第十七章管理变革的方针

西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的一切努力才能导向结果，我们的经验和知识才能得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。

公司的管理哲学，就像天上的“云”；“云”一定要下成“雨”才有用，“雨”就是公司的经营活动；“雨”一定要流到“沟”里才能发电，才能保证执行的准确度；要重视“沟”这个平台的建设。我们现在就是要推动按西方的管理方法，回溯我们的变革，并使流程端到端地贯通。管理变革甚至比技术和人力资源变革还要难。为什么？因为流程流经的都是人，每个人的权力都可能影响流程责任制的建设。

管理变革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理变革中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。”

开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。中华文化之所以活到今天，与其兼收并蓄的包容性是有关的。我们要有灰度的概念，在变革中不要走极端，任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反。领袖就是掌握灰度。我们的各级干部要真正领悟妥协的艺术，学会宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。

在未来变革过程中，我们强调目的才是最重要的。变革的目的就是要多产粮食、提升一线作战能力和增加土壤肥力，凡是不能为这两个目的服务的，都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。

成功不是走向未来的可靠向导，我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。华为还是一个十分年轻的公司，充满了活力和激情，也充塞着幼稚与自傲，管理也还不够规范，如果故步自封，不自我批判，就会走向失败。只有长期坚持自我批判，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。

本章将围绕上述管理变革的指导方针展开深入讨论。

17.1引进世界领先企业的先进管理体系，要“先僵化，后优化，再固化”

17.1.1在学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”

前一段时期是解决一个流程畅通的问题，ISO 9000我们已经做到了，到了一个比较好的境界，但是它存在僵化、教条的东西；MRP II是我们从外国搬来的，缺乏弹性，我们通过合理化委员会来修改，一段一段地修改流程，一个一个节点地修改。经过这样的处理后，我们的管理体系就变得实用了，有弹性了。通过不断地微观优化，使得我们的ISO9000和MRP II管理更加合理，企业管理更加有效。对一些僵化、教条的管理，逐渐通过内部的消化和安全化使它具有弹性。华为公司的优化不断进行下去，下个世纪为什么不是我们的？就应该是我们的。（来源：《为了跨世纪的发展，必须推行合理化活动》，1997）

所谓“削足适履”，不是坏事，而是与国际接轨。我们引进了一双美国新鞋，刚穿总会夹脚。我们一时又不知如何使它变成中国布鞋。如果我们把美国鞋开几个洞，那么这样的管理体系我们也不敢用。因此，在一段时间我们必须削足适履。（来源：《我最痛恨聪明人》，1998）

世界上还有非常好的管理，但是我们不能什么管理都学，什么管理都学习的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。我们这些年的改革失败就是老有新花样、新东西出来，然后一样都没有用。因此我认为踏踏实实，沉下心来，就穿一双美国鞋。只有虚心向他们学习，我们才能战胜他们。（来源：《学习IPD内涵，保证变革成功》，1999）

我们要深刻理解IBM这套管理方法的内涵，谁理解得更深，我认为考评上可以给予鼓励。他说：我理解得很深了，我能不能改？可以的，10年、20年后你来改，但现在你没有这个权力，因此我认为在这个时候需要有一个非常严谨的学习方法。一定要在理解的基础上去创新，而不是在没有充分理解以前就表明一些东西，那你是在出风头。我想就该把那些出风头的人从我们这个小组中请出去。（来源：《学习IPD内涵，保证变革成功》，1999）

我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前二三年之内以理解消化为主，二三年后，可以有适当的改进。（来源：《IPD关系到公司未来的生存与发展》，1999）

在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。我们必须全面、充分、真实地理解顾问公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。我们有很大的决心向西方学习。在华为公司，你们经调查会感觉到，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。因此，在我们向西方学习的过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）

我们三五年内都要穿一双美国鞋。顾问说什么就是什么，我们试试看。当然不理解的可以思考，允许思考，但不允许独立思考。不能独立出方案，出报告。有的员工很爱公司，但我认为不要有狭隘的民族自尊心，狭隘的华为自豪感，我说过，要反对狭隘的民族自尊心，反对狭隘的企业自豪感，反对狭隘的品牌意识。这样我们才会成为未来难以战胜的公司。（来源：任正非与IBM顾问陈青茹的谈话，2001）

西方公司是很善于管理的，他们有悠久的历史，在管理问题方面比我们先进是可以理解的，但我们努力学习，走得快一点也是可以实现的，因为我们是跟在别人的后面走，我们还有洋顾问的拐杖带着走，不是单靠自己摸索，为什么不能走到前面呢？（来源：《为客户服务是公司存在的唯一理由》，2002）

引进世界领先企业的先进管理体系，坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则。我们一定要真正理解人家上百年积累的经验，一定要先搞明白人家的整体管理框架，为什么是这样的体系。刚刚知道一点点，就发表议论，其实就是干扰了向别人学习。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）

从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了ITS&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，再固化，后优化。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑公司进入了ICT领域的领先行列。（来源：任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲演，2014）

17.1.2坚定不移地把西方公司科学的管理体系在华为落地

大家知道，外国公司经理的管理压力没有华为公司大，因为外国这块土壤近百年来产生了非常优良的管理环境。有人也许会说，我们不进入国际竞争，将来也能管好这个企业。我认为科学是没有国界的，资本主义国家几十年的管理经验、管理方法值得我们借鉴。（来源：《不要叶公好龙》，1996）

我们要学习“蓝血十杰”对数据和事实的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。要使各部门、各岗位就其所承担的主要职责（业务管理、财务管理、人员管理）获得集成化的、高效的流程支持，而不是各类流程看似各自都实现了端到端打通，但到了真正使用流程的部门和岗位那里却是“九龙治水”，无法配合，效率低下。（来源：任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲演，2014）

西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才能得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。（来源：任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲演，2014）

重新研读西方顾问公司提供的IFS/IPD/ISC/LTC导读，把华为管理和西方管理概念性地融会贯通。我们虽然支付了昂贵的咨询费给IBM，但IBM教会了我们如何爬树，我们爬到树上摘到了苹果，这就是老师发挥了作用。老师不可能教得天衣无缝，他教给你一把钥匙去开门。华为不可能创造一个管理，不要别出心裁地自主创新，使公司航道多跳一跳，提高成本。所以在改革十几年后的今天，我让郭平带人将IFS/IPD/ISC/LTC四个导读合成一个，定性不定量，沿着IFS/IPD/ISC/LTC，照样挖一条西方这样的运河出来。迄今为止，我们引进这么多管理，聘用了30多个顾问公司提供顾问服务，每年要支付3000多万美元，华为是否真正消化了一套可推行的表格？（来源：任正非在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言）

管理变革甚至比技术和人力资源变革还要难。为什么？因为流程流经的都是人，每个人的权力都可能影响流程责任制的建设。25年以来，在管理变革上我们花了几十亿美元让西方公司提供顾问服务，能走到今天真是不容易。在别人看来，华为的管理已经够好了。但在我来看，华为的管理还没有落地，就是还没有实现端到端的流程贯穿。（来源：任正非在德国LTC教导队训战班座谈会上的讲话，2014）

公司多年来一直在学习和引进西方公司的管理体系和管理流程，如IPD、ISC、IFS、CRM等。引进这些流程的时候，由于当时的认识、能力、适配等原因，实际上做了一些舍弃。目前公司管理中存在断点、低效、不通等问题，和当初没有充分利用这些管理系统有很大的关系。

（来源：EMT纪要[2014]005号）

17.1.3华为的管理哲学是“云”，一定要下成“雨”才有用，“雨”一定要流到“沟”里才能保证执行的准确度

公司的管理哲学，就是天上的“云”。管理哲学、战略诉求、行业环境等内在及外在因素，共同形成了牵引公司运营的“云”。云下的雨，流到沟里，保证执行的准确度。“云”总要下点雨，这些雨沿着“沟”流入大海，就完成了水的循环。“雨”就是公司的经营活动，有业务活动，也有财务活动；在“沟”的关键节点上，还有财务的监控活动，水要沿着沟流，还要保证速度和质量。（来源：财经流程建设向任正非汇报纪要，2013）

