丛书管理思想丛书
第7章华为的发展指导方针
发展指导方针是华为能不断成长，成为全球领先公司的关键要素之一，是华为从长期的经验教训中总结出来的，制定业务规则和业务决策时必须遵循的准则。华为能发展到今天，得益于长期坚持以发展指导方针来管理公司战略、投资和发展方向，制定业务政策，做正确的投资。
一个公司能力有限，要发展不能闭关自守，必须要开放吸收宇宙能量。要坚持独立自主，掌握核心技术，以自己的核心成长为基础开放合作，实现共赢。创新是华为发展的不竭动力，要鼓励创新，宽容失败，围绕客户需求持续创新，要敢于打破自己的优势，拥抱颠覆性创新。
要基于优势选择大市场，孵化大产业，敢于抓住机会大胆投入，有所为有所不为，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。要集中公司全部力量于一点，在某一点、某一面上实现重点突破，获得市场机会，通过不断投入、突破，获得更多市场，形成良性循环。要坚持在大平台上持久地大规模投入，坚持每年将10%以上的销售收入投入研发，并逐渐提高研究占研发费用的投入比例，使华为能持续保持技术领先，支撑公司长期稳定地发展。
7.1 开放、合作、创新
7.1.1 不开放就会死亡
一个企业一定要开放，不开放就是死路一条。对于华为公司来说，如果软件不开放，收益率会非常低，再怎么折腾也只有自己的一亩三分地。如果不掌握核心技术，开放就会埋葬自己；但拥有了核心技术，却没有开放，就不会带来附加值，也没有大的效益。所以华为既要拥有核心技术又要走向开放，这样，核心技术的作用才能得到体现。开放周边能够提升公司的核心价值。
华为为什么要强调开放？因为这个世界太大，流量管道如太平洋那么粗，未来没有一家公司能垄断市场，不开放就是死路一条。如果有人不愿意开放，就是被既得利益绑架了。所以一定要消灭既得利益，这是华为公司一贯的做法。从历史上看，华为公司在哪个领域赚钱，就会消灭那个领域，因为如果自己不降下来，别人一定会取代你。石器时代结束，不是因为没有石头了。所以华为公司一定要坚持开放，这一点绝不能动摇。不要说华为是弱者，就是强者也要开放。开放后华为公司什么优势都没有了，没有优势就逼着华为自己必须努力，结果反而会重新获得优势。
资本主义就是因为开放走向成功的，中国以前闭关自守没有成功，改革开放使中国走向强大，所以华为要走向开放。美国是最开放的国家之一，尽管有时出现暂时的落后，但科技领域有火山喷发式的创新，一会儿冒出一个苹果（Apple），一会儿冒出脸书来，所以美国现在还是最强大国家。如果华为不向美国人民学习他们的伟大，不开放，就永远战胜不了美国领先公司。
一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，就会逐渐被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭死水，也是没有出路的。无论在产品开发上，还是在销售服务、供应管理、交付管理、财务管理等方面，华为公司都要开放地吸收别人的好东西，不要闭关自守，故步自封，不要过多强调自我。创新是站在别人的肩膀上前进，同时像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，而不是封闭起来的“自主创新”。只有开放才能永存，不开放就会昙花一现。
为更好地满足客户需求，建设百年教堂，华为也必须坚持开放与创新。只有在开放的基础上，华为才能成功。在产品开发上，要开放地吸收别人的好东西，要充分利用公司内部和外部的先进成果。
由于过去的成功，华为现在越来越自信、自豪，其实也在自满和自闭，这是非常危险的。强调开放，华为多向别人学习一些，才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。
因此，开放是华为生存下去的基础，是华为的出路。如果华为公司不开放，最终就要走向死亡。华为必须坚持开放的道路永不动摇。
7.1.2 一杯咖啡吸收宇宙能量
华为人在思想上要放得更开，走出去，多交朋友，多喝咖啡，就能产生思想的碰撞并互相启发，擦出创新火花，释放很多“能量”。这就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。只有不断地吸收能量，华为才会永存。因此，华为要建立一个开放的体系而不是封闭的系统。
参加国际会议能开阔视野。高级干部与专家要多走出去，与人交流，没准儿就能产生灵感；与人思想碰撞，不知道什么时候就能擦出火花。回来写个心得，把你的感慨写出来，发到网上，也许你觉得没有什么，但如果点燃了熊熊大火让别人成功了，就是你的贡献。
Fellow[1]的技术思想不能保守，也要传播到准博士和博士这些华为未来的“种子”里面去。不仅要和大师喝咖啡，也要和“种子”喝咖啡。喝咖啡是可以报销的。别怕白培养，哪怕他不来华为，他总要为人类服务吧？把能量输入“种子”阶段，就会形成庞大的思想群。就像一块石头被丢到水里激起涟漪一样，一波一波影响世界。一个Fellow能交5个这样的朋友，一个人有几百个粉丝，一算就明白可以影响多少人。交流也是在提升自己，只守在土围子里面，守碉堡最终也守不住的。
华为公司现在缺少思想家和战略家，要成为世界级企业，就不能只停留在将军层面。如果都只会英勇奋战，思想错了，方向错了，越厉害就越有问题。所以公司走到逐渐领先这一步，不光要有技术专家，还希望能产生思想家，靠思想家、战略家来构筑未来的世界。
在未来探索的道路上，华为不能只有“坦克、飞机、大炮”，还要培养一批科技外交家。他们应当是具有相当资质的优秀专家，其特长不仅是单项突破，还要有广泛的知识面，综合能力强，这样的人就可以定位为“科技外交家”。Fellow一心一意盯着新技术往前走，科技外交家广泛扫描，到世界各处与人喝咖啡，目标是综合性地听风声，听完以后，总能捕捉到一两个信息小苗头。抓住业界突然冒出来的小苗头，回来输入到公司的平台中，经过科学家们的务虚分析，如果方向正确，就作为战略务虚会要点，输入到2012实验室，启动未来十年或二十年的技术研究。有了一定的阶段性研究成果，再进入战略Marketing体系，继续规划业务发展，然后在产品开发中实现成果转化。
总之，要团结一切可以团结的力量，一杯咖啡吸收宇宙能量，炸开封闭的人才金字塔的顶尖，让大家仰望星空，不再依靠塔尖上那个人的视野，而是天才成批来，用真理引导企业。即使出现“黑天鹅”，也要让它飞在华为的“咖啡杯”中，而不是在别人的湖里游泳。
7.1.3 以自己的核心成长为基础开放合作
一个公司再强大，能力也是有限的，不可能所有技术、产品都要自主开发。搞开发，光靠内力也许能做到，但是成本太高，而且支撑体系大了以后效率就非常低。因此要借用外部的力量，这是企业管理的一种必然。华为不能过分强调自主知识产权，也不要过分追求自主开发，否则就会穿上“红舞鞋”。
华为开放合作是以自己的核心成长为基础的。华为从来都坚持独立自主、自力更生，从来都不依赖别人。开放和依赖是两个不同的概念，开放就是吸收别人的成果，充实自己，提高自己。但如果没有独立自主的基础，开放就会只是引进、引进再引进，其结果是自己什么也没有。
华为公司要活下来，提高核心竞争能力，就要进行战略性和策略性合作。华为遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升，让优势更优。既竞争又合作，是21世纪的潮流。竞争迫使所有人不停地创新，而合作使创新更加快速有效。可与竞争对手基于各自擅长的领域开展优势互补的合作，在不损害双方核心技术机密，不削弱对方市场竞争力的非核心领域进行共同开发，共同降低成本，共同提升相对其他对手及潜在对手的竞争力。
在公司发展的过程中，要缩短战线，紧紧围绕聚焦的领域来发展，不断向核心竞争力收缩，砍掉组合排序靠后的一些项目。要广泛吸收世界最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，建立自己领先的核心技术体系。在此基础上，该开放的就开放，该合作的就合作。
7.1.4 开放合作，实现共赢
开放与合作是企业之间关系发展的大趋势，未来世界，谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。
