第10章

建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系

企业的财富只有两样：一是企业的管理架构、流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理和激励机制。人是会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来千百年的巨大财富。企业的管理体系经过不断优化，会成为企业的无价之宝。只要企业不崩溃，其管理体系就会不断发挥作用。

管理是为业务发展服务的，华为的所有组织及工作的方向只要朝向客户需求，就永远不会迷航。华为建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是要摆脱对人、资金、技术的依赖，使公司走上长治久安之路。只有真正建立起现代企业管理体系，企业的一切努力才能获得成果，大规模产品创新才能带来商业成功，经验和知识才能得以积累和传承，企业才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。

以客户为中心，华为的管理体系建设才能导向简单、实用、均衡。建立基本经营单元的计划、预算、核算体系，华为才能守住生存底线。加强授权、制衡和监管，落实流程责任制，华为才能做到无为而治。当这个管理体系规范运作并不断优化的时候，企业之魂就不再是企业家，而是变成了客户。客户是永远存在的，企业的魂就永远存在，华为就能一直存在下去。

10.1所有组织及工作的方向只要朝向客户需求，就永远不会迷航

10.1.1 管理要为业务发展服务

华为公司所有的目标都是以客户需求为导向，充分满足客户需求以增强核心竞争力。公司的所有组织及工作的方向只要朝向客户需求，就永远不会迷航。

管理是为业务发展服务的，这里所说的业务指的是公司内一切为外部客户服务的业务。为客户服务的业务主导着公司的发展，这种业务的发展，也不是没有制约的，而是以财务的规范化服务与管理为监督，自动、实时地在流程中审视其规范性、合理性、必要性以及风险性，从而在服务的同时完成监督。华为公司的管理是以业务为主导、财务为监督的。

财务存在的目的，也是服务客户，这个客户也包括内部客户。同时，财务是为业务服务的，财务独立存在是没有价值、没有意义的。

要以满足客户需求确定目的，以目的驱使保障，一切为前线服务客户着想，就会使得与客户做生意的流程顺畅，管理高效。

10.1.2建立以流程型和时效型为主导的管理体系

管理体系是企业建立方针和目标，并实现这些目标的若干个不同管理子系统（如研发管理系统、供应链管理系统、财经管理系统、质量管理系统等），集成在一起有效运作的一套系统或制度的总称。包括流程、组织结构、角色和职责、决策标准、运作机制与政策，还有指标、考核及奖惩机制和配套的IT支持系统等。

华为公司要建设以流程型和时效型为主导的管理体系。过去在流程上运作的干部，还习惯于事事都请示上级，这是不对的。已经有规定或者成为惯例的东西，不必请示，应该快速让它通过。建立以流程型为主导的管理体系，就是要改变这种状况，建立对事情负责而不是对人负责的制度，明确各环节的要求、责任和权力。只有按流程各司其职，不事事请示，这样的制度才能摆脱对个人的依赖，也只有这样才能简化不必要确认的东西，减少管理中不必要、不重要的环节，使公司运作顺畅和高效。要在监控有效的条件下，尽力精简组织、简化流程、简化管理。所谓时效型，指管理体系要符合业务，符合华为当前实际，强调实用，并且要随着业务的发展和环境的变化不断调整、优化，才能支撑业务的高效运作。

建立以流程型和时效型为主导的管理体系，就是要建立不依赖于个人的管理制度，所有组织及工作才能导向为客户服务，不存在不增值的动作，多余的组织及人员、流程环节才能被裁掉，这样的管理体系才是简单、高效、低运作成本的。

10.2确立流程责任制，才能做到无为而治

华为公司确立的是对事负责的流程责任制。公司把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断地把例外管理转变为例行管理。在流程中设立若干合理的监控点，由相关组织不断执行监察控制。这样，华为公司才能做到无为而治。

有了流程之后，之所以有走不通的事情发生，就是因为按流程来运行后，很多人有权但不负责任。因此，建立全面的流程责任制，就是要求每个人都对自己承担的流程责任负责。纵向（直线）行政管理系统和横向流程系统交汇到责任点，在责任点岗位上的人员就是责任人。要沿流程授权，并通过各种考核，使得每个岗位上的员工都能承担起纵向行政和横向流程责任，对责任结果负责。

有了流程并建立了流程责任制后，就要让业务像长江水那样遵循自然规律而奔腾，如果华为公司发展的水流到哪个部门都要部门领导去审查才能流动的话，就会形成堰塞湖，必然会造成公司管理效率的低下。因此，当水大到一定程度，形成洪水时，就要去特别管理，这是一种例外管理。出现例外管理时，要增设例外管理机构，建一条“胡志明小道”。在管理中也要存在一条“小道”，允许一些不符合流程但必不可少的业务流动，这才是科学合理的。流过一两次以后就要流程化、规范化，转变成例行流程。老是走小路，说明这个部门效率低，领导无能。任何一条河流，如果按等流量法设计，使各段河道在流量相同的情况下都一样宽，且匀速流动的话，这个流水就是最佳效益。这就是人工渠道的设计原理。

华为公司要使业务像江河水一样不断地自主流动并自我优化，不断地丰富与完善管理。不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。当企业规模增大时，流量不断加大，管理不断自我完善。存在的问题，这次不被优化，下次流量再大时一定会暴露无遗，事后也会得到优化，再重新加入流程运行。慢慢地就淡化了企业家对企业的直接控制，那么企业家的更替或生命终结，就与企业的命运相分离了。这样就真正做到了无为而治。就像长江一样，无论你管不管它，都“不废江河万古流”。这种无为而治是华为公司追求的目标。

有了良好的流程还不够，更重要的在于使用和执行。业务部门的一把手要担负起流程的责任。在创业初期没有流程的时候，华为也打胜仗了，那是因为很多人即使没有流程也是担责的，如果华为有了完善的流程但是大家走过场，这是流程执行出了问题。因此要坚定不移地推行流程化建设，同时强化流程责任制。

