丛书管理思想丛书
第5章以客户需求为导向
企业发展之魂是客户需求，我们一定要真正明白客户需求导向，在客户需求导向上坚定不移。我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。需求就是命令，我们一定要重视客户需求。
任正非
5.1 客户需求导向是企业生存发展的正确道路
一个企业要活下去，靠的是为客户提供满足其所需的产品和服务，从而获得合理的回报。华为的生存和发展只能靠满足客户需求，为客户创造价值。要深刻认识客户需求导向这个真理。
创业初期，华为是十分重视客户需求的。当时，客户要什么就赶快做什么，这帮助华为产品实现了从农村走向城市。但随着万门程控交换机C&C08的成功，华为在光传输、智能网、接入产品等领域相继取得市场成功，不断发展壮大，研发就有了技术情结和自满情绪，听不进客户意见，想把自己的意志强加给客户。华为曾用iNET应对软交换的潮流，结果中国电信选择设备供应商做试验时将华为排除在外；NGN（下一代网络）曾以自己的技术路标反复说服运营商，听不进运营商的需求，最后导致华为在中国电信选型中被淘汰出局，连一次试验机会都不给。后来经过努力，纠正了错误，才勉强获得一些机会。不以客户需求为驱动开发的一些产品有些被淘汰出局，有些走了弯路，华为付出了不少代价。
现代科学技术发展日新月异，而人类的需求随生理和心理进步缓慢。新技术的超前与突破，有时不一定会带来很好的商机。像崇拜宗教一样一味崇拜技术，导致了很多公司的破产。无线电通信是马可尼发明的，光传输是朗讯发明的。历史上很多技术，始作俑者往往最后变成了失败者。任何先进技术当然是人类社会的瑰宝，但如果不能实现商业变现，对企业是没有商业价值的。
自身的经验和业界其他公司的教训使华为真正认识到，商业组织不能以技术为导向。客户需求导向才是企业生存发展的正确道路。
2000年以前，华为有比较严重的以技术为中心倾向，公司进行IPD变革的目的之一，就是要改变研发重技术，不重视客户需求，不重视产品质量和客户满意的倾向。IPD以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，把研发作为商业投资来管理，所有开发项目的立项和产品需求都来自客户。通过多年的IPD推行，华为实现了从技术导向向客户需求导向的意识转变和行为转变，使产品在走向海外，在直面激烈的国际竞争的过程中满足了客户需求，抓住了客户，赢得了市场。客户需求是华为发展的原动力，质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求，现已成为华为的企业文化。
当前，华为逐渐走在了领先的路上，前面已没有领路人，要前进只能靠华为自己。领路人就像高尔基塑造的人物“丹柯”一样，掏出自己的心，用火点燃，为后人照亮前进的路。华为也要像丹柯一样，引领通信领域前进的路。这是一个探索的过程，在这个过程中，因为未来尚不清晰，风险重重，可能会付出极大的代价。但华为肯定可以找到方向，找到照亮这个世界的路，这条路就是“以客户为中心”。
以客户需求为导向，并不是否定技术对提升产品竞争力、更好地满足客户需求的价值和作用。高科技企业没有先进技术不行，没有掌握核心技术更走不远。技术是实现客户需求的重要手段和工具，也是华为的核心竞争力。拥有先进技术的产品和解决方案能以更多的功能、更好的性能、更低的成本、更好的体验去更好地满足客户需求，甚至能创造、激发和引领客户长远、潜在的需求，提升产品竞争力和客户满意度，引领产业发展方向。华为不能排斥技术的促进作用，而且，随着社会的发展，技术和对未来的研究探索对华为越来越重要。2011年，华为就明确提出了双轮驱动战略：以满足客户需求的创新和积极响应世界科学技术进步的不懈探索这两个轮子，来推动公司的进步。华为现在逐年加大了对未来技术的研究占研发的投入比重，以实现理论和基础技术的突破，拥有更多原创技术发明，支撑未来30年的发展。
华为30多年的发展，是从技术导向到客户需求导向，从客户需求驱动到客户需求和技术双轮驱动的发展过程，也是对二者关系的理解不断加深的过程。只要在大方向上坚持客户需求导向，华为的发展就能走在正确的道路上。客户需求是引领华为在茫茫大海中航行的灯塔，有了