华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起门来赶超对手。华为公司是开放的，愿意和世界各国的伙伴加强合作，虚心、认真地学习国外主要竞争对手的优点，并时时看到和改正自己的缺点。只有开放与合作才能保证华为产品的先进性，华为所有的拳头产品都是在开放与合作中研制出来的。
心胸有多宽，天下就有多大。这个时代，如果华为公司的平台能够充分开放，让别人在上面做很多内容，做很多东西，这样就能建立一个大家共赢的体系。如果华为没能力做中间件，平台不开放，是封闭的，封闭的东西迟早都会死亡的，只有众人拾柴火焰才高。
华为在研发的过程中只做自己有优势的部分，其他部分更多地加强开放与合作，只有这样，华为才可能构建真正的战略力量。要在学术会议上多和友商交流，并在行业标准和产业政策上与它们形成战略伙伴关系，这样就能应对快速变化的世界。
要和供应商合作，优先使用供应商的器件，必要时帮助供应商进步，提高质量以达到华为的要求，保证供应的连续性。如果不用供应商的产品，那么华为就相当于建立了一个封闭的系统，封闭系统必然要能量耗尽，要死亡的。
做操作系统不能狭隘，这和做高端芯片是一样的道理：一是让别人允许华为用，以便别人在断华为粮食的时候，备份系统能用得上；二是要允许别人用，构建华为生态。
要以开阔的心胸容纳来自四面八方的人。开放合作，实现共赢，就是团结越来越多的人一起做事，实现共赢而不是共输。
7.1.5 创新是华为发展的不竭动力
企业要活下去，从根本上来看是要有钱，要有利润。天底下给华为钱的，只有客户。因此华为只有满足客户需求，为客户创造价值，才能生存。
创新是利用已存在的自然资源改进或创造新事物（价值）的一种过程和手段。创新是企业必然的选择，客户需求是随着社会的发展和技术的进步而不断变化的，只有不断创新，才能不断满足客户需求，不被客户抛弃。也只有不断创新，提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。
创新驱动发展。30多年的奋斗历程使华为体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，也意味着逐渐死亡。如果没有创新，华为就不可能构筑差异化的竞争力，不可能取得领先优势，只有创新才能使华为发展壮大。
创新是华为发展的不竭动力，是华为的DNA，也只有创新才能创造更多的价值，激发更多人的潜能。持续创新是华为生存和发展的根本，是华为基业长青的基石。
7.1.6 不创新是最大的风险
知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是靠做正确的事。过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。
人类社会正处在一个转折时期，未来二三十年将会进入智能社会，这是一个客观规律，谁也无法阻挡，其深度和广度超出人们的想象。随着互联网的发展、生物技术的突破和人工智能的使用，为满足海量信息的传送与处理需求，人类迎来了石墨烯代替硅的时代，由此引发的电子工业革命汹涌澎湃，巨浪滔天，其前景谁也无法想象。越是前途不确定，越需要创造，越需要创新。如果华为不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。新的数字化、智能化时代是赢家通吃的时代，谁占有先机，谁就可能存活。
研发投资不可能做到100%成功，100%成功就意味着没冒一点儿风险，没有冒险就意味着没有创新。有创新就有风险，决不能因为有风险就不敢创新。华为若不冒险，跟在别人后面，长期处于业界二三流水平，将无法像现在一样与领先公司竞争，也无法获得活下去的权利。华为若因循守旧，30多年也不会取得这么快的发展速度。因此一个公司无论大小，都要敢于创新，不冒险才是当今最大的风险。
马克思说过，科学的入口处正像地狱的入口处，这是那些把有限的生命投入无限的事业中、历经磨难的人，才能真正感受到的。只有不畏劳苦，沿着陡峭山路不断攀登的人，才有希望到达光辉的顶点。创新才有希望，这是企业唯一的生存之路，是成功的必经之路。
7.1.7 围绕客户需求持续创新
任何先进的技术，只有转化为满足客户需求的商品，进而转化为客户的商业成功，才能产生价值。在产品投资决策上，华为也坚持客户需求导向优先于技术导向。在深刻理解客户需求的前提下，对产品和解决方案进行持续创新。
一切有利于更好地满足客户需求，为客户创造更多、更大价值；有利于改造内部运作效率和质量，降低成本；有利于更好地与客户做生意，方便服务客户；有利于提升客户体验，增加客户忠诚度的技术、管理、商业模式的创新都是必须的。这体现在客户更坚定地选择华为，综合体现在市场的卓越表现上。由于内部管理及商业模式的创新与改进，最终都要体现在客户对华为的综合感知和体验上，体现在华为为客户创造的价值上，因此可以认为，华为的创新一直是紧紧围绕着客户需求进行的。
客户始终是华为的良师诤友。在运营商领域，是客户逼着华为读懂技术标准，读懂客户的需求。客户像严厉的诤友，逼着华为一天一天进步，只要哪一天不进步，就可能被淘汰。正是客户处处将华为与西方最著名的公司进行比较，达不到同样的条件就不被选用，逼得华为只有不断地努力、不断地创新，赶上并超过西方水平。没有客户的严厉和苛求，华为就不会感受到生存危机，就不会一天也不停地去创新，就不会有今天的领先地位，华为的产品和解决方案就不会有持续竞争力。
面对未来网络的变化和数字化浪潮，面对客户需求的变化，华为必须围绕客户需求不断创新，为构建万物互联的智能世界而创新。
7.1.8在继承的基础上创新，不要过分狭隘地自主创新
“神奇化易是坦途，易化神奇不足提。”数学家华罗庚的这一名言告诫华为，不要把简单的东西复杂化，而要把复杂的东西简单化。那种刻意为创新而创新，为标新立异而创新，是幼稚病的表现。创新的目的是什么？创新的目的在于确保产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品开发不一定是创新，在老产品上不断改进不一定不是创新，这是一个辩证的关系。一切以有利于公司目标的实现为依据，要避免进入形而上学的误区。
创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面继承的基础上不断优化。只有继承，才能进一步发展，而不是还没有继承，就想发展。
华为要站在巨人的肩膀上前进。如果自己一点点从地上爬起来，当爬到巨人肩膀上时，已经过了3000年。为了更快、更好地实现华为的目标，要充分吸收利用人类的一切文明成果。人的生命很短，学这个学那个，等到满腹学问时，已经90岁了，不可能像年轻人一样做贡献，只有未来的机器人，才可能在19岁的年龄拥有90岁的智慧。所以在创新过程中，华为人要在有限的生命里，吸取更多能量，缩短创造财富的时间，节省创造财富的精力。如果别人合理收取华为公司一点知识产权费，其实相对更便宜，狭隘的自主创新才是贵的。
2000年，华为收购了美国的一家濒于崩溃的小公司，从而使华为在长距离光传输技术上成了世界第一。因此，要努力去吸收已经成功的人类文明，不要过分狭隘地自主创新，否则会减缓华为发展的速度。
华为长期坚持的战略，是“鲜花插在牛粪上”的战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于已有的成果去开放，去创新。“鲜花”长好后，又成为新的“牛粪”，华为要永远在继承的基础上创新。
华为曾经盲目地学习和跟随西方公司，指望从天上掉下个林妹妹，结果下不来，连不上，不知道怎么用，一直到林妹妹变成老太太了，全都做好了，可以接进来了，才开始用，那林妹妹就老了，没价值了。所以说，华为做任何业务，都强调鲜花要插在牛粪上，要从牛粪上长出鲜花来，逐步形成百花争艳的局面。
总之，华为要站在前人的肩膀上，继承和发展人类的成果，跟上时代的步伐。不要过分狭隘地自主创新，要开放创新，让世界科学技术合法地为我所用。
7.1.9 要敢于打破自己的优势，形成新的优势
