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第六章追求长期有效增长
企业必须保持合理的增长速度。企业不发展，什么问题都来了；企业的各种难题，也只有在发展中才能得到解决。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在信息与通信技术产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
追求利润还是追求增长？这是企业成长面对的一对基本矛盾。尽管在这对矛盾中，增长始终处于优先地位，为了提高市场占有率，甚至短期内不惜牺牲很多利润，但从长期来看，没有合理的利润、没有自身创造的现金流支撑的增长是不可持续的。我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。
解决增长与利润的矛盾，就要追求有效增长，而要实现有效增长，就要专注，要紧紧围绕企业核心竞争力进行经营管理，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，必须经得住诱惑。核心竞争力的不断增强必然是企业生存和发展能力的提升。
要实现长期有效增长，还要能够对增长的质量进行正确度量。长期有效增长，当期看财务指标，中期看财务指标背后的能力提升，长期看产业格局以及商业生态环境的健康。
本章将阐述华为关于增长以及增长所面临的基本矛盾的优先次序和主张。
6.1发展是硬道理
6.1.1华为必须保持合理的增长速度
参观这次展览，我们才体会到什么是技术危机与市场危机。王安公司三年前还年销售35亿美元，现在宣布破产保护。日本三菱这么强大的集团，退出了电脑生产。这种强烈的危机，推动整个世界的前进。华为被历史摆在了一个不进则退的地位，科海无边，回头无岸，错过了发展的机遇，将会全军覆没。（来源：《赴美考察散记》，1994）
华为公司发展到目前的规模，面临的挑战只会更大。要么停滞不前，逐渐消沉，要么励精图治，更上一层楼，在世界一流企业之林占一席之地。正所谓不进则退，成功不是走向未来的可靠向导，我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。（来源：《胜则举杯相庆，败则拼死相救》，1997）
华为必须保持合理的成长速度。首先，没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展。我们的企业生存在信息社会里，由于信息的广泛传播，人们的智力得到更大的开发和更大的解放，能够创造出更多的新产品和新技术来服务于这个世界。信息网络的加速庞大，使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗开启的短短时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。没有全球范围的巨大服务网络，没有推动和支撑这种网络的规模化的管理体系，就不能获得足够利润来支撑它的存在和快速发展。因此失去机会窗的原因对华为来说，主要是服务和管理，这是华为的战略转折点。其次，没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才。人才的发展是马太效应，当我们企业有很好的经济效益时，就能更多地支撑人才加入，有了更多的优秀人才进入华为，由于我们有较高的管理水平，就会使人才尽快地成长起来，创造更多的财富。以更多的财富进一步支撑更多的人才加入，使我们的企业管理更加优化，我们的企业就有了持续发展的基础。最后，没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。那么，怎样才能使发展速度更快？只有靠管理，靠服务。没有管理就形不成力量，没有服务就失去方向。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）
我们的发展必须高于行业平均增长速度和行业主要竞争对手的增长速度。过去每年以100％的增长速度发展，以后基数大了，肯定速度会放慢，那么以怎样的速度保持在业界的较高水平，这对我们来说是个很大的挑战。我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
我们的目标方向是很清晰的，就是必须要发展，不发展就是死亡。（来源：《人力资源工作要为业务发展服务，不能走向僵化》，2008）
公司要稳健发展，保持合适的速度前进，不顾安全的快速发展不是我们的追求。（来源：董事会常委会纪要[2015]023号）
6.1.2在前进中调整，在扩张中消化内部矛盾
华为十分重视企业的内部管理与潜力的增长，企业的发展有十分强大的推动力与牵引力，因此充满扩张的机会，使内部的矛盾在扩张中消化。（来源：《我们向美国人民学习什么》，1998）
要建立一个扩张机制，不能建立一个停下来的机制。整个公司必须在前进中调整，在前进中交接班，决不允许停下来整顿，停下来交接班。（来源：任正非2009年3月25日在后备干部总队例会上的讲话）
6.2不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展
6.2.1在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，要经得住诱惑
大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出淤泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
公司不为短期的利益所动，紧紧地围绕着企业核心竞争力进行经营管理，一些不利于提升企业核心竞争力的事华为坚决不做，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，华为是经得住诱惑的。可以说，为了核心竞争力华为失去了很多机会与利益，但如果没有核心竞争力，我们将永久地失去发展的机会。对于华为来讲，我们现在可选择的机会确实很多，但只有无所为，才能有所为，我们所为的标准只有一条，这就是不断地提升公司的核心竞争力。有了核心竞争力，我们还可以干许许多多的事情，失去了核心竞争力，我们将一事无成。所以，我们一直在减少自己的多余动作。（来源：《华为的机会与挑战》，2000）
6.2.2以核心竞争力的提升，支持持续增长
谈到发展观，我们只要核心竞争力在不断提升就行了，就意味着市场增大，就比别人好，就是扩大；然后我们再前进，再提升，再扩大，终有一天会超越别人。（来源：《把握机遇，脚踏实地，迎接大发