它，就不会迷航。
5.2 不能以技术为导向，要以客户需求为导向
对华为这样的高科技企业来说，客户需求和技术都十分重要，华为必须要认识和梳理清楚二者的关系。
5.2.1 产品路标不是自己画的，而是来自于客户
产品路标也叫产品路线图，是某一产品系列或版本规格和特性的开发节奏和里程碑计划，产品路标不是自己画的，而是来自客户。
大家知道，波音公司在777客机的研发上是成功的。当时，波音在设计777时，不是自己先去设计一架飞机，而是把各大航空公司的采购主管纳入PDT（产品开发团队），由各采购主管讨论下一代飞机应该是怎样的，有什么需求，多少个座位，有什么设置，然后把他们的所有思想都体现在设计中。这就是客户需求导向制定产品路标。很多知识、智慧在客户手中，不能关起门来搞研发，要多与客户打交道，乐于听取客户意见，理解客户真正的需求。客户骂你的地方就是客户最厉害的地方，客户的困难往往就是需求。
客户是购买产品的一方，企业是实现客户需求的一方，对运营商客户和企业客户来说，不管是在产品规划、开发还是技术选型上，都要与客户战略和年度规划对标，认真听取和遵从客户的意见，搞清客户的诉求。华为进行NGN开发和技术选型时，听不进运营商的意见，想以自己的技术路标去说服运营商，最后在中国电信选型中被淘汰出局，后来付出了更多的时间、更多的优质资源，争分夺秒才追赶上来。因此，产品路标的源头来自客户。
华为公司发展到2000年，技术驱动公司前进的速度开始减慢，响应客户需求开始加快，这也是合乎企业发展规律的。华为通过实施IPD变革，紧紧抓住、抓准客户需求，优化投资组合，在产品规划和开发上以客户需求牵引，做正确的事，减少了错误，缩短了开发周期，先发制人，在多个产品，多个国家赢得了客户，扩大了市场。因此客户需求就是金钱，产品的路标来自客户需求。
当前，随着技术的快速发展，ICT行业面临更大的竞争、压力和挑战，客户需要的已不再只是产品和技术，而是能给他们带来商业成功的解决方案。谁能满足客户需求、成就客户，谁就能赢得客户，赢得未来。
5.2.2 技术是实现客户需求的手段和工具，不能摆在最高的位置
对企业来说，满足客户需求才是目的，技术只是实现客户需求的一个重要手段和工具。技术是指人类为了满足自身的需求和愿望，遵循自然规律，在长期利用和改造自然的过程中，创造、发展和积累起来的知识、经验、技巧和手段。任何先进的技术，只有转化为满足客户需求的产品和解决方案，才有商业价值。先进的技术如果不能成为实现客户需求的手段，不能体现在为客户提供的产品上，或做不出来，不能变成金钱，也许对人类社会有用，但对企业是没有价值的。因此，对企业来讲，最重要的不是技术有多先进，而是要充分满足客户需求。
客户需求是由多种环节、多种技术组成的，看似简单的小产品并不是每个人都能做出来的，从这个角度讲，技术很重要。但是，不能像崇拜宗教一样崇拜技术，有人会为宗教视死如归，对待技术不能有这样的想法。
1996年前后，华为在卖产品的时候进行了大量的宣传，七八个月后，当盐碱地洗得差不多时，竞争对手的产品也出来了。竞争对手说他们的产品与华为的一样，价格还便宜10%。这10%就是华为超前铺路的钱。这说明，技术过分领先并未给华为带来效益，带来的是为人们铺路，去洗盐碱地。网络社会的技术传播速度加快，新技术不断涌现，如果新技术没有转化为满足客户需求的产品，在你花大力气做了宣传之后，反而让别人得了好处，对企业来说就是投资损失。所以，企业不能把技术领先摆在最高的位置，而要关注客户需求。
5.2.3 产品的发展反对技术导向
华为公司是由大量高学历人才组成的技术公司，研发体系的大多数人都是工程师，产品开发人员有非常严重的技术情结，认为把技术做好才能体现自己的价值。不愿意做客户需求量大、简单的、没有技术难度的东西，做成了也没有成就感，导致早期产品开发中最大的问题是简单的功能做不好，而在客户不怎么用但技术上很尖端的东西上耗费了很大的精力和成本做到最好，结果客户不满意。这就是技术导向，不是客户需求导向，要坚决反对。客户需要的是实现同样目的的功能或服务，越
简单越好。
