丛书管理思想丛书
12.1坚定不移的战略方向，灵活机动的战略战术
12.1.1 生生之谓易
所谓灵活机动的战略战术，就是要随情况的变化而调整。（来源：《抓住历史机遇，迎接1998年大发展》，1997）
在传统的主力产品上，由于垂死竞争的胶着，不一定会盈利。绕开主流的差异化竞争，往往会产生盈利。我们的营销与研发都要有灵活机动的战略、战术。（来源：《我们必须用内心之火、精神之光点燃部属必胜的信念》，2002）
要想赢，要么在剑法上高于人，要么在盾牌上坚于人。若果剑不如人，就要避免比剑，不要与人华山论剑。我们能否做到盾比你坚，矛比你长，刀比你快，锤比你重。避其之长，击其之短。生生之谓易，易是指变化，强弱之间，胜败之间，优劣之间是随时随地随机变化的。我们要有坚定不移的战略方向，也要有灵活机动的战略战术。要敢于胜利，也要善于多变，我们一定会胜利的。（来源：EMT纪要[2006]01号）
当长则长，当短则短。长短结合，相得益彰。这就是战略。（来源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》，2008）
12.1.2用乌龟精神，追上龙飞船
“乌龟精神”是指乌龟认定目标，心无旁骛，艰难爬行，不投机、不取巧、不拐大弯弯，跟着客户需求一步一步地爬行。前面25年经济高速增长，鲜花遍地，我们都不东张西望，专心致志；未来20年，经济危机未必会很快过去，四面没有鲜花，还东张西望什么？聚焦业务，简化管理，一心一意地潇洒走一回，难道不能超越？乌龟就是坚定不移往前
走，不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。（来源：任正非在企业业务座谈会上的讲话，2013）
消费者BG一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步前进。成吉思汗的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利。华为公司要坚持跑马拉松，要具有马拉松精神，慢慢跑，要持续盈利。互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化。它促进实业在挖掘、消化信息后的改进。所谓互联网时代，是信息促进人类社会进步，促进实业、服务的进步，并不是仅指互联网应用本身。我们只要手机做到高质量，又适配了全球一部分人的需求，那么奋力在网上销售就行了。我们与京东、阿里是不一样的，我们能控制交易质量，而且有一把知识产权大伞罩着全球市场。仅仅是一个交易平台是有一定风险的。大家一定要相信汽车首先必须是汽车，金融必须首先是金融，豆腐必须首先是豆腐……别的不能取代汽车，如果能取代，那就是阿拉伯飞毯。华为坚持二十几年不动摇，才走到今天，你知道有多难？当我们像乌龟一样在爬的时候，中国可是四处都是鲜花，我们全当作没有看到，至今还在艰苦奋斗。终端与我们同甘共苦这么多年，要继续坚持走一条好路，这条好路就是有充裕的现金流，能一直有钱发。我们要找到自己存在的问题和缺点，认识到自己是谁，坚持走自己的道路，才能构建成功，才能构建未来。只要20年以后我们还活着，就是“一览众山小”！（来源：《在大机会时代，千万不要机会主义》，2014）
我们公司在技术战略上强调“针尖”战略，正因为我们这二十几年来加强压强原则，坚持只做一件事，坚持像乌龟一样慢慢地爬，才有可能在几个领域里成为世界领先。（来源：《喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马孙河？》，2014）
12.1.3根据环境随时变化阵形
有时候我们强调要向核心收缩，队形就尖一点，强调一定要攻克一个技术；有时候又要根据客户需求进行力量的正态分布，队形又扁平点，这点就是产品的多元化。因此，我们做什么，不做什么，采用这个队形，不采用那个队形，都不是绝对的，关键看形势。搞开发就像打仗一样，根据环境随时变化阵形。在经济发展的不同时期应有不同的方法，不同的看法，不能始终用一个指标来衡量问题。加强合作，向核心收缩也不能太猛，不能把太多的边缘产品全部收缩掉；多元化也不能没有一个核心。我们要在变化中探索真理。也许在很短的时间内不能找到真理，但只要抓住了客户需求，我们就会慢慢找到。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）
市场变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术多获得一些市场。当新技术的引导作用减弱的时候，我们要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。当年的抗大校训就是“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”，我们既要有坚定正确的方向，又不能过分教条，战略队形和组织结构要随着环境变化进行调整和变化。（来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002）
12.1.4有取有舍才叫战略
采购一定要有战略及策略。有取有舍才叫战略。要因时因地，实事求是地决定采购策略，发挥专家组的自治作风，及时、快速地决策。工作中要实时变换方法，不要奉行教条主义，在变换过程中只要做好记录备查就行了。采购专家小组也应该实时地召开优化会议，不断总结经验，优化采购工作，放下思想包袱，轻装前进。专家小组是公司的专项最高决策机构，三人以上就有自治的权力。要充分发挥出来，才能快速地决策。（来源：《无私无畏，轻装前进》，2010）
