做了好的工业互联网。必须搞过十几、几十年积累，我们把经验变成数字化、电子化，就是网络管理工业互联网。（来源：《横向打通，混合编队上战场，天涯海角做将军》，任正非在西安全球技术服务中心的讲话，2018）

对于工程和维护质量评价要素很多，有作业后的现场照片记录，有站点打卡，有技术变更方案的记录，还要继续完善数字化作业系统，进一步推行“作业即记录，记录即数据”的数字化平台理念。积极使用机器视觉、知识图谱等新技术，同时要加强大数据的运营，通过运营，我们进一步提高我们的管理水平，可以知道分包商的工程质量，员工的作业质量和技能水平，工具开发的性能情况，提高我们机关的服务水平。（来源：《机关全心全意为一线服务才能创造价值》，任正非在企业BG组织优化高阶设计工作汇报会上的讲话，2022）

终端服务体系要脚踏实地，做好面向消费者的大服务

对于消费者BG而言，就是要改善为优质用户服务的质量，包括产品质量、销售、售后……各个为用户服务的环节。我们还要贴近用户服务，把用户体验往前移。消费者BG要继续改善服务，客户服务就包括研发、制造、供应链一系列问题，要去系统规划。（来源：《“脚踏实地，做挑战自我的长跑者”》，任正非在消费者BG 2015年中沟通大会上的讲话）

我们严守两个承诺，一个是知识产权的承诺，一个是产品质量的承诺，我们只要赚到钱，就改善服务，就去投资，这就是范弗里特弹药量嘛。全球的服务体系要赶紧快速建，快速建来不及，就在国内培训，国内培训后优秀的服务人员就外派，将海外国家的服务能力建设好后，就让本地服务团队服务好当地消费者，外派队伍就逐渐后撤。（来源：《CBG服务体系要做“成吉思汗的马掌”，支撑我们服务世界的雄心》，任正非在消费者BG服务策略汇报会上的讲话，2015）

终端一定要把服务体系建起来。技术上别人能赶得上来，我们一定要在别人赶上来之前，把服务体系……各种体系建好。服务体系就是给成吉思汗的战马钉个马掌，不然是软的，跑不动。我们要学习、吸取别人的优秀之处，在有利润时期加快服务体系建设，即使别人赶上来了，咱们比赛服务、质量，（也）还能维持一段。（来源：任正非，《多路径，多梯次，跨越“上甘岭”，攻进无人区》，在巴展和乌克兰谈话要点，2016）

我们还要学习苹果公司的服务体系，你们去随便找一个苹果门店，处理方法和华为门店完全不一样。不只是售后服务，我认为是大服务的概念。我们说“以客户为中心”，看到客户口袋里的钱，但是我们取之有道，合理地赚钱。我们要让消费者自动把钱拿出来，服务也是最重要的一个环节。（来源：任正非在消费者BG年度大会上的讲话，2017）

质量、体验和服务是我们胜利的三大法宝。第一，产品质量要好，就能减少维修和服务需求。我们要向德国、日本电器学习，几十年不坏。第二，体验要好，客户才有忠诚度。比如新皮鞋，一般都会夹脚，但是爱马仕，因为有大数据支撑，新鞋也不磨脚，一旦穿了就会一直买，这就是体验。第三，服务要好，能一站式解决客户问题，不一定要上门服务。呼叫中心的客服人员要苦练基本功，深刻理解产品，烂熟于胸，能够通过远程服务快速解决客户的问题，做好服务考核。（来源：《活下来是为了明天的胜利》，任正非在听取CBG南泥湾项目汇报时的讲话，2020）

第三部分

从战略到执行，从CEO到员工

华为的商业模式就是“力出一孔，利出一孔”，这是我们胜利的基础。

任正非