展》，2000）
华为矢志不渝地追求企业核心竞争力的不断提升，从未把利润最大化作为目标。核心竞争力不断提升的必然结果就是生存和发展能力不断被提升。（来源：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）
公司赚钱越多，投入未来越多，战略竞争力越强，就赚得越多，就能吸引世界各国的优秀“蜂子”进来，然后我们就会有更强的竞争力，赚更多的钱，引进更多的“蜂子”，战略竞争力更强！（来源：任正非在日本研究所工作汇报会上的讲话，2014）
6.3从以规模为中心，转向有效益的增长
6.3.1对于有效增长的考核，不能光看销售额，还要看大客户销售比例的提升
要提高合同质量，压缩合同风险，逐步使我们从农民的广种薄收，转向有效益的扩张。（来源：任正非与市场融资小组的座谈纪要，2005）
我们公司在前面20年是以规模为中心，是因为那个时候的市场潜在空间很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。但是现在我们正在发生改变。我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，都必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。以利润为中心一定是我们最后的目标。（来源：任正非与PMS[14]高端项目经理的座谈纪要，2009）
对于有效增长的考核，不能光看销售额，还要看大运营商、主流运营商的销售额及销售额比例的提升。优质客户和非优质客户要有考核权重的牵引，主流运营商销售额权重要提升，非主流运营商销售额的权重要稍下降一点，两个统计指标要有差别，否则就老做不进大客户。（来源：任正非在2010年4月EMT办公例会上的讲话）
一定要坚持有效收益为主线，不要盲目铺大。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013）
我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来，真正实现有效增长。（来源：《要培养一支能打仗、打胜仗
的队伍》，2013）
6.3.2持续有效增长要从短期、中期和长期三个方面来衡量
一个企业必须要有自己的发展潜力，一定要在保持一定效益的基础上，全力扩张速度，只有一系列内部问题得到解决后，我们对外的扩张才是科学的。（来源：任正非与财务系统座谈纪要，1997）
持续有效增长，当期看财务指标，中期看财务指标背后的能力提升，长期看格局以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的利益是以损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015）
6.4追求一定利润率水平上的成长
6.4.1要在增长和利润之间取得合理的均衡
高科技产业的扩张，机会和市场占有率永远是最重要的，为了市场占有率，有可能牺牲很多利润。（来源：任正非与财务系统座谈纪要，1997）
产品的覆盖率、占有率、增长率是考核企业发展的总体经济指标。产品最后体现出来的经济指标是产品的市场覆盖率、占有率、增长率。这是考察我们的管理是否有效的三个重要指标。因此我们现在制定的KPI[15]指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻，不能各部门孤立地去建立KPI指标。每个部门与产品的覆盖率、占有率、增长率都有一定的关系。在总目标引导下的管理与服务目标分解，才会起到综合治理的作用，就如长江防洪，不能沿江七省各搞各的一样。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）
我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。（来源：《华为公司基本法》，1998）
我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。（来源：《华为公司基本法》，1998）
公司对于整个研发流程的考核，一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队的考核必须兼顾到这两方面。我们要均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大贡献。我们希望长远地生存下去，短期生存下去对我们来说是没有问题的，因此，评价要从长远角度来考虑。（来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002）
6.4.2人均效益提高的基础还是有效增长
事实上我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能会死掉。我们消灭泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。……我认为冬天对我们来说不一定是坏事，因为我们没有走到恶性化的边缘。正好，这使我们冷静下来，好好调整我们的队伍，调整我们的结构，抓住这个提高人均效益的好机会，确保冬天过去，春天到来时，我们的组织结构和战略队形保持不乱。（来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002）
保持业务增长是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必须能够有效地支撑业务发展，要在前进过程中不断提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单地裁减人员。（来源：EMT决议[2009]002号）
我们这次组织整改还是强调市场机会第一，然后才是人均效益。如果片面强调人均效益第一，那么按照华为公司今年的效益，只要不招人，人均效益就提高了，但我们的增长不够。因此，人均效益提高的基础还是有效增长，还是要形成以有效增长为中心、以自我协调为中心的机制。我们的眼睛不能只盯着人均效益，否则我们一定会失败。没有战略思维是不行的，所以要盯到我们的增长上，盯到我们创造的总效益上，然后再考核人均效益。（来源：任正非2009年3月25日在后备干部总队例会上的讲话）
[15] KPI，key performance indicator，关键绩效指标。