丛书管理思想丛书
第14章
以核心竞争力的提升作为管理进步的考核验收依据
如何衡量管理进步？这是非常难的，难在管理的点滴改进很难量化，而且变革不可能一蹴而就，其效果需要时间的检验。华为公司以核心竞争力是否提升作为考核验收依据，来检查各项管理是否进步。
价值的产生不完全依赖成本的降低，提高竞争力和盈利能力才是最主要的目标。变革的目的是多产粮食和增加土地肥力。增加土地肥力的目的也是为了多产粮食。衡量变革是不是成功，最终要看粮食产量是否增加、盈利能力是否提高、战斗力是否增强。企业竞争力的提升最终会体现在企业的利润上。
企业要活下去，就必须有合理利润，利润一定是华为最终的目标。
14.1把危机与压力传递到每一个角落，以促进核心竞争力的提升
在全球竞争的大潮中，只有把危机与压力传递到每一个人、每一道流程、每一个角落，才有管理进步的动力。只有下力气不断提高管理效率，不断激发组织活力，降低运作成本，提升核心竞争力，华为才有希望存活下去。
评价管理进步不能只看流程的简化、部门的减少或成本的降低。流程的顺畅、组织的高效、工作和管理能力的提升等，都是管理进步的表现。因此，华为公司以核心竞争力的提升作为考核验收依据，来检查各项管理进步。
什么叫作核心竞争力？核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合能力，是企业特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性且竞争对手难以模仿的某些关键技术或能力的组合。华为如何增强核心竞争力？每年将收入的10%投入研发，并且研究占研发的比例逐渐提高，提升研发能力，能增强核心竞争力；通过合理的评价和分配制度，吸引人才并激发组织活力和个人创造潜力，能增强核心竞争力；公司各级干部不断强化自己的使命感和责任心，不断改善管理，提高管理效率，能增强核心竞争力；研发系统围绕客户需求不断创新，市场部的集体大辞职开创了公司自我批判的先河，使公司所有干部能上能下，胜任工作的能力越来越强，能增强核心竞争力；生产系统从点滴小事不断改进，使工艺流程进步，能提高核心竞争力；打击贪污腐败现象，包括干部的惰怠，激发组织活力，能增强核心竞争力；通过不断进行管理变革来优化流程和管理体系，保证做正确的事、正确地做事和持续做好，这也能提高公司的核心竞争力……
价值的产生不完全依赖成本的降低，提高竞争力和盈利能力才是最主要的目标，要把提升竞争力放在第一位。为了提高公司的核心竞争力，必须建立一个非常优质的管理体系，包括考核、激励等一系列高度有效的管理平台，把无效的成分剔除出去。核心竞争力不断提升的必然结果就是生存、发展能力的不断提升，公司粮食产量提高，收入增加，盈利能力增强，战斗力增强。
14.2管理变革的目的是多产粮食和增加土地肥力
衡量管理和变革一定要有一把尺子，这就是多产粮食（销售收入、利润、新产品数量和市场份额、上市周期、交付效率等）和增加土地肥力（战略贡献、客户满意、研发能力、组织能力、技术积累、管理平台、账实相符等）。管理的目标是做正确的事和正确地做事，提升效率，最终的结果都会反映到这两个指标上。代表处订货没有增长多少，但利润增长了；研发新产品没有增加多少，但开发周期缩短了；发货速度加快了，产品质量提升了……这些都说明管理在进步。要看现阶段能产生什么贡献，贡献是基于偶然性还是必然性，是可持续的还是不可持续的，就能得出一个大致的基线和规律，来衡量管理进步。
在变革过程中，达成方案设计的初衷和目的才是最重要的。变革的目的是多产粮食和增加土地肥力，要根据粮食增加多少来确定有形成果基本评价（用KPI），根据对土壤未来肥力的改造程度，来确定变革的无形成果。变革是不是成功，就是看粮食产量是否增加了、核心竞争力是否提升了。过去华为变革没有目标，把管理搞得太复杂，增设了很多弯，增加了几万人。要慢慢收敛、慢慢精简，克服大企业病。任何时候的考核，都要把这个地方的粮食是否增产作为第一指标。要以此来给大家施加压力，不要热衷于为了管理而管理，做多余或无效的事情，把产粮食给忽略了。增加土地肥力的目的也是为了多产粮食，土地肥沃了，才能产出更多的粮食。
在管理上，永远要以客户为中心，围绕为客户服务和创造价值来设立流程、组织、制度，为简化管理、缩小期间费用而不懈努力。不能对多产粮食和增加土地肥力做出贡献的流程是多余的流程，不能多产粮食和增加土地肥力的部门是多余的部门，不能为多产粮食和增加土地肥力做出贡献的人是多余的人，要围绕这个原则来简化管理，进行变革。只有这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。任何多余的流程，都要由客户承担费用，越来越多的装饰，只会使公司丧失竞争力，让客户远离华为。因此，应明确任何变革都要看近期、远期是否能增产粮食、增加土地肥力。
14.3利润一定是华为最终的目标
华为是一个营利组织，要活下去，而且是有质量地活下去，必须要有利润。在公司发展的前20年，那时通信市场空间大、投资增长快，利润比较丰厚，只要抢到订单，产品规模生产就一定会有利润。因此华为那时以销售额或销售收入作为考核目标，以规模为中心。随着公司的不断发展，员工人数增多，运作成本增加，而运营商的设备投资逐渐趋于饱和，公司销售增长放缓，如果不抓经营效率，利润可能会逐渐变薄甚至为负，故从2009年开始，公司调整了政策，明确提出不再以规模为中心，要以利润为中心，追求有效增长。要求每个代表处、每条产品线，都必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心作为考核目标。
业务量增长，往往带来表面上人均效益的增长。但是要清醒地看到，当利润不是来自管理，而是来自增长时，如果明天没有增长了，华为公司就可能利润为负、现金流为负。因此在出现负增长之前，就要改进管理，提升内部效率和效益，增强企业核心竞争力。
以利润为中心是华为公司管理变革一个很重要的目标，组织、责任者等都因为这个目标的改变而使公司整个组织发生了改变。这个改变最终的结果是，华为公司在这个生存时期比昨天生存得好一点，其实就是好了那么一点点，华为公司就活过来了。公司近10多年的发展证明，这样的转变使华为每年利润随员工人数增加没有降低，实现了有效增长。
企业经营的最主要目标是通过为客户服务，为客户创造价值，来获取利润。利他才能利己，因此，利润一定是华为最终的目标。这个利润有近期的、中长期，还有远期的，不是说今年收回来的叫利润，再过10年收回来的就不叫利润，是有现金流的利润。
华为要有质量地活下去，就必须有合理的利润，这是华为存在之本，也是发展的根基。