《以客户为中心》—— 第十三章 未来的竞争是管理的竞争

第十三章未来的竞争是管理的竞争

推动公司前进的最主要因素是机制和流程。我们留给公司的财富只有两样：一是我们的管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。规模是优势，规模优势的基础是管理，规模扩张的限制也是管理。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的。对于华为这样一个以人力资产为主的公司来说，规模经济性更要靠管理来实现。企业之间的竞争，说穿了是管理竞争。

我们要逐步摆脱对资金的依赖，对技术的依赖，对人才的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。为什么我们要认真推行IPD、CRM^[30]、ISC、IFS？就是要使企业摆脱对个人的依赖。公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台，使资金、技术和人才发

挥出最大的潜能。

有利于潜力增长，有利于效益增长，有利于组织和文化的一致性——这三个原则要成为永恒的管理主题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。

本章作为第三篇的开篇，在展开对提高效率的讨论之前，需要先把管理的重要性确立起来。

13.1公司未来的生存发展靠的是管理进步

13.1.1推动公司前进的最主要因素是机制和流程

为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。这是一个非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。我们这样的人才储备，为管理提供了基础。MRPII^[31]做得好，是来源于华为公司员工的文化素质比较高，人家有理解，才能推得动。（来源：任正非在管理工程事业部CIMS^[32]系统汇报会的讲话，1997）

华为公司打翻身仗就是要靠管理，现在我们管理太低下，人员浪费太大，重复劳动太多。如果完全解决管理问题，我们效益翻一番是有希望的。（来源：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话，1997）

我们现在就是要重视公司内涵建设，内涵建设搞得好，前途是无量的。大家知道党的十五大以后，总体方针对华为公司是非常有利的。1998、1999年华为公司遇到了千载难逢的大好时机，但是为什么我们现在发展不起来，就是因为我们没有管理人才，没有管理水平，整个管理队伍没有就绪。所以我们这两年一定要踏踏实实把管理建设好，未来战胜竞争对手不是靠资金，不是靠技术，也不是靠人才，而是要靠管理。

（来源：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话，1997）

没有优良的管理难以保持超过竞争对手的速度。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）

推动公司前进的最主要因素是机制和流程，各级领导干部要从以前的埋头拉车转变到抬头拉车，不要只见树木，不见森林，要多顾及各级管理体系的建设。（来源：《刨松二次创业的土壤》，1998）

只要公司的机制和流程的建设是很好的，就能极大地推动公司的进
步，不废江河万古流嘛！华为公司的核心价值观已经能自“圆”其说了，
华为红旗到底能打多久？结果是不言而喻的。“圆”就是不间断和循环，
我们的机制和流程经过不断地优化，形成一种良好的循环机制后，就逐
步将人的因素和企业的运行机制相分离，任何人离开这个企业后，机制
还是会很好地不断运行下去，这就是华为红旗到底能打多久的关键因素机制和流程。（来源：《刨松二次创业的土壤》，1998）

规模是优势，规模优势的基础是管理。（来源：《我们向美国人民学习什么》，1998）

大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）

华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。（来源：《职业管理者的使命与责任》，2000）

13.1.2我们需要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台

我们与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口

气。（来源：任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007）

互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。（来源：EMT纪要[2008]028号）

在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

将来的竞争，不单单是产品比赛，而是管理竞争。商场就是战场，是一个大的系统工程，最后是综合实力的较量。（来源：EMT纪要[2008]028号）

单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。如果在我们领先的几年中，有可能占据了非常大的市场，从而将成本摊薄，并持续把成本也能控制得住，这个市场就可能继续是我们的。我说的这个成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模，技术突破别人也是可以很快追上来的。（来源：EMT纪要[2008]028号）

我认为我们公司，未来三到五年，只有两条路，没有其他路可走：要么就是给历史淘汰了，要么我们就是在历史中成为佼佼者。我们成为佼佼者的可能性是存在的。但是我们过去最主要的问题是什么呢？我们重视了业务建设，不够重视组织建设和干部建设。在组织建设上、流程建设上、干部建设上，我们做得不够，所以我们三五年要适当改变一下。在改革成功之后能提高效率30%，那我们也能成龙上天了。（来源：任正非在2009年5月EMT办公例会上的讲话）

