《以客户为中心》—— 第二章 华为的价值主张

第二章华为的价值主张

价值主张是描述客户期望从企业的产品和服务中获得的利益，它通常是一个或一组命题，其中明确阐述了企业专注于满足的客户需要并由此获得生存和发展的因果关系。价值主张最基本的着眼点，过去是，将来也是：质量好、服务好、价格合理、快速响应需求变化。这是客户朴素的诉求，永远不会改变。同时，价值主张必须对准客户的痛点，这样的价值主张才会真正受到客户关注，才会对企业的经营具有指导意义。

企业的价值主张来自客户的价值主张。价值主张是企业差异化竞争优势的来源，是企业竞争战略的出发点和落脚点，是企业商业模式的核心。所谓商业模式，实际就是实现价值主张并获得相应经济回报的方式。

客户的价值主张决定了华为的价值主张，它首先体现在华为的核心价值观中；在主张更好地满足客户日益增长的基本需求的同

时，强调以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题；强调改善普遍客户关系，拒绝机会主义和急功近利。这是华为价值主张的一大特色。本章将从多个角度对此进行阐述。

2.1以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，是公司的核心价值观。坚持自我批判，是自我纠偏的机制

2.1.1核心价值观是我们的胜利之本

我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它，理解它。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，这是我们20多年悟出的道理，是华为文化的本质。我们所有的一切行为都归结为为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。（来源：《干部要担负起公司价值观的传承》，2010）

以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗是我们的胜利之本。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）

其实我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们最好的是客户，我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户口袋里赚到钱，就要对客户好，让客户心甘情愿把口袋里的钱拿给我们，这样我们和客户就建立起良好的关系。怎么去服务好客户呢？那就得多吃点苦啊。要合理地激励奋斗的员工，资本与劳动的分配也应保持一个合理比例。（来源：《与任正非的一次花园谈话》，2015）

华为文化不是具体的东西，不是数学公式，也不是方程式，它没有边界。也不能说华为文化的定义是什么，它是模糊的。“以客户为中

心”的提法，与东方的“童叟无欺”、西方的“解决方案”，不都是一回事吗？他们不是也以客户为中心吗？我们反复强调之后，大家都接受这个价值观。这些价值观就落实到考核激励机制上，流程运作上……员工的行为就牵引到正确的方向上了。我们盯着的是为客户服务，也就忘了周边有哪个人。不同时期有不同的人冲上来，最后就看谁能完成这个结果，谁能接过这个重担，将来就谁来挑。我们还是一种为社会做贡献的理想，支撑着这个情结。因此接班人不是为权力、金钱来接班，而是为理想接班。只要是为了理想接班的人，就一定能领导好，就不用担心他。如果他没有这种理想，当他捞钱的时候，他下面的人很快也是利用各种手段捞钱，这公司很快就崩溃了。（来源：《与任正非的一次花园谈话》，2015）

2.1.2围绕以客户为中心长期艰苦奋斗

繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。（来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）

世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它螫人，人们都对它赞不绝口。不管您如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦地酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美就产蜜少一些。胜不骄，败不馁，从它们身上完全反射出来。在荣誉与失败面前，平静得像一湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。（来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）

世间管理比较复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡。要在这个产业中生存，只有不断创新和艰苦奋斗。而创新也是奋斗，是思想上的艰苦奋斗。华为由于幼稚不幸地进入了信息产业，我们又不幸学习了电子工程，随着潮流的波逐，被逼上了不归路。创业者和继承者都在销蚀着自己，为企业生存与发展顽强奋斗，丝毫不敢懈怠！一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这不是一句玩笑，而是严酷的事实。（来源：《天道酬勤》，2006）

一个没有艰苦奋斗精神做支撑的企业，是难以长久生存的。而我们现在有些干部、员工，沾染了娇骄二气，开始乐道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较，这些现象大家必须防微杜渐。（来源：《天道酬勤》，2006）

什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗得白白的，但对客户没产生价值，再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的活儿，为什么要加班加点拖到14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成本、空调的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。（来源：任正非与肯尼亚代表处员工座谈，2008）

以客户为中心、以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它们构成了企业的平衡。难以掌握的灰度，妥协，考验所有的管理者。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗；持续的追赶靠的也是奋斗；

