丛书管理思想丛书
第11章
从端到端，以最简单、最有效的方式实现流程贯通
管理的目的就是从端到端，以最简单、最有效的方式实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这是我们的生命线，只要我们能认识到这个真理，华为就可以长久生存下去。内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础的，有可能陷入繁琐哲学。
当我们真正实现全流程贯通后，结果应该是简化管理、减少编制、操作更加及时准确，也意味着我们的利润会增长。
任正非
11.1建立流程的目的就是要提高公司效率
流程不是今天才有的，秦始皇的时候就有了。秦始皇修了路，还挖了运河，那就是流程。流程说的是做事有一个自然的先后顺序，对企业来说，流程是对业务流的一种表现方式，是成功经验的总结和优秀作业实践的固化，目的是使不同团队执行流程时规范、有序，获得成功的可复制性和质量保证。业务不同，客观反映业务流的流程也应该不同，越符合业务本质的流程就越顺畅。
流程是企业为客户创造价值、实现企业商业目标而形成的一套规则和机制，是为规范业务运作和提高运作效率服务的，不能为了流程而建流程。流程有三个主要作用：一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。为了实现这三个目标，流程越简单越好，多余的流程和环节应该去掉。
要简化流程和环节，流程梳理和优化要倒过来做，以终为始。就是以业务需求确定目的，识别流程是否为业务所需；以业务目的确定流程设计理念，识别哪些环节是必要的，符合客观实际的，哪些控制点是必要的，不然会影响流程的简洁和效率。以目的为驱动，一切为业务着想，华为就能建立适合的流程，设置合理的流程环节和控制点，从而精简不增值的流程和环节，精简不必要的人员，使得流程简洁，运作顺畅和高效。
建设和优化流程，还要站在客户的角度、全局的角度来考虑，重点放到全流程、全生命周期降成本、提高效率上来，真正实现流程高效、简单、增值和低成本。整个华为公司的流程体系，要简单、高效、协调、集成，以提升公司的核心竞争力。
11.2坚决把流程端到端打通
端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的，这个端到端必须非常快捷、非常有效，中间没有水库，没有三峡，流动顺畅。
华为是一个包括核心制造业在内的高技术企业，最主要的业务流包括研发、供应、销售和服务。围绕这些业务流，要实行端到端、全流程贯通，使客户与华为做生意更加顺畅、方便。华为的最终生存目标就是从客户手上拿到订单，然后向客户快速、优质地履行所有的承诺。
只有完成端到端的体系建设和打通，才可以提高效率，降低成本，快速满足客户需求。华为公司进行IPD、ISC、LTC、ITR变革的目的之一，就是实现这些流程端到端打通，使业务运作更简单顺畅。
任何时候，做任何事情必须有端到端的视野。不管是流程设计还是推行，都必须站在公司角度，站在全流程、全生命周期的视角，追求整体最优。任何管理体系的推行，必须在公司具备充分条件且大家都能理解和认识到这种系统性结构的必要性的时候，才能有效，否则出工不出力，各推各的，会给公司造成极大的浪费。
11.3要抓住主干流程的正确，主干简洁，末端灵活
流程要正确地描述业务如何运作，但流程的正确不在于复杂，而在于简洁。比如吃饭，张开嘴就可以吃进去，从食道到胃，到小肠、大肠，再到肛门就出去了，这是主干流程，但是你要无穷地分解，还有好多好多流程。要抓住主干流程的正确，及时服务就是抓主干流程，主干流程做好之后再进行分环节的监控和管理。
主干流程是企业直接为客户创造价值的流程。从发现线索、投标、签合同、交付、开票再到回款是贯穿华为公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流，另一个主业务流是产品开发，承载着公司从投资到商业变现和构建产品竞争力的过程。
主干流程要清晰，末端要灵活。次要流程，暂时没有流程只有定义也可以。主线条要越来越清晰，不是要越做越细。流程不能包治百病，治盲肠的不能治胃溃疡。要抓住主干流程，不要过多关注次要流程，没有次要流程的时候，可以用行政文件来规范一下。
主干流程要简单，保证快速流通。不能让主干流程担负很重的监控任务，不能在主干流程中增加很多监控节点，使得主干流程的运作效率低下。因此在主干流程上一定要把很多附加的东西去掉，就是要保证快速流通。
当主干流程透明通畅以后，支干流程里面的主干流程也要减轻负担。不是说抓住主干流程，支干流程里面就没有主干了，支干里面也有主干。这样层层减轻，把很多功能剥离出去，灵活开放的就是神经末梢了。
主干流程就像高速铁路、高速公路，是主干线，一定要标准化，这是IT化、数字化的基础，上下车方式或者接入方式可以千变万化。所以华为公司强调主干平台、主干系统一定要简单、清晰、快捷、安全，但是接入系统允许灵活机动。主干流程要为大流量服务，而不为小流量服务。小流量要因地制宜、灵活机动，“土办法”是可以接受的，但是“土办法”上来后，一定要与“洋办法”在主要接口上一致，至少这个数据格式要对齐才行。所以说，不能僵化、教条，要求全中国、全球完全统一。对接入系统要放开一点、灵活一点，只要标准对齐，能接得上来就行。
在流程建设上也不能陷入僵化与教条，越往基层、越靠近使用者，应该越灵活。应允许使用者参与流程优化及优秀实践的总结，流程要从实践中来，到实践中去。主干流程的“僵化”与“教条”，是为了以标准化方式实现数据快捷传递与交换。末端流程的灵活机动，要因地制宜，适应公司的庞大与复杂的业务场景。11.4流程化就是标准化、程序化、模板化，但不是僵化
一个公司要使管理有序，降低运作成本，就必须有一套清晰的业务运作标准和流程，严格地按流程规范化运作。流程化就是标准化、程序化、模板化，要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。
