丛书管理思想丛书
第3章华为的发展理念
企业求生存、谋发展的过程中，都会形成一套发展理念。发展是企业的根本要务，华为要活下去，唯有发展，这同时也是对客户投资的保护。华为必须在战略机会窗开启时间内敢于发展，紧紧围绕核心竞争力发展，敢于战略放弃，在发展中注意量和质的均衡，还要控制发展的节奏，保持合理的发展速度，不能让企业穿上“红舞鞋”。
“深淘滩，低作堰”是华为公司发展壮大的商业模式和制胜法宝。深淘滩，就是卓越运营，直到拧干毛巾中的最后一滴水，使为客户创造更多价值成为可能。低作堰，就是控制自己的贪欲，只赚取合理的利润，多让一些利给客户、合作伙伴和供应商，获得更多为客户提供服务的可能。共享价值链利益，实现产业链上下游的共同发展和整体强健，增强端到端为客户服务的能力。营造公司发展的良好生态环境和营商环境，是华为发展的基础。
华为要做到发展方向大致正确，不犯大的错误，就必须在复杂的内外部环境中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。要围绕客户需求，洞察客户和华为的战略结合点和机会，形成清晰的主攻方向，勇于担责，敢于决策，聚焦主航道，不断发展，使客户价值最大化。在公司发展过程中，要狠抓管理，乱中求治，使扩张不至于陷入混乱；在公司处于稳定平衡状态时，要敢于治中求乱，打破平衡，对外抓住机会，快速发展，对内激活组织，使华为公司始终充满活力和竞争力。
3.1 发展是硬道理
企业不发展就会落后、死亡，华为公司要实现把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界的愿景和使命，就必须活下去；要继续为全球30多亿人口提供通信服务，也必须活下去。要活下去就必须要发展，发展是硬道理。
公司越发展，赚钱越多，投入未来越多，核心竞争力就越强，机会就越多，从而赚得更多，进而吸引世界各国的优秀“蜂子”进来，然后华为就会有更强的竞争力，赚更多的钱，引进更多的“蜂子”，形成良性循环。公司竞争力越强，抵御外部风险的能力就越强。
3.1.1 不进则退，唯有发展
企业生存如逆水行舟，不进则退。华为能不能停下来不发展？停下来是不行的，停下来就会衰落，唯有发展。
停滞不前，别人进步就意味着自己退步。华为一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、苹果。华为30多年的发展历程也证明，若不进步，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘息的机会，哪怕只落后一点点，都会无法与跨国公司竞争，被客户抛弃，最终走向死亡。华为只有提高核心竞争力，不断创新和发展，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。
必须充分认识到技术与市场给华为带来的危机。1989年，王安公司还有30亿美元的年销售额，1992年就宣布申请破产保护了。诺基亚因手机畅销而站上顶峰，也因苹果横空出世，在智能手机竞争中跌下神坛。柯达曾经是传统影像行业的霸主，结果因循守旧，丧失数码技术优势而最终破产。摩托罗拉曾经是多么辉煌的企业，差点儿收购华为，最终也衰落了。朗讯倒下了，北电网络破产了……这种例子举不胜举。统计发现，高科技企业每过30年就所剩无几，这种激烈的竞争，也推动着社会的进步。华为被历史摆在了一个不进则退的位置，“科海”无边，回头无岸，错过了发展的机遇，将会全军覆没。
华为公司规模越大，面临的压力和挑战就会越大。当前外部环境更趋复杂，世界经济下行压力加大，贸易保护主义抬头，华为将长期在美国对领先技术持续打压的逆境中求生存，要么停滞不前，逐渐消沉，要么励精图治，共克时艰，更上一层楼，在世界一流企业之林占有一席之地。正所谓不进则退，华为除了发展别无选择。
3.1.2 抓住机会扩张，敢于胜利才能善于胜利
科技的飞速发展，使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。如果不能紧紧抓住“机会窗”开启的短暂时机，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。
过去30多年，华为抓住了难得的发展机会，实现了非常稳定的扩张。未来30年，世界将经历百年未有之大变局，这样的历史机遇，给了华为冲破封锁线并站到世界前沿的可能性，华为要抓住这次宝贵的机会。
机会是企业扩张的动力。历史上曾经出现过千载难逢的机会，20世纪90年代，中国通信事业快速发展，华为抓住了为运营商提供通信设备的机会，获得了高速发展。2001年起，华为走向海外，实现了国际扩张，2011年，华为又抓住了智能手机的发展机会。随着5G（第五代移动通信技术）、互联网、人工智能等技术的发展，未来将进入万物互联的智能社会，华为必须抓住这次机会继续扩张，敢于胜利才能善于胜利。
要以战略思维和长远眼光来看待公司发展，发展需要成本，未来总是充满不确定性，不能因为有危机而不敢投入。该发展时必须抓住机会迅速发展。抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也会死亡。节约是节约不出华为公司的。