我们一定要有一条“沟”，将华为的水流集中起来发电，IFS/IPD/ISC/LTC要融会贯通，成为一条沟。华为的哲学是“云”，一定要下成“雨”才有用，“雨”一定要流到“沟”里才能发电。若没有“沟”，“雨”到处泛滥，能量也就泛滥了。（来源：关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”的座谈纪要，2013）

云是管理哲学，雨是经营活动，雨流到地上，一定要汇集到沟里面去，否则它就不能发电。这条沟在西方公司给我们提供的顾问文件里已经挖好了，但是我们没有读懂。华为公司可能有一些小溪流，已经形成了管理，但不是端到端的，有些是段到段的。这一段好像很优秀，但要翻一个大墙才流到下一段去，所付出的代价其实和这个沟没有挖是差不多的。我们现在最重要的就是要挖这条沟，要让这些段到段的流程，能够端到端地贯通。（来源：任正非在德国LTC教导队训战班座谈会上的讲话，2014）

20年来，我们花费十数亿美元从西方引进了管理。今天我们来回顾走过的历程，我们虽然在管理上已取得了巨大的进步，创造了较高的企业效率，但还没真正认识到这200多年来西方工业革命的真谛。所以我提出了“云、雨、沟”的概念，就是所有的水都要汇到沟里，才能发电。这条沟在IT S&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM等的序言中已有描述，我们还没有深刻理解。没有挖出这么一条能汇合各种水流的沟，还没有实现流程的混流。我们现在就是要推动按西方的管理方法，回溯我们的变革，并使流程端到端地贯通。（来源：任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲演，2014）

“云、雨、沟”，我们首先要重视“沟”这个平台的建设。以前的改革总是说要优化流程，但不知道目标方向，反而让流程变得更复杂。现在我们的目标方向越来越清晰，在三年内实现账实相符、五年实现“五个1”，这才会使作战权力前移成为可能，实现“班长的战争”。（来源：任正非在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上的讲话，2015）

17.2不断改良，先立后破，无穷逼近合理

17.2.1管理变革的“七反对”原则

坚决反对完美主义

管理的改革是永无止境的。到了我们的管理工程验收的时候，我们又面临着如何在更高层次深入管理改革的问题。除非到我们公司破产的那一天，我们才可能不要管理改革，这一点决不会动摇。（来源：任正非8月26日在MRP II推行协调会上的讲话，1996）

华为公司从创办到现在，从来没有追求完美，追求完美我们就根本动不了。我们在推行各种政策时，只要大的环节想明白就推行，然后在推行过程中慢慢优化。华为企业文化的一个特征是，只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点，一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。（来源：《基本法》会谈纪要，1997）

我坚决反对完美主义，就是要以及时、准确、低成本地实现交付，反对画蛇添足，故意增加流程，延误了作业时间，造成高成本。在具体操作中，我们强调在保质保量及时交付的基础上，一次把事情做好。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）

坚决反对盲目创新

我们的价值评价体系里面既有英国的规范化管理，又有美国的创新精神，因此我们公司最后不会像英国一样做得很死板。那么我们公司要求面对流程，要求规范化管理，大家认为规范化管理会不会把华为公司管理得跟英国一样呢？中国人的劣根性之一就是永远不愿规范，盲目创新是我们不灭的灵魂。中国人老是想这个会了，再搞搞那个，好奇心是中国人的特征。即使我们推行规范化管理后，中国人的创新精神仍是压也压不住的火花，不过创新不像以前那么幼稚了，而是有序的、有价值的创新。（来源：《创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心》，1999）

要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。（来源：《华为的冬天》，2001）

我非常反对盲目创新。由于冲动，以及没有严格的认证、试验，会使破坏性的创新纳入使用，造成体系运行的迟滞。我们在变革的过程中，要大力提倡改良，谨慎使用改革。不要为了创新而创新，为了表明自己能干就改一下，一改就是流程运行的高成本。这一点至少在管理体系上要落实下来，成熟的体系为什么不引进使用？为什么要盲目创新？英国人习惯渐进式的变革，有350年稳定的历史，形成了稳定而优良的发展体系。要是英国人老创新，老革命，就把轨道创到地狱里面去了。一个稳定的体系，才能保证良好的运作和低成本，所以，我们在管理体系上坚决反对盲目创新。更要反对“自主创新”，好的东西都要引进来使用，要最小量地开发，获得好的管理方法。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）

我们要变革的量只有5%或者更少，95%情况下都应该是规范的，稳定的，不要盲目去创新。这样对于5%的不规范的部分，允许探索与变革，其目的就是要促进发展。我认为，我们在某个时期会强调这样，在另一个时期我们会强调那样，其实那就是变革那5%。所以，我们的目标方向是很清晰的，就是必须要发展，不发展就是死亡。如果我们说

100%都变就会有发展，我认为没有可能性。100%都变了以后未必会有发展。打乱了全局的互联，走向一种新的平衡是极其艰难的，而且混乱中，效益低下，不会有提高的。大刀阔斧变革，是痴人说梦。（来源：《人力资源工作要为业务发展服务，不能走向僵化》，2008）

在管理和流程上要坚决反对盲目创新，要在原有的基础上不断改良和优化。我们要持续百年地不断改良，不要随意地改革，改来改去的。只有历经数年充分认证，才能进行必要的革命。坚持百年，我们不死就是胜利。（来源：《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）

坚决反对烦琐哲学

我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实右：表面看上去做得很正确，其实效率是很低的。（来源：《华为的冬天》，2001）

我反对烦琐哲学。把流程做得复杂得很，复杂的目的是要显示自己的能力，消磨公司的生命。一将功成万骨枯。为了证明你能耐，不惜公司的流程在烦琐中运行，我是不容忍的。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）

华为公司做了一个弄不明白的所谓大管理，然后越来越复杂。未来每个改革都是对全流程，看哪些地方可以形成管理节点，能否在概念上融合起来。我们最终就是要做到账实相符，然后公司内部管理就清晰化，也简化了。（来源：关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”的座谈纪要，2013）

坚决反对没有全局效益提升的局部优化

局部管理的创新，应看它是否有利于全局的进步。我们已进入一个稳定发展时期，那种管理上的大胆探索不能提倡。（来源：《管理工作要点》，2003—2005）

我反对没有全局效益提升的局部优化，这样的优化对最终产出没有做出贡献，所以我主张保持稳定，不要去修改它，否则增加了改进的工作量与周边协调的工作量，这也是成本。我更反对没有全局观的干部主导变革，这样的人主导工作，会使流程扭曲来、扭曲去，越改越糟。我们选拔干部管变革时要先看能不能管理全局变革。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）

坚决反对没有全局观的干部主导变革

流程变革必须以有成功业务实践经验的干部为主，流程专家为辅，聚焦主业务流，从业务作战一线开始展开。（来源：EMT决议[2008]030号）

存在就是相对合理，千万不要在自认为最优的盲目冲动下，乱推行变革。不管你是否可能产生最优方案，即使真正能产生，也不能停止正在进行的逐步优化的活动。这些胡指挥的人，都是没有实践经验的，拿公司生命开玩笑。（来源：关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”的座谈纪要，2013）

坚决反对没有业务实践经验的人参加变革

反对没有业务实践经验的人参加变革。在自己所服务的业务中不懂得业务，怎么会有变革经验？一定要有实践经验。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）

不要有变革亢奋症。……现在我们可能会有一个问题：就是华为公司内部员工的变革亢奋症。这种亢奋症，会让我们变革的速度太快，什么都没有准备好，他们在兴奋之下，就推动飞机起飞了，我担心飞机到了天上就没有油了。我们的员工是很年轻的，现在有了变革这艘大船，他们好不容易上来了，坐在大船上，到了这个位置，他们误认为自己是世界领袖，他们着急得很，希望能在一个晚上把公司推到世界第一，从而证明自己是世界领袖。（来源：《变革最重要的问题是一定要落地》，2007）

坚决反对没经过充分认证的流程进入实用

坚决反对没经过充分认证的流程进入实用。变革要在原来实际运用的基础上加以改良，切忌大刀阔斧。提上来的干部如果随意推翻过去的流程，改革力度过大，要立即免职，避免管理出现大的振荡，造成高成本。任何变革项目的立项，必须由需求这个流程的有关领导及部门参与立项的评议与审批。在拟好变革的流程制度后，要得到使用部门的评议、表决，之后要进行各相关口的人员参加认证。只有在此基础上，才允许进入试用状态。变革任务的承担部门，是一个工具，不允许大权独揽，独断专行。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）