在牛顿的时代，一个科学家可以把人们能注意到的所有自然现象都解释清楚，一项新技术的出现就会带来商机。当今社会，由于互联网及芯片的发明，人的等效当量大脑容量成千倍地增长。这样的大脑一起运作，产生的新技术、新知识和新文化大大超越了人类的真实需求。现在新技术的突破，有时只能作为一个参考，不一定会带来很好的商机。只有卖得出去的东西，或略微领先市场的产品，才是客户真正的技术需求。
华为的研发在过去很长一段时间内是以技术为导向的，研发系统有相当多的人“孤芳自赏”，做了一个产品，就对客户说多好多好，你一定要用，但最后又以多次失败告终。因此，华为在产品研发上反对技术导向，不一味地追求技术领先。客户是华为的衣食父母，只有为客户提供产品和服务，客户才会给华为钱，华为才能活下去，也才有继续为客户提供更好的产品和服务的机会。因此，技术应当是充分满足客户需求的工具。
崇高是崇高者的墓志铭。超前太多的技术，当然是人类的瑰宝，但往往是以牺牲自己来完成的。华为产品的发展反对技术导向。
5.2.4 要做工程商人
华为是一个商业组织，其首要目的是获得商业利益，取得商业成功。从1997年起，华为就提倡做工程商人，即做的东西有人买，有钱赚。华为公司本质上不是要培养教授和学者，而是要培养一批工程师，培养一批对商品和客户需求有洞察能力和深刻认识的商人。片面地追求新颖性，片面地追求超前，就不可能成长为真正成功的工程商人。
科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿上的一根毛。但是对华为公司来说，不能光研究蜘蛛腿，还要研究客户需求。华为不反对科学家有更高的目标，但他的探索也要沿途“下蛋”，催生各类产品，以及促进产品生产水平的提高。华为的科学家要为成就公司的愿景和战略而奋斗，而不是公司为成就科学家的梦想而分散投入力量。
不能为了做基础研究而做基础研究，一些业界公司进行了大量的基础研究但并没有保证它们成功。因此要认识到，基础研究哪些应该在大学里做，哪些应该在国家研究部门做，哪些应该华为自己做，要分析清楚。不能盲目地认为华为只要培养几个诺贝尔奖的获得者或者几个院士级别的科学家，就有多光荣。商业和学术还是有一定区别的。华为要做工程商人，不搞纯学术的基础理论研究。
华为也不会进行与公司战略方向无关的基础研究，但是会支持教授、学者进行相关领域的基础研究。为什么？如果你做出了世界上最先进的电子显微镜，怎么办？不用吧，觉得挺可惜的，以前的投资就浪费了，你这个世界上水平最高的科学家也浪费了。用吧，又不是公司的方向。那华为做什么？华为做的就是，紧紧围绕公司的发展方向，资助和管理这些基础研究，高校的合作项目也不要老想拿来就用，还是要撒些“胡椒面”，但要是方向性的投资。公开的博士、教授的论文，公司的开发人员应作参考，说不定就对哪位年轻人有大的帮助，用到华为的产品开发上，做出了好产品。十多年前，土耳其的阿里坎教授发表了一篇数学论文，华为在发现这篇论文后，组织了几千名专家、科学家和工程师扑上去解析和开发，这使得华为在5G领域又领先了世界。因此，对合作要有远见和战略眼光。要关注高校中的年轻学者，给他们提供资助，10年后，当他们成长起来，华为已经与他们建立了很好的合作伙伴关系。和他们合作，华为不要名，要的是商业利益。
华为公司不追求名誉，华为要的是实在。研发对待成熟产品、常规产品要有正确的心态，不要老想着搞最先进的设备，研发最新的技术。我们不是要做院士，而是要做工程商人。公司的博士也要改变思维方式，要走商业道路。
华为要的技术不是理论，不只是功能，而是包括工艺、材料、多种科学在内的综合技术。华为需要能做类似日本数码相机这种“小盒子”的工程商人，而不是仅仅能做出功能的科学家。
要改变研发的评价导向，让那些能把功能简简单单做好的工程商人得到认可，才能促使以客户为中心的思想在研发中生根、成长。
很多西方公司认为，最重要的是管理而不是技术，但在我们国家，很多人认为最重要的是技术。在国内，重技术轻管理、重技术轻客户需求的倾向还是比较普遍的，但主宰世界的是客户需求。所以要改变思维方式，不仅仅做工程师，而要做工程商人，多一些商人味道。
5.3 以客户需求和技术双轮驱动构建未来