要从流程遵从走向流程责任，业务主管和流程责任人要真正承担起流程规定的责任和监管职责。以前讲的流程遵从是，你顺着这个流程做就可以了。而流程责任制比流程遵从提升一步，你在这个地方签了字，出了事情就要承担责任。业务主管要对流程遵从及责任结果负责，要保障业务数据准确、及时、规范，并约束部门不作假；同时还要具备基本的财务管理能力，承担监管的责任。业务数据的不准确、不规范，都将导致无法形成正确的财务报告，使公司不能做出正确、科学的判断和决策，也无法基于事实进行持续改进。流程责任人要根据流程的使用效果不断改进和优化流程，使流程能支撑业务的发展并提高效率。

贯彻流程责任制就是要担负责任，出了问题要问责，但不能因此而保守、不履责。流程责任制就是要及时准确地提供服务和支持，追求的是产粮食，而不是没事故。公司追求火车跑得快，而不是为了不出事就不发车。

10.3建立基本经营单元的计划、预算、核算体系

要建立基本经营单元的计划、预算、核算体系，只有这样才能控制公司人员盲目增长规模，守住华为生存底线。基本经营单元，包括各责任中心、产品线、地区部、代表处和每个项目。要健全各责任中心的成本、利润和资产的核算体系，不断改进核算方法和预算控制。把市场竞争压力无依赖地传递到各个责任中心，巩固公司的成本优势。要以产品线、地区部、代表处为基本单元，建立计划、预算、核算体系。目的是为地区部、代表处及产品线的作战服务，而不是为了给总部汇总一张财务报表。

计划、预算、核算不仅是财经管理的主要手段，而且是业务主管作战的重要工具，因此要将计划—预算—核算组织建立在产品线、地区部，使其真正成为各级业务主管作战的有效工具，并成为真实反映业务活动的晴雨表。负责计划、预算工作的不能是一个独立的组织，要由业务和财务部门组成联合工作组，对经营活动中的各种指标进行分析与管理。公司强调计划、预算要聚焦于短期作战目标的制定和资源配置，要通过财务指标的分析和监控，实施精细化的经营管理。计划、预算的合理性通过核算进行评估，并根据评估结果不断进行优化，形成一套有价值的经验数据以指导日常分析工作。通过计划、预算、核算的精细化管理，实现对业务单位进行利润中心的管理，只有在这种管理机制下，全面与均衡的考核才能最终落实。

华为的经营考核按区域和产品线考核，不按项目考核。公司只考核这个区域要贡献多少总利润，但具体在这个项目上亏一点，在那个项目上多赚一点，就不需让公司做主，而是让区域灵活机动，这就是呼唤炮火。产品线也一样，如果认为这个地方是战略项目可以投入，由产品线自负盈亏平衡就行了。要逐步授权，公司设几条高压线，然后逐步让区域和产品线拥有自主作战的权力。要沿主干流程，加强对呼唤炮火的管理与核算，合理控制成本，提高作业质量，这是公司利润的基础。

项目是公司业务最基础的细胞，项目和客户是经营管理的基础。代表处经营管理真正的重心是项目和客户，应以项目、客户作为基础的核算单元。没有项目核算，系统部和代表处的经营管理都无法有效地开展。一旦项目和客户清楚了，系统部就清楚了；系统部清楚了，代表处、地区部以此为基础的核算也就都清楚了。

项目管理是公司管理进步的基础细胞，是公司最重要的一种管理。项目概算、预算、核算、决算是项目经营管理中的关键活动，概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，决算是传承经验的过程。项目四算拉通的服务对象是各类项目组，其价值在于支撑项目层面的经营管理。

核算是管理进步的重要标志，不算账就不能知道是否进步。首先要能核算到项目，然后核算到代表处，核算到地区部，核算到产品线。项目成本核算是各级组织优良管理的基础。华为公司的竞争力很强，是得益于以奋斗者为本的正确的管理哲学，但是公司的管理效率与业界最佳公司比还是很低的，还存在很大的改进空间。

人力资源体系和财务体系一定要把项目中的人的成本核算抓好。如果人头费不进项目，华为公司的管理进步就根本没有可能。所以，要加强计划、预算、核算对公司事业发展的引导性作用。

华为将来要实行项目全预算制和资源买卖机制。先提取空耗费用，因为公司把“电”传输过来是有损耗的，剩下的钱全在项目中。项目经理拿着钱去买炮弹（资源），供应链把炮弹卖给你，机关把服务卖给你。拿钱购买资源，不想要的东西就不会买，因为对项目来说是多余的，浪费钱。这样，项目就不会多要资源。现在资源中心及功能部门没有预算的压力，他们没有把资源卖到项目里面去的动力，这就是公司机关庞大的原因，所以要守住华为的生存底线、控制公司臃肿，就要从项目计划、预算、核算管理抓起。项目做完要核算，项目赚没赚钱，赚了多少，亏损了多少，这就是对项目经理和项目团队的评价之一。

10.4管理体系建设的导向是简单、实用、均衡

公司发展的微观商业模式就是一部分有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。

我们要用制度化来约束华为公司的发展，有制度化的监控来约束，并有了增强核心竞争力的目标，才能缩短与西方公司的差距。

任正非

10.4.1 简单就是美

华为公司要建立什么样的管理体系？就是要一个最简单、最有效的体系。

流程必须是最简单、最实用的，而不是最完美的。世界是在变化的，永远没有精致完美，要反对精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就会陷入低端的事务主义，越做越糊涂，让事情僵化。做得精致完美，就会全部是小脚女人，无法冲锋打仗。以前我们以为跳芭蕾的女孩苗条，其实她们是粗腿，很有力量，脚很大，是以大为美的。华为公司能够超越西方公司，就是不追求完美，不追求精致。