华为现在已经是一个“宝马”（大公司的代名词）。在瞬息万变、不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能生存下去？这是一个摆在华为人面前的很重要的问题。华为用了30年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是很多高级干部和专家花费了不少钱才积累起来的，是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品，浪费了不少辛苦挣来的钱，但没有这些浪费，就没有今天的华为。华为珍惜这些失败积累起来的成功，只要不故步自封，敢于打破自己的坛坛罐罐，敢于拥抱新事物，华为不一定会落后。如果因循守旧，不愿放弃已有优势，不思进取，不愿意积极拥抱未来、拥抱变化，华为就可能被时代抛弃。
历史上很多技术，其始作俑者往往最后变成了失败者。蜂窝通信是摩托罗拉发明的，数码相机是柯达发明的……这些巨头的倒下，说穿了就是因为没有预测到未来，或者预测到了未来，但舍不得放弃既得利益，没有勇气革自己的命造成的。大公司有自己的优势，但大公司如果不能适应这个时代，就会瞬间灰飞烟灭。走向新时代的路径可能不是直线，可能会出现弯曲，就像光也会弯曲一样。过去经济学的一些经典理论，到这个新时代可能也会发生变化，过去的成功模式也会出现变化。华为公司过去在几次重大战略决策上都犯过错误并得到了教训：曾经否定基于铜线的宽带，后来才追赶上来，软交换走了弯路也是重新追赶上来的。华为现在有这么大的规模，在这个快速变化的时代，如果没有勇气打破自己的优势，形成新的优势，是非常危险的。如果不主动打破自己的优势，早晚也会被别人打破。
华为要通过自我否定和自我批判，勇敢地拥抱颠覆性创新。在充分发挥自己优势的基础上，要敢于否定自己、颠覆自己，不要怕砸了金饭碗。要对自己、对今天、对明天进行批判，以及对批判进行批判。不仅要探索适应颠覆性技术创新的道路，也要研究以怎样的方式把今天的技术创新延续到明天。
作为大企业，成长起来并形成自己的优势是不容易的，要继续发挥好自己的优势。苹果公司的成功是40年积累的突破，并非一日之功。个人电脑是苹果发明的，图形界面也是苹果发明的，后来进入MP3音乐领域也成功了。MP3加了通信，第一代iPhone就卖了900万台。这是苹果公司多年积累换来的成功。人类需要的不是颠覆，而是技术被高质量地继承与发展。
小公司容易颠覆性创新，作为大公司有自己的资金、技术、资源优势。华为要对颠覆性创新积极关注、响应并做好准备，一旦发现一个战略机会点，可以千军万马压上去，后发式追赶。要敢于用投资的方式，而不仅仅是用人力，要把资源堆上去，寻求突破，这也是华为公司和小公司创新不一样的地方。
华为要以关注未来5～10年的社会需求为主，同时防范黑天鹅事件的发生。大多数产品还是要重视延续性创新，这条路要坚决走下去；同时允许一小部分新生力量从事颠覆性创新，探索性地“胡说八道”。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以不断吸收能量，将来颠覆性创新长成了大树，也可以反向吸收延续性创新的能量。华为只要不保守，勇于打破已有的优势，吸收宇宙能量，开放创新，追赶时代潮流，就有可能追上“特斯拉”，形成新的优势。
7.1.10 创新要容许失败，给创新空间
要创新就一定要勇于冒险，敢于试错，没有冒险就没有创新，允许冒险就是允许创新。允许创新就要允许功过相抵，允许犯错误，允许在资源配置上有一定的灵活性，给创新空间。不允许功过相抵，就没人敢犯错误，就没人敢去冒险，创新就成了一句空话。没有创新机制，用再大的声音喊“大胆创新”的口号也没有用。因此，无论过去、现在还是将来，无论是在减慢速度的过程中，还是在飞速发展的过程中，创新机制都不能停，创新精神和意识在华为永远不能泯灭。
研发相当多的工作是创新，而创新最大的可能是犯错误，而不是成功。如果不宽容错误，不宽容从泥坑中爬起来的人，那就是假创新，不是真创新。各种技术创新，本身就不可能绝对正确，失败了，只要认真总结，把路径讲清楚，边界论证充分，知道边界在哪里，到了这个边界就会走不通，就是成功。比如石油工业，石油几千万年来不断地聚集在这个窟窿里面，如果打油打到这个窟窿上，那是顶呱呱的水平，但是地下能搞得准吗？电磁波也穿不透，打到这个地方，发现没油，后来又打了那个地方，也没油，再后来打到这个地方有点儿油了，难道早打的那两点就不算成绩，三年就不能涨工资？早打的两个点就说明这个油层的边界在哪里，根据这个边界和油层厚度就能算出储量。打一次是很难打到油的，那就多打几次，不能认为打在边上的都没有功劳，只有打到油的才有功劳，那中国石油工业就没有了。所以不成功的科学研究也是一种成功，或者说是为成功打下了坚实的基础。
科学研究，没有浪费就不可能有成功。因此要宽容失败，才会有创新。宽容有双重含义：第一，科学家自身对评价要有一些正确的态度，有时候科学家也会受一点委屈，也请对组织宽容一些，只要生活是体面的；第二，对科学家的评价要相对合理，不要过于情感化，对一时的不成功，要合理地鼓励，使科学家能接受。公司要肯定科学家的贡献，科学家也要宽容公司在一个阶段里没有做出特别的评价。
面向未来模糊区的探索，要更多地宽容。从任何一条道路攻上山顶都是胜利，没有“失败”。在探索的过程中，不能说这个项目组胜了，其他几个项目组就灰溜溜的。要胜则举杯相庆，败则拼死相救。看待历史问题，特别是做基础科学研究的人，应更多地看到自己对未来产生的历史价值和贡献。从事基础研究的人，有时候不需要急功近利，所以不能只比论文数量，要踏踏实实地做学问。
要正确看待成功与失败。在科研的道路上，研究、探索没有失败的概念，失败的经验是宝贵的财富。失败是成功之母，失败也是一种学习，而且是最宝贵的学习。知道失败项目失败的原因，证明了此路不通，也是一种探索。只要把失败项目中的奋斗者留下来，把失败的经验带到其他的项目中，就能避免失败。只要善于总结失败中的成功基因，避免未来在这个方向上进行大规模的商业投入而造成不必要的损失，这样的失败也是值得的。猴子在树上时，世界就没有路，成为人后才走出弯弯曲曲的小路。正是有无数的探险家，世界才变得阡陌纵横。
不能以成败论英雄。没有一个人能走遍世界，能走一段路的探险家就是英雄。近400年来，全世界沉入海洋的船舶多达25万艘，那些沉在海底的人，是全球化的英雄。不完美的英雄也是英雄，他们鼓舞人们不断地献身科学，不断地探索。失败的路上同样有优秀人才存在，失败的项目中也会有英雄产生。“从泥坑中爬起来的都是圣人。”要使“失败”的人才、经验能继续留在队伍里，这样华为会更成熟。
评价科学研究或基础研究，不能采用量化的考核方法。不仅没有KPI，也没有失败两个字。都不知道路怎么走，怎么去设KPI呢？应该以一个很长的时间尺度来评价科学家讲的话，不能计较是否所有内容都具有现实性意义。因此，创新要建立科学的评价机制，不要简单草率。成功的项目是成功的，失败的项目只是项目失败，人还是可能成功的。
总之，在创新问题上，华为要更多地宽容失败，宽容失败的人，华为才能不断创新，才有明天和光辉的未来，否则华为就没有明天。当然，也不是所有的领域都允许大规模的失败。
7.1.11 创新应该是有边界的
华为是一个营利组织，一切工作都是围绕商业价值和利益的，华为不是有资助的研究机构，因此在创新问题上，华为强调价值理论，不是为了创新而创新，创新一定是为了创造价值。创新要有益于公司的有效发展，不能成为旧事物的卫道者，也不要成为盲目创新的推动者。
创新是有边界的，不能盲目创新，那会分散公司的投资与力量。华为只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性。非主航道的业务，要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊创新，就是华为的葬歌。
公司对产品创新是有约束的，不能胡乱创新，产品创新一定要围绕商业目的，实现商业变现。对研究与技术创新的约束可以放得略宽一些，但不能无边界，只能聚焦在主航道上或相关方向。电子显微镜是贝尔实验室发明的，但它的本职是做通信的，为了满足科学家的个人愿望而发明了电子显微镜。因为舍不得放弃发明成果，于是就成立了电子显微镜相关的商业组织进行商业运作，最终，贝尔实验室垮了。因此，无边界的技术创新有可能误导公司战略。华为公司要成就的是华为的梦想，不是全人类的梦想。所以华为的创新应该是有边界的，不是无边界的。