我们要学会战略上舍弃，只有略才会战胜。当我们发起攻击的时候，发觉这个地方很难攻，久攻不下，可以把队伍调整到能攻得下的地方去。我只需要占领世界的一部分，不要占领全世界。胶着在那儿，可能错失了一些未来可以拥有的战略机会。（来源：任正非在企业业务座谈会上的讲话，2013）
当我们在某个地区遇阻严重、久攻不下时，留下新员工为主的围城部队，把这个地区的战略力量撤到其他主攻地方去，争取一部分地方的胜利，避免在一些极困难地区纠结过久，错过了别的地方的战略机会窗。其实对于一个大城市，我们真正做好一家、两家运营商，就是胜利。我们要的是胜利，不是山头。（来源：《做谦虚的领导者》，2014）
12.2抓主要矛盾和矛盾的主要方面
12.2.1领袖要战略方向清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
一把手要战略方向清晰，抓住主要矛盾及主要矛盾的主要方面，明确主攻方向。（来源：EMT纪要[2007]025号）
一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向。我们很多干部很忙，实际上大部分时间干的是不一定正确的事。大家累得很、忙得很，却不产生什么价值。怎么能当好一个主管？我在英国代表处的讲话中讲了，一个领导一定要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。一个领袖干什么？一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找准方向。所以主管要谋定而后动，要想清楚再干。我们公司有很多的草莽英雄，提着盒子枪，还没想清楚怎么打仗，就先站起来了。如果事情没想清楚，就会浪费很多精力，这种习惯极大地伤害了我们的员工。
（来源：任正非在PAST体系干部大会上的讲话，2008）
清晰的工作方向是非常重要的，但我说清晰的工作方向，并不表示不能调整方向，做出必要的改变。现在，我们有IPD流程，有PDT决策方式等一系列手段，可以不断修正我们在前进过程中的方向。（来源：任正非在PAST体系干部大会上的讲话，2008）
12.2.2能否抓住主要矛盾，关键在于是否有明确的战略目标
前不久听了几个代表处汇报，汇报胶片面面俱到，像绣花一样，处处都绣得很精细，但是缺少了灵魂，没有抓住核心。简言之，就是没有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。大家看看在东北战场上，国共双方上百万兵力胶着在一起，双方统帅、高级将领就看谁能抓住主要矛盾，以及抓住矛盾的主要方面。浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼。（来源：任正非在英国代表处的讲话纪要，2007）
战争没有你想象中那么复杂，也没你想象中那么简单。你们讲了半天抓不住要领，不知道仗应该怎么打，因为你不懂，所以讲了半天都是游戏。真正战争时，需要抓住主要矛盾，要抓主要矛盾中的主要问题，然后就攻其一点，注意迂回。（来源：《华为大学要成为将军的摇篮》，2007）
抓工作一定要纲举目张。我们有些主管喜欢把功劳归于自己，大事小事都自己做，非常辛苦，手下的100多号人却不知道干什么。这些主管还对别人说你看我多辛苦，他们都不干活儿。这样的主管应该回到操作岗位上去。你的兵不干活儿是你领导无方。没有熊的兵，只有熊的官。关键是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，做合理的安排，妥善安排大家的工作，充分发挥集体的作用。（来源：任正非在PAST体系干部大会上的讲话，2008）
未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多做一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。（来源：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，2009）
我抓住主要矛盾，我建立的是对宏观事件的看法。如果我这件事情也做，那件事情也做，我就想不清楚我要做什么。我认为在作战方式上要收敛，不要大家都是老大妈，什么都要管起来。那是权力欲望，不是作战需要，每个人都要轻装前进。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）
12.2.3抓主要矛盾，要加强对共性化的东西的归纳和规范
我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有地盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。（来源：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，2009）