过去30多年，华为产品与解决方案的发展一直是由客户需求和技术创新驱动的。一个是以客户需求为驱动力，围绕客户需求提供产品和解决方案，以客户需求牵引产品和解决方案路标；一个是以技术为驱动力，技术的不断升级带来更多的功能、更好的性能、更低的成本、更好的体验，从而驱动产业的不断发展。即便是技术驱动的这只轮子，也要用需求来验证和评判其价值，要通过实现需求来体现其价值。这两个驱动力相辅相成，缺一不可。满足客户需求是目的、是龙头，技术是手段、是工具，技术是通过产品和解决方案为客户服务的。因此华为一直强调要以客户为中心，不断围绕客户需求进行产品和解决方案创新，为客户创造价值。
创业初期，华为是非常重视客户需求的，但是随着企业的发展，出现了以技术为中心的倾向，故华为在很长一段时间内，强调要以客户为中心，要做工程商人。但是，也不能强调以客户为中心多了后，就从一个极端走到另一个极端，忽略技术的价值。特别是华为现在逐渐领先，进入无人区，没人领路了，技术对公司保持领先和产品竞争力越来越重要。过去华为主要靠满足客户需求赢得市场，未来要靠满足、创造和引领客户需求来占领市场，赢得未来。因此华为公司发展的大方向仍然是坚持客户需求导向，这点不容置疑。但要保持领先，取得竞争优势，成为行业领导者，需要依靠技术，必须保证公司技术创新与研究的合理费用投入。客户需求驱动和技术驱动是相辅相成的：一个是以客户需求为导向来做产品，一个是以技术创新，来做未来架构性的平台和关键技术。
华为进入无人区，如果不做基础研究，对未来就没有感知，没有感知就做不到领先，甚至可能被颠覆。无人区没有人领路了，华为只能自己探索，寻找正确的方向。一个基础理论变成大产业要下几十年的功夫，一项科技成果要实现商业变现也需要时间。所以，面向未来华为不仅要围绕客户需求开发合适的产品与服务，而且要加大对未来技术的研究和投入，加强平台核心投入，要敢于冒险，占领战略的制高点。要从引进电子技术人才转向引进一部分基础理论和相关学科的人才，加大对前沿科学技术的研究，构建未来10～20年的理论基础，打破制约ICT发展的理论和基础技术瓶颈，实现理论突破，拥有更多原创技术发明。
在科学家勇攀科学珠穆朗玛峰的过程中，要把为实现理想而努力研究与华为的梦想结合起来，获得发明创造的动力，同时也要思考如何把希望变成现实，如何把技术上的理想主义和客户需求的现实主义结合起来，从而满足客户不同时期的需求。要在追求理想的道路上，不断把孵化的先进技术应用到各个领域，应用到现实的产品与解决方案中，在勇攀珠穆朗玛峰的征途中“沿途下蛋”，传播思想、激发灵感，为公司创造商业价值。要以找到商业需求和技术价值两个曲线叠加的最大值作为战略目标，将研究的攻坚克难和稳定的粮食收获结合起来。
总之，华为要以工程师加科学家的创新与研究构建未来，实现从不可能走向可能，支撑公司长久不衰。
5.4 客户需求导向对战略选择的价值
坚持客户需求导向，能指导华为正确地选择行业、市场和客户，也能指导解决方案、产品和技术的选择。
5.4.1 行业选择
华为选择新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体成长。只有看准了时机并有了新的构想，确信能够在该领域中为客户做出与众不同的贡献时，华为才会进入新市场的相关领域。
华为未来要发展的多元化产业，将主要聚焦在电子信息相关领域，优先选择能够发挥华为的研发实力和全球销售网络优势，以及技术门槛高、市场规模大、市场运作规范的产业。
在公司整体业务架构设计方面，以客户为导向，不以技术为导向。总体原则是以一大类客户（最终客户，不是签约客户）为中心，以客户需求为导向，提供产品和解决方案，围绕最终客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展。
华为发展任何一个新产业，最基本的底线就是，在中国市场能够养活自己，能够有利润。中国市场是大市场，有些业务也许就在中国市场做，才是最好的商业模式。
2011年，华为三亚会议确定发展终端产业，华为的客户从运营商逐渐发展到包括最终消费者，另外，基于多年的通信技术优势和积累，华为从CT（通信技术）产业向ICT产业发展，终端是华为“端管云”战略中最重要的环节。随着互联网和物联网的发展，终端在未来的网络中越来越重要，最终消费者通过终端体会网络快捷，软件也必须要通过终端才能和人实现共享，为消费者提供服务。要实现华为构建万物互联的智能世界的战略，客户看得见、摸得着、体验得到的是终端，市场非常大，因此终端对华为有很重要的战略地位。