7.2 基于优势选择大市场
7.2.1只有大市场才能孵化大企业
只有大市场才能孵化大企业。通信市场就是一个大市场，中国通信网的蓬勃发展给了华为这个机会，华为成长的环境尽管是非常艰难的，在家门口就面临跨国巨头的竞争，但是华为抓住了机会并通过艰苦奋斗发展起来了。企业不经历风雨，不经过努力，不可能做大做强。家电市场也孵化了很多大企业。智能终端产品是一个大市场，其空间足够大，智能手机是智能终端产品的重要细分市场，孵化了苹果这样的世界级大企业。华为的消费者业务支撑了华为近10年的大发展。
互联网的发展也催生了谷歌、阿里巴巴、腾讯等大企业。未来二三十年，随着互联网、5G、人工智能、云计算、大数据等技术的发展，人类将进入智能社会。华为公司致力于构建万物互联的智能世界，这个市场非常大，是华为的重大机遇，必须抓住。华为要建立大市场概念，开发面向大市场的产品，树立大市场形象。研发的产品不再是单一产品，而是全联接、全场景解决方案，市场的重点将不再是一台一台地卖机器，而是将产品和解决方案推向一个地区、一个国家乃至全球。
华为过去的奋斗实践说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是华为今后产业选择的基本原则。当然，成功并不是引导华为未来前进的可靠向导，公司要严格控制进入新的领域。
7.2.2 利用独特优势进入新领域，为客户做出与众不同的贡献
新领域新市场，机会与风险同在。华为公司选择做什么和不做什么，应该考虑华为进入这个领域是否有独特的优势，比如研发的优势、全球销售与服务网络的优势等。华为未来要发展的多元化产业，主要聚焦在ICT相关领域，优先选择能够发挥华为的研发实力和全球销售与服务网络优势以及技术门槛高、市场规模大、市场运作规范的产业。利用华为的独特优势进入这些领域，而不是从和别人一样的起点开始做。
华为进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平和能力，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。只要顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使华为避免大的风险。只有当看准了时机并有了新的构想，确信能够在该领域中为客户做出与众不同的贡献时，华为才会进入新市场的相关领域。
7.3 要更多地强调机会对公司发展的驱动
7.3.1 机会是企业扩张的动力
西方公司以资源驱动企业发展，华为更多地强调机会对公司发展的驱动。机会是企业扩张的动力。
机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力，这四种力量之间存在相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。机会是由人去创造的，人创造机会必须通过工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这样就重新创造了机会，这是一个螺旋上升的循环。
7.3.2 抓住机会与创造机会
只要有人，社会发展就会有需求，就会有机会。从全球宏观环境来看，5000年后还有西瓜，人还要吃西瓜。
西方国家的电信网络都是20世纪80年代建设的，那时的技术条件落后，运营的网络也是落后的，他们要对网络进行改造，这给华为提供了巨大的市场机会。中国的电信网络和移动通信是90年代开始逐渐发展起来的，这也给华为提供了一个巨大的奋斗平台和成长发展的机会。
现在是一个突飞猛进的数字化、智能化时代，不是日新月异，简直是时新日异，数字化社会的前进速度和爆炸式的扩散规模，充满挑战，也充满机遇。未来是全联接智能社会，大数据、大流量可能呈超几何级数增长，需要更大、更粗、更快的管道，这是华为面临的最重要、最好的机会。华为集30年努力建立起的平台基础，比别人更有优势。粗管子由十几根细管子叠起来的时代要结束，未来需要大平台，华为的战略机会点出现了，必须抓住。
信息网络的加速扩大，使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。如果不能紧紧抓住“机会窗”开启的短暂时间，获得规模效益，企业的发展就会越来越困难。华为要善于抓住机会，加速发展，使公司同步于世界发展趋势而得以生存。
机会就像波浪一样，上下起伏，谁抓住机会，敢于大规模地投入，谁就可能领先世界。
要利用机会强制地牵引公司前进，寻找企业发展的方向，在新的机会点上要敢于站到世界发展的前沿。从创业到现在，一直有人说华为公司是堂吉诃德，为什么呢？就是因为华为从来都是把每一次产品开发都定位在与国际接轨，定位在产品必须具有世界先进水平，而不是仅定位在国内，这才有了今天的华为。
要特别关注机会点，迅速地集中能量，要有市场的敏感性和快速响应能力，特别是要时刻关注客户需求。既要关注长期的目标，也要集中力量抓住中短期机会。
一定要在困难和外部压力下寻找新的机会点。市场容量下降，但公司的市场份额不能降，反而还要增长。在低潮时期，一定要敢于投入，创造机会，实现增长，我长彼消，甩开对手。
时代在发展，技术在进步，客户在变化，战略机会永远都会出现，华为要抓住战略机会点，抢占战略制高点，敢于投入，千军万马压上去，把资源堆上去，这就是华为和其他公司不一样的地方。
以前中国企业在抓机会方面比较落后，往往是在机会出现之后才认识到，然后做出正确判断，抓住机会，赢得成功的，华为过去就是这样。而已经走到世界前列的著名公司，是靠研发创造出机会，从而引导消费的。他们在短时间内席卷了“机会窗”的利润，又通过加大投入创造更大的机会，这是他们比华为发展快的根本原因。今后华为公司不仅要能抓住机会，还要善于创造机会。
抓住机会与创造机会是两种不同的价值观，它决定了企业与国家的发展道路。混沌中充满了希望，实现希望又从现实走向新的混沌。人类的历史就是由必然王国走向自由王国的历史，在自由王国里又会在更高的台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是碌碌无为者的自我解嘲。
7.3.3 要敢于创造和引导需求
寻找机会，抓住机会，是追赶者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。一个企业在处于跟随阶段时，关键是要满足客户需求。当一个企业逐渐走入领先行列时，它就不能仅仅满足客户显性和当前的需求，还要满足客户隐性和未来潜在的需求，更要敢于创造和引导需求，创造机会，取得“机会窗”的利润。
当前的技术发展逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而关于大信息流量、低时延的理论还未问世，华为已逐步进入无人区。在无人区内无人领航，无既定规则，也无人跟随。华为必须在茫茫前路上找到方向，成为领路人、领导者。华为要像丹柯一样，引领和照亮电子信息领域前进的路，敢于创造和引导需求，即使可能付出极大的代价，也要不断创新，勇于探索。
创造和引导需求，是企业创新的源泉和动力，是行业领导者应该担当的责任，也是华为吸引人才，实现理论突破、技术创新，从而保持产品持续领先的牵引力。
7.3.4在市场模糊的情况下必须多路径探索，当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去
未来世界变化太快，只赌一条路的公司都很难成功，一旦战略方向错误，就会造成巨大损失。大数据流量时代，没人知道未来的流量到底会有多大，固定网络将发挥重要作用，有巨大的市场机会。既然已经确定了企业的战略发展方向，就要把实现目标的多种机会都当成对目标进攻的方式。不能只赌一种机会，那是小公司的做法，因为小公司资金不够，赌对了就赢了，但输不起。华为是大公司，资金充足，就要敢于投资。只要市场需要，而且可能有一定的市场规模，华为就要抓住这个机会。在市场比较模糊的情况下，不能轻易放弃，必须多路径探索，当市场明晰时，立即将投资重心转到主线上去。