超越更要靠奋斗；为了安享晚年，还是要靠奋斗。什么时候不需要奋斗了呢？你退休的时候，安享奋斗给你积累的幸福，无论心理上的，还是物质上的。我们要逐步建立起以奋斗者为本的文化体系，并使这个文化血脉相传。这个文化不是在大喊大叫中建立起来的，它要落实到若干考核细节中去，只要每个环节的制度制定者，每天抬头看一眼“奋斗”，校正一下我们的任何动作是否能为客户有贡献，三五年时间也许就会有初步的轮廓。我们要继续发扬以客户为中心的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的光荣传统。（来源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》，2008）

以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。把为客户服务好的员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。（来源：《干部要担负起公司价值观的传承》，2010）

长期艰苦奋斗，也是以客户为中心。你消耗的一切都是从客户那里来的，你无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。你害怕去艰苦地区工作、害怕在艰苦的岗位工作，不以客户为中心，那么客户就不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的。当然，我说的长期艰苦奋斗是指思想上的，并非物质上的。我们还是坚持员工通过优质的劳动和贡献富起来，我们要警惕的是富起来以后的惰怠。但我也不同意商鞅的做法，财富集中，民众以饥饿来驱使，这样的强大是不长久的。（来源：《干部要担负起公司价值观的传承》，2010）

我们在主航道进攻，这是代表人类社会在突破，厚积还不一定能薄发，舒舒服服的怎么可能突破？其艰难性可想而知。不眠的硅谷，不是也彰显了美国人的奋斗精神吗？这个突破就像奥运会金牌。我们现在跟奥运会竞技没有什么区别。在主航道，美国公司的很多企业领袖也是很辛苦的。真正成为大人物，付出的辛劳代价，美国人不比我们少。我和美国、欧洲公司的创始人在一起聊天，发现他们领导人的文化也是艰苦的，真正想做将军的人，是要历经千辛万苦的。当然，美国多数人也有快乐度过平凡一生的权利。（来源：《与任正非的一次花园谈话》，2015）

2.1.3成功不是引导我们走向未来的可靠向导

成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。华为已处在一个上升时期，它往往会使我们以为8年的艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的背后，处处充满危机。（来源：《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）

只要长期坚持剖析自己、寻找自己的不足与弱点，不断地改良。避免重大决策的独断专行，实行委员会制的高层民主决策，华为的星星之火一定可以燃烧成熊熊大火。（来源：《我们向美国人民学习什么》，1998）

我们正处在IT^[6]业变化极快的10倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就会失之千里。如果故步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，就不只是失之千里了。我们是为了面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越。要超越，首先必须超越自我。超越自我的必要条件，就是及时去除一切错误。要去除一切错误，就要敢于自我批判。（来源：《为什么要自我批判》，2000）

如果没有长期持续的自我批判，我们的制造平台，就不会把质量提升到20PPM^[7]。中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜欢浅尝辄止的创新，不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量，不能像尼姑面对青灯一样，冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动作。没有自我批判，克服中国人的不良习气，我们怎么能把产品造到与国际一样的高水平，甚至超过同行？他们这种与自身斗争，使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法，为公司占有市场打下了良好基础。如果没有这种与国际接轨的高质量，我们就不会生存到今天。

（来源：《为什么要自我批判》，2000）

20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰。（来源：《从泥坑里爬起来的人就是圣人》，2008）

2.2客户的价值主张决定了华为的价值主张

2.2.1质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求，是客户朴素的诉求

未来企业的竞争有三个要素：产品的质量好，服务好，价格低。除了抓住这三个要素没有别的生存办法。华为的产品好，可以卖高价的时代我想也永远不存在了。我们未来生存的要点就是这三个基本点。（来源：《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》，2002）

客户的要求就是质量好、服务好、价格低，且要快速响应需求，这就是客户朴素的价值观，这也决定了华为的价值观。但是质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本，意味着高价格，客户又不能接受高价格，所以华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求，才能达到和符合客户要求，才能生存下去。客户只有获得质量好、服务好、价格低的产品和解决方案，同时合作伙伴又能快速响应其需求，才能提升其竞争力和盈利能力。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）

我们的目标是要成为网络设备的业界最佳。“质量好、服务好、内部运作成本低、优先满足客户需求”是我们达到这一目标的四大策略。（来源：任正非2008年新年祝词）

2.2.2为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯一出路

我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务，否则十分容易被竞争对手一棒打垮。（来源：《从两则空难事故看员工培训的重要性》，1994）