17.2.2不断改良，不断优化，无穷逼近合理

对于过去的规章制度，持“祖宗之法不可变”的态度是错误的，但“变法”一定要保证科学性，要保持不断的协调，要先“立”后“破”，这样才能避免旧的已经废除，新的还未产生，制度上的真空地带引起混乱。要吸取现代科学精髓，但也要重视老方法。公司在组织变革上，要采取“补台”而非拆台的政策，赞成改良，不希望“天翻地覆”的改革。

（来源：任正非在中央研究部干部就职仪式上的讲话，1995）

未来信息产业将越来越大，越来越复杂，管理不开放是越来越不可能了。我们不能回避矛盾，必须积极开展管理上的创新，去迎接未来的机会与挑战。每个员工从现在起，就必须做出真正实意的承诺，脚踏实地，一步一个脚印，一点一滴，循序渐进，去努力改进我们的管理，提高我们管理的能力与有效性。只有这样，我们才能到达成功的彼岸。

（来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）

我们应该放慢速度一步步走，就是我们一定要否定好大喜功，否定全面胜利。华为公司从来就没有全面胜利过，组织改革改了两年了，还在改，还没有改到制造系统。因此，一点点进步是非常重要的，不要急于全面进步，全面作战的最终结果就是我们自己提心吊胆。如果没有预备队，没有对问题最严重最坏的情况做出考虑，全面压上去后，一旦失败，就会产生连锁性的情绪化波动，这一点要请大家注意。我们宁可放慢速度，不要急于求成。（来源：任正非8月26日在MRP II推行协调会上的讲话，1996）

坚持以流程优化为主导的管理体系的建设。不断地去优化非增值流程与增值流程，不断改良，不断优化，无穷逼近合理。小改进、大奖励，是我们长期坚持的方针。（来源：《大树底下并不好乘凉》，1999）

公司组织的调整与建设是改良，不是改革，是渐进式的，不是疾风骤雨式的，要有张有弛，把握节奏。（来源：《华为的机遇与挑战》，2000）

在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，一小步一小步地改进、一小步一小步地进步。任何事情不要等到问题成堆，才去做英雄弹指一挥间的“力挽巨澜”，而是要不断地疏导。即使别人误认为你没有抓管理的能力，也不能为了个人名声而去“大刀阔斧”。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）

尽管我们要管理创新、制度创新，以不断提升公司整体核心竞争力与岗位工作效率，但对一个正常的公司来说，常变革，内外秩序就很难得以安定地保障和延续。改革，究竟改什么？这是十分严肃的问题，各级部门切忌草率行动。一个有效的程序应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。各级领导一定要把好这个关，宁可保守一些，也不可太激进，缺少主见，变成了群众主义。（来源：《为什么要自我批判》，2000）

华为公司老喊“狼来了”，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能再改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率？我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进？如果改进一点，我们就前进了。（来源：《华为的冬天》，2001）

“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐。要简化、优化、再固化。要以贡献率的提高来评价改进。（来源：《管理工作要点》，2001）

我们已经成熟的管理，不要用随意创新去破坏它，而是在使用中不断严肃认真地完善它，这种无生命的管理，只会随时间的推移越来越有水平。一代一代人死去，而无生命的管理在一代一代优化中越来越成熟。（来源：《产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设》，2003）

任何创新都是必须支付变革成本的，总成本大于总贡献的创新是有害于公司的。而且公司已经积累了这么多管理程序，随意的创新是对过去投入的浪费。（来源：《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004）

改进管理是一个持久持续的过程，不要太激进。如果我们每年进步0.1％，100年就能进步10％，持续长久改进下去是非常了不起的。（来源：任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007）

我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年相对于最初的粗放运作，有了较大的进步，但面对未来市场发展趋缓，要更多地从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断地改良。我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。（来源：《深淘滩，低作堰》，2009）

华为公司创立20多年来，实际上没有停止过变革，但是我们不主张大起大落的变革，这是要付出生命代价的……我们这么多年的变革都是缓慢的、改良式的变革，大家可能不感觉在变革，变革不能大起大落，不是产生一大堆英雄人物叱咤风云就算变革，这样的话公司就垮了。为了你一个人的成功，我们万骨都枯了。（来源：任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，2009）

英国光荣革命与法国大革命相比，我更赞成英国光荣革命。英国光荣革命就像扁鹊长兄治病一样无声无息，英国就改革完了。200多年前的法国是拿破仑时代，它差点把英国消灭了。300多年前，那个时候英国弱势，法国强势。英国就爆发了光荣革命，大地主、大资产阶级和国王讨价还价，要争取自己的权利，限制国王的权力，就出来了君主立宪、王权虚设、临朝不临政的运作机制。英国一个人没死，光荣革命就完成了，就出来了英国的议会制度。资产阶级民主带动英国蓬勃发展，在随后的100多年时间里，把全世界几乎占完了。而法国大革命轰轰烈烈，血流成河啊，让作家找到了兴奋点，热血澎湃，出来好多好作品。人们记住了法国大革命，忽略了英国光荣革命，但是英国发了大财，把全世界都占了。法国内斗了一二百年。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013）

华为坚决不能有激进的改革，任何东西都有继承性，要缓慢地改变。存在就是合理。我们不要用理想化的改革，乱变动现实。我一贯是“改良”，而不是“改革”。我们可不要再幻想彻底推倒一切重来，那是口号，不是真正的商业模式。十进制的改革是不会有效果的，我不在乎别人如何改革，我们不能这样做。（来源：任正非在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言）

改革不能急于求成，一点点慢慢走，我们提出可以用5~10年时间来逐步实现。如果改革快了，上线和下线都找不到对口，流程关节就断了；而且走快了容易摔跤，再爬起来修复账务、修复业务要花很多精力。希望大家认真付出努力，一年比一年进步，总有一天，我们的管理会赶上西方公司。（来源：任正非在监控重装旅座谈会上的讲话，2015）

17.3管理变革的关键是落地

17.3.1坚定不移地把管理变革进行到底，这是我们走向国际化的根本保证

所有新员工进入公司的时候，在新员工培训中心要接受流程培训，这个流程不光是IPD，还包括采购供应链的流程重整、任职资格的流程重整等。要告诉他们我们公司在最近这两年要发生天翻地覆的变化，叫作适者生存，逆者亡，也就是说只要不跟着这个潮流走，你可能就没有工作岗位和位置。必须要学习和适应我们这套管理的流程，全公司要有一种危机感，你只要不跟随这个转换，你可能就没有了岗位、可能就没有了工作机会，因此要使每个人在不同的岗位上、不同的条件上得到不同形式的学习和教育。（来源：任正非在IPD第一阶段最终报告汇报会上的讲话，1999）

变革中虽然有困难，但我们还是要坚定不移地把变革进行到底，这是我们走向国际化的根本保证。推行IPD、ISC给我们带来一些困难，有时候也会动摇我们的信心，但我们还是要搞。我们认为坚持一下就是胜利，这样就能和别的公司拉开差距。有人说，人家不搞IPD、ISC也照样好好的。但我们也看到，他们没有一样比我们做得更好。因此说，IPD、ISC还是可以让我们做更大的产品。有人也埋怨，我们的效率低了，但大家有没有发现，我们最近这几年，大家的工资涨了一点，工作量却降了一点？这不说明效率提高了？因此，IPD、ISC还是有好处的，我们还是要坚定不移地把变革进行到底。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）

为什么我们要搞IPD、ISC和财务的IT？为什么我们引进这些东西时，要讲一些哲学、历史、社会学？就是为了让大家理解，任何一种新制度的产生和推行，都需要一定的环境和土壤。在什么样环境的土壤里新制度才能生存？之前老师讲IBM是在濒临破产时才开始重整的，IBM的改革成本是华为公司不可能支付的，华为公司不可能到了那一步才进行改革。我们要未雨绸缪，加快我们的改革步伐，在新的一年里，全面地推行已经为前人证明了的IPD、ISC管理制度。（来源：《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》，2002）