未来ICT产业的发展，尤其是智能终端的发展，有一个趋势是清晰的，就是产业价值在向内容和互联网应用和服务转移，谁拥有内容，谁能够提供互联网应用和服务，谁就能在未来的ICT产业发展进程中掌握主动权。
5.4.2 市场、客户选择
华为是一个能力和资源有限的公司，因此只能重点选择对自己有价值的客户为战略伙伴，重点满足客户一部分有价值的需求，在市场布局上聚焦价值客户与价值国家。价值客户不仅指规模大的客户，成长快的也是价值客户。每个国家都要有数一数二的运营商作为价值客户。只有进入这些运营商和大企业客户，才能获得未来的增长空间，也才能得到这个国家的认可。电信设备不能进入这些运营商，就枉谈成为了世界主
流电信设备供应商。
选择了价值客户，就要把优质资源向优质客户倾斜。要把力量聚焦在高价值领域，帮助这些客户赢得市场。市场是由最终客户（消费者）决定的，只要把这件事情做好，这些客户市场抢占得多，赚的钱多，也会多买华为的产品，华为就成功了。因此，未来华为要有主动选择客户的权力。华为不能去敲诈勒索客户，但有这么多客户需求，华为资源有限，也不可能全都服务，要有选择。
价值客户、价值国家、主流产品的格局是实现持续增长的最重要的因素。要做到优质资源向优质客户倾斜，必须对市场和客户进行优先级排序。公司各产品线、各地区部要按照优先级合理调配人力资源，一方面，要把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品上；另一方面，对于明显增长乏力的产品和区域，要把资源调整到价值客户、价值国家和主流产品上。要改变价值客户、价值国家和主流产品的竞争格局，以支持公司的持续增长。
对市场的排序必须坚持现实主义的原则和工作方法，要学会田忌赛马，把我司的战略优势和已获机会作为排序的原则，不要按全球市场的理想规模来排序，要按现实可行性来配置资源。但这并不表示华为放弃那些市场空间，也要去争取潜在机会。
在打开市场的过程中，每个地区、国家只有先打开一个数一数二的运营商或大企业的大门并做好交付，形势才可能豁然开朗。销售服务体系要针对如何打进这些运营商和大企业，如何得到客户承认，做出示范案例。
5.4.3解决方案、产品与技术选择
解决方案的定位是面向客户，而不是面向技术，要围绕客户来提供满足其需求的解决方案，即提供帮助客户实现商业成功的解决方案。
客户价值观的演变趋势引导着华为的产品方向。产品的生命周期越来越短，要满足客户的需求，该怎样取舍？一定要站在客户的角度，而不是强行让客户接受；要跳出功能部门的利益，去思考产品组合和产品策略，也要跳出研发这个圈子来做解决方案。要帮助华为的运营商客户，在用户数增长和财务数据进步方面大大超过其竞争对手。客户一旦决定了，就要快速响应，不能为眼前而活，否则华为就没有未来。
客户已越来越多地从买设备转向了关注解决方案。要满足客户需求，并跟上行业潮流，公司就必须从电信产品供应商转向电信端到端解决方案供应商，这是华为面临的一个很大的挑战和变革。这项转型工作要按照公司级变革项目来开展管理，制订项目计划，每个阶段都要充分组织研讨，要多听取一线的意见，要借鉴行业领先厂商的成熟做法。
过去华为的营销以单产品模式为主，各产品只关心自己，各自为政，都不对综合客户需求负责，客户宣讲千人一面，缺乏针对性。越高层、越广泛的战略合作就越关注解决方案，而不关注具体的产品。要向客户提供有针对性的综合解决方案，要避免各产品割裂地分别做客户工作，面对客户要提供综合完整的解决方案，回来后再讨论内部工作分工和利益分配。
端云协同战略是2011年华为三亚会议确立的战略，是为了积极应对行业价值向内容和互联网应用及服务转移的趋势而选择的一种适合华为的发展策略。通过打造一个云平台，整合有价值的互联网应用、服务和内容，为华为的智能终端用户提供服务。在构筑智能终端差异化的同时，还能够让华为智能终端卖出去后在生命周期内继续为华为创造价值。贯彻落实端云协同战略的关键是，真正以最终客户（消费者）为中心来做智能终端，因为只有以客户（消费者）为中心，才具备谈为华为智能终端用户提供服务的前提，只有华为智能终端用户积累到一定的数量，才具备开展用户经营的基础，才能构建起后向收费的模式，让卖出去的华为智能终端在生命周期内为华为持续创造价值。