过多的流程控制点会降低运行效率，增加运作成本，滋生官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。

要坚决贯彻以客户为中心、以奋斗者为本的路线，逐步改革一切不符合这一路线的组织结构、流程、考核机制。新的时代，华为一定要减少组织的层级，推进功能综合与组织合并，实行大的行政部门管理制，以此减少协调，减少会议。要推动精简流程，减少流程节点，提高流程的运行速度与效率。也不允许随意更改制度流程，管理改进要秉持现实主义，尽可能简单；不允许仅仅为了追求管理的完美，而做太复杂的系统改进；不是所有的东西都要IT化，要简单实用。

管理并不复杂，都是由简单的事情组成的。不要对简单的东西不感兴趣，没兴趣你也要吃饭。即使是简单的工作也要做到底，那种热血沸腾又坐不住的人要从系统中出去，到社会上去。华为要的是那种像尼姑一样的人，一盏青灯，面壁十年，一定是大师，她在练内功。那种张扬、躁动的人华为不要。流程推行说起来像流水一样简单，从青藏高原流下来，到河里，再到海里，然后变成水蒸气升到空中，再化成雨雪又到青藏高原上，雪化了又流下来。所以，不能把复杂的事变得简单，孜孜不倦地埋头苦干的人就不要做流程简化和推行工作，那种充满了幻想的人应该到社会上去。有人说，这个人很聪明，总能想出很多点子，但华为需要的不是大点子而是小点子，那种只以目标和效果为导向且思维简单的人才，才是华为需要的人才。苹果是从树上垂直掉下来的，公司就是要这么个简单的结果，太宏大的事情反而没必要。华为的流程已经进入比较稳定的阶段，盲目创新或复杂化，就是对公司的破坏。

数据流量越来越大，华为公司也可能越来越大。公司可以越来越大，但公司的管理决不允许越来越复杂。大公司如果没有一个很好的管理体系，必然要切成很多小事业部，事业部之间资源不能共享，在大系统、大平台上很难有竞争力。大公司管理系统太复杂，就失去了存在的价值，所以一定要简单高效。

简单就是美，同样的事情做得最简单、同样的功能做得最简单，就是美。

10.4.2 机构设置的目的就是为了作战

华为公司所有的收益都来自增长，如果没有增长，就没有收益，公司就得吃老本，吃老本很危险。因此，组织变革减人不是最重要的，最重要的是增加战斗力。

华为所做的一切都是为了满足客户需要，公司的流程和组织要围绕这个目的来建设。要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确、优质地满足前线的需求。

机构设置的目的是为了作战，不是为了好看。作战的目标是为了胜利，取得利润。瑞典的“瓦萨”号战舰，这里装饰，那里雕刻，为了好看还加盖了一层，结果出海被风一吹就沉没了。华为要汲取“瓦萨”号战舰沉没的教训。战舰的目的应该是作战，任何装饰都是多余的。

让组织更轻、更灵活，适应未来社会发展，是华为公司未来组织变革的奋斗目标。美国的军队变革值得借鉴。军队的作战单位已经开始从师变成旅，作战的能力却增强很多，而且美国还在变革，未来的方向是，作战有可能由旅直管营，去除团一级，还要缩小成排，甚至最小化到以班为作战单位。班长可能就是少将或少校。因为一个班的火力配置很强（巡航导弹、飞机、航母……），各种技能的士兵按需配置，就没有必要大部队作战，而是以班为单位进行合成作战。

未来的战争是“班长的战争”。这种灵活、轻便和高效的组织运作，其核心是在组织和系统支持下的任务式指挥，实现一线呼唤炮火。任务式指挥是通过授权和指导，支持敏捷且适应力强的下级指挥官在意图范围内发挥有纪律意识的主动性，用自己的方式最有效地实现上级指挥官的意图，完成任务。

将来华为的作战方式也应该是综合性、合成性的，在主航道组织中实行“班长的战争”。强调授权以后，要精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是指通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的合成作战实力大大增强。大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活。华为的机关要转变职能，也要更综合，但决策人不能更多。非主航道组织要去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。

过去20多年，华为一直采取中央集权的管理方式，由于火力不强，多采取集团冲锋、人海战术、近距离集中火力的作战方式。而今天，作战方式已经改变，必须抓住战略机会点。这20多年来华为通过向西方公司学习已经有了很大的进步，一线作战部队已不需要这么庞大。流程IT的支持，以及战略机动部门的建立，使公司未来能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。

要实现“班长的战争”这种作战模式，打赢未来的战争，需要组织整体的改变。这不是班长一个人的战争，而是需要责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息系统等多个组织管理要素的支撑。在责任分工方面，将战术指挥重心下沉到一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配；在权力授予方面，行政管理和作战指挥权力分离，基于清晰的授权规则和下属的任务准备度进行合理授权；在组织配置方面，根据作战需要，模块化地剪裁和调整一线组织；在资源布局方面，战术资源贴近一线作战部队，战略资源集中布局，快速有效响应；在能力建设方面，以战略要求为主线，开展综合性能力建设；在流程运作方面，作战流程面对复杂多变、不确定的环境，要聚焦作战能力的实现，行政管理流程则需严谨全面。在信息系统支撑上，通过构建互通的信息环境，使各级指挥官能在任何时间、任何地点及时准确地获取到完成任务所需的信息，对作战环境形成共同的理解和正确的判断。

10.4.3 只要实用，不要优中选优

管理是企业永恒的主题和难题，管理是不是一定要找到一个最佳的形式？即使业界有，也不太可能直接拿别人公司的东西来用，拿来了也未必适用。什么是业界最佳？这个世界没有最佳，适合华为使用的东西就是最好的东西。

中国历史上失败的变革都是因为操之过急、展开面过大、过于僵化而导致的。华为公司30多年来，都是在不断改良中前进的，仅有一两次“跳变”。

华为不追求最科学。追求最科学就会教条，就会僵化。世界上的万事万物都是变化的，管理是不断改进的，也就没有最优。华为公司需要的是实用，只要觉得好用就行了。

在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行，不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。要抑制住想流芳千古的欲望，抑制住想光彩照到自己身上的渴望，因为这会扭曲华为公司的价值体系。光彩短暂，长时间不可能光彩。