3.1.3不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展
华为要发展，不能为短期的利益所动，要紧紧围绕企业的核心竞争力进行经营管理，不利于提升企业核心竞争力的事坚决不做。在一些与企业核心竞争力不相关的利益面前，华为是经得住诱惑的。可以说，为了核心竞争力，华为失去了很多机会和利益，但如果没有核心竞争力，华为将永久地失去发展的机会。对华为来讲，可选择的机会确实很多，只有有所不为，才能有所为，华为“有所为”的标准只有一条，就是不断提升公司的核心竞争力。有了核心竞争力，华为就可以做许多事情，失去了核心竞争力，华为将一事无成。
大家知道，深圳经历了两个“泡沫经济”时代，一个是房地产，一个是股票。华为公司一点都没有卷入这两个领域，倒不是什么“出淤泥而不染”，而是始终认认真真地搞技术。房地产和股票泡沫出现的时候，华为也有机会，但公司认为未来的世界是知识的世界，所以不为所动。
3.1.4 从以规模为中心逐步转向有效益的增长
华为前20年是以规模为中心，因为那个时候的市场空间很大，利润还比较丰厚，只要实现规模就一定会有利润。但随着华为公司不断发展壮大，销售增长放缓，与此同时，公司员工人数增多，运作成本增加，如果不追求有效增长，不抓经营效率，华为公司的利润和现金流就可能为负。因此，从2009年开始，公司要求每个代表处、每个地区部、每条产品线，必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心，做进一步考核。如果继续以规模为中心，公司会陷入泥潭。
有效益的增长是指有利润的增长，有现金流的利润。企业经营的最主要也是最终的目标就是获取利润。这个利润不仅指短期的，也指中长期的，要年年有利润，有持续发展的资金。因此华为公司的经营目标是追求长期有效增长，但不追求利润最大化。
对有效增长的考核，不能光看销售额。销售的目的不仅仅是签订订货合同，不论多么激动人心的机会都必须形成收入，不论多大的收入最终都要转化成利润和现金流，否则是饮鸩止渴，将导致公司灭亡。
有效增长，强调市场机会第一，然后才是人均效益，即增长在先，人均效益在后。如果片面强调人均效益第一，那么在公司销售量增加的前提下，只要不招人，人均效益就提高了，但公司的有效增长不够。因此，人均效益提高的基础还是有效增长，是以有效增长为中心，以自我协调为中心的机制。大家的眼睛不能只盯着人均效益，否则一定会失败。要有战略思维和长远眼光，要盯到公司的增长和增长潜力上，盯到创造的总效益上，然后再来考核人均效益。
公司一定要坚持以有效收益为主线，不要盲目扩大。公司的经营，也要从以往的盲目追求规模转到注重效益、效率和质量上来，真正实现持续有效增长。
3.1.5 扩张的同时必须能控制得住，企业不可穿上“红舞鞋”
企业缩小规模就会失去竞争力，如果扩大规模，又不能有效管理，也会面临死亡。因此企业的发展要保持节奏，宽严有度。企业初创时期，必须有严格的管理和控制体系，而当企业发展到一定阶段，就要保持适当的宽松，不骄不躁，激发组织活力。
华为只有保持合理的成长速度，才能永葆活力。首先，没有合理的成长速度，就没有足够的利润来支撑企业的发展。由于信息的广泛传播，人们的智力得到更大的开发和更大的解放，能够创造出更多的新产品和新技术来服务于这个世界。信息网络的加速发展使得新产品和新技术的推出越来越快，如果不能抓住“机会窗”开启的短暂时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。如果没有全球范围的巨大服务网络，没有快速、规模化地推出新产品的管理体系，就不能抓住“机会窗”，获得足够利润来支撑华为的快速发展。其次，没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才。人才的发展遵循马太效应，当华为有很好的经济效益时，就能吸引更多人才加入，有了更多的优秀人才，加上较好的管理，就能使人才尽快成长，创造更多的财富。更多的财富进一步支撑更多的人才加入，使公司管理更加优化，华为就有了持续发展的基础。最后，没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终导致公司的死亡。华为必须达到并保持高于行业平均增长速度和主要竞争对手的增长速度，通过扩大规模来抵御外部风险。
必须控制住企业的扩张和增长速度。饼摊得越大，漏洞越多，在把饼摊大的过程中，完备的监管体系、强大的监控能力和先进的IT（信息技术）系统必须同步跟上。在不具备监控能力的情况下盲目扩张对公司是危险的，企业不可穿上“红舞鞋”。很多企业盲目扩张，多元化经营，管理、能力、资金跟不上，导致公司破产，这样的例子比比皆是。要坚持用以业务为主导、财务为监督的管理制度来管理公司发展。始终保持对组织的约束和控制，在发展中约束，在约束中发展。保持发展与约束的平衡，并使这种平衡在发展中不断地优化。
3.2 深淘滩，低作堰