到达上甘岭的目标可以通过多条道路。在研究与创新阶段可用多个进攻路径和多种技术方案，多梯次地向目标发起进攻。即使某一种路径失败了，也给华为培养了很多人。当其中一条路径越来越清楚时，就把其他路径上的资源往这条路径上聚集，集中资源实现突破。
当混沌中出现了一个新的战略机会点时，要加大在这个方向上的跟踪投入，同时迅速研究立项。逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究，集中优势兵力进行技术研究和试验，一旦突破立即转入产品开发。在严格的试制阶段，紧紧抓住工艺设计、容差设计、可制造性设计，提高测试能力，使成果实现可生产性转化，更加突出商品特性，最终实现商业变现。
7.3.5 加大对机会的战略投入
华为公司要赢得未来，必须加大对机会的战略投入。但在做战略决策的时候，不能只把宝押在一个方向上，因为做产品投资只选择其中一种考虑，风险太大。在公司战略发展方向上，也不能在战略投入时机上出现延误，延误了可能会在未来给华为造成很大的损失。
当决定在某一战略方向发展时，公司要在相反的方向，对外进行风险投资，以便在自己主选择错误时，赢回时间。当事物还处于混沌状态，自己没有主选择时，要同时在多种方向上进行均衡的风险投资；只有当事物发展的主线越来越明晰，才大规模组织队伍扑上去。
在有清晰长远目标思路的情况下，华为要敢于机会主义，敢于抓住“机会窗”打开的一瞬间，赢取利润。智能手机是终端中最大的市场空间和机会，华为抓住了机会，大胆投入，实现了突破，赢得了市场。
当经济大形势下滑时，华为要加大投入，实现反周期成长。2000年后的一段时间，华为内外交困，几乎濒临崩溃。按正常逻辑，那时候应该收手，休整队伍，巩固好根据地，以便下次再来。但华为加大投入，实现了反周期成长，因此当经济危机一过，友商就看到了旁边站着个人，个子虽然还有点矮，鼻子也低，但还是能看出长大了。通过第一次反周期成长，华为站在了世界舞台上。IT泡沫崩溃时，当时的传输从白马王子跌到一文不值，许多业界领袖公司减少了投入，而华为反其道而行之，在财务极度困难时，没有减少投入，使华为2008年就成为世界第二。因此，当危机到来时，危中有机，要加大投入，化危为机。不加大投入，公司就会很危险。
从研发到把产品推向市场有时间差，如果冬天公司不加大投入，等到春天来了种什么？不加大投入就很难产生机会，因此研发体系要和市场体系错开相位发展，在市场下滑时，加大研发投入，才有可能在市场重新恢复正常时有所发展。为此，华为公司在研发体系投入的问题上是不能动摇的。
要抓住机会，还要敢于在世界竞争格局处于拐点的时候加大投入，实现弯道超车。在F1比赛中，赛车不会在直线跑道上超车，因为超不了。在直线上大家都是拼命加速，怎么超？西方同行有几十年的管理积累、品牌积累、客户的信任积累。在发展形势一片大好时，他们一加速就跑得远远的，超不了。而在过弯道的时候，一个判断失误，可能就掉到后面去了，因为过弯道时多迷惑、多犹豫。现在的电子产品像秋天的西瓜一样过剩，价格已经降到令人不可接受的地步，谁都不清楚，未来这些产品能否恢复盈利。华为只要把握了自己的优势，敢于在弯道上加大投入，就有可能在某方面超越他们。
7.4 有所不为才能有所为
7.4.1 在与企业核心竞争力不相关的利益面前，禁得住诱惑
华为是一个有梦想、有追求，同时资源也有限的公司，不为短期的利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力进行经营管理，不利于提升企业核心竞争力的事，华为坚决不做。在一些与企业核心竞争力不相关的利益面前，华为必须禁得住诱惑。可以说，为了核心竞争力，华为在过去失去了很多机会与利益，但如果没有核心竞争力，华为将永久地失去发展的机会。对华为来讲，可选择的机会确实很多，但只有有所不为才能有所为，华为有所为的标准只有一条，就是不断提升公司的核心竞争力。有了核心竞争力，华为还可以干许许多多的事情，失去了核心竞争力，华为将一事无成。战略战略，只有有“略”，才有集中度，才会聚焦，才会有竞争力，才能“战”。
华为公司的成功，首先是因为在战略上紧紧围绕电子信息领域来发展，不受其他投资机会的诱惑，树立为客户提供一揽子解决问题的思想，为客户提供产品和服务。在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，几乎一无所有。从创建到2010年，华为只做了一件事——通信网络技术的研究与开发，始终不为其他的诱惑所动，敢于将鸡蛋放在这一个篮子里，把活下去的希望全部集中到这一点上，发展到今天，逐渐把业务扩展到与通信相关的信息技术领域。高技术企业如果都去搞房地产、炒股票，多元化发展，最终只会把自己搞乱、搞垮。大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为没有卷入这两个领域，而是始终认认真真地搞技术、做产品开发。房地产和股票热起来时，华为也有机会，但华为认为未来的世界是知识的世界，所以华为不能为其所动。
面向未来，华为公司仍然要坚持“针尖”发展战略不动摇，坚持有所为、有所不为的路线，不能让诱惑把公司从主航道上拖走，要聚焦主航道，紧紧围绕聚焦的产业来发展。
7.4.2 抓住核心，放开周边
华为不可能在所有领域都称霸世界，要有所为，有所不为，聚焦在战略方向上构建持续领先的优势。华为开发的很多产品和技术，实质上都是围绕核心技术和核心能力的，如果从事不熟悉或不拥有资源的领域，华为会非常危险。公司只要求拥有产品的核心技术，不能什么都做。
产品战略也一定要清晰，不能什么东西都要自己搞，要敢于放弃，只有懂得放弃，才能有明确的战略。市场需求大、成长性好、技术成熟的可以重点自研；市场需求小、成长性差、技术准备不成熟的可以放弃自研，考虑合作。有所为有所不为，集中精力打歼灭战，都是管理成熟的开始。
在研发中也要“抓大放小”，抓住重点，不能动摇。在研发立项的过程中，要用正态分布图分析法：在价值数值较高的阶段，一定要大量投入；在价值较低的尾线上，可以减少投入或与别人合作。如果大形势没有抓住，就会被一下甩出历史长河。对正态分布图上两边的尾线，也要投入力量，但应重点投入资金，而不是重点投入人力。
7.5 坚持在大平台上持久地大规模投入，从搭大船走向造大船
7.5.1 未来的竞争是平台的竞争
在技术日益趋同，客户需求日益多样化的今天，只有靠平台的支撑，才能更快速地满足新形势下的客户需求。所谓平台是指基于领域内统一架构的一组公共组件，由多个子系统有机集成，具有自我完善、深度满足产品业务动态需求的能力。平台可以提供基本的运行功能，在平台的公共组件上增加客户化的特性就能快速形成产品，满足客户的需求。好的平台能降低研发成本，提高研发效率，可以给产品带来质量好、成本低、交付周期短等优势。从长期来看，产品间的竞争归根结底在于平台的竞争。
华为要加大对平台的投入，构建明天的胜利。面向运营商、政企和消费者的三类解决方案都分别需要大的平台，只要有充足的利润，就要加大平台投入，超过竞争对手更多。只有平台在业界具备竞争力，才能持续支撑产品长期发展并持续取得商业成功。
华为能够后来居上，走上业界一流的道路，靠的就是平台战略。经过前20多年的默默耕耘和艰辛努力，华为已经初步建成了有竞争力的软硬件平台、工程能力、技术管理体系，奠定了百年教堂的平台基础。
未来，华为要继续坚持平台战略，持久地大规模投入，研究适应客户的各种需求，把握住客户的可靠性、节能环保、网络安全、可服务性等各种关键要素，构筑华为公司在新时期的竞争优势。当然，这个平台不仅指研发技术平台，也包括财务、供应链、交付等管理平台。这些平台建设者长期默默无闻的奉献，成就了华为的伟大。
7.5.2 要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑长期的胜利
一个产品不能完全从零做起，要有丰富的平台、CBB（共用基础模块）支持，要有强大的工程工艺能力和技术管理体系的支撑，使得产品的成本、质量、竞争力能在一个很好的平台体系上得到实施。建设一个优秀的平台，不可能在短时间内完成，需要不断积累、优化和完善，如果企业不在平台建设上长期投入，就会逐渐丧失竞争力，拉大与竞争对手的差距，不可能实现同步甚至超前于竞争对手推出产品的目标。因此华为一定要加大对平台的投入，在平台建设上有更多的前瞻性，确保竞争优势，以构筑长期的胜利。