客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。而这个世界又存在众多竞争对手，我们质量不好，服务不好，就不讨论了，必是死亡一条路。如果质量好、服务好，但成本比别人高，我们可以忍受以同样的价格卖一段时间，但不能持久。因为长期消耗会使我们消耗殆尽，肝硬化了，如何前进？（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

及时、准确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满足，才是真正的以客户为中心。（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009）

2.3华为在市场竞争中，不靠低价取胜，而是靠优质的产品和服务取胜

2.3.1以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的

冬天真的要来了，谁能取胜？无非是质量与成本取胜，谁的质量最优、成本更低，谁的响应最快捷，谁就能度过这个冬天。所以研发一、二把手最重要的问题就是抓质量、抓成本，之后才能再在技术创新方向上探索。支撑技术创新的基础支柱是：质量、成本、时间。如果离开质量、成本、时间，就没有技术创新的价值了，绝不能为了创新而创新。科研的胆大与谨慎要并存，在花钱上要胆大，在质量与技术认证上要谨慎。抓质量问题，“板凳要坐十年冷”。质量第一、功能第二、技术第三，一定要注重客户需求。客户的评价标准是觉得质量很稳定，功能很好，技术还先进，这就是好。（来源：任正非在华为技术、安圣电气研发体系干部座谈会上的讲话，2001）

华为将来在市场上的竞争不靠低价取胜，而是靠优质的服务取胜，这就需要依靠服务职业化来保证。这些年来，我们能够在竞争中生存，也是因为我们有“服务好”这一条。哈佛写的华为案例中，总结华为公司之所以能够在国际竞争中取得胜利，最重要的一点是“通过非常贴近客户需求的、真诚的服务取得了客户的信任”，这就是整个华为公司的职业化精神。（来源：《加强职业化和本地化的建设》，2005）

我的长远看法，就是从内部来提高服务质量，不要把价格降得太低。不提高服务质量，客户没的比较，比较就只是比价格。我们服务质量没有提高，然后我们价格还很低，实际上竞争力差距是没有拉开的。我们通过提高产品的质量来进行竞争，避免把西方公司逼到死路上去。

（来源：任正非在2010年7月EMT办公例会上的讲话）

终端也没有格局问题，要以盈利为基础稳健发展。在这种市场上，不能动不动就搞什么恶战，别老是想低价竞争的问题，这是历史了，这是过去华为公司的错路，要终止，否则我们就会破坏这个世界，破坏社会秩序了。我们还是要以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013）

将来战争越来越复杂，特别是服务，也会越来越复杂。我们通过研发提供全世界最优质的产品，通过制造生产出最高质量的产品，还必须要有优质的交付，从合同获取到交付、售后服务。我们赚了客户的钱，就要提高服务质量，如果服务做不好，最终就要被客户边缘化。（来源：任正非在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，2014）

2.3.2从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务

从客户端进来到客户端出去，端到端提供服务。这个端到端非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，于是我们的成本可以返回给客户，继续再降价，这就是我们的生存空间。（来源：《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》，2002）

IPD、ISC^[8]的真谛就是从客户中来到客户中去，实现端到端的服务。市场围绕客户转，用服围绕客户转，研发围绕市场和用服转，公司实现无为而治，就安全了。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）

管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这是我们的生命线，只要我们能认识到这个真理，华为就可以长久生存下去。内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础，就有可能陷入烦琐哲学。（来源：《管理工作要点》，2003—2005）

2.4以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题

2.4.1要让客户看到华为能引领这个社会如何变化

这次改革不是简单的形象改革，更是组织改革和运作方法的改革，是对公司的整个展示系统，从定位到表达的形象、内容、方式方法，到组织的运作和考核机制等进行的深层次、系统性的改革。F1展厅展示模式要改变，展示方式和定位要从面向现在转变到面向未来。我们要解决客户面向未来的问题，让客户看完之后认为未来的战略合作伙伴就是华为，华为有能力帮助他解决面向未来的问题。要全流程地展示公司的现实能力与远景目标，例如：服务、制造、交付、财务……不仅仅是技术。要把展厅展示的内容、宣讲内容以基于云的技术方式面向全球展示。（来源：《面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示》，2012）