任何一个变革最重要的问题是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中间，那是什么用也没有。因此我们认为，任何一个变革，不在于它的开工，不在于它的研讨与推行，而在于这个项目能否落地，能否真正地起到切实的作用。（来源：《变革最重要的问题是一定要落地》，2007）

公司变革管理面临的最大挑战是跨功能部门的集成，要系统管理各变革项目相互间的结合部和关联关系，最终形成公司管理体系的端到端“龙骨”。（来源：EMT纪要[2014]005号）

自发性的革命可能需要5000年，贯彻性的革命也许只需30年。“推”是必要的，但不是机关的一批书生纸上谈兵去“推”，而是把一批拥有一线实践经验的将军循环回来去“推”。机关干部要循环流动，要让有真本事的人上来指挥战争。变革要推拉结合，要和一线业务相结合，一线要有变的动力。今后要强化对一线的盈利考核、运营效率考核，让一线认识到变革对自身业务改进的价值，加强一线对变革“拉”的动力，从“要一线变”转变为“一线自己要变”。面向客户的业务流变革包括了多个项目，这些变革项目在一线落地时要根据业务流总体方案进行适当的组合与打包，别九龙治水。代表处是火车站，要让铁路、公路都通到这个火车站。可以选择一两个代表处进行综合变革，将各变革项目的落地在这个代表处进行综合，培养各方面的力量，积累综合变革经验。（来源：《简化管理，选拔使用有全局观的干部，数据及信息透明》，2014）

变革要扎扎实实，推进不能急躁。变革节奏我不会逼你们，宽度、深度、进度由你们自己决定。我接受变革可以慢一点，我现在讲话，好多是讲5~10年，也可能你们说不要5~10年，那我没有催促你们啊，就希望能一点点反映出来我们的进步就行了。变革不是一下子就见实效，收益不是很快体现，关键是要打通。（来源：任正非在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话，2015）

最后一公里的IT建设，能保证我们变革成果被固化下来。IT系统一定要产生对未来的支持（来源：任正非在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话，2015）

LTC变革落地后，我最担忧的就是“回潮”。如果没有IT支撑，变革就容易产生倒退、回潮。我们一定要逼着IT超前往前走，把工具齐全化，就是你一上网就是IT了。IT操作就换守城部队上去，他们不知道过去怎么操作的，上来只会按新的流程规范操作。或者，让过去操作的人，去打一场仗再回来。不是回到原岗位，而是换到别的岗位。这样就复辟不了，LTC变革就真正落地了。（来源：任正非在变革战略预备队进展汇报上的讲话，2015）

17.3.2变革要先易后难

通过小国综合管理变革，我们要有一批真正有真知灼见的人成长起来。我们要建一个战略预备队，就是从公司抽一些有实践经验的基层员工，包括GTS、财务、供应链等一批有志青年上战场。在小国实现了LTC落地、账实相符和“五个1”以后，一批攻城部队就往中等国家走，留下一批守城部队负责经营。这样我们从小国，到中型国家，到大国，全球会战完了，三年你不就从士兵到将军了吗？（来源：任正非在德国LTC教导队训战班座谈会上的讲话，2014）

变革推行和账实相符的推进一般是先易后难，比如，今年实现小国的账实相符，培养和选拔100个金种子；第二年把这些金种子种到中等国家去，中等国家账实相符，同时扩大金种子的规模与层级；第三年让这些种子去大国开花、结果，实现大国的账实相符。当然，从小国还是大国开始工作比较容易，由你们来定。这样三年我们在全球实现账实相符。若纯粹靠财务来实现账实相符，是不现实的，因为他们没有实战经验。可以从供应链找一批12级（华大认证过）左右有实践经验的老员工，英语又过了关；以及GTS的老员工，他们在管理上有经验；再从财务找一批优秀的种子，经过华为大学的培训、考试以后，组成“混凝土”工作队。在容易的地方开始实战，同时训练、培养干部，到第三年大会战时一定要出一批将军。（来源：《三年，从士兵到将军！》，2014）

将来管理变革应该是两批人，一批是攻城部队，一批是守城部队。当一个国家的流程打通以后，变革部队要一分为二，一部分去继续攻城，一部分留下守城。守城部队也有相应的守城薪酬标准待遇，不一定是低薪。小国守城部队守住了城，将来也可以到中等国家、大国去参加守城。（来源：任正非在小国综合管理变革汇报会上的讲话，2014）

小国容易做到综合治理，大国综合治理难度大，管小国的人搞明白后，再来治理大国，才会对综合变革有清晰的思路。（来源：任正非在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上的讲话，2015）

对于变革目标设定，要有现实主义精神，不要追求理想主义。公司应该围绕一个近期目标来变革，这个目标就是今天比昨天进步了，同时横向来看，比别人还先进一点。现实的标准是在变化的，变革没有一个绝对的成功标准。我们今天的现实问题就是流程不通、信息不通、效率不高，相对好了就行。（来源：任正非在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要，2015）

17.3.3要加强变革战略预备队建设，巩固管理变革的成果

内部人才市场、战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方式，是以真战实备的方式来建立后备队伍的。内部人才市场，是寻找加西亚与奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动，不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位，也是促进各部门主管改进管理的措施，流动就焕发出生命力。（来源：《用乌龟精神，追上龙飞船》，2008）

变革实际上就是改朝换代，要加强战略预备队的建设，特别是高级干部，更要让他们卷进来。变革战略预备队要大，不仅是变革队伍自己用，还要给别的部门输送。战略预备队到底在哪些地方培养？培养多少？你们要有计划和预算。要扩大变革战略预备队的数量和种类，根据岗位种类来建立不同种类的战略预备队。不同层次的人在不同的澡池里洗澡，而且允许不同层次的人混在一个池子里面一起洗澡，让不同层次的人也可以交流和沟通。（来源：任正非在变革战略预备队进展汇报上的讲话，2015）

我们不仅重视攻城部队的培养，还要注重守城部队的培养。下一步，一定会出现攻城部队、守城部队相分离的情形。变革正在落地，攻城部队、守城部队已经进入作业状态，要合理地使用人。守城部队要根据岗位特点，允许有实践经验的专科生承担。我们选拔一批优秀的技师进入实践岗位，做几年以后，又产生一批守城部队，巩固这次变革。如果变革成果不能巩固，最终可能会被老方法“复辟”。我们下定决心，不准“复辟”。（来源：任正非在合同场景师建设思路汇报上的讲话，2015）

现在是变革的攻坚期，在这个历史阶段，我们有可能要乔太守乱点鸳鸯谱，看到干部不合适，就换合适的上去，一定要把这个城攻下来。换下来的干部就进战略预备队，让战略预备队去检验他。城攻下来后，守城部队一定要上去。守城部队，只要有基础能力和责任心，就可以很快胜任。要重视守城部队中几个关键岗位的后备培养，守城部队还是要强调用一些有实践经验的人。（来源：任正非在变革战略预备队进展汇

报上的讲话，2015）

所有战略预备队都要有精气神，保持组织必胜的信心。你们看，变革战略预备队唱歌、起队名……看上去很幼稚，但只要坚持这种精神不断优化，总会找到一条路，这就是“精气神”。士气、斗志就是一层膜，当爆开以后，可能就进入另一种状态了。（来源：任正非在战略预备队业务汇报上的讲话，2015）

17.4开放、妥协、灰度

17.4.1开放、妥协的关键是如何掌握好灰度

我们处在一个变革时期，从过去的高速增长、强调规模，转向以强调效益的管理变革，以满足客户需求为目标，从而获得持续生存的能力。在这个变革时期，我们都要有心理承受能力，必须接受变革的事实，学会变革的方法。同时，我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反。（来源：《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》，2004）

开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。中华文化之所以活到今天，与其兼收并蓄的包容性是有关的。今天我们所说的中华文化，早已不是原教旨的孔孟文化了，几千年来已被人们不断诠释，早已近代化、现代化了。中华文化也是开放的文化，我们不能自己封闭它。向一切人学习，应该是华为文化的一个特色，华为开放就能永存，不开放就会昙花一现。在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

一个清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一定时期里达到和谐。这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。（来源：《开放、妥协与灰度》，2010）