10.4.4 均衡发展就是抓短木板

不均衡的组织结构，是低效率的运作结构。就像一个桶，装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是管理的瓶颈。例如，华为初创时期处于饥寒交迫、等米下锅的状态，因此重视研发和销售以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理？但是，随着创业初期过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、销售，他们在处理问题、进行价值评价时，有不自觉的习惯倾向，使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部会指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流达不到先进水平……如果公司的价值评价体系不能使公司的组织均衡发展，做这些工作的部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。别人不进步，就你自己进步，整个财务报表就不会好。这种不均衡不改变，华为的进步就是空话。

均衡发展就是抓短木板。在管理改进中，一定要强调改进最短的那一块木板。华为早些年从上到下都重视研发、销售，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。华为公司一定要建立起统一的价值评价体系、统一的考评体系，才能使人员的内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现？创新必须通过转化成商品，才能产生价值。重视技术、重视销售并没有错，但每一个链条都是很重要的。拿研发与服务来说，一个服务工程师可能要比同等级别的研发人员的综合处理能力还强一些。如果公司对售后服务体系不给予认同，那么这个体系就永远不是由优秀的人组成的，不是由优秀的人组成，就是高成本的组织。因为他飞过去修设备，去一趟修不好，再飞过去又修不好，又飞过去还修不好，公司把工资全都赞助给航空公司了。如果一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，将节省多少成本！因此，华为公司要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。同时还要建立起一个均衡的考核评价体系，才能使全公司的短板变成长板，桶里装的水才会更多。

均衡是生产力的最有效形态。要坚持均衡的发展思想，加强研发、营销、生产、销售、服务、财经等管理系统的均衡建设，建立统一、合理、平衡、系统、科学的考绩评价制度，用考核牵引华为公司各项工作的均衡发展。通过持之以恒的改进，不断增强组织活力，不断提高华为的核心竞争力。均衡的目的是使华为能长期有效发展。

10.4.5 授权、制衡与监管

现代管理体系就是一种不信任体系，否则就没必要流程化、制度化，没必要加强监控，只是国际教科书上不这么提而已。虽然是不信任制度，但操作过程是以人为善的。世界上的人和事情是防不胜防的，但不能因为防而使企业整个流程运行不起来。

华为公司既要坚定不移地实行权力下放，同时也要有相应严格的制度制约。企业发展壮大要求权力进行不断的再分配，要不断地下放权力，这样才能产生更多的资源并对之充分利用。但是如果对下放的权力不实施制约，任其放纵自流，就会产生腐败。权力既要下放又要制约，这是一个辩证的矛盾。虽然权力在下放过程中可能会被某些不道德的人利用而犯错误，但权力仍要继续下放，要相信绝大多数干部的品质是好的。高薪不能养廉，要靠制度养廉。如果员工假积极一辈子，那就是真积极。他假积极，就是因为制度约束了他。虽然在制定流程的过程中难免存在经验不足的问题，但是如果不采取这种权力下放再制约的推动，华为公司就永远建立不起有效的管理体系。

在华为的管理体制里，中层不决策的情况还是很严重的，这跟西线的苏联红军是一样的，“二战”中苏联红军就是很多中层不决策，一定要等到斯大林的命令，敌人打到眼皮底下，打不打还要等命令，所以说苏联红军的教条主义和公司过去这么多年的情况很相似。中层不决策，也不承担责任，结果高层领导直接指挥到作战基层。高层领导因听不到炮响，他的指挥就会存在一定问题。公司管理采用的是集体负责制，决策原则是从贤不从众。这种建立在统一经营管理理念基础上的民主决策和权威管理的经营管理体制，有利于防止一长制的片面性，在重大问题上发挥集体智慧。这是华为公司成立30多年来没有摔大跟头的原因之一。重大战略问题关注的是一个很漫长的时期，高层的决策可能正确，但在攻取一个山头的问题上，高层未必比听到炮响的领导更正确，所以公司要把这个指挥权下放。

未来公司要逐步从中央集权式转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，沿着流程授权来实现权力的下放，使前方组织有责、有权，后方组织赋能及监管，以此来摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿的弊病，实现公司客户需求驱动的流程化组织建设的目标。

但在权力下放过程中，基层在用权时可能不会那么准确、科学和讲究方法，因此需要更多的监管。财经和审计等部门要在监管过程中对关键点不断进行抽查，建立威慑系统，从而保证大家能够更加科学地用权。比如，计划权力下放以后，计划被基层控制住了，有的代表处明明可以做到36亿，但为了给明年留余地，只上报30亿的计划，完全按计划来出力。这说明报表上完成率这个指标不科学。公司在高速发展过程中，一定要坚持流程化、职业化，一定要坚持在分权过程中加强监管，不然可能就乱了。一放就乱，一乱就收，收完再放，放了再乱，如果这样折腾几下，华为公司就完了。

有良好的监管机制，授权才不会造成混乱。对一线的授权主要是战斗的决定权，使他们及时、准确地组织冲锋与呼唤炮火。但对战果（合同生效、预算、核算等）的处置，因为事情已经不着急，可以在机关服务中进行二次处理。

公司贯彻以业务为主导、财务为监督的管理，指的就是公司内一切为外部客户服务的业务，主导着公司的发展，这种业务的发展也不是没有制约的，而是以财务的规范化服务与管理作为监督，自动、实时地在流程中审视其业务发展的规范性、合理性、必要性以及风险性，从而在服务的同时完成监督。