“深淘滩，低作堰。”李冰父子两千多年前的治水准则，给华为以深刻的启发。同时代的古巴比伦空中花园和古罗马水渠、浴室，已荡然无存，而都江堰至今仍然在灌溉并造福于成都平原。李冰留下的“深淘滩，低作堰”的准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也同样适用。
深淘滩，就是不断挖掘内部潜力，拧干毛巾的最后一滴水，降低运作成本，把一切资源用到能为客户带来价值的地方，为客户提供更有价值的服务；同时确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇。低作堰，就是节制对利润的贪欲，只赚合理的钱，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，给客户让利多一些，或者服务客户好一些，善待上游供应商。“深淘滩，低作堰”是华为公司支撑“以客户为中心”的核心理念，是华为公司发展壮大的商业模式和制胜法宝。
3.2.1 公司要长期生存下去，价格一定要低重心
在市场成熟期，所有产品都只能取得薄利，企业靠规模来取胜。过去，华为的交换机就卖得很便宜，销售量大，利润就出来了。
华为一贯主张赚小钱不赚大钱，要像王小二卖豆腐一样，薄利多销，这就是华为的商业模式。因为电信网络逐渐不太挣钱了，有些设备供应商减少了投资，才让华为赶了上来。如果华为在这个行业称霸时继续坚持赚小钱，谁想进这个行业赚大钱都是不可能的。要赚小钱的企业如果耐不住寂寞干不了，还是会由华为占着这个位置。如果华为长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱还是赚小钱，最终就能持久赚钱。如果分配不是很差，还过得去，大家不散掉，华为就能长期生存下去。华为如果只谋求短期利益，想赚大钱，就是在自己埋葬自己。
华为要成为世界主流ICT基础设施供应商，价格一定要低重心。运营商之间的并购整合，造成全球价格透明，利润壁垒被打开。公司要积极应对这种变化，要在变化中求生存，关键是要降低运作成本，提高运营效率。华为反对低质低价，追求为客户提供高质量的产品和服务。
华为追求合理的利润，不能太高价，过高的价格会引来竞争者。也不能太低价，太低价会破坏产业环境，自己也会生存不下去。任何一个产品都可能经历从不盈利到盈利的过程，要用产品长期的盈利战略支持短期的不盈利战略，关键是要设置一个边际成本点，规模量超过这个点之后就能盈利。华为一定要坚定不移地保持低重心，只赚合理的利润，紧紧抓住土地，大地是母亲，力量无穷。首先要抢地盘（市场），抢到地盘后再生根开花。
公司经营的目标不能是追求利润最大化，所有薪酬、经营的指导方针不能是追求利润最大化。利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。要理解“深淘滩，低作堰”广泛及深刻的含义，要从丰田事件中吸取教训。
要深刻理解“低作堰”。华为的一切出发点都是为了客户，其实最后得益的还是华为公司自己。华为不要太多钱，只留着必要的利润，只要利润能保证华为生存下去就行。把多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给供应商。能活到最后的是最厉害的，因为每次合作都要与强
手竞争，能活下来的都是蛟龙。
3.2.2价格低质量还要好，意味着内部运作成本必须低
价格低，产品质量还要好，就意味着只有做到内部运作成本低一条路。不仅要在各个运作环节寻找优化，而且要合理控制员工薪酬，不然客户是不会接受你的员工舒适的工作与生活，以及员工的高工资高成本，凌驾在他们头上的。
新技术对商业成功的决定作用将有所淡化，经营低成本将成为竞争的关键要素。要低作堰，必须不断地深淘滩，降低内部运作成本。只有做到了深淘滩，才能在保证合理利润的基础上更好地低作堰。
历代封建王朝，当新朝建立时，运行成本是比较低的，因为前朝的庞大皇族已把国家拖得民不聊生。但新的皇帝又生了几十个子女，每个子女都有一座府邸，他们的子女又继续繁衍，经过几十代，这个食利家族会大到一个国家都不能承受。人民不甘忍受，就会推翻它，它又重复了前朝的命运。华为如果积累了这种病，要不了几年就会破产。“秦人不暇自哀而后人哀之；后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”
华为所有的运作都要考虑成本，要精简流程中不必要的环节和多余的组织，避免庞大的非作战成本。这里压缩的只是内部运作成本，而不是客户的和供应商界面的管理费用。
3.2.3 公司未来的生存发展靠的是管理进步
要提高华为的运作质量，降低内部运作成本，就必须建立一个优质的管理体系，它应该是包括流程、组织、考核、激励等一系列环节的高度有效的管理平台，剔除无效的成分，提高公司运作效率和核心竞争力。
单靠技术壁垒取胜的时代很快就会转变为靠管理取胜的时代。如果华为在领先的几年中，占据了非常大的市场，从而将成本摊薄，并持续在追求高质量的同时把成本也控制住，保证产品竞争力，这个市场就可能继续是华为的。这个成本并非单指产品技术成本。不能靠压低供应商的元器件价格来降低产品成本，而且在保证高质量的前提下采购降成本的空间有限，就必须靠降低华为内部的运作成本来提升产品竞争力，这取决于公司管理是否简单高效。因此，公司未来的生存发展靠的是管理