我们现在要强调一些共性的规则的东西来拼命去推，对一些个性的东西，你们可以拿出来单独讨论，也可能有5%的个性化的东西甚至超过了95%的共性东西的工作量。我认为这些东西你们先要抓住主要矛盾，抓住矛盾的主要方面，像消化系统一样，吃了饭，首先是拉屎，你一定要屎拉得出来，才去治你的胃溃疡、直肠癌。直肠癌可能是几个月甚至一两年才要你的命，但屎拉不出来一两天就会要你的命。所以一定要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，个性化的问题可以先打包封起来，以后再打开这个包进行梳理都是可以的。（来源：任正非与IFS[28]项目组及财经体系员工座谈纪要，2009）
我们要抓住主要矛盾、抓住主要流程，要加强对共性化的东西的归纳和规范，个性化的东西可以用行政文件来规范。（来源：任正非与流程IT管理团队座谈会议纪要，2010）
12.3乱中求治，治中求乱
12.3.1公司管理结构是一个耗散结构
华为公司一定不能重蹈覆辙。一定在控制有效的基础上，进行转制改革。像新加坡的方法一样管得很严，在严管的情况下，逐步去释放能量，释放过快就成了原子弹。但是我们认为这种很严厉、苛刻的管理不利于公司长期稳定地发展建设，我们想逐步放松、放松。有位首长叫何德全对我们的这个理论有个精辟的描述，叫作耗散结构，就是让能量不断地释放出来，不要一下子放得太快，释放得太快，就要爆炸，一乱什么矛盾也解决不了了。（来源：《团结起来接受挑战，克服自我溶入大我》，1997）
公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。（来源：任正非在“2001年应届毕业生招聘动员暨培训会议”上的讲话纪要）
公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得新生。我提一个问题，什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，血液循环就顺畅了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了、漂亮了，这就是最简单的耗散结构。我们要把潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。因此，我们总是在稳定与不稳定、平衡与不平衡的时候，交替进行这种变革，从而使公司保持活力。你们吃了太多牛肉，不去跑步，你们就成了美国大胖子。你们吃了很多牛肉，去跑步，你们就成了刘翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。所以我们决定一定要长期坚持这个制度。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，
12.3.2乱中求治，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱
今年市场（包括海外市场）会出现大规模的全面的胜利，明年的市场会大得令我们感到吃惊，如何适应这个形势，这就是我们矛盾的焦点。如果内部不解决好建设问题，到时候“内忧外患”，公司就很危险，就有可能崩溃。只有我们自己内部管理理顺了，才有能力对抗外部压力。（来源：《向市场部学习》，1997）
扩张必须踩在坚实的基础上。如果没有坚实的基础，擅自扩张，那只能是自杀。大家想一想，如果我们产品既不可靠，也不优良，仅仅广告和说明书写得很好，我们一下子撒出去一大批产品，那会是什么结局？如果又没有良好的售后服务体系保障，我们面对的将会是一种什么样的局面？如果我们的制造体系不是精益求精，扎扎实实寻求产品的高质量和工艺的先进性，那么我们产品使用在前方会有什么问题？当我们的服务系统不计成本进行扩张，我们也会走向死亡。这些假设的问题都是要解决的，就是要造就坚实的发展基础。坚实基础如何造就？要靠我们全体员工共同努力来推动公司管理的全面进步。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）
我们公司一定要走上国际化。我们不可能永远都是一个中国公司，如果是这样就会有问题。几年以后中国市场饱和了怎么办？研发系统已经在开发新的领域，开发新的软件，增加发展空间。必须增强我们生存的安全系数，就是要向海外市场扩张；而在扩张过程中，一定要有良好的管理体系，如果没有良好的管理体系，那会很危险，那还不如不扩张。（来源：《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》，2002）
精细化管理就是要有计划，有预算，有核算，各个指标数据都有据可依。只有财务数据清楚了，财务分析也就清楚了，管理指标才能清楚，就能明白需要改进的地方与方向，从而指导业务发展方向并制定合理可行的业务策略与行动措施。怎么才能精细化管理？就是计划要合理、不能盲目。计划是龙头，只有计划做好了，后面的预算才有依据，通过核算来修正、考核计划与预算。我强调的精细化管理，不是一味追求低成本的管理，是在相同的成本情况下，为公司做出更大的贡献。两者的含义是不一样的。后者是发散的，前者是收敛的。（来源：任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2006）
12.3.3治中求乱，打破平衡继续扩张
在不断地打破平衡又导向平衡的过程中，公司整体就会向前迈进一大步。（来源：《坚定不移地推行ISO 9000》，1997）
公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。（来源：《华为公司基本法》，1998）