要在流程中明确角色的职责、权力和约束，承载质量、内控等要求，通过流程来完成监管。不能在流程中再搞一个监管部门，这会使得流程更复杂，出了问题，也不知问题出在哪里。加强监管，不应妨碍业务的快速运作。要通过建立流程责任制，由业务主管负责前端的流程责任，这占整个监管工作的90%以上，财务和监管部门只是点对点地建立“冷威慑”。同时要建立起问责制度和监管体系，明确谁来监管、监管的地位、监管的环节、监管的问责处置权。

公司的监督组织主要起监督作用，包括站在流程外看流程、抓内外合规管理、事前提醒和事后管理。

华为公司的内控与风险管理是“三层防线”：第一层防线，在业务运作中控制风险，是最重要的防线。公司90%以上的精力是要建好第一层防线，使其既有规范性，又有灵活性，没有灵活性就不能响应不同的客户服务需要。最终目的是要让业务主管承担起内控责任，比如经营责任人就是内控责任人，各个层级都应该这样。第二层防线，为第一层防线提供方法论，大量补充、循环和培养干部。第二层防线实际是帮助别人建立起正确的业务组织进行拉通管理，而不是对具体事情进行监管，干预业务太多自己会越做越大。第三层防线，通过审计调查，对风险和管控的结果进行独立评估和冷威慑。

公司在发展初期，不会冲锋，不会管理，让业务主管只关注产粮食，把监管的责任交给别人，这是不正确的。如果开个小饭店，饭店老板一定是最主要的监管者。为什么夫妻店的效率最高？就是老公炒菜，老婆收钱，反正都收在自己家里，放在纸盒子里，数不数都无所谓，这是效率最高的。但华为不能采用这种方式，因为公司的作业面太大，只能采取流程化管理，要求每个环节的流程责任人都要履行好监管责任，而不是说监管是审计部等其他部门的事。

要做好授权、制衡与监管，必须建立一个有效的管理体系，包括流程、数据、信息、权力等。通过有效授权、分权制约、适度监控、完善的流程、数据与IT支撑，实现及时、准确、优质、低成本交付。

10.5通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态

华为创立30多年来，随着公司逐渐发展壮大，管理越来越成熟，抵抗经营风险的能力越来越强，公司组织逐渐趋于稳态。一旦奋斗意志减弱，组织的活力会下降，容易出现懈怠状态。因此，华为必须时刻保持清醒，任何时候都不能放弃艰苦奋斗。要破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，组织永远充满活力。

早期的华为光传输产品，七八年来降价到了原来的1/20。市场经济的过剩带来的“绞杀战”如同拧毛巾，只要能拧出水来，就说明还有竞争空间。如果毛巾拧断了，企业也就完了；如果毛巾拧干了还没断，就说明内部运作成本已经达到最低，这才是最佳状态。华为公司要始终追求达到并长久保持这个状态，保持长期的竞争力。

通过30多年的努力，华为将内部关系理顺了，使之充满了扩张的力量。实践证明，这不是限制公司的发展，也不是纵容公司的盲目扩张，而是管而不死，活而不乱，依规律、按流程做事。

面向未来，在被美国打压成为常态的情况下，华为公司必须与时俱进，共克时艰，坚定信念，砥砺前行。要不断改进，建设适应业务发展需要的开放、灵活、有效的管理体系，精兵简政，防止机构臃肿，克服大企业病，优化价值评价和价值分配体系。要不断开放合作，吸收宇宙能量，激发员工的内在潜能和创造力，使公司永远充满活力。

10.6谈业务、流程、IT、质量、运营的关系

徐直军（华为轮值董事长）

华为明确了企业管理的目标是流程化组织建设。如何理解呢？我认为流程化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。华为20年来的管理变革都在向这个目标努力。为了实现流程化组织建设这个目标，华为在各级组织中建设了质量与运营组织，这是实现流程化组织建设的一个非常重要的举措。除此外，还需要公司上下对业务、流程、IT、质量、运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正确的认识，以指导我们正确地行动。

1.业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的

首先，引入业务流的概念：企业为实现价值创造，从输入客户要求开始，到交付产品及服务给客户，获得客户满意并实现企业自身价值的E2E（端到端）业务过程就是业务流。业务流是客观存在的，每家公司在设计自身业务流程时都要想办法找到真实合理的业务流，去适配这个业务流。

只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不论是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的活动中。条条大路通罗马，但总有一条是最近的。业界的研发流程经过这么多年的实践，经过优化和改进，大家现在的研发流程都是差不多的，没有什么区别。我们跟很多国外公司打交道，发现大家经过这么多年的实践，研发流程基本是一样的，没什么区别，大家都是通过实践，不断优化和改进，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。

所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的，我们围绕业务流开展工作的时候必须瞄准客户，以客户为中心。因为我们本来就是围绕客户创造业务价值的，不能脱离客户。

识别业务流非常关键，在流程、IT、质量与运营工作中，业务流是一切工作的原点和基础，紧紧地抓住业务流，就不会偏离工作的方向。流程描述的是业务流，IT承载和使能的是业务流，数据是业务流中流动的信息，质量要求依附于业务流，质量管理基于业务流，运营也是基于业务流开展的。

2.流程是对业务流的一种表现方式，是对优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性，越符合业务流的流程就越顺畅

我讲两个案例。其一是我们的ITR（问题到解决）流程，以前根本不关注客户，所有的问题定级都是基于不同产品的不同问题来进行技术等级定级，结果相互吵架，吵得一塌糊涂，其实问题是从客户那里触发的，客户是最急的。我们不去关注问题对客户的影响，以对客户的影响来评价级别，而在内部吵。以前所有做过研发的都和GTS（全球技术服务）吵过（因为研发有这个考核指标）。

后来网上问题处理流程和IT系统最大的改变是：以客户对故障的定级来定级。客户很清楚其有多少用户被影响了。通过数量、时间、重要性三个要素来定级，根据这三个要素分几档，自动就定级了。然后所有的IT、所有的流程都围绕如何快速去知道网上发生的问题，快速解决网上的问题，所有内部考核的事情先放在一边。流程和IT系统先解决这个问题，然后能考核就考核一下，考核不了就算了。流程IT系统支持公司快速响应客户需求，知道网上发生的问题，升级上来，快速去解决，其他一切都要让位于这个目的。