“妥协”一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然，妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部，太多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对他们所处的时代环境，他们的变革太激进，太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫，太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会画一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是直指前方。（来源：《开放、妥协与灰度》，2010）

人与人的差异是客观存在的。所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。只有勇敢的人才懂得如何宽容；懦夫绝不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德。只有宽容才会团结大多数人与你统一认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。（来源：《开放、妥协与灰度》，2010）

坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标方向过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干吗要一头撞到南墙上？（来源：《开放、妥协与灰度》，2009）

在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协。毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种交换，是一种让步的艺术，为了达到主要目标，可以在次要目标上做适当的让步，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。（来源：《开放、妥协与灰度》，2010）

如何理解“开放、妥协、灰度”？不要认为这是一个简单问题，黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？领袖就是要掌握灰度。（来源：任正非在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话，2015）

公司这个结构就是互相制约，但又互相推动。纯粹的推动，没有刹车是很危险的，相反就会把车刹得死死的。如何走向一种辩证的关系？这就是保持开放、妥协、灰度，公司就会既充满活力，又平稳安全。（来源：任正非在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话，2015）

17.4.2一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜，实事求是

解决僵化问题的唯一方法就是坚持实事求是。只要实事求是了，你就不会走错。我今天讲话的目的还是强调不要太僵化了。追求一个美的东西，看起来很美，但是没有用。我们要看起来不很美，但是很实用。要在规范化的基础上，实事求是地适应业务的发展，拿出一些措施和方法。（来源：《人力资源工作要为业务发展服务，不能走向僵化》，2008）

西方的职业化，是从100多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行？我们20年来，有自己成功的东西。我们要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化。这有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜，实事求是。（来源：《深淘滩，低作堰》，2009）

17.4.3用规则的确定来应对结果的不确定

未来形势扑朔迷离。我们要用规则的确定来对付结果的不确定，这样不管形势发生什么变化，我们都不会手忙脚乱，沉不住气，没有主意。（来源：《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》，2009）

首先，为什么我们要搞IFS？实际上我们要做一件事情，我们要以规则的确定来对付结果的不确定。我们对未来公司的发展实际上是不清晰的，我们不可能非常清楚公司未来能到哪一步，因为不是我们可以设计这个公司，是整个社会和环境同时都来设计这个公司。所以我们不可能理想主义地来确定我们未来的结果是什么，但是我们可以确定一个过程的规则，有了过程的规则，我们就不会混乱。由规则的确定来对付结果的不确定，这就是我们引入IFS的原因。（来源：任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，2009）

在骨干流程上，我们要以规则的确定来对付结果的不确定。（来源：任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，2009）

华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素。第一，要形成一个坚强有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评。第二，要有严格有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界。第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。（来源：《遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧》，2014）

有人说现在修了“高速公路”，但没有业务规则，你们可以起草，然后征集所有相关部门意见，围绕业务目标“多产粮食、增加土地肥力”来形成共识。最后形成有效规则，每个部门都要遵守。什么是规则？具有确定性，不能随意更改。（来源：《依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统》，2015）

不同国家、不同时间、不同场景，风险是不一样的，我们对各种情况应有预案，尽可能减少损失，确保我们的业务不保守运作。不能因风险我们就不前进了，也不能因前进而不顾风险。我们严格规定，绝不进行金融投机开展金融业务，绝不使用金融杠杆工具。我们不能在两条战线上同时冒风险。要踏踏实实地靠产品与服务的优质赚钱。（来源：任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要，2015）

17.5管理变革的目的是多打粮食和提高土壤肥力

17.5.1管理变革的目的是提升一线作战能力、多打粮食

通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率，将是公司长期坚持的指导思想。（来源：《关于2003年经营及预算目标完成情况向董事会的述职》，2004）

价值的产生不完全在于成本降低，提高竞争力和盈利能力才是最主要的目标。我们的定位不是通过降低成本来提高竞争力。但在提高竞争力的基础上，我不排斥继续降低成本，只是把主谓关系调整一下。通过降价来提高竞争力是农民时代的商业模式，现在我们西装穿起来了，不是农民时代了，要把竞争力放在第一位，而不是把降成本放在第一位。我认为成本和质量是工业经济时代的产物和主要灵魂。今天已经不是工业经济时代，但我们还在延续工业经济时代的思维。价值的产生不完全在于成本的降低和质量的提升，我们的力量要有战略集中度，不要把力量用在不是特别有用的功能和性能上、用在不是特别有利于竞争力提升的东西上。（来源：《力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与拉开更大的差距》，2011）

在未来变革过程中，我们要强调目的才是最重要的，目的就是要多产粮食、产生战略贡献和增加土地肥力，凡是不能为这两个目的服务的，都要逐步简化。变革最主要是围绕“为客户服务创造价值”来设立流程、制度，不能为这个中心服务的，我们都要简化。现在流程的烦琐，就是因为我们以前没有弄清楚目的到底是什么。（来源：《遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧》，2014）

衡量管理进步一定要有一把尺子，多产粮食；代表处订货没有增长多少，但利润增长了，其实就是管理在进步。我们要看现阶段能产生什么贡献，贡献是基于偶然性还是必然性，是可持续还是不可持续，就能得出一个大致的基线和规律，来衡量管理进步。（来源：任正非在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话，2015）

改革的目的是作战。瑞典的“瓦萨”号战舰，这里装饰、那里雕刻，为了好看还加盖一层，结果出海风一吹就沉没了。我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训。战舰的目的应该是作战。任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程烦琐。（来源：《坚持为世界创造价值，为价值而创新》，2015）

我们在管理上，永远要朝着以客户为中心，聚焦价值创造，不断简化管理，缩小期间费用而努力。任何多余的花絮，都要由客户承担支付，越来越多的装饰，只会让客户远离我们。因此，我们应明确任何变革都要看近期、远期是否能增产粮食。（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015）

LTC落地验收的评价标准，首先一定要通，其次就看是否多产粮食，这样就挤掉很多水分，很多花样性的东西。产粮食是宏观目标，但是在具体考核中，要拿出可分解的指标来。（来源：任正非在变革战略预备队进展汇报上的讲话，2015）

变革落地以后，流程相对标准化、简单化了，就可以减人。所以，变革不能光算财务指标贡献，还要讲人力资源贡献。也就是从等量价值贡献来看，能减多少人。（来源：任正非在变革战略预备队进展汇报上的讲话，2015）

变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个1等），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015）

LTC、账实相符落地以及“五个1”目标实现，就是在筑篱笆墙，做制度化建设。我们在推行制度的过程中，已经提出了一些量化指标。比如，流程变革能否减少人力？在技术上，公司内部已经开源，研发的重复劳动减少了，研发人力能否减少？将来实现各种管理落地，管理人员能否减少一些？这些管理的简化，都是我们要解决的问题、奋斗的目标。（来源：任正非在监控重装旅座谈会上的讲话，2015）

过去华为变革没有目标，把管理搞得太复杂，增设了很多弯，增加了几万人。要慢慢收敛、慢慢精简。现在我们瞄准了目标，最终目的是多产粮食，不能多产粮食就没有意义。不能多产粮食的流程是多余的流程，不能多产粮食的部门是多余的部门，不能多产粮食的人是多余的人，我们围绕这个原则来简化管理。当然，增加土壤肥力的战略投入也是多产粮食。我们真正去执行，漏洞就减少了，流程的运行速度和人员的精简速度应该是加快了。所以，我们不能过度强调风险，设置过多的风险点。（来源：任正非在监控重装旅座谈会上的讲话，2015）

17.5.2把危机与压力传递到每一个人、每一道流程、每一个角落

破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

华为要用5~10年时间将内部关系合理地理顺，使之充满扩张的力量。不是制约与限制它的发展，也不是纵容它的扩张，而是管而不死，活而不乱，依规律行事。（来源：《要从必然王国走向自由王国》，1998）

