丛书管理思想丛书
第8章
以一定利润率水平的成长作为企业发展的评价标准
如何评价企业发展的好坏？发展方向是否正确，最终体现为能否保持稳定、合理的发展速度。华为公司追求的是在一定利润率水平上的持续成长，而不是利润最大化。衡量企业的发展，既要看短期收益，也要看企业的成长潜力。产品的覆盖率、占有率、增长率是考核企业发展的宏观经济指标。
8.1 追求在一定利润率水平上的持续成长
对高科技产业的扩张来说，机会和市场占有率永远是最重要的，为了提高市场占有率，有可能牺牲很多利润。因此高科技企业不能追求利润最大化，而应该看重持续有效的成长。
华为追求在一定利润率水平上的持续成长。按照公司的事业可持续发展的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，不单纯追求利润的最大化。利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了公司的战略地位。要把成熟产业和新增产业的考核分开，建立新增产业在最初三五年的时间内，公司给予战略补贴，成长起来后再偿还的长效机制。不用一个成熟产业来扶植一个不成熟产业，扶植不成熟产业一定是由公司来扶植，而不是由哪一条产品线来扶植。因此一定利润率指标是指公司平均利润率，是华为公司活下去并能发展下去的底线。
华为的发展必须高于行业平均增长速度和行业主要竞争对手的增长速度。华为前10年每年以100%的增长速度发展，后来基数逐渐变大，速度逐渐放慢。那么应该以怎样的速度保持在业界的较高水平？特别是现在，华为体量已经非常大，在美国打压下，要保持一定的增长速度对华为公司来说是个非常大的挑战。通过保持增长速度，能给员工提供发展的机会；公司利润的增长，能给员工提供合理的报酬，这就能吸引更多的优秀人才加盟华为，从而实现资源的最佳配置，形成良性循环。保持合理的增长速度是华为成为全球领先企业的关键举措。只有保持合理的增长速度，华为才能永葆活力。
8.2 业务发展考核，一是考潜力增长，二是考当期贡献
一个企业必须要有自己的发展潜力，一定要在保持一定效益的基础上，全力扩张。没有短期的成功，就没有战略的基础。没有战略的远见，没有清晰的目标，短期努力就只是日复一日的重复劳动。衡量企业的发展，既要看短期收益，也要看企业的成长潜力。
公司发展不能只看当期财务指标，还要看中期和长期。当期看财务指标，中期看财务指标背后的能力提升，长期看格局以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是华为生命全流程应研究的问题。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的利益是以损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。
商业活动的基本规律是等价交换，如果华为能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，也必然会获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心这一理念的。
长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的时候有不同的原则，而不同的原则来源于对企业目的的认识。华为认为企业的目的是为客户创造价值，企业发展的目标是多产粮食和增加土地肥力。因此公司要根据产粮食多少来确定基本评价（用KPI），根据对土壤未来肥沃的改造程度来确定战略贡献。比如，根据销售收入与优质交付所产生的共同贡献拿薪酬包，若没有做出战略贡献则不能被提拔。衡量战略贡献可以有KPI，但要单列，战略KPI和销售收入KPI不能混为一谈。将来华为公司所有指标都要关注产粮食，关注战略指标。
华为公司对于整个研发的考核一是考核潜力的增长，二是考核对公司的当期贡献。潜力的增长是对未来或战略的贡献，当期的贡献就是收益，对整个大团队的考核必须兼顾这两方面。要均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大贡献。华为公司希望长远地生存下去，每年财务指标的好坏要关注，但更重要的是评价要从长远角度来考虑。
对于销售增长的考核，不能光看销售额，还要看大客户、主流客户的销售额及销售额比例的提升。优质客户和非优质客户要有考核权重的牵引，主流客户销售额权重也要提升，非主流客户销售额的权重要稍下降一点，两个统计指标要有差别，否则就老拿不下大客户。
产品的覆盖率、占有率、增长率是考核企业发展的宏观经济指标，产品最后体现出来的经济指标就是这三个指标，它们也是考察华为的管理是否有效的三个重要指标。制定KPI指标要围绕公司的战略和总目标来分解和贯彻，不能各部门孤立地去建立KPI指标。每个部门与产品的覆盖率、占有率、增长率都有一定的关系，在总目标的引导下将管理与服务目标分解，才能起到综合治理的作用。就如长江防洪，不能沿江七省各搞各的一样。
本篇小结