进步。
小资料：都江堰
都江堰是战国时期李冰父子修建的，两千多年来一直发挥着防洪、灌溉的作用，是我国历史上的一个奇迹。
都江堰水利工程包括鱼嘴分水堤、飞沙堰和宝瓶口三部分。鱼嘴主要起分洪作用，将岷江水一分为二，外江用作泄洪排沙，内江用作灌溉川西平原。鱼嘴分水堤的下端是飞沙堰，作用是排放过量的洪水和沙石。飞沙堰的下端是宝瓶口，宝瓶口是川西平原的总进水口，控制着灌区的生产生活用水量。鱼嘴分水堤根据岷江水量的变化，自动调节内外两江的进水量。秋冬季节水量小，六成水量流入内江，四成流入外江；春夏季节江水暴涨，弯道环流的引力会把水流引向外江，此时外江进水六成，内江进水四成。当内江水量超过宝瓶口所需的水量时，则由飞沙堰溢出，以保护下游灌区免遭洪灾。
每年洪水过后会有沙石淤积，李冰为此建立了定期维修的制度（岁修），并将其总结为“深淘滩，低作堰”的六字口诀。这里的“滩”指的是凤栖窝下的一段内江河道，李冰在河道中段滩底埋设了石马，明代以后，石马被换成了更为坚固的卧铁，每年岁修时，河床淘沙深度以见到卧铁为准。淘得过深，宝瓶口进水量偏大，会造成洪灾；淘得过浅，宝瓶口进水量不足，难以保证灌溉。岁修时还要修整堰体（即堆筑的竹笼结构），调整飞沙堰的高度。“深淘滩，低作堰”至今被奉为治水典范，滋养着中国西南的一方土地。
3.3 从上游到下游产业链的整体强健，是华为生存之本
为客户提供全方位的服务，仅仅靠一家公司是不够的，也是无法实现的，因为单个企业的能力再大再强也是有限的，实际上都是依靠一条产业链，为客户提供服务。哪怕只是为客户提供很简单的产品，缺少构成产品的任何一个器件也没法生产，无法及时保障供应。如果没有渠道将产品销售和送到客户手里，也就无法为客户提供满意的服务。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商在同一条船上。所以能否保持上游到下游产业链的整体强健，是一个企业能否很好地服务客户的基础。只有加强合作，关注客户、合作者、供应商、制造商的利益，追求多赢，企业才能活得长久。现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，是华为生存之本。
华为明确在保障华为商业利益的前提下，要合理分配产业链利润，保证供应商的合理利润，维护健康产业环境，打造华为与供应商合作共赢、可持续发展、有竞争力的产业链，从而保障华为供应的连续性，获得相对竞争优势，更好地为客户提供服务。
企业管理的关键是面向客户、面向市场做要素整合。把资金、技术、人才、市场、研发、制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，高效运作，并在市场竞争中赢得客户，取得胜利，这是管理的价值，也是管理的目标。
3.3.1 善待供应商
要善待供应商，与供应商保持良好的沟通往来，这有助于强化华为与供应商之间的互信，减少不必要的交易成本，符合双方的利益。不要将供应商当成敌人，要把他们当成朋友。采购人员不要怕这怕那，这样虽然撇清了责任，却无益于公司。
华为公司大到一定程度以后，必然要与供应商建立战略性伙伴关系，这才能保证物料源源不断地、高质量地供应上来，公司才能快速发展。要给供应商可以活下去的价格基础，不要让供应商崩溃或降低器件质量。选择和认证新的供应商，或者因为器件质量问题造成返工、批次问题，都是需要成本的。要从全流程、全生命周期的角度看待器件质量成本。
善待供应商并建立友好的合作关系，能保证公司产品供应的连续性。要加强与战略供应商的合作，共同创新，共同进步，推动创新资源、最新技术、最新产品优先为我所用，实现双赢。要有策略，要有修养，要有原则，也要灵活。比如希望供应商降价，应在网上好好查一查世界走势是什么样的，别人什么样，拿出一个策划方案来。要获得合理的价格并保证及时的供应，并不一定需要通过冷漠地对待供应商，也不一定需要通过敌视供应商来获得。只要有策划，同样能够达到目的，并不一定要缺少礼节、礼貌和尊重。如果公司采购人员只会机械地讨价还价，而不能建立与供应商的长远合作关系，就会葬送公司的明天。对于采购付款，在合同谈判时要努力争取好的付款条件，在支付时要遵守条款按时付给供应商。对供应商的管理不必过于苛刻，关系不要搞得太死板。要善待供应商，往来而不腐败就是善待。华为的原则是：关系要改善，制度要严格，纪律要清楚，处分不能手软。
华为要给供应商分享利益，供应商把器件提供得更及时一点、质量做得更好一点，华为才能最终服务好客户。要通过质量优先，优质优价来长期保证物料质量和供货连续性。
3.3.2 多栽花少栽刺，多些朋友少些“敌人”，与合作伙伴共赢
华为跟别人合作，不能做“黑寡妇”。黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，在交配后，雌蜘蛛就会吃掉雄蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。2010年前，华为跟别的公司合作，存在一两年后就把一些公司“吃掉”或“甩掉”的现象，现在有些改变。要开放、合作，实现共赢，不要一将功成万骨枯。华为要保持“深淘滩，低作堰”的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少栽刺，多些朋友少些“敌人”。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独大。