你们知道世界上对男人的最佳表达是什么吗？电影《泰坦尼克号》告诉我们，在生死存亡的时候让女人先走，自己死掉，这就是对男人的最佳表达。我们公司的最佳表达是什么？我们的展示应该从哪个地方切入？我认为应该是从客户的痛点去切入。我们要搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么帮助客户解决他的痛点。抓住客户的痛点进行表达，才能打动客户，让客户认可我们。我们要让客户认识到华为才是他真正的盟友。当然除了技术，未来的商业模式等也是我们要表达的内容。（来源：《面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示》，2012）

我们从一开始和客户的沟通，就是共同去探讨我们共同痛苦的点，探讨未来会是什么样子。一上来就要让客户感知到这个就是他想找的，让客户看到他的未来，认同这个未来，然后和我们一起去找解，看我们能给客户提供什么服务，帮助他走向未来。这样的沟通和探讨才能引人入胜，客户才会关注我们解决这一问题的措施和方案。只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才知道我们能提供给他的是什么样的未来，才会买我们的设备，我们才能活下来。（来源：《面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示》，2012）

我们的战略宣传，一面是对自己，一面是对社会，两者是融合的。我们对内的牵引要敢于理直气壮，对外的宣传要血脉相连一体化。第一点是架构，我们总是要找到一个系统性的结构来向客户和社会传递，让客户看到华为是怎么样的，让社会看到华为有什么东西，华为能引领这个社会如何变化。第二点是方法，你们把全球战略宣传的方法拿出来。全球哪里不能体验呢？我们要把体验中心通过网络扩展出去，把我们公司的展示和体验全球化。而且我认为，你们品牌战略和现在的展厅也会逐步走向融合的。（来源：《紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司》，2013）

2.4.2致力于提供面向未来的客户体验

品牌部正在把展厅体验全球化，客户在不同时间都可以体验。你们可以和品牌部走一个管道，一个是面向客户，一个是面向员工。传播要从推介，走向体验。（来源：任正非在华为大学教育学院工作汇报会上的讲话，2013）

围绕品牌战略与宣传务虚。我考虑的是怎么紧紧围绕以客户的需求（远期的、近期的）为中心形成我们的宣传主线。怎么把我们对这种需求的解决方案做成体验，在全球可以体验。我认为我们的战略宣传要坚决地以客户为中心。现在我们的宣传有一点文不对题，为什么呢？我们太科普化，太重视对政府、对领导的宣传，结果是客户CTO^[9]看不懂，政治家也看不懂。我们的宣传一定要让客户CTO看得懂，对政治家我们给他讲故事，让他能听得懂。（来源：《紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司》，2013）

研发要做到最好。不是指研发心中感觉最好，而是让客户感知最好。以前大家说做到最好，其实就是搞复杂点，是研发人员的自我感觉。（来源：《第一次就把事情做对》，2014）

在“体验云”中，代表处是一个小体量的体验中心，要实现标准化、简单化，可先用集装箱将模块拉到一线去，快速在一线构建起来。客户提前预约希望体验的内容，就可以从全球体验中心或区域体验中心的服务器推送过去。这样一方面可以用于内部的培训，一方面是客户的体验得到了保障。要实现客户体验前移，要展示在未来的大数据管道时代，我们自己的路在哪里。（来源：《打造运营商BG“三朵云”，将一线武装到牙齿》，2015）

[9] CTO，chief technology officer，首席技术官。

2.5在客户面前，我们要永远保持谦虚

2.5.1加强与客户的沟通，倾听客户的心声

坚持与客户进行交流，听一听客户的心声，我们就能了解客户的好多想法。我们今天之所以有进步，就是客户教我们的嘛。不断地与客户进行沟通，就是让客户不断帮助我们进步。如果嘴上讲365天都想着产品、想着市场，实际上连市场人员、客户的名字和电话号码都记不住，还有什么用？（来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002）

我们的队伍建设就是要加强与客户的沟通，认真听取理解客户需求。生产要上去，干部要下去，可以多配车及其他工具，要全力支持海外市场的发展，研发的产品一定要满足客户的需求。表面上看，我们不去做客户关系，停下来还能省几个亿的费用，动起来还要多花汽油费，但不能这样算成本。军队如果这样算成本，战时就毫无战斗力，都会不堪一击的。（来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002）

作为一个产品经理、客户经理，不能装一肚子学问却见不得客人，必须要通过交流来巩固加深客户对我们的认识。（来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002）