首先讲讲什么叫作核心竞争力，如何增强核心竞争力。在《基本法》中，已经明确我们仅仅以网络设备供应商的面貌出现，而且为了成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，这只是核心竞争力目标的一部分；公司各级干部不断强化自己的使命感和责任心，不断改善管理，提高管理效率，也是增强核心竞争力的一部分；研发系统从对成果负责制转化为对产品负责制，市场部集体大辞职开了公司自我批判的先河，使公司所有干部能上能下，胜任工作的能力越来越强，这都是增强公司的核心竞争力；生产系统不断从一点一点的小事改进，使工艺流程进步，行政服务系统把与公司关系不密切的系统逐渐社会化，这仍是提高公司的核心竞争力；我们要打击贪污、腐败现象，包括干部的惰怠，也是增强核心竞争力。（来源：《大树底下并不好乘凉》，1999）

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”在世界大潮中，我们只要把危机与压力传递到每一个人，每一道流程，每一个角落，让效率不断提升，成本不断下降，我们就有希望存活下来。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）

我们的光传输产品，七八年来降价80%。市场经济的过剩就像绞杀战一样。绞杀战是什么呢？就如拧毛巾，这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了。只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。华为公司能长久保持这个状态吗？（来源：《人生是美好的但过程确实是痛苦的》，2008）

不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦，也许他花在内部公关上的力气也是很大的，但他还是要被精减的。这样我们的组织效率一定会有提高，并直接产生相关员工的利益。因此，各级领导在变革自己的流程与组织时，要区别哪些是烦琐哲学，哪些是形式主义，哪些是教条，哪些是合理必需。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

17.5.3利润一定是我们最后的目标

对不能直接进行效益考核的部门，强调自己和自己比，今天和昨天比。至少要提升5％的人均效益。你一定要有进步，不进步就下台。我们一天一天挤，水分会越挤越少，挤到一定程度，你就真正会进行末位淘汰了，你就不会在你管辖的范围袒护落后了。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）

我们公司在前面20年是以规模为中心，是因为那个时候的规模很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。但是现在我们正在发生改变。我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，都必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。以利润为中心一定是我们的最后目标。（来源：任正非与PMS高端项目经理的座谈纪要，2009）

企业生产最主要的目标是服务客户获取利润，不是别的。我们走了20年，我们终于可以喊出这句话：我们经营结果以利润为中心了。但这个利润有近期的，有中长期的，有远期的。利润不是说今年收回来叫利润，再过10年收回来不叫利润，以利润为中心是我们公司管理改革一个很重要的着力点，组织、责任者等都可能由这个重点的改变而使公司整个组织改变。为什么我有信心呢？我认为这个改变最终的结果是，华为公司在这个生存时期会比昨天生存得好一点，其实就好一点点，我们就活过来了。生与死之间可能相差就一两秒钟。（来源：任正非2009年3月25日在后备干部总队例会上的讲话）

我们的业务量在增长，因此表面上人的效益是增长的。但是我们要看到，我们现在利润不是来自管理，而是来自增长，如果明天没有增长了，我们公司可能就利润为负、现金流为负了。我们现在就要在没有负增长之前，把内部效率提升起来。（来源：任正非在2009年5月25日EMT办公会议、5月26日HRC会议上的讲话记录）

17.6华为公司最大的浪费是经验的浪费

17.6.1不断地总结经验，有所发现，有所创造，有所前进

华为诞生在这个时代，经历了8年的探索，所积累的宝贵的痛苦与愉快的经验教训给我们提供了更有力的机会，必将使我们更加适应这个潮流，成为这个潮流的弄潮儿。（来源：《目前形势与我们的任务》，1995）

科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人……他们有些人也许生活比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗。他们不断地总结经验，不断地向他人学习，无论何时何地都有自我修正与自我批评，每日三省吾身，从中找到适合他们前进的思想、方法……，从而有所发明、有所创造、有所前进。（来源：《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）

我们就要认真地总结经验教训，及时地修正，不断地完善我们的管理。当我们发展处于上坡阶段时，要冷静正确地看自己，多找找自己与世界的差距。（来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）

要总结和复制成功的管理经验。有人说华为最大的浪费是经验的浪费，有一定道理。各级部门要将一些环节好的管理方法、经验，通过案例化总结出来，开放在网上，让员工学习。也要把流程各环节的操作指导书写出来，开放给使用者、管理者、监督者。（来源：《大树底下并不好乘凉》，1999）

失败并不可怕，关键是要吸取教训。这么多的经验教训是我们最宝贵的财富，我们这些浪费最终要弥补回来，使我们真正找到一条评价员工的道路，这样损失才是值得的。（来源：任正非在HAY项目试点会议

上的讲话，2000）

我们要善于总结经验，要开放。独联体地区部如果知道自己错在哪里，就一定能够成功。我们要进行自我批判，通过自我批判我们就知道自己哪里不对了，这样我们就会比别人强大。华为公司不是天生就是高水平，因此要认识到不好的地方，然后进行改正。一定要在战争中学会战争，一定要在游泳中学会游泳。（来源：《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》，2007）

华为“以客户为中心”的核心价值观是我们永远不可动摇的旗帜。“蓝血十杰”是一批职业经理人，是将军。我们也需要一批各方面的统帅人物，需要在管理、研发等领域造就出一批战略家。战略家的目标永远是以为客户服务为中心。也要一批望星空的思想家，他们要能假设未来。只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略。（来源：任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲演稿，2014）

17.6.2通过编写案例总结经验、共享经验、开阔视野

知识是平面的，它对事物的理解重在共性。你想想万千事物归纳出的知识，它的实用性有多少。而工作常常是个性的，因此，从学习案例入手，是知识能力比较强的人一种认识客观规律的方法，会使你进步较快。我们要善于总结，每一次总结，就是您综合知识结了一次晶。就像鱼网一样，每次总结都是做了鱼网的一个结，一丝一丝的知识，就由一个一个结结成了网。谁的结多，谁的网就大，谁的网大，谁抓的“鱼”就多。不光是成功要总结，失败也要总结。（来源：《要从必然走向自由》，2004）

现在是信息社会，知识很重要，更主要的还是视野……所以要把经验写出来，年轻人看了案例，上战场再对比一次，就升华了。电视连续剧《大工匠》里面的老师傅被称为八级工，拿锤子“铛”敲一锤是经验，但敲一百锤没有上升到理论高度，还是经验。我们有理论的人，敲一两次马上就明白怎么回事，这就是区别。现在你们要善于把经验写成案例，否则做完了沾沾自喜，经验还只留在你一个人脑子里，没有传承。（来源：任正非在重装旅集训营座谈会上的讲话，2013） (来源：任正非在重装旅集训营座谈会上的讲话，2013)

我们管理走过愚昧无知的道路，通过反复讲道理、反复向西方学习，终于会管理了。但现在没人去讲道理，只会敲键盘，将军成长的难度就更大了，所以要善于总结案例。（来源：任正非在重装旅集训营座谈会上的讲话，2013）

华大还是要坚持案例式的教学，案例有两种，一种是故事化的案例，让学员更容易看懂教材；一种是表格化的案例，可以帮助学员更好地掌握科学的方法，直接用在实际的工作里。（来源：任正非与华为大学教育学院座谈会纪要，2013）

每个人每个季度都要写案例，不写案例就写心得，多个心得叠加起来，就能写出案例来了。项目做完了不输出案例就等于浪费。当然，刚开始案例会越来越多，但是最终案例还是要越来越少。比如你写了个案例，我写了个案例，他也写了个案例，最后去实践以后，再综合化，把三个案例归纳成一个，这就是案例的二次加工。就像书先是越读越厚，但最后是越读越薄。这样不仅案例应用便捷，服务的整体水平也随之成长了，人就进步更快了。（来源：《聚焦商业成功，英雄不问出处》，2014）

要建设3500人的网规网优专家队伍，你指望从外面招三五个我是相信的，但3500个专家主要是从我们这里产生的。每个人都要把自己做的事情写出来，贴到GTS的网上，共享了就有千百个专家出来了。做了一件事为什么不写一写呢？你只有把你的经验心得贴在网上，才能促进专家队伍的成长。我们要培养专家，大家就要开放自己的心得。你在处理这件事情的时候有什么心得，也可能是错的，共享出来，可能就有人批判你，觉得不对的地方，可以做个注释。等你退休的时候完全可以好好写本书，还可以赚点稿费。你搞实践的不写个为什么，搞开发设计的就永远都不知道这个东西有问题，我们就永远停留在最低水平上。所以要加大经验开放共享。（来源：任正非在GTS网规网优业务座谈会上的讲话，2014）