其二是交付流程。原来进行LTC变革的时候，问交付流程要不要纳入LTC，我们认为自己的交付流程已经很好，只要在原来的基础上修改一下就可以了。当时交付流程成立的是一个优化项目，认为把原有的流程优化一下就可以了。后来项目组看我们的交付流程，越看越不对劲。第一次项目的Charter（任务书）和后来在3T（业务变革和IT管理团队）汇报的Charter面目截然不同，完全变了，发现其中我们的交付流程基本上没有，只有一个项目管理流程和一个站点流程，没有交付流程，就相当于研发没有研发流程，只有一个研发项目管理流程。

后来终于搞明白了，交付流程要重新梳理。刚开始梳理的时候没找到方向，不知道交付流程到底该怎么搞。后来我有一次看到T-MOBILE自己的整个网络部署的端到端流程。我一看，发现这个流程和我们要的不是差不多吗？我们为何不以T-MOBILE的流程为参考呢？本来网络的部署是客户的事情，我们只是被他们调用的。一个客户从明确需求开始一直到网络交付运营，本来就是他们自己的事情，我们只是在他们的整个流程中完成其中一两个或者多个环节而已。所以我提出我们的交付流程要从运营商视角，从运营商自己的流程来看我们的流程。后来项目组再把德国电信的顾问请过来，真正从运营商视角来看客户从明确需求开始一直到运行维护保障的整个流程，基于运营商视角来设计交付流程才理顺。对于欧洲运营商，我们的交付只是运营商整个网络部署流程里的一个环节。而对于发展中国家的运营商，他们缺乏端到端的整个流程，那我们就需多做几个环节。

这些应该业务主管最清楚，流程IT部是搞不清楚的。流程是对业务流的一种表现方式。越符合业务流的流程越顺畅。如果流程恰好符合业务流，就不应该再去简化流程。业务流客观存在5个环

节，你一定要缩减到3个环节，或者硬要人为地搞成7个环节，那它一定要回到它的5个环节。所以流程要真实地表现客观存在的业务流。它跟客观存在的业务流越接近，流程就越畅通，越精简，越能体现真实。如果流程与客观业务流背道而驰，不搞流程反而好，要搞全是多余的。像我们以前的网上问题处理流程就是多的，全是内部吵架，全是为了内部管理。我们要把真实的业务流理解得越来越透才行。

另外，以前我们把流程和部门捆死，使得我们很被动：部门说改就改，部门一改就得改流程。我们现在流程设计的新思路是，在流程里看不到部门，不与组织直接挂钩，在流程里只定义角色，组织要来承载流程角色。我们强调流程决定组织，就是组织首先要承载流程里面定义的各个角色要履行的职责。同时，组织不能跨在两段流程上，不要把组织承载的流程搞成这边一段，那边一段，要么就一段，要么就两段，不要搞成一边一段。

3.数据是在流程中跑的信息，IT是用技术手段来固化流程

理解了业务流和流程，再谈谈数据。在流程、IT、质量与运营工作中，数据是非常关键的。在业务流中流动的是信息，信息的载体即数据，数据包括结构化数据和非结构化数据，数据即业务流各作业活动的输入与输出。对于每个作业环节来说，其作业的输出需要满足下游的需要，如果一个作业活动没有输出下游需要的数据，那么这个活动就相当于白做了，因为没有达到该环节的质量要求，下游为了补救需要花费更大的代价。理想的境界是每个作业环节匹配其独特价值，输出下游需要的刚刚好的信息，不冗余，不缺失，满足该作业环节的质量要求。IPD变革进行了20多年，有力地支撑了公司的发展壮大，但是在早期对数据的关注不够，没有系统梳理产品的信息架构和数据的标准，也没有对业务流中的数据流进行系统梳理，从而基于梳理的数据来定义IPD流程各环节的交付件和数据，也没有基于数据流的梳理来定义IPD领域的IT应用架构和接口，导致前期IPD领域的IT和工具建设非常凌乱，不集成。IPD的经验与教训告诉我们，对业务流中信息的梳理是流程定义的前提，是IT应用架构定义的基础，也是IT系统开发的前提，主干流程集成贯通，本质上是数据的集成贯通。数据管理在流程与IT中处于最核心的位置，因此需要对数据给予足够的重视。

数据是在流程中跑的信息。工作中常见的现象是，信息的入口没管理起来，导致进到流程中的是一堆没用的东西。流程是通的，但因为里面的东西没有价值，所以流程也是没用的。信息很关键，一定要把住入口，确保源头数据的真实和质量。

除了流程贯通需要关注数据外，数据还是公司经营管理的基础，基础数据不准确，则各种经营管理所需要的报告数据也不准确，不能准确地反映业务实质，无法有效地指导经营管理。数据也是公司的核心资产，通过对数据宝矿进行挖掘可以进一步产生更多价值。

IT是什么？IT就是承载业务作业流程并实现业务数据自动传递和集成的使能器。IT承载的是业务流以及数据，支撑每一个作业以及作业输出的数据，通过IT实现数据之间的集成和流程的自动化，而不需要依靠人来输入和转换数据，因为人是会犯错误的，而IT系统不会，而且效率比人高。因此，流程化的组织建设的最高境界就是端到端的整个业务流全由IT支撑，使所有的作业、所有的数据都被IT承载，而且从前到后都是集成和自动化的。

IT是用技术手段把流程承载起来，是用技术手段来固化流程，提升流程的运作效率。在IT中跑的是固化的流程，本质上跑的是业务。没有IT支撑的流程容易成为一堆纸，难以执行。