不可能只有喜欢华为发展壮大的人，还有恨华为的人，早些年，华为可能导致了很多小公司没饭吃，要改变这个现状。前20年华为把很多朋友变成了敌人，后20年华为要把敌人变成朋友。当华为公司在这个产业链上拉着一大群朋友时，华为就只有胜利这一条路了。
要以开阔的心胸容纳来自四面八方的人，而不是收购以后都要自己打天下；不要趁着经济危机打压小公司，而要追求共赢。用善意而不是敌意对待小公司，收购就容易成功；如果前面的收购是成功的，其他小公司就可能投奔华为，华为就有可能很快地做大做强。
华为对待竞争对手也要友善。有人可能会说：大家抢粮食，还要我们友善，让我们怎么办？要知道，人家过冬天也很冷，人家也需要一些柴、一些米，华为也不要寸步不让，也要让人家活下去，活下去也是帮助华为培养一个明天逼着华为进步的人。
3.4 建立有利于公司发展的良好生态
华为要从战略上重视生态环境的建设，认真思考公司的生态环境是什么，怎么改善公司的生态环境，通过什么手段去建立良好的生态环境。
未来的竞争更体现为产业链之间的竞争，为构建公司与客户、竞争对手、合作伙伴、政府的和谐关系，改善华为的生存发展环境，公司董事长、CEO（首席执行官）或轮值董事长要保持与业界公司领导、外国政府领导的沟通与交流。
随着公司的发展以及美国政府对华为的长期打压与遏制，华为的国际商业环境会变得越来越困难，公司要拿出更多化解商业困难的措施。华为虽然已经强大，但内部还存在着不少问题，要学会适当示弱，内刚外柔，别得意张狂，学会处理好内部关系与外部关系。表面的强大不是强大。
公司决定把公共关系部从市场部里面独立出去，目的就是不再围绕着项目营造环境，而是要营造一个有利于华为公司发展的良好的产业生态环境。
公司的战略宣传，一面是对自己，一面是对社会，两者是融合的。对内的牵引要敢于理直气壮，对外的宣传要做到血脉相连、一体化。总要找到一个系统性的结构来向客户和社会传递公司信息，让客户看到华为是什么样的，让社会看到华为是什么样的，华为能引领这个社会如何变化。
华为要为建立公共的市场秩序做出贡献。作为强者，不能只顾自己的利益，不关心、不关注为市场建立公共秩序。一个全球化、超宽带化的市场秩序，尽管还不清楚它的结构是怎样的，但华为要积极去探索，至少不能用恶性的方式去破坏它。
3.4.1 与友商共同发展，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益
要重视但不敌视竞争对手。要感谢竞争对手的存在，正是它们的存在，才使华为公司得以持续不断地发展和进步。正如猎狗旺盛的生命力源于猎物的存在，源于老虎和豺狼的存在。在一种生存游戏中，当豺狼和老虎都被消灭后，猎狗甚至会被羊和鸡消灭。这个游戏告诉我们，当猎狗处于一种安逸和放松的享乐状态中，没有了对手和较量，没有了危机和竞争，就很容易萎靡倦怠，从而走向颓废甚至灭亡。华为公司能够走到今天，不光是因为外国竞争对手给了华为极大的压力，使公司不断地突破，同时国内的竞争对手也追在华为屁股后面，一步都不放松，推着华为进步。没有这双重的力量，华为今天也许就麻痹、松懈甚至崩溃了。
要与友商共同发展，他们既是竞争对手，也是合作伙伴，其实也是华为重要的老师。要与他们共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
在海外市场拓展方面，华为不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务，来获取客户的认可，不能为了一点点销售额去损害整个行业的利润，华为决不做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。
任何强者都是在均衡中产生的。华为可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，华为能维持下去吗？显然不能。华为为什么要打倒别人，独自称霸世界呢？想把别人消灭、独霸世界的希特勒，最后灭亡了。华为如果想独霸世界，最终也会灭亡的。华为不应有狭隘的观点，想着去消灭谁。华为和强者既要有竞争也要有合作，只要有益于华为就行了。
要走向开放，如果只想独霸世界而不能学会“分蛋糕”，那华为就是希特勒，就将以自己的灭亡为下场。不舍得拿出地盘的人不是战略家，华为员工要去看看《南征北战》这部电影，不要在乎一城一地的得失，华为要的是整个世界。
3.4.2 以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展