本篇阐述了华为产品发展的路标是客户需求导向的发展观，即华为对客户需求与技术之间的关系以及客户需求与业务发展之间的关系的根本看法，提出了华为发展的指导方针和管理原则。围绕为什么要坚持客户需求导向及其对华为的价值，如何深刻理解和掌握客户需求，如何以客户需求和技术创新驱动公司发展来展开论述，然后阐述了华为的发展指导方针，最后介绍了企业发展的评价标准。
1.以客户需求为导向
2.深刻理解和洞察客户需求
搞清楚客户和客户需求是什么
·不同业务有不同客户，渠道客户
·客户需求-问题解决方案
·客户需要的是商业解决方察
如何理解客户需求
·需求是变化的，要以发灵的 光来看待对把握青求
·把握客户需求的关键要素
·变个别客广需求为普遍的求
3.华为的发展指导方针
| 管理理念 | 开放，合 - 作，包打 | |
| 发展方向 | 强调机会 对公司发 震的驱动 | 基于优势达 扑人市场 |
| 投资退择 能有所为 | 从格大望到造 有所不才 | 大船，大平台坚持瓜强原 持久瓶模投入则，力出一 |
| 战略与战术 均衡与节费 | 坚定不移的战略 方向，灵活机动 打战略戈大 均衡发展 | 在优先证研发和 领先半步成元运， 市场投入的基础上 领先三步成“完烈” |
4.企业发展的评价标准
·追求定利润水平上的持续成长，保持合理的增长速度
·兼顿当期贡献和潜力增长，均衡发展
·以产品覆盖车、占有率、增长平作为企业发展的宠规经济指标
研讨主题清单
第一部分：需求与解决方案
专题1：谁是华为的客户？
• CT和IT业务的客户分别是谁？运营商业务的客户就是运营商吗？
• 渠道和客户有何异同？
• 如何理解客户与最终用户的关系？比如，儿童手机产品的客户是谁？
专题2：如何找到真正的客户需求？
需求的来源有哪些？如何做到十六字方针（去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里）？请结合具体案例说明。
• 客户说不清楚需求，该怎么办？苹果公司带给我们什么启示？
• 公司现有的需求管理模式能否适应从CT向ICT转型的要求？你有何建议？
• CT业务和IT业务需求管理的主要差异是什么？给我们带来了什么挑战？
专题3：客户需求越来越多，如何满足？
• 在同时面对多个客户需求，无法全部满足的情况下，该怎么办？
• 公司内上下游环节经常因为资源不足而导致对客户需求的争议，比如一线觉得研发越来越倾向于拒绝需求，而研发又觉得市场需求太多，甚至会夸大需求。如何保证客户的真正需求得到及时快速的满足？如何看待“会哭的孩子有奶吃”现象？
• 如何同时满足同一区域或国家的有竞争关系的客户的需求，把握好平衡？
第二部分：战略与创新
专题1：仅仅客户需求导向能否支撑华为成为领导者？
• 仅仅客户需求导向能否支撑华为成为领导者？为什么？
• 以前华为强调要做工程商人，现在为什么说要以“工程师加科学家的创新”构建未来？
华为离领导者的距离有多远？与领导者相比，Top3的差距是什么？
专题2：互联网、云计算、人工智能的迅猛发展，给华为向ICT业务转型带来了哪些机会和挑战？
• 通信、IT、云等业务面临哪些主要挑战？存在哪些机遇？
• 华为聚焦万物互联，我们自身应该怎么做？
专题3：如何应对颠覆式创新的挑战？
• 成熟企业倒下的主要原因是什么？华为能否避免进入“创新者的窘境”？
• 如何应对颠覆式创新可能带来的挑战？
第三篇
企业管理的目标是流程化组织建设
一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要华为一代又一代的优秀员工不断探索的问题。
未来企业间的竞争是管理的竞争。华为公司将来什么都不会剩下，留给人类的瑰宝就剩下管理。IPD、ISC、LTC、IFS（集成财经服务）等和绩效考核体系一样，都是管理方法论和流程，这些方法论和流程是看似无生命实则有生命的东西。它们的无生命体现在所有产品都会过时，会被淘汰，管理者也会更新换代，而企业文化和管理体系会代代相传；它们的有生命则在于，随着华为一代一代人的奋斗，管理体系会始终不停运作，不断成熟。管理就像长江一样，修好堤坝让水在里面自动地流，不管白天还是黑夜。水流到海里，蒸发成空气，雪落在青藏高原，又化成水，水流到长江，又流到海里，海水又蒸发。如此循环往复，大家就忘了岸上还有一个喊“逝者如斯夫”的“圣者”。这个“圣者”就是企业家。企业家个人在企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命力的时候。所以华为的宏观商业模式就是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。
华为要建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系。这个体系是不依赖于资金、技术、人才的。管理体系的建设必须简单、实用、均衡。华为管理的方向和方法，就是建立能充分满足客户需求的一系列流程及流程化组织。流程必须简洁、通畅、高效。组织为了作战而存在并基于流程来分配责任、权力和资源，只有这样才能最有效运作，同时防止机构臃肿。
管理体系的建设必须与时俱进，随市场环境和公司战略的变化不断调整、优化、固化，持续改进。衡量管理是否进步，要看公司的核心竞争力是否持续提升，能否多产粮食和增加土地肥力。最终的目标一定是有合理利润，让华为一直生存下去。