公司的高级干部是怎么进步的？就是天天与客户在一起，通过与客户的接触过程产生了思想上的火花，也为后来的发展奠定了扎实基础。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）

在客户面前，我们要永远保持谦虚，洞察未来，认真倾听客户的需求，从客户视角定义解决方案的价值主张，帮助客户解决他们所关心的问题，为客户创造价值，帮助客户实现商业的成功，客户才有可能把华为当作“问计的对象”。（来源：电邮通知[2015]108号）

2.5.2重视普遍客户关系

技术服务部在与客户的合作中，要注重与其各个层面相关人员的普遍的友好交往，要注重普遍的良好客户关系，要百尺竿头更进一步，提高客户满意度。（来源：《扩充队伍，准备大仗》，2000）

公司要重视普遍客户关系的建立，要有长远眼光。我们一再告诫大家，要重视普遍客户关系，这也是我们的一个竞争优势。普遍客户关系这个问题，是对所有部门的要求。坚持普遍客户原则就是见谁都好，不要认为对方仅是局方的一个运维工程师就不做客户关系维护、不介绍产品，这也是一票呀。（来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002）

普遍客户关系是公司的战略导向，不要急功近利，不要把宝押在一两个客户身上，那样风险太大；我们应该把客户关系一层层地垒实。

（来源：EMT纪要[2006]009号）

今后要避免各产品割裂地分别做客户工作，面对客户要综合完整，回来后再讨论内部工作分工和利益分配。（来源：EMT纪要[2008]014号）

代表处系统部建设，我们就是要改善客户关系。“普遍客户关系”这个名词是我们公司率先提出来的。我们应该要有普遍客户关系，不要老是盯着一个人。铁三角实际上真正起到的作用就是改善普遍客户关系，从这个过程中他们一定能发现机会，他们要抓住这个机会，然后才开始呼唤炮火。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）

现在我们是做厚客户界面，加强普遍客户关系的改善，大量的资源力量向一线集中。将来我们要提高专业化队伍的支持能力，从而可以减少一线直接作战部队的人数。例如，发射导弹是少数几个人，一按按钮就行了。但为了按这一下，有几十、几百人在平台上服务，我们加强了专业化的支持能力建设，就可以逐步使直接作战部队更加精干，更加高效。我们与军队不一样的是，他们为了取得胜利，不计较成本，而我们对成本必须有综合考虑。（来源：《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》，2010）

2.5.3优质资源向优质客户倾斜，构筑战略伙伴关系

华为公司不是天生就是高水平，因此要认识到不好的地方，然后进行改正。一定要在战争中学会战争，一定要在游泳中学会游泳。在很多地区，我们和客户是生死相依的关系，那是因为我们已经和客户形成了战略性伙伴关系。机会不是公司给的，机会是客户给的。机会在前方，不在后方。我们要有战略地位，如果没有战略地位我们就无法站住。（来源：《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》，2007）

我们要明确，我们在什么地区，谁是我们的优先级战略伙伴。战略合作伙伴跟我们是什么关系？就是优先为它配置资源，将公司的优势配置给它，把最好的服务经理配给它，把最好的销售经理配给它，什么都是最好的配给它。（来源：EMT纪要[2008]009号）

在构筑与客户的战略合作伙伴关系上，除了销售和交付以外，还应开放思路，深入思考我们能给客户带来什么价值，让客户充分感受到，作为战略合作伙伴，我司与其在共同发展过程中战略上的协同性及价值创造。（来源：EMT纪要[2008]014号）

只有真正抓住客户的痛点，帮助客户解决问题，才能真正建立起伙伴关系。（来源：任正非在2009年5月EMT办公例会上的讲话）

我们会多派出一大批“少将”，提高对优质客户的服务质量，也增强了客户的竞争力。敢于把优质资源向优质客户倾斜，最终与客户建立战略合作伙伴关系。他们没有其他生存之路了，我们也没有，只有合在一起才能成功，包括改善与供应商的关系。（来源：《做谦虚的领导者》，2014）

服务好优质客户，就是对优质客户最大的回报。要敢于把优质资源向优质客户倾斜，切实改善服务。要优化资源配置策略，不以投诉为由来驱动资源的投入，资源的投入应该基于合同契约。（来源：EMT决议[2015]010号）