伊扎克·拉宾是以色列总理，他知道以色列是一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都打赢了，但不能说50年、100年以后阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平，划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所，只有和平谈判才是解决阿以问题的唯一出路。而大多数人只看重眼前的利益，阿里埃勒·沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。2001年的以色列选举，让大家看到了犹太人的短视。华为公司不能这样，要从长期看与竞争对手的关系。一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展和生存空间。
华为早在20年前就提出要向拉宾学习，以土地换和平。加大与友商的合作步伐，实现优势互补，共同为客户创造更大的价值。经过了七八年，终于让更多的人认识了华为，很多友商视华为为朋友。未来要敢于开放自己的技术，共享能力，这是缓和华为与外界矛盾的基础。要用积累起来的技术财富，为创新带来更多动力和基础，只要不贪婪，跟别人共享，其实就颠覆了现实的模式，建立了和谐的关系。华为不能唯我独尊，树敌过多。
3.4.3 做好与政府的沟通
华为越做越大后，与不同国家政府的关系越来越密切，需要加强沟通，改善生态环境。要普遍改善与各国政府的关系，并要在力量投入上有重点，在重点环节上取得突破。
3.4.4 改善与媒体的关系
要改善和媒体的关系，就要善待媒体。在与媒体的关系上，也要低作堰，而不是高筑坝。媒体辛辛苦苦来了，就要尽可能给他一点有效信息，让他能写篇文章；要采访任何一个员工都可以，员工想说什么就说什么，批评华为公司更好，不一定要说华为公司的好话，事实自有公论。华为有什么事，捅捅也好，小不振则大震。早些知道哪里错了，总比病重了好。另外，公共关系部也不要那么僵化，善待人家，允许人家采访一下，回去有名有姓地写了也就交差了。华为的客户不仅有运营商，还包括政企客户和消费者，品牌、企业形象、口碑非常重要，因此要改善与媒体的关系。
媒体关系也是生态环境的一部分。过去20多年华为在这一点上比较谨慎、保守，现在要及时适当地开展起来。
要鼓励搞媒体关系的人敢说话，敢说错话，说两句错话也没有什么关系。世界上真没有一个公司因为哪个人说错话而垮了的。如果说两句错话组织就垮掉了，说明这个组织真不值钱。华为公司发展到这个时候要允许批评。任总所有的讲话、文章，都号召华为公司内部要出现敢于反对的声音。华为公司不可能事事都做得正确，历史上华为也犯过不少错误。因此要解放思想，鼓励讲真话。如果说错话了，一起开个讨论会，总结下次该如何纠正是必要的，不能打击报复，不要和这个人的前途命运相连。要思想放开一些。
需要注意的是，改善和媒体的关系，是指善待媒体但不要利用媒体。任何事情都有正和反两个方面，不要以为就你得到好处了，可能你已陷入更复杂的问题里了，企业也是如此。不利用媒体帮华为做什么事，不和媒体像过去那么不和谐就行，华为需要的就是媒体给华为一个弹性的环境。
3.5 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
3.5.1 当领导一定要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
企业发展过程中会遇到很多矛盾：利他与利己，扩张与控制，规模与效益，长期与短期，机会与风险，聚焦与分散，放权与监管，客户导向还是长官导向，自主开发还是合作开发，领先还是跟随，需求的共性与个性，流程的简单与复杂，规范与灵活，等等。必须要厘清这些关系，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，把握好方向，谋定而后动。
一个主官最重要的是必须有洞察力，有清晰的工作方向，保证做正确的事和正确地做事。华为很多主官很忙，实际上大部分时间干的是不一定正确的事。大家累得很、忙得很，却不产生什么价值。要当好一个领导（主官），就一定要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。主要矛盾是指事物发展过程中处于支配地位和起决定作用的矛盾，它决定事物的发展方向或进程。而矛盾的主要方面指同一矛盾中处于支配地位和起主导作用的方面，它决定事物的性质或规律。要找准工作方向，保证做正确的事和正确地做事就是要抓住主要矛盾，抓住矛盾的主要方面。主官要想清楚再干，这样可以少走很多弯路。华为公司过去有很多“草莽英雄”，提着盒子枪，还没想清楚怎么打仗，就先站起来了。如果事情没想清楚，就会浪费很多精力，不断地反复，效率低下，这种习惯也会极大地伤害公司员工的积极性。
未来的不可知性使华为公司的前进充满了风险，面对不确定性，各级主官只有抓住主要矛盾才能保证有较清晰、正确的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度，做正确的事；只有抓住矛盾的主要方面，清醒感知周围世界的变化，识别关键影响因素，不断自我批判，掌握正确的做事方法，抓住主要问题和关键因素，合理安排资源，才能将事情做好。
3.5.2 抓主要矛盾，要适当忽略细节