当然不是所有流程都要借助IT，只有用的人多、有效率问题的流程才用IT。如果只是一个部门二三十个人在用，也不一定要借助IT。

4.质量的定义就是符合要求，质量要求必须构筑在流程中。内控、信息安全、网络安全是特定形式的质量要求

质量管理大师菲利普·克罗斯比说，质量的定义就是符合要求。任何业务都是要追求质量的，质量要求必须跟随业务流构筑在流程中。为了让每个环节的交付能够刚刚好地满足下游的要求，就需要定义每个作业环节的输入与输出交付件及其质量要求，并基于质量管理的方法，确保每个作业环节达成质量要求。质量管理包括质量策划、质量控制、质量改进，质量策划致力于策划如何达成质量要求，质量控制致力于确保达成质量要求，质量改进致力于如何更好地达成质量要求。为了让每个作业环节知道其作业的质量要求，需要定义质量标准及Checklist（检查表）。同时需要建设并积累支撑该作业环节达成交付要求的工具、方法、指导书等使能内容，这些属于支撑作业环节达成交付要求（交付要求属于What）的How to do（如何做）部分。

质量分为过程质量和结果质量，过程质量如果不构筑在流程中，把业务都跑完了，质量单独在外面存在是不可能的。质量要求也好，质量标准也好，我们要构筑在流程里面，过程质量也有要求和标准，能够得到保证。过程质量有保证才能确保结果质量。基于过程质量的管理能带来结果质量，追求结果质量迫使我们从源头来管控过程质量。

内控是内部要求，目的是防止腐败，控制风险。我们最早搞内控的时候，把内控和流程分离。内控在这边搞得热火朝天，流程在那边搞得热火朝天，后来发现存在问题，就把两者合并了。内控就是我们公司内部要求的风险管理和防腐败。本质上就是两个点：一个叫职责分离，目的是防腐败和财务风险；另一个是关键控制点，在关键控制点要有控制要素和控制程序。内控也必须构筑在流程中。内控若在流程外，不在流程里，是不可行的。我们原来支撑流程建设的是流程部，支撑内控建设的是内控部，两个部门各行其是。后来发现问题后，我们把流程建设部和内控建设部合并。至于SACA（半年度控制评估）、Compliance Test（遵从性测试）干什么？就是跟质量管理一样，看流程执行到关键控制点和需SOD（职责分离）的时候是否按流程内控要求遵从了。

信息安全是内部管理要求，是围绕核心资产进行的管理和保护。核心信息资产产生于哪里？产生于业务流程中。所以信息安全也要构筑在流程中。以前的信息安全管理是修万里长城，修了好多年，防不胜防，发了100多个文件。后来发布了EMT（经营管理团队）决议，把信息安全的管理思路调转了180度，要求不要到处防，不要去修万里长城，首先只防核心资产。要防核心资产，首先要把核心资产识别出来，只有识别出来了才好进行保护，要识别出来并很好地保护，还是得基于流程。

信息安全部转变观念，不修万里长城了，把100多个信息安全的文件清得快没了，这也是大家感觉好点了的原因。

同时把信息安全和共享两个职责都放到信息安全部，要求既要抓信息安全，也要抓信息共享，信息安全部的考核指标既有信息安全，又有共享，这样就好多了。现在到各个部门去看，很少有人反馈说搞信息安全搞得什么都看不到。既然不是核心资产就通通共享，是核心资产就在核心资产保护的环境下也共享起来。通过考核共享率避免了极端做法，这样就合理多了。要把信息安全构筑在流程中，流程走到哪里，核心信息资产就定义到哪里，保护到哪里。核心资产怎么定义？由业务部门来定义，基于流程来定义。

网络安全也是一样的。我们强调的是，产品在各个流程中要具备保证网络安全的能力，要有防御能力。

5.运营是瞄准业务目标，周而复始地沿着流程转，通过持续、周期性的业务运营管理活动，达成业务目标

前面讨论了流程、IT、数据与质量，下面再谈谈运营。所谓运营，就是指业务运行过程中的连续性循环活动，运营的目标是为利益关系者创造价值。说得直白一点，运营就是流程和管理体系运行的过程，没有运营，流程和管理体系就是死的（静止的），企业的价值创造就无法实现，也就无法实现业务目标。因此，在一个企业中，运营无处不在，大到整个企业的运营，小到一个基层组织的运营。运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，运营管理的对象包括业务流程（如IPD、LTC）和管理系统，运营管理的实质就是通过对运营过程和运营系统的有效管理，实现投入产出的最大化，因此其关注的目标包括：质量、成本、费用、效率/效益、周期/速度、柔性、客户满意等，最终支撑企业的商业成功。

在一个企业中，战略规划流程DSTE（开发战略到执行）是处于最顶层的流程，它将战略规划、业务规划、财经、HR（人力资源）、流程与IT围绕从战略到执行进行有机的集成，以实现组织的业务目标。围绕DSTE开展运营管理以实现组织的业务目标是运营管理中最重要的部分，也可以称为绩效运营管理。基于DSTE开展运营管理以实现组织的业务目标的基础是基于各业务流程开展的运营管理，如基于IPD、LTC、ITR等流程的运营管理，如在LTC下开展的项目、项目群、项目组合的运营管理等，以实现每个项目、项目群的业务目标。在谈不同范围的运营时，可以在运营前面加定语以区分，如项目运营管理、销售运营管理、营销运营管理、知识运营管理、客户满意运营管理等，在很多情况下也可以将运营省略，如销售管理、项目管理、质量管理、客户满意管理、知识管理等，这些管理活动本身就是运营管理的一个组成部分。

如果不沿着流程转就不是运营，我们的IPD体系，在运营这部分是搞清楚了、理解透了的，我们所有的业务都是在流程里转。但我们在区域实际上没有达成共识，区域有商务管理、销售管理、交付管理、流程管理。销售管理不就是围绕销售流程转的吗？商务管理不就是管合同质量的吗？在产品线里这些都是合并的。只要是围绕流程转的，就需有相应的支撑组织，我们的运营组织要全在运营里面，核心是要遵从流程才能转得起来。