没有一个优秀的平台，就跟不上客户需求的速度，无法保证产品的质量，也就无法及时开发出满足客户需要的、有市场竞争力的产品。而要做出优秀的平台，需要投入大量资源。
华为公司的管理体系，也要狠抓平台建设，提高公司竞争力。优质的管理平台建设好了，以后可以让这个平台的一部分独立出去，再“种”上有上升势头的产品，必将很快增值，华为终端业务的快速发展就证明了这一点。
华为在管理上花了非常多的钱，这个管理体系谁都带不走。外界认为华为出去的干部个体并不怎么有特色，其实他们在公司发挥的作用是依赖于华为公司这个大平台的。
7.5.3从搭大船走向造大船
一个企业必须顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，才能避免出现大的风险。
华为在处于跟随者的领域，在选择新技术时，采取的策略是“搭大船”，跟着主潮流走。因为主潮流整合了成千上万个资源、要素，不仅内容多，而且成本低、风险小，能有效强化市场竞争力。
过去10多年，华为在移动通信技术上坚持以3GPP（第三代合作伙伴计划）为大标准的路线不动摇，“搭大船，过大海”。坚持在大平台上持久地大规模投入，拒绝机会主义，拒绝了短视。要知道，全球30亿用户共用一张网，要保证不断地及时更新，满足客户需求，提供及时有效的服务，其技术支持的难度是难以想象的。华为坚信全IP、全联接、有线无线合一的宽带化、智能化是未来的道路，敢于加大投入，敢于吸收有用的人才与华为一起奋斗，逐渐在4G（第四代移动通信技术）和5G上取得了成功。
未来，华为要在领先的领域从“搭大船，傍大款”，走向“造大船，成大款”，构建起行业领导力。要在已有的大船里有所贡献，有所建树，也要与大款一起把船做得更大，一起更富有。同时也要参与面向未来的大船建设，自己成为大款，或与业界大款一起成为大款。在产业界应该有华为发起和主导的几个标准组织，而且要运行得很好，这是华为成为行业领导者应具备的能力。
7.6 坚持压强原则，力出一孔
7.6.1 坚持压强原则
大家知道，坦克在沼泽上可以通行无阻，但是一根针落到坚硬的地板上，地板却可能经不起由此产生的压强。就是说，公司要把资金投到一点上，压得死死的，就可能有所突破。
华为公司坚持压强政策，即集中公司全部力量于一点，在某一点、某一个面上取得较大的突破。为什么要坚持压强原则？这是由市场信任程度（即用户心理）和公司能力方面的“压强效应”决定的。AT&T（美国电话电报公司）具备生产个人计算机的能力，但如果他们的个人计算机产品推出来，肯定得不到用户的青睐。华为传输产品刚推向市场时，大家普遍认为，华为的传输产品不如武汉邮电研究院的好。即使华为的产品能得到承认，也需要公司投入大量的人力、物力、财力并经历很长一段时间，这就是人们信任程度方面的压强效应。一个公司，在一个领域，通常只有一个或少数几个强项，总的力量分布是只在极少的巅峰，不可能在每个方面都是力量均衡的。充分扬长避短，集中精力于自己的强项上，就会产生成倍增长的规模效应。
华为始终认为自己是一家能力有限的公司，通信市场是很大的，各方面都投入的话，公司肯定受不了。只有集中力量打歼灭战，把人力、物力、资金集中到一个点上，才能有所突破，在这个点上做到与外国公司同样的先进。这样才可能撕开一个口，撕开一个口就有市场，有市场赚了钱再加大投资，加大投资又会有更大的突破，有突破又会有更多的市场，这就能形成一个良性循环。如果华为的产品持续领先，又有很大的市场，华为就能将产品大量复制，这样成本就降下来了，利润就会增长，企业就有发展机遇。
在这个世界上，华为认为自己也不是什么了不起的公司，只要坚持活下来，对手倒下了，华为就强大了。所以不盲目做大，盲目铺开，而是聚焦于少量有价值的客户、有竞争力的产品，在这几个点上形成突破。好比战争中这个师承担主攻任务，就是要炸开城墙，那么打进城之后，也就是前进400米左右，这个师已经消耗得差不多了，接着后面还有两个师，从400米突进到一公里或两公里左右，接下来再进去三个师，攻城是这么攻的。所以华为在作战面上不需要铺得那么宽，还是要聚焦，取得突破。当一个点被突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，把它在同一个行业复制，就可能有数倍的利润。所以说，华为要踏踏实实沿着有价值的点撕开口子，不断深入，而不要刚撕开一个口子，就赶快把这些兵调去另外一个口子，这样的话就是希特勒，想占领全世界，分兵多路，最后必然灭亡。
华为要成为行业领导者，就一定要加强战略集中度，在主航道、主战场上，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就要极大地集中人力、物力和财力，打歼灭战，实现重点突破。
华为做畅销产品也要用精兵强将，就是针对客户需求，以商业成功的价值来评价，当大的产品卖不动的时候，就要迅速调集兵力，去抢市场畅销的产品。比如华为抽调优秀的骨干员工和干部充实到消费者业务，使得华为手机从芯片、拍照、续航到质量都有大幅提升，成为爆款。
大公司与小公司的区别就在于：小公司灵活、响应快，可能会先发现市场和机会点，并抢到一定的利润；大公司庞大、反应慢，但一旦进军某一领域，就会利用自己的平台优势和规模优势，集中兵力突破，快速改变节奏，后发制人，有强大的能力覆盖市场。
面向未来，华为要继续执行针尖战略，坚持压强原则，加强创新投入，在万物互联的智能世界时代领先突破。在眼下这个百年未有之大变局中，华为一定要明确自己的战略，不要盲目地做大，更不要盲目地铺摊子，要收窄战略面，提高华为的全球竞争力。
7.6.2 力出一孔
水和空气是世界上最温柔的东西，但是，火箭升空可是靠空气推动的，燃料燃烧产生的气体，通过一个叫拉瓦尔喷管的小孔扩散，气流产生巨大推力，可以把人类送往太空。看似柔弱的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力之大。华为是平凡的，公司的员工也是平凡的。过去华为的考核，由于重共性轻个性，不注意拉开适当的差距，挫伤了一部分努力创造的人的积极性，有许多优秀人才也流失了。但留下来的这些平凡的华为人，花了30多年，聚焦一个目标，持续奋斗，从没有动摇过，就如同从一个孔喷出来的水，才取得了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。华为的聚焦战略，就是要提高在某一方面的世界竞争力，从而证明不需要什么背景，华为也可以进入世界强手之列。
力出一孔，意味着力量从一个孔出去才有力度。过去，华为的利出一孔做得比别人好，但是力出一孔做得不太好，研发的力量太分散，让竞争对手赶上来了。每一条产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就会把整驾马车拉散。只有力出一孔，聚焦战略，加强向主航道的投入，提高主航道的能力，才能在主航道上拉开与竞争对手的差距。
如果华为能坚持“力出一孔，利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为；如果公司违背了“力出一孔，利出一孔”的原则，下一个倒下的就可能是华为。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有重整成功的。华为不甘倒下，就要“克己复礼”，团结一心，努力奋斗。
瞄准战略重地，寻找战略机会点，集中战略力量，力出一孔，就能取得胜利。华为不在乎使用范弗里特弹药量，只要能炸开城墙，冲进去占领这个城市。不是说不该降低成本和提升质量，而是要看战略机会点，看谁更重要，一定要把战略力量集中在关键的突破口上，集中在主航道、主战场上。整个公司不能把战线拉得平平的，导致公司的能力也被拉平，什么城墙都攻不破。
华为只有在一个较窄的面上实现突破，才能走到世界前列。不能让诱惑把公司从主航道上拖走，走上横向发展的模式。这种多元化模式，不可能让公司在战略机遇期中抢占战略高地，抢占“无人区”，形成制高能力。华为对非主航道上的产品及经营单元，要求必须挣钱，通过上交高利润来抑制它的成长，避免它分散公司的人力。不赚钱的产品要压缩或关闭，战略领域的产品才给资源，给预算，不是战略领域的，必须向公司交钱。不能在非战略机会点上消耗公司的战略竞争力量。