抓住主要矛盾，是建立对事件的宏观看法。如果这件事情也做，那件事情也做，就会想不清楚自己要做什么。要抓大放小，避免抓了芝麻，却丢了西瓜。要抓急放缓，重要又紧急的事要优先处理，不重要又不紧急的事可以先放一放。做领导不能事无巨细，什么都要管起来，要抓重点、抓关键。
有些主官的汇报胶片面面俱到，像绣花一样，处处都绣得很精细，但是缺少灵魂，没有抓住核心。简言之，就是没有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。大家可以看看解放战争，在东北战场上，国共双方上百万兵力交锋，双方统帅和高级将领是如何抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面的。
战争没有想象中那么复杂，也没有想象中那么简单。如果抓不住要领，不知道仗应该怎么打，就无法取得胜利。因为不懂，讲再多都是游戏。真正作战时，需要抓住主要矛盾，抓住主要矛盾中的主要问题，然后攻其一点，注意迂回。
在公司投资上也不能太重视细节，要有战略思维，一切为了胜利。比如攻打城市，要求打开城墙缺口，不会在乎是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，要求就是打开城墙，冲进去占领这个城市。不是说不该降低成本和提升质量，而是要看战略机会点，看谁更重要，一定要把战略力量集中在关键的突破口上，集中在主航道、主战场上。
各级主官抓工作一定要纲举目张。有些主官喜欢把功劳归于自己，大事小事都自己做，非常辛苦，手下的100多号人却不知道干什么。这些主官还对别人说，你看我多辛苦，他们都不干活儿。这样的主官应该回到操作岗位上去，不适合当领导。你的兵不干活儿是你领导无方。没有熊的兵，只有熊的官。关键是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，做合理的安排，妥善安排大家的工作，充分发挥集体的作用。
3.5.3 抓主要矛盾，要关注事物的共性
抓主要矛盾，要关注事情的共性和本质，抓住了共性就能解决主要问题。每一种东西都包含个性和共性，要加强对共性的归纳和规范，也可能处理5%的个性化的东西甚至超过了处理95%的共性东西的工作量，对这些个性化的东西，可以拿出来单独讨论，然后用行政文件来规范。个性化的问题也可以打包封起来，以后再打开这个包来梳理。
要不断将例行管理和例外管理区分开来，例行管理要标准化、规范化、流程化运作，领导要抓例外管理，将例外的工作通过不断地细化、规范，转变为例行管理。例外越少，运作成本越低，管理就越有效。
3.5.4 抓主要矛盾，要抓住主干流程
抓主要矛盾，要抓住主干流程。比如，人的消化系统就是主干流程，从吃饭到排便，医生检查消化系统，首先看吃了饭能否把便排出来，然后才去治胃溃疡、直肠癌。直肠癌可能几个月甚至一两年才要人的命，但便排不出来一两天就会要人命。
公司最主要的业务流程就是主干流程。产品开发，销售到回款都是华为的主干流程。仍以人为例，胃有胃的流程，肺有肺的流程，小肠有小肠流程，盲肠还有盲肠流程，但是最重要的流程是排便。外科手术之后医生会问患者放屁没有，放屁了就贯通了。所以要抓主干流程，不要抓住次要流程不放，本末倒置。次要流程即便暂时缺失，也可以用行政文件来规范运作，主干流程一定要简洁明快。主干流程快速通畅就能保证公司运作基本顺畅高效。
3.6 乱中求治，治中求乱
公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，治中求乱，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，乱中求治，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。
只有在不断地打破平衡，导向平衡，再打破平衡的循环过程中，华为公司才会整体向前迈进一大步。
3.6.1 公司管理结构就是耗散结构
什么是耗散结构？你每天去跑步锻炼身体，就是耗散结构。因为身体的能量多了，把它消耗掉，就会变成肌肉，血液循环就顺畅了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身材也苗条了、漂亮了，这就是最简单的耗散结构。
华为公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构。有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使华为获得新生。如果华为员工都非常忠于华为，其实是公司付的钱太多了，不一定能持续。要让这种对企业的热爱在工作中耗散，通过用奋斗者和流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚是有一定的区别的，这样公司就能进步一点。只有让潜在的能量耗散，才能形成新的势能。因此，公司总是在稳定与不稳定、平衡与不平衡中交替进行这种变革，从而保持活力。一个人吃了太多牛肉，不去跑步，就会成为大胖子。如果吃了很多牛肉，去跑步，就会成为刘翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。因此，华为公司一定要长期坚持这种管理结构。