17.6.3通过训战结合，培养掌握综合变革方法的金种子，播撒到各地去生根开花结果

要改变封闭式培训的习惯，转变为在流程操作过程中言传身教的导师制。优秀的导师是我们的干部预备队。我们以前是关起门来培训，回去以后还是走到老路上，所以我们要将封闭式培训转变到实际操作中，一步步改变工作中的不良习气和恶劣方法。（来源：《大树底下并不好乘凉》，1999）

建立金种子计划，通过实践比如iSales^[54]、配置打通、交付上ERP，一个个国家推，成功了，就一分为二，就从这个地方补充到其他国家打仗去。新的打了胜仗以后，又产生一批人，就这样干部螺旋式洗澡，把优秀的人洗上来了，培养金种子。一大批新的干部提拔，都是有成功实践经验的，为什么不能接管代表处？为什么不能接管华为公司的总部？要雄赳赳、气昂昂杀回总部来。谁说二十几岁不能当将军？（来源：任正非在公司内控与风险管理“三层防线”优化方案汇报的讲》，2014）

训战结合就是训练和作战是一回事。所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符等也是一模一样的。我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢？悟出原理的将来就是战略家。训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。比如，在德国代表处建立教导队来培训，参加人员包括做账实相符、LTC、“五个1”工程的综合管理的员

工。准备变革的代表处来几个人学习，将代表处沙盘带来，做作业、考试都以沙盘为中心。在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。（来源：任正非在华大建设思路汇报会上的讲话，2014）

华为通过二十几年的作战，摸着石头过河，成长到今天不容易。如果我们采取循环作战的方式，把一部分员工抽回来赋能，再走向战场，他们一定比现在厉害。钢铁战士不经过培训，如何能当将军？赋能不是关起门来学习，要训战结合。华为大学培训和实际作战时所使用的素材（包括表格、代码、流程、标识符、格式等）要完全一致，不能只教授原理，应该教如何做。我看过德国的技工培训，先手工挫一个零件，零件要拿去实用，再来学理论，所以德国机械工业无敌于天下。（来源：任正非在关于重装旅组织汇报会议上的讲话，2014）

通过训战结合，让主管学会去正确地做事、做正确的事。我们现在满腔热情，离职业化的道路还有距离。所以我们要通过训战结合来选拔干部，选拔以后，放到最困难的项目去干一干。干好了，当地就会对你有评价，你就一层层地升上来了。所以涨级不会仅仅因为考试考得好，还要根据在作战过程中的贡献。（来源：任正非在监控重装旅座谈会上的讲话，2015）

不要总是认为他们能力不够，左挑右挑，可以找一些“高僧”去指点，让种子们在实践中成长。烧不成“瓷器”，烧成“砖”也是胜利，砌“万里长城”也是需要“砖”的。第一，我们要发现善于学习的年轻苗子，在互联网时代，学习是零距离、零时间限制的，年轻人进步成长非常快。第二，我们要承认原来改革者的伟大贡献，因为当时没有人指导他，他不明白，是摸索出来的。现在通过战略后备队来培养，又有高僧指点，会成长得更快。第三，还要考虑到把艰苦地区的员工卷进来，关怀员工的整体合理化成长。（来源：任正非在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上的讲话，2015）

17.7世界上只有善于自我批判的公司才能存活下来

17.7.1“惶者生存”，不断有危机感的公司才能生存下来

华为公司发展到目前的规模，面临的挑战只会更大。要么停滞不前，逐渐消沉，要么励精图治，更上一层楼，在世界一流企业之林占一席之地。正所谓不进则退，成功不是走向未来的可靠向导，我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。谁能把我们打败？不是别人，正是我们自己。如果我们不能适时地调整自己，不去努力提高管理素质、强化管理能力，不将艰苦奋斗的传统保持下去，我们就会把自己打败。古往今来，一时成功者众多，持久的赢家很少。失败的基因往往在成功时滋生，我们只有时刻保持危机感，在内部形成主动革新、适应未来的动力，才可能永立潮头。（来源：《胜则举杯相庆，败则拼死相救》，1997）

我们从小公司发展到今天的较大公司，一直是摸着石头过河。但我不希望我们掉到河里去，也不希望我们摸错了方向，所以必须避免管理幼稚病。与华为的过去比，我们的进步是很大的，但如果我们沾沾自喜满足于今天的进步，就不会有明天的辉煌。我们要不断地自我批判，不论进步多大，都要自我批判。世界是在永恒的否定之否定中发展的。

（来源：《以IT推动管理进步》，1998）

我们在关键流程的改革中，有些人不了解业务流程却去开“流程处方”，流程七窗八孔地出问题，这也反映了幼稚病。编码标准化工作上也有同样的问题，听过编码工作汇报后，我实在担心：在这样的编码系统上如何实施我们的IT。其实华为各级管理部门都存在幼稚病，各级机构没有建立体系，不能正确认识管理体系存在的问题，不先反管理幼稚，改革的失败机会将多于成功。搞体系建设，先要站在自我批判的角度，不能故步自封，否则我们就不能成功地引进和实施IT。（来源：《以IT推动管理进步》，1998）

华为要不断进行自我批判，抛弃一切可以抛弃的东西，虚心向业界最佳学习。中国人就是因为太聪明了，5000年都受穷。日本人和德国人并不比中国人更聪明，但日本人和德国人比中国人富裕不知道有多少倍。中国人如果不把这个聪明规范化起来的话，将是聪明反被聪明误。（来源：《IPD关系到公司未来的生存与发展》，1999）

自我批判是掘松管理土壤，使优良管理扎根生长的好办法。（来源：《管理工作要点》，1999）

华为公司到底能活多久？如果从华为公司的现实来看，是一天不改进就会死亡，多改进一天，生命就多延长一天。只有我们不断去改进，生命才会不断延长。包括比尔·盖茨都说微软离破产只有18个月，也不敢说三年后他的公司是什么样子，更何况华为公司连管理体系都没有建立起来，能盲目乐观吗？（来源：《大树底下并不好乘凉》，1999）

华为还是一个十分年轻的公司，充满了活力和激情，也充塞着幼稚与自傲，管理也还不够规范。如果故步自封，不自我批判，就会走向失败、走向死亡。（来源：《把过去的失误领回去，把明天的希望鼓起来》，2000）

自我批判是为了优化进步和建设发展而不断地超越自我，以有利于公司去除一切不能使先进文化推进的障碍，以有利于公司建立一个合理的运行程序，促进公司整体核心竞争力的提升。（来源：《把过去的失误领回去，把明天的希望鼓起来》，2000）

我们的管理系统，是从小公司发展过来的，从没有管理，到粗糙的管理；从简单的管理，到IPD（集成开发）、ISC（集成供应链）、财务的四统一、IT的初步建设。公司的管理正在走向职业化、规范化，正在走向与国际接轨。如果我们不是不断地自我批判，而是说哪位领导制定的管理动不得，某某领导讲的话不能改，改动一段流程会触及哪些部门的利益，导致要撤销XX岗位，都不敢动，那么面对全流程的管理体系如何建设得起来？没有这些管理的深刻进步，公司如何实现为客户提供低成本、高增值的服务？那么到今天市场产品竞争激烈，价格一降再降，我们就不可能再生存下去了。管理系统天天也在自我批判，没有自我批判，难以在迅速进步的社会里生存下去。（来源：《为什么要自我批判》，2000）

如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。如果我们想在世界上站起来，就要敢于揭自己的丑。正所谓“惶者生存”，不断有危机感的公司才一定能生存下来，因此华为公司是一定能活下来的。（来源：任正非在华为技术、安圣电气研发体系干部座谈会上的讲话，2001）