遵从流程后，如果发现和业务场景不匹配，作为主管，在自己授权范围内的，就直接优化好；在自己授权范围外，明显看到流程有问题，与业务场景不匹配的，就要去推动优化。当然要先遵从流程之后再提出流程的问题，如果都没有遵从流程就说流程有问题，那是空谈。如果有人对我说流程有问题，我会问他哪个流程有问题。华为公司有问题的流程很多，你要告诉我哪个流程有问题。只有遵从过流程，围着流程转过的人才知道问题在哪里，如果不遵从就不可能知道流程有问题，不可能推动和优化流程。你转都没转过怎么知道问题在哪里？

这就是运营，它有几个目的：一个是沿着流程周而复始地转，其次是在遵从过程中发现有问题时解决问题或推动问题解决。如果我们真的不是流程的奴隶，而是流程的主人的话，我们会去关注流程到底怎样，关注流程是否符合业务场景，关注我们的流程遵从以后还有什么问题，那我们公司流程遵从和流程优化的土壤就改善了。

6.流程确定角色，组织承载角色，流程与组织匹配才能运作高效

下面再谈一下我对组织设计与流程的匹配的一些理解。在流程与组织变革中，需要遵循如下过程：第一个路径是从战略出发，基于战略设计所选择的业务模式，确定主业务流，并识别业务流的关键能力，基于关键能力的差距和优先级确定变革的规划，基于变革，进行流程设计，并基于组织设计原则完成组织设计和流程的匹配。从一个企业的组织与流程架构设计来看，理想的设计应该是：从水平来看，每个流程在各Business（业务）组织间能实现全球一致性；从垂直看，每个Business组织能实现各业务流程的有机集

成。主业务流程是直接为客户创造价值的流程，所有组织要么必须工作在主业务流程中，要么支撑好主业务流程为客户创造价值，否则就是多余的组织。各职能组织如何参与和支撑呢？项目化运作是最有效的方式。事实上，任何Business组织都是通过一个个项目/群来实现其经营目标的，项目就是最基础的管理单元，执行主业务流程的是项目/群，而各种组合管理通过组合设计、取舍以及优先级排序，以满足客户需求并实现资源投入产出的最大化。因此，各职能组织都需要参与到执行主业务流程的跨功能部门项目中，为客户创造价值。

各职能组织的设计，需要基于如下核心理念：每个职能组织都要对端到端结果负责，而不是段到段，各组织之间不是接力赛，而是类似足球赛，共同参与项目，通过项目组的跨职能组织的运作，一起执行主业务流，以实现业务目标。为了让各职能领域有一个其执行的端到端的完整的流程视图，可以引入Discipline（专业领域）的概念，对于每个专业领域，其对应于人力资源的一个职类（如软件、硬件）也可对应一个职能部门。流程定义What，Discipline定义How to do，Discipline的建设可以授权给各职能部门进行。因此，流程的授权可以分两个维度，一个是基于经营组织的划分进行主业务流的授权，另外一个是基于Discipline的划分对各职能组织进行授权。

7.业务主管是流程的责任人，顾问公司和流程IT部提供流程专家，以顾问形式提供专业服务

以前代表处向任总汇报，反映流程太长，流程有问题，他首先骂的是流程IT部，因此流程IT部老是挨批。最近我们已经讨论清楚了流程的责任人是业务主管，于是我向任总建议，他若再看到哪个流程有问题，就给业务部门主管直接打个电话，骂这个业务部门的主管。既然我们定义了流程的责任人是业务主管，那以后出了问题首先应该找业务主管。流程IT部不可能单独开发一个流程出来让大家用，只有业务部门与流程IT部一起开发出来的流程才有可能用，业务部门才有可能执行。我们已经明确了业务流程的责任人是业务主管，那以后流程有问题就要找业务主管解决。

我们强调流程要业务部门来主导设计，为什么还要有流程IT部门和顾问公司呢？是因为我们对业务的理解还存在片面性。我们怎么理解自己的业务？就是我们自己做了什么，我们的职责就是什

么。

我们在梳理政府事务流程时发现，政府事务部仅把自己原来怎么做的变成了自己的流程。后来我们请IBM做顾问后，发现整个政府事务部应负责的事情还缺70%～80%。我们在顾问的帮助下把业务框架搭起来后，才发现好多工作都没做。原来法务也是这样的，我们的法务只管诉讼，不管预防。由于各级业务主管的视角还只聚焦在做了什么，理解到了什么，想到了什么，很难考虑全面，因此我们需要顾问公司。顾问公司和其他公司做过类似的事情，他们知道别的公司有哪些环节，可以给我们一个Benchmark（标杆），建议我们是否需要考虑这些环节，并给些建议方案。

流程IT部门干什么呢？流程IT部门的专家可以指导业务部门在流程上该怎么设计，怎么表现，以及流程建设上的注意事项。

我们做变革也好，做流程优化也好，应该是业务部门、流程IT部门、顾问三者的结合，这种结合是很有价值的。但是我们强调，起主导作用的应该是业务部门，只有业务部门自己愿意做，做好了才愿意推行，推行了有问题才愿意去面对去优化。否则，强加一个流程给业务部门，业务部门不可能推行，也许只可能反对，只要有一点点困难，就会指责流程。

最后，核心的核心还是要问我们自己：我们到底是流程的奴隶还是流程的主人？如果我们要做流程的主人，那么流程就不是身外之物，不是被动要求的，我们就会主动建设、优化和推行流程。同时，也只有正确理解业务流、流程、IT、质量、运营之间的关系，才能更有效地建设流程、遵从流程，在流程中构筑质量，并通过IT固化流程，有效落实企业管理的目的是流程化组织建设。

（首发于2013年华为《管理优化》421期，2021年作者修改后授权本书发表）