耗散结构是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，从原来的无序状态转变为有序状态。华为公司要想长期保持活力，就必须建立耗散结构，对外开放吸收能力，对内激发组织活力，不断推动华为健康发展。
3.6.2 精细化管理的目的，是为了让扩张不陷入混乱
1998年以前，华为公司一直在高速发展，几乎每年的销售额都在成倍增长。2001年开始向海外市场扩张。在扩张过程中，如果内部没有及时解决好建设问题，内忧外患之下，公司就很危险，有可能崩溃。因为公司那时理顺了内部管理，并引进业界先进管理实践，建立起了良好的管理体系，才顶住了外部压力，获得了进入欧洲市场的门票。
扩张必须踩在坚实的基础上。如果没有坚实的基础，擅自扩张，那无异于自杀，还不如不扩张。试想，如果华为产品既不可靠，也不优良，仅仅是广告和说明书写得好，一下子撒出去一大批产品，那会是什么结局？如果没有良好的售后服务体系保障，华为面对的又将会是一种什么样的局面？如果制造体系不是精益求精，扎扎实实寻求产品的高质量和工艺的先进性，那么华为产品在使用中又会有什么问题？如果公司的服务系统不计成本地扩张，华为将会走向死亡。这些假设的问题都是要去解决的。华为要造就坚实的发展基础，这要靠华为全体员工共同努力来推动公司管理的全面进步。
华为从1998年起一直引进和学习世界领先的管理体系，从产品研发、供应链、财经到销售服务体系不断进行变革，其目的就是要建立与公司发展相适应的管理体系。在发展过程中抓精细化管理，就是乱中求治。精细化管理的目的，是为了让扩张不陷入混乱，变得有序、高效，而并非紧闭城门。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。正是因为在发展过程中狠抓了管理，公司管理不断进步，华为才有今天的地位。
3.6.3 打破平衡继续扩张
从哲学上来说，任何平衡的东西都会被打破，这样，新的生命才能诞生。就像人都要死，但会留下新生的后代一样，这就是平衡被打破。在公司前进的过程中，旧的平衡被破坏，会建立新的平衡，公司就能上一个新的台阶。
生命的动力就是差异，没有差异就没有生命力。世界上如果没有电位差就没有电力，没有水位差就没有水力，没有温差就没有风，没有风，地球也就不会有生命。正是内部的差异性，才能激发员工努力去消除差异，内部的不平衡才是组织优化自身的动力。
治中求乱，就是打破平衡继续扩张。只强调精细化管理，公司是会萎缩的。精细化管理不等于不要扩张，面对竞争，还是要敢于竞争，敢于胜利。只有敢于胜利，才会善于胜利。浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼。占有市场不是绘画绣花，不能只有精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。拿下关键客户要有策略，要有策划，撕开城墙口子时，比的就是领导者的正确决策、有效策划以及在关键时刻的坚强意志，还有坚定的决心和持久的毅力，以及领导人的自我牺牲精神。
数据是打出来的，绝对不是做出来的。一线一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上。就像李云龙一样，哗啦哗啦打完以后，是实实在在的数据。担负主攻任务的部门，一定要有清晰的目标方向，以及保证成功的策略。
前20年，华为公司内部摆不平的问题基本摆平了，走向了一个平衡状态，形成了公司的大平台和总体机制，十多万人滚滚向前，还能团结成一个整体，这应该与公司过去平衡导向的体系建设有很大关系。在华为度过了饥饿阶段走向温饱阶段的时候，如果继续实行长期的平衡政策，就会平衡出一堆懒人，导致惰怠，也会使华为领先进入无人区后不愿冒险，不思进取，没有继续奋斗的动力。所以未来20年，华为的人力资源政策就是要打破平衡，激发华为人的潜力，激发组织活力，使华为从不可能走向可能。
小资料：熵
熵在物理学上指热能除以温度所得的商，代表热量转化为功的程度。它由鲁道夫·克劳修斯提出，并应用在热力学中。
熵定律是热力学第二定律，其核心就是不可逆性。这种不可逆性是指，无论何种初始条件的系统，都将随着熵的增大，状态越来越混乱，有序性减弱，无序性增强。系统的这种状态，我们称为熵增原理。在相对封闭的组织运动过程中，总呈现出有效能量逐渐减少，无效能量不断增加的不可逆过程，这也就是组织结构中的管理效率递减规律。有学者认为“熵”是指任何一种管理的组织、流程、制度、政策、方法等，在相对封闭的组织运作过程中，也会出现管理效率递减规律。
任正非说，热力学认为不开放就要死亡，因为封闭系统内部的热量一定从高温传到低温，水一定从高处流到低处，如果这个系统封闭起来，没有任何外在力量，就不可能重新产生温差，也没有风。第二，水流到低处不能再回流，那会导致零降雨量，那么这个世界将全部是超级沙漠，最后就会死亡，这就是热力学提到的“熵死”。社会也是一样，需要开放，需要加强能量的交换，吸收外来的优秀要素，推动内部的改革开放，增强势能。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。