华为公司过去有一个缺点，就是不规范。大家都来自“青纱帐”，包个白头巾，腰里别两个地雷，喜欢打游击战。如果不规范，就会有大量重复劳动、无效劳动，也不能保证工作质量。规范化是职业化、国际化的基础，华为公司要成为领先企业就必须规范化管理。
规范化管理的基础是工作流程化，按流程运作。而要流程化，首先要将工作标准化、程序化。将工作进行标准化总结，并合理地安排工作的先后逻辑顺序，即程序化，使不同的人从事相关工作都按标准、按规定程序完成，保证工作过程质量和最终结果的质量一致性。各流程管理部门和质量部门要善于引导，将各种已经优化或已经证实行之有效的工作标准化、程序化、模板化。清晰的流程或重复运行的流程，工作一定要标准化、模板化，只有这样才能降低运作成本，提高工作效率。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时，这才说明管理进步了。
规范化管理的要领是工作模板化。把所有工作内容做成标准的模板，按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了。这个模板是前人摸索几十年总结出来的，没有必要再去摸索。
标准化、程序化也是服务职业化的一种方法。标准化、程序化能降低服务成本，提高客户满意度。服务如何标准化？要通过案例总结，汇总成方法，让所有人都能用，那么售后服务支持的效率至少能提升
5%。一次解决不了问题就是服务没有标准化的后果，要把问题分门别类，找到问题的规律。
华为公司不仅关注短期效益，还更关注长期的、战略性的建设。要通过流程化和职业化，将很多东西标准化、程序化、模板化，这样既能保证工作的基本质量，又能提高工作效率，使公司的管理运作成本降下来。
但强调流程化，绝不是要求机械、教条地执行。流程化是标准化、程序化、模板化，但不是僵化。公司签发一个流程、一个模板，并不是让用的人绝对教条地去执行这个模板。使用者可以在这个基础上做些有序的改动，总比什么都从头来想一遍要好。不同的东西一定有共同的部分，共同的部分就保留下来，不同的可以修改，修改都是在一个模式上进行的，既方便，又不会遗漏。既要有坚定不移的管理原则与风格，还需要灵活机动的战术和处理方式。
在不同的流程、不同的地段上，都有若干收敛口，收敛口向上一定要标准化，向下在末端则可以灵活。末端就在作战部队，战场是千变万化的，一定要给一些弹性，否则就是一些机械教条的笑话。在变革中，公司强调代表处所有的输出接口应该绝对标准化，但是代表处内部的运作可以有些差异。在收敛之前，允许根据业务灵活机动。
流程是一个团队做事的基本规则，肯定是需要的。IPD、ISC、IFS、LTC都是华为公司参考业界最佳实践建立的流程，要理解和遵从。但是，西方公司为什么会垮掉？就是因为西方社会过于追求规范化、流程化，最后把自己在基层捆死了。所以公司提出在一线要生龙活虎，不要僵化教条，就是希望代表处是一个生龙活虎的组织，而不是僵化的、教条的组织。不要把流程搞得过于精细、过于复杂，不能把所有的流程设计得那么完美，最后导致基层的主观能动性都没有了。流程的灵活性要通过分层分级授权来解决，策略性的东西可以灵活一些、宽放一些，但是将可以重复的动作和执行层面的东西标准化、程序化、模板化是没有坏处的。
11.5对事负责制与对人负责制、规范化与创新
11.5.1 对事负责制与对人负责制
对事负责制与对人负责制是两种根本不同的管理制度。对事负责制是一种对制度负责、对标准负责、对结果质量负责和对客户负责的管理体系，是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理事情和问题的权力，是一种开放授权的体系。对人负责制是一种收敛控制体系。
那么在干部路线上，到底是实行对事负责制，还是对人负责制？华为公司实行的是对事负责制。对事负责制是一种扩张体系，只对目标和结果负责，工作好坏不主要依赖于个人英雄，主要靠制度保障；对人负责制是一种控制管理体系，这种体系的弊端就是以领导为中心，拉关系，走投机路线。
有了流程，但流程上运作的干部还是习惯于事事请示上级，这是错误的。华为公司有明确规定，例行或成为惯例的东西，不必请示，应该让它快速通过。执行流程的人，是对事情负责，事事请示，就是对人负责。要落实好对事负责制，就要推行流程责任制，简化不必确认的东西，减少管理中不必要、不重要的环节，流程节点上的责任人要担责，否则公司不可能高效运行。
11.5.2 规范化管理能促进有序的、有价值的创新
华为的价值评价体系里面既有英国式的规范化管理，又有美国式的创新精神，因此华为公司最后不会像英国一样做得很死板。公司要求面对流程，要求规范化管理，会不会把华为公司管理得像有些英国公司一样呢？这是不会的。中国人永远不愿过于规范，都想搞点儿创新，创新是他们不灭的灵魂。中国人老是想这个会了，再搞搞那个，拥有好奇心是中国人的特征。推行规范化管理后，中国人的创新精神在华为仍是压也压不住的火花，不过创新不再像以前那么幼稚了。管而不死，活而不乱，是华为追求的创新文化。因此规范化管理能促进有序的、有价值的创新。
要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管华为要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁的变革会导致内部、外部秩序很难保持稳定和延续，不变革又不能提升公司的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革，究竟变什么？怎样变？这是一个严肃的问题，各级部门要切忌草率行动。一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵销改进的效益，也不能因为管理要创新，成为不遵从规范化管理的理由。只有遵从了才能发现管理存在的问题，管理创新、制度创新才有内在驱动力。