17.7.2只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者

我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。（来源：《华为的冬天》，2001）

前几年华为最困难的时候，我们说是华为的冬天。其实这篇文章不是想说自己多么有水平，而是对我们自己犯的错误进行自我批判，当时我们也冒进、盲动了。当时为什么不冷静呢？如果当时冷静，不跟着潮水盲动，不抢占滩头阵地，我们到今天还会是几十个人的公司，个人收入可能比现在好一点，但公司永远没有规模，仍然是很小的公司。所以我们跟着浪头前进，幸好我们划水的手劲不大，划不快，朗讯、北电跑在前面，浪太大，呛水了。我们看到他们呛水了，我们就往回跑。华为的冬天就是这样，我们要清醒地认识到我们的错误，批判我们的错误，真真实实地改进我们的错误。当花儿开的时候，花蕾没有了，我们不要悲观，花蕾总要长大的。当花儿谢了，果子长出来了，我们也不要失望花儿没有了。任何否定之否定，都会伴随新的生命成长。华为这些年自我批判也是从花儿变成了果实。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）

世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。因此，英特尔安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”的观点，还应该加上一句话，要善于自我批判，懂得灰色，才能生存。（来源：《要从必然走向自由》，2004）

20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。（来源：《从泥坑里爬起来的人就是圣人》，2008）

自我批判是无止境的，就如活到老学到老一样，陪伴我们终身。学到老就是自我批判到老。学了干什么？就是使自己进步。什么叫进步？就是改正昨天的不正确。正是因为我们坚定不移地坚持自我批判，不断反思自己，不断超越自己，才有了今天的成绩。自我批判，不是自卑，而是自信，只有强者才会自我批判。也只有自我批判才会成为强者。自我批判是一种武器，也是一种精神。是自我批判成就了华为，成就了我们今天在世界的地位。我们要继续提高竞争力，就要坚持自我批判的精神不变。（来源：《从泥坑里爬起来的人就是圣人》，2008）

我们提倡自我批判，但不压制批判。为什么不提倡批判？因为批判是批别人的，多数人掌握不了轻重，容易伤人。自我批判是自己批自己，多数人会手下留情。虽然是鸡毛掸子，但多打几次也会起到同样的效果。（来源：《从泥坑里爬起来的人就是圣人》，2008）

人类探索真理的道路是否定、肯定、再否定，不断反思，自我改进和扬弃的过程，自我批判的精神代代相传，新生力量发自内心地认同并实践自我批判，就保证了我们未来的持续进步。（来源：《从泥坑里爬起来的人就是圣人》，2008）

这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题解决掉，公司会不断优化自己的。（来源：《用乌龟精神，追上龙飞船》，2013）

最好的防御就是进攻，进攻就是进攻我们自己，永不停歇，直到死的那天。每日三省吾身，坚持自我批判。全世界美国和日本自我批判的精神最强，他们天天骂自己，美国大片里描述的不是美国打输了，就是白宫被夷为平地了；日本也天天胆战心惊，如履薄冰。这实际上就是一种批判，现在我们很多人就容不得别人说半句坏话，进攻就是进攻自

己，永无止境。（来源：《风物长宜放眼量》，2014）

在继续前进的过程中，不能沿着过去成功的老路走下去，首先要自我批判，想到自己与别人相比还有哪些不足，一定要好好向别人学习、改进。自我批判就是纠偏。（来源：任正非在消费者BG 2015年中沟通大会上的讲话）

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缩略语表

3GPP，3rd Generation Partnership Project，第三代合作伙伴计划，成立于1998年，由许多国家和地区的电信标准化组织共同组成，是一个具有广泛代表性的国际标准化组织，是3G技术的重要制定者。

ASIC，application-specific integrated circuit，专用集成电路。

BG，business group，是华为公司2011年组织改革中按客户群维度建立的业务集团。

BOM，bill of materials，物料清单。通常情况下，该清单是在产品设计阶段生成的，供计划、采购、订单管理、生产、发货、成本核算等部门使用。

BP，business plan，业务计划，指华为公司一年发展规划。

BU，business unit，业务单元，指按产品或解决方案维度建立的产品线。

C&C08，是华为公司20世纪90年代推出的数字程控交换机的产品型号。

CBB，common building block，共用基础模块。指那些可以在不同产品、系统之间共用的单元。

CDMA，code division multiple access，码分多址接入，是指一种扩频多址数字式通信技术，应用于800MHz和1.9GHz的超高频（UHF）

移动电话系统。

CEO，chief executive officer，首席执行官。

CFO，chief financial officer，首席财务官。

CIMS，computer integrated manufacturing system，计算机集成制造 系统。

CMM，capability maturity model，能力成熟度模型。

CRM，customer relationship management，客户关系管理。

CTO，chief technology officer，首席技术官。

DSO，days sales outstanding，应收账款回收期。

EMT，Executive Management Team，经营管理团队。它是华为公司经营、客户满意度的最高责任机构。

ERP，Enterprise Resource Planning，企业资源计划，是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理软件包。

Fellow，代表华为公司专业技术人员重大成就的最高称号。在产品、技术、工程等领域做出创造性成就和重大贡献、具备足够业界影响力的华为员工，可被推荐参与华为Fellow的评选。

FU，function unit，职能单元，指提供专业支撑，支持和服务业务的组织。

GTS，Global Technical Service，全球技术服务部。

HRC，Human Resources Committee，人力资源委员会。它是华为集团董事会下设的专业委员会，在董事会授权范围内进行人力资源管理关键政策的制定和决策，以及执行监管。

ICT，information and communications technology，信息和通信技术。

IFS，integrated financial service，集成财经服务。它是支撑和监控企业研究与开发、市场销售、供应链和交付等端到端业务运作的财经流程体系。

IP，internet protocol，互联网协议。

IPD，integrated product development，集成产品开发。它是一套产品开发的模式、理念与方法，是创新技术研究和产品开发到生命周期管理端到端业务运作的研发管理体系。

IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队，是代表公司对某一产品线的投资的损益及商业成功负责的跨部门团队。

IPR，intellectual property rights，知识产权。

iSales，销售流程的IT主平台。

ISC，integrated supply chain，集成供应链。它是由原材料、零部件的厂家和供应商等集成起来组成的网络，通过计划、采购、制造、订单履行等业务运作，为客户提供产品和服务的供应链管理体系。

IT，information technology，信息技术。

IT S&P，IT strategy & plan，IT战略与规划。

ITO，inventory turn over，库存周转率或库存周转天数。

KPI，key performance indicator，关键绩效指标。

LTC，lead to cash，线索到回款。它是华为从线索、销售、交付到回款的主业务流程。

MKTG，Marketing，市场营销，华为公司负责营销的部门。

MRP II，manufacturing resources planning II，制造资源计划系统II。它是以物料需求计划为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人－机应用系统。

MU，marketingunit，市场单元。指面向区域或客户维度的组织。

NGN，next generation network，下一代网络，是一种业务驱动型的分组网络。

PDT，Product Development Team，产品开发团队。它是一个跨功能部门的团队，负责对产品从立项，开发，到推向市场的整个过程管理，保证产品在财务和市场上取得成功。

PFM，Project Financial Management，项目财经管理。它是IFS变革子项目之一。

PIRB，Product Investment Review Board，产品投资评审委员会，现简称IRB，Investment Review Board，投资评审委员会。它是华为公司负责产业的产品与解决方案的投资组合管理、决策和端到端协同的委员会。

PMS，Project Management Summit，全球高端项目经理研讨会。

PO，purchase order，采购订单。

PPM，part per million，定义为百万分之一，常用在衡量生产品质上。

PSST，Products & Solutions Staff Team，产品和解决方案实体组织办公会议，是研发实体组织进行日常业务决策与运营管理的平台。

QCC，Quality Control Circle，质量控制圈又叫品管圈，是由基层员工组成，自主管理的质量改进小组。

SBG，service business group，服务BG，公司面向服务的业务运营中心。

SDN，software-defined networking，软件定义网络，是一种新型网络创新架构，其核心技术OpenFlow通过将网络设备控制面与数据面分离开来，从而实现了网络流量的灵活控制。

SIC，System Integration Center，系统集成中心。

SO，sales order，销售订单。

SP，strategy plan，战略规划，指公司及各规划单元的中长期发展规划。

SPDT，Super Product Development Team，超级产品开发团队。它作为一个独立产业的经营团队，直接面向外部独立的细分市场，对本产业内的端到端经营损益及客户满意度负责。

WiMax，worldwide interoperability for microwave access，全球微波互连接入，也叫802.16无线城域网或802.16。它是一项新兴的宽带无线接入技术，能提供面向互联网的高速连接。

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