7.7 在优先保证研发和市场投入的基础上均衡发展
7.7.1 高科技企业机会是大于成本的
高科技创新具有研发投入高、成功概率低、“机会窗”利润高的特性。业界平均研发经费为销售额的6%，各个大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国很多公司对机会的认识往往发生在机会出现之后，才做出正确判断，抓住机会并取得成功，华为在20世纪90年代也是这样。反观已经走到行业前列的世界著名公司，它们是靠研发创造出机会，引导消费的。它们在短时间席卷了“机会窗”的利润，又将其投入创造更大的机会，这是它们过去比华为发展快的根本原因。
当公司出现机会和成本的冲突时，是要机会还是要成本？华为一直认为应该首先要机会，因为对高科技企业来说，机会是大于成本的，只要抓住机会，成本的增长是可以理解和接受的，只要能保持发展所需的合理的利润率。
20世纪90年代，华为抓住了高技术含量的程控交换机在中国的发展机会，紧跟世界先进技术水平，在开发上大量投入，使华为通信设备具有了世界一流的技术水平。近20年，又通过在移动通信技术上的高投入，使得移动通信产品逐渐领先，支撑了华为成为全球领先公司。
当前，互联网、人工智能、大数据、量子信息、生物技术等新一轮科技革命和产业变革正在积聚力量，催生大量新产业、新业态、新模式，给全球发展和人类生产生活带来翻天覆地的变化。华为面临的最重要的问题不是成本高低，而是能否抓住这些战略机会。抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。
企业的总目标就是销售收入、利润。华为要加大研发投入，研发投入如果有效，就增加了机会；市场加大投入，也有利于华为获得机会。华为要善于抓住机会，实现持续有效增长。
7.7.2 不投入就削弱了公司的核心竞争力
华为是一个技术公司，如果长期在研发经费投资牵引上完不成任务，公司的核心竞争力牵引速度就会减慢，实际上削弱了公司的核心竞争力。当年如果没有在移动通信技术方面的持续投入，华为就不可能从GSM（全球移动通信系统）到5G逐渐领先1～2年；如果不持续在交换机、接入网、光网络投入，就可能逐渐丧失这些产品的竞争优势；如果没有对芯片研发持续的投入，就不可能使得华为麒麟芯片从落后几代到赶上或超越，麒麟990已经是全球第一个采用7nm第二代EUV（极紫外光）制造工艺的芯片。因此，华为要紧跟这个时代的发展，不能不顾周围世界发生什么变化，要及时调整公司战略，加强对未来的投入。如果需要，还要加大投入比重。
不仅要每年完成对研发的投入，还要在建立一个科学合理的先进管理体系上加大投入。公司的一些部门（特别是事务性部门）不要随意扩张，但是也不要随便裁员，以免削弱自己的竞争实力。特别是在困难或市场冬天来临时，也要保持或加大投入，苦练内功。几年后，一旦市场出现转机，公司的干部已经培养好了，组织体系更有效，流程优化了，IT也建立起来了，作战的方队调整到位了，这时扑上去就能撕开这个大口子，形成规模，与竞争对手拉开差距。
只有投入才能增强公司的核心竞争力，使公司赶超世界先进水平，逐渐走到领先行列。不投入，躺在功劳簿上吃老本，就会逐渐被竞争对手超越，丧失核心竞争力，公司就可能走向死亡。
7.7.3 加大投入来巩固和延长华为的先进性和独立性
要保持领先，必须加大投入，华为超大规模投入的指导思想就是要实现技术领先，扩大市场。要抓住机遇，靠研究开发的高投入获得技术领先的优势，通过大规模席卷式的营销在最短时间里获得规模经济的正反馈的良性循环，摆脱在低层次上的价格竞争，利用技术优势带来产品的高附加值，推动公司的高速发展和有效益的增长。
创业之初，华为就把它的使命锁定在通信网络技术的研究与开发上。华为把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原则，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先并实现利润空间的扩大。技术的领先带来了“机会窗”利润，华为又将积累的利润投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。不断地投入使华为一步一步前进，逐步达到了今天的世界先进水平。尽管今天华为的实力大大地增强了，但华为仍然要坚持压强原则，集中力量，只投入聚焦领域相关的基础理论研究和技术开发，从而形成自己的核心技术，扩大领先优势。
华为没有像朗讯等公司那样雄厚的基础研究实力，即使华为的产品更先进也是短暂的，如果不趁着暂时领先尽快抢占市场，加大投入，巩固和延长华为的先进性，一点点领先的优势就会失去。不努力，就会徒伤悲。
只有做到战略领先，华为公司才有机会生存发展下去；只有做到战略领先，别人才能只选择华为的产品，否则就会落后。世界上没有哪个市场进不去。
要更积极大胆地向纵深研究，没有对产业技术的深入探索和核心控制，就没有对产品与产业的控制力。在研发上，要加大战略投入，坚定不移地向下扎到根，不断突破和掌握底层材料和核心技术，不依赖任何单一国家或单一供应商，不被“卡脖子”，保障华为产品的供应连续性，彻底实现供应多元化。向上捅破天，更多投入基础研究和理论研究，要有理论突破和原创技术发明，以此来弥补从世界上买不到先进芯片和器件的困难，从产品与解决方案的创新更进一步，开创新的产业和新的商业模式，打造全球生态。
7.7.4 保证研发投入比例
华为能在国内外激烈的通信市场竞争中和与世界电信巨子的较量中脱颖而出的原因，除了坚持以客户需求为导向，拥有令人赞叹的产品可靠性记录以及质量好、服务好之外，最重要的是对研究开发的高度重视。
华为从一开始就坚持每年按销售收入的10%拨付研究经费，紧紧抓住战略发展机遇不放，追求在一定利润水平上的成长的最大化。华为深刻认识到，在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走，因此必须达到和保持高于行业平均的增长速度和主要竞争对手的增长速度，以吸引最优秀的人才，实现公司各种经营资源的最佳配置。只有持续加大研发投资力度，才能提高华为公司的核心竞争力，缩短与世界领先技术水平的差距。正是得益于长期坚持研发的投入，才使得华为在许多技术领域逐渐领先，在外界的巨大压力下赢得了客户的尊重和信任。
保证研发投入比例，保持适当的盈利水平是华为公司长期坚持的方针。合理消耗部分短期收益，加大投入，促进了华为长期竞争力的提升。面向未来，华为要保证甚至加大研发的投入比例。
7.7.5 研究投入的钱不允许挪作他用
在华为，研发包括开发和研究。开发是聚焦客户当前、短期需求和挑战的实现工作，是技术与工程、产品与解决方案的微创新，是确定性工作，不能乱花钱，要有计划、预算、核算和交付管理。研究是面向未来，长期的技术探索和理论突破，是不确定性工作，很难见到短期成果甚至可能失败，无法快速转化为当期销售和利润。不能因为研究无法获得短期收益，开发任务重、交付压力大，就占用研究资源。研究投入的钱不允许挪作他用，否则会逐渐消耗掉华为公司的技术储备和土壤肥力，华为就不能持续保持竞争力，长久地生存下去。
前20多年，华为给研究的定位是预算占研发投入的10%，要求不能多花，也不能少花钱。钱如果浪费也就浪费了，但不允许与其他产品开发投入混合起来。现在华为逐渐进入无人区，没有人领路，所以要加大前沿技术探索和基础理论研究，加大研究占研发费用的比例，未来还要逐步提高，希望能打破制约信息技术和通信技术发展的瓶颈，使华为继续保持领先，为人类社会做出更大贡献。
7.8 坚定不移的战略方向，灵活机动的战略战术
要想赢，要么在剑法上高于人，要么在盾牌上坚于人。如果剑不如人，就要避免比剑，不要与人华山论剑。要做到盾比你坚，矛比你长，刀比你快，锤比你重，避其长，击其短。“生生之谓易”，“易”是指变化，强弱之间、胜败之间、优劣之间是随时随地随机变化的。当长则长，当短则短，长短结合，相得益彰。华为要有坚定不移的战略方向，也要有灵活机动的战略战术。所谓灵活机动的战略战术，就是随情况的变化而调整。要敢于胜利，也要善于改变，与时俱进，就一定能从胜利走向新的、更大的胜利。