生命的动力就是差异，没有差异就没有生命力。世界如果没有电位差就没有电力，没有水差就没有水力，没有温差就没有风，没有风，地球也就不会有生命。正是内部的差异性，才启发员工努力去消除此种差异，内部不平衡的差异才是组织优化自身的动力。（来源：任正非与华为电气高层座谈纪要，2000）
我上次在英国代表处讲话，强调了精细化管理，就是在混乱中怎么走向治，乱中求治，但没有讲到治中求乱，也就是打破平衡继续扩张的问题。有些代表处执行起上次我在英国代表处的讲话来，有些偏差。我这次在墨西哥代表处讲了，市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。
进入大T要有策略，要有策划，在撕开城墙口子时，就是比领导者的正确的决策、有效的策划，以及在关键时刻的坚强意志，坚定的决心和持久的毅力，以及领导人的自我牺牲精神。（来源：任正非在英国代表处的讲话纪要，2007）
只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼。（来源：任正非在英国代表处的讲话纪要，2007）
我认为数字是打出来的，绝对不是做出来的。我们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上。你像李云龙一样，哗啦哗啦打完以后，不会是坏数字的。所以我们认为，一线的计划体系是用于作战，而不是用于给公司汇报。各地区部、各产品线的计划是用于作战的，在最近这一两年是一个激进的作战体系。我认为这一点一定要重视，否则公司就会萎缩。担负主攻任务的部门，一定要有清晰的目标方向，以及对成功的策略。（来源：EMT纪要[2008]009号）
从哲学上来说就是，任何平衡的东西都会被打破，这样新的生命就产生了，然后就前进了。就像我们要死，但死了我们留下新生的后代一样，这就是平衡被打破。（来源：任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，2009）
过去20年，我们把公司内部摆不平的问题基本摆平了，走向一个平衡状态，形成了公司的大平台和总体机制，组织能流动，这么多人滚滚向前还能团结成一个整体，这应该跟我们过去平衡导向的体系建设是有很大关系的。当然还不理想，要继续优化。在我们度过了饥饿阶段开始走向温饱阶段的时候，如果继续实行长期的平衡政策，就会平衡出一堆懒人，导致惰怠。所以我们未来20年的人力资源政策就是适当打破平
衡，激活组织。（来源：EMT纪要[2009]022号）
12.4扩张的同时必须能控制得住
12.4.1在激励中约束，在约束中激励，取得激励与约束的平衡
我们要用制度化来约束公司发展，有制度化的监控来约束，并有了增强核心竞争力的目标，才能缩短与西方公司的差距。（来源：《大树底下并不好乘凉》，1999）
我们所面临的最大挑战是内部管理问题，即在组织、流程、IT等方面建设适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系。否则，公司再扩张就会出问题。我们一方面要不断地激活组织，始终保持它的活力，不使它退化和沉淀；另一方面，我们始终要保持对组织的约束和控制，不能激垮它。要在激励中约束，在约束中激励，取得激励与约束的平衡，并使这种平衡在动态中不断地优化。（来源：《华为的机遇与挑战》，2000）
扩张的同时必须能控制得住。饼摊得越大漏洞越多，在把饼摊大的过程中，完备的监管体系和强大的监控能力必须同步跟上。在不具备监控能力的情况下盲目扩张对公司是危险的。（来源：EMT纪要[2010]021号）
企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然扛不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。
（来源：《在大机会时代，千万不要机会主义》，2014）
12.4.2不要盲目地铺摊子，企业不可穿上“红舞鞋”
华为公司的成功首先在战略上，紧紧围绕资源共享展开，不为其他的诱惑所动，高技术企业如果都去搞房地产、炒股票，最后只会把自己搞乱，搞垮。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
坚持以业务为主导、会计作监督的宏观管理方法与体系建设。以业务为主导，就是按目标需求进行业务的最优化发展；以会计为监督，是指各级干部都要负有财经管理的责任，实行项目管理，加强核算与成本控制。这就是发展与制约相制衡的平衡管理。（来源：《管理工作要点》，1999）
不要过分地强调自主知识产权，也不要过分地追求自我品牌，否则也是穿上了红舞鞋[29]。（来源：产品线管理办公室工作汇报会议纪要，2000）
在世界动荡不安的这个时代，我们一定要清晰自己的战略，不要盲目地做大，更不要盲目地铺摊子。收窄我们的战略面，是为了提高我们全球化的竞争能力。我们不可能什么都做得很好，华为过去的成功，也许是我们未来的失败之母，我们一定要高度警惕。（来源：《聚焦战略，简化管理》，2012）
公司战略要聚焦到大数据流量的主航道上来，不能持续带来投资收益的项目，坚决不投资，避免分散精力，失去战略机遇。（来源：《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》，2013）
第三篇效率
一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。
——任正非