7.8.1 用乌龟精神追上龙飞船
“乌龟精神”是指乌龟认定目标，心无旁骛，艰难前行，不投机、不取巧、不拐大弯，跟着客户需求一步一步地爬行。华为就是一只大乌龟，过去30年来经济高速增长，即使鲜花遍地，华为也没有东张西望，而是专心致志，艰苦奋斗；未来30年，经济危机未必会很快过去，四面没有鲜花，还东张西望什么？聚焦业务，简化管理，一心一意地“潇洒走一回”，即使前面跑着特斯拉那种“龙飞船”，也有可能超越。要像乌龟那样坚定不移往前走，不要纠结，不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，不要隔山羡慕那山的花。
一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步前进。历史的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利。华为公司要坚持跑马拉松，要具有马拉松精神，慢慢跑，要持续盈利。互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化，它促进实业在挖掘、消化信息后进行改进。在互联网时代，信息促进人类社会进步，促进实业、服务的进步，其意义不仅仅停留在互联网应用本身。华为手机只要做到高质量，能满足全球一部分人的需求，那么奋力销售就行了。与京东、阿里不一样的是，华为能控制交易质量，而且有一把知识产权大伞罩着全球市场。仅仅作为一个交易平台是有一定风险的，汽车首先必须是汽车，金融必须首先是金融，豆腐必须首先是豆腐……别的东西不能取代汽车，如果能取代，那就是阿拉伯飞毯。华为坚持30多年不动摇，才走到今天，其中的艰难只有华为人自己能体会。只要继续保持方向正确，有策略、有步骤地推进，不断改进自己存在的问题和缺点，认清自己是谁，坚持走自己的道路，就能成功，进而拥有未来。只要10年后华为还活着，就可以“一览众山小”！
要发展一定要有战略耐性，要耐得住寂寞。要踏踏实实，控制欲望，控制合理发展速度，“鸡血”沸腾一定是犯错误的前兆。终端如果匆匆忙忙发展，可能因为一个零件问题，这批手机几十万部、几百万部出问题，就会毁了整个终端公司，有时很难再爬起来。不要因为某一年或某一款终端销售好就沾沾自喜，也不要因为被美国打压而丧失信心。销售额是为了实现利润需要的，不是奋斗的目标。如果终端没有黏性，量大而质不优，口口相传销量反而会跌下来。不要着急，慢慢来，坚持正确的道路不动摇，别让互联网引起自己发烧。
耐着性子跑，坚持下去，总会跑赢。就像华为公司这只“乌龟”，没有别人跑得那样快，但坚持爬了30年，也爬到了行业世界领先位置。30年来，华为十几万人盯住一个城墙口，不断冲锋。近年来，华为每年投入1000多亿，继续轰击同一个口子，这种范弗里特式的密集攻击，终于使得华为在大数据传送上世界领先。因此只要坚持乌龟精神，就能追上“龙飞船”。
7.8.2 根据环境随时变化阵形
华为要学会在战略上舍弃，有舍才有得，只有略才会有战略。发起进攻的时候，如果发觉这个地方很难攻，久攻不下，可以把队伍调整到能攻得下的地方去，只需要占领世界的一部分，不要占领全世界。胶着在那儿，可能会错失一些未来可以拥有的战略机会。市场在变，营商环境在变，华为的营销与研发都要有灵活、机动的战略、战术。变则通，通则久。面对美国的持续压力，除了不受影响的产业要做大做强外，针对不同产品、不同国家要有不同的开发策略和营销策略。
搞开发就像打仗，要根据环境随时变化阵形。在传统的主力产品上，由于竞争激烈，不一定会持续盈利。绕开主流的差异化，往往会产生盈利。在经济发展的不同时期也应有不同的方法、不同的看法，不能千篇一律地用一个指标来衡量问题。加强合作，向核心收缩不能太猛，不能把所有边缘产品全部收缩掉；多元化也不能没有一个核心。华为要在变化中与时俱进，只要抓住客户需求，就能找到真理。
市场变化了，客户需求也变化了，华为的组织可以扁平一点。在攻克新技术时，有时候要核心收缩，使队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得更多市场。当新技术的引导作用减弱的时候，要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品，这就是产品的多元化。华为做什么，不做什么，采用这个队形，不采用那个队形，都不是绝对的，关键看形势。当年的抗大校训就是“坚定不移的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”，华为既要有坚定不移的方向，又不能过分教条，战略队形和组织结构要随着环境变化进行调整。
7.9 领先半步成先进，领先三步成“先烈”
7.9.1 没有世界领先的技术就没有生存的余地
由于信息通信技术的飞速发展，ICT产业的技术换代周期越来越短，技术进步慢的公司可能市场占有率会很快萎缩。这就迫使所有的IT和CT设备制造商，必须世界领先。
没有世界领先的技术就没有竞争优势。华为作为一个直接和国外著名厂商竞争的高科技公司，没有世界领先的技术就没有生存的余地，会被客户抛弃。华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的思想和信念，落后就会被淘汰。
7.9.2 领先半步
在产品研发上，华为不能技术导向，一味追求技术领先，在公司的运作发展上，也要把握好自己的节奏。
日本的400G ATM（异步传输模式）交换机在香港投入使用时，华为公司的ATM项目实质上还没有启动，那时华为对这种异步传输模式认识得还不是很清楚。但是400G ATM在香港的发展结果如何呢？它领先了客户需求三步，成了“先烈”，先进产品死掉了。它没有过渡时期的产品，这种产品是符合当时客户需求的。华为填补了他们的空白，是他们把中国市场全部送给了华为，华为是在他们犯的错误的关怀和抚育下成长起来的。
超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但往往以牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析结果可以看出，几乎没有一家公司是因为技术不先进而死掉的，而是产品技术先进到别人还无法对它完全理解和认可，以致没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，最后丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术付出了大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，要保持技术领先，但只能领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，要将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出高质量、高增值、满足客户需求、有市场竞争力的产品。一味追求在技术上引领世界新潮流，是要成为“先烈”的。
光靠卖产品是称霸不了这个世界的，还是要靠质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求。只有在客户需求真实产生的“机会窗”出现时，科学家的发明转化为产品，才能产生商业价值。今天光传输是信息社会最大的需求，而二三十年前，贝尔实验室最早发现波分，北电首先将其产业化，那时他们可是相关技术的领导者。北电的40G投入过早、过猛，遭遇了挫折。前车之鉴，是华为审慎的老师。
投入过早也会洗了商业的盐碱地，损耗本应聚焦突破的能量。华为对未来的投入策略是，在离我们有10亿光年的地方，至少投一个芝麻；离我们200光年的地方，投一个苹果；离我们5公里的地方，投入范弗里特弹药量。华为是商业组织，不能担负起人类的包袱，也承担不了引领世界的责任。华为的产品技术最多领先1～2年，最终目的是为客户创造价值，保证公司能生存发展下去。
[1] Fellow，有重大成就的华为公司专业技术人员的最高称号。在产品、技术、工程等领域取得创造性成就、做出重大贡献、具备足够业界影响力的华为员工，可被推荐参与华为Fellow的评选。