物竞天择，适者生存。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛弃我们。（来源：《深淘滩，低作堰》，2009）

公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。你们是否听过，2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。（来源：任正非在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话，2014）

我们要持续地表彰那些为IT S&P^[33]、IPD、ISC、海外ERP^[34]、IFS……做出贡献的人。昨天他们努力时，看起来是笨拙的，今天看他们是如此美丽。昨天我们穷，没有办法奖励他们。今天的高效率，是昨天他们刨松了土地，不要忘了他们，就是在鼓励明天的英雄。不要忘记历史，就是要鼓舞奋力前行。（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015）

质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理软件包。

13.2企业从必然王国走向自由王国的关键是管理

13.2.1通过有效管理构建起一个平台，摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖

全面而系统地建设公司是我们正在思考的问题。公司是一个技术密集、资金密集、人才密集的企业，它将在奋力的发展中，逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖，从必然王国逐步走向自由王国。（来源：《胜利鼓舞着我们》，1994）

未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务。管理就是要把框架搭起来，从宏观管理走向微观管理。服务就是加强整个队伍的服务意识建设。（来源：任正非在听取用服中心结构汇报会上的讲话，1997）

我们要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于资金、技术和人才时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使资金、技术和人才发挥出最大的潜能。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

我们企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流，经过不断自我优化，一旦能够自圆其说之后，即使现在的领导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息。新的企业继承人，势将顺应、继承和管理这个组织流，使之永远长流下去，我们的华为公司怎么会垮掉呢？我坚信华为红旗永不倒！（来源：《把生命注入到产品中去》，1998）

人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的，必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量；没有服务，管理没有方向。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上时，那是很危险的，很脆弱的。我们不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上。华为公司通过贯彻集体委员会制度后，在管理上进一步完成了体系转变，走上了良好的自我运行、自我调整、自我优化的轨道。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）

企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替不影响企业的发展。中国一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生命也结束了。就是说中国企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就不再存在，因为他是企业之魂。一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。我是银行，绝不给他贷款。为什么呢？说不定明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来？因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。

（来源：《在理性与平实中存活》，2003）

为什么我要认真推IPD、ISC？就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。（来源：

《在理性与平实中存活》，2003）

13.2.2管理的最高境界是“无为而治”

管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为。”基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做，公司怎么就前进了？这就是我们管理者的最高境界。谁也不会去管长江水，但它就是奔流到海不复还；华为公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，就自动地势不可当地向成功奔去。当然这需要一个过程。为什么成功的外国公司的大老板成天打高尔夫球，而我们的高层领导疲惫不堪？就是因为我们还未达到“无为而无不为”的境界。“无为而无不为”不仅仅是无为而治，它体现的是好像不需要怎么管，但事物都在前进，为什么？这是一种文化氛围在推动前进。（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）

一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

我在《华为的红旗到底能打多久》一文的最后讲到了“长江水”：即使我们睡着了，长江水照样不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。这就是最好的无为而治。这种无为而治就是我们要追求的目标。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）

我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我：“你怎么一天到晚游手好闲？”我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。（来源：《与任正非的一次花园谈话》，2015）

13.2.3我们能够留给后人的财富就是管理体系

核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步重要。10年来，公司深深地体会到了这一点。（来源：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）

我们为什么始终重视管理？因为留给我们的财富就是管理！如果没有管理，这个企业能留给我们什么？就是一大堆债务。我们认为企业在变革过程中，至少在泡沫经济年代，我们用积累的资金引进、改良、自创的管理变革已经接近成功，摆脱了这个困境，摆脱了这种瓶颈，使我们有可能成功，而不是有可能失败。所以我认为，这种无生命的管理体系不仅我们要自己学会，而且一定要把它融会贯通，要把它推广下去，改变自己的工作作风。无生命的管理体系，是需要有生命的员工来执行和完善的。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）

为什么企业管理目标就是流程化的组织建设。今天大家进行管理能力的培训，IPD、ISC、CMM^[35]等以及任职资格和绩效考核体系，都是一些方法论，这些方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在我们的体系上添砖加瓦。所以我们将来留给人类的瑰宝是什么？以前我们就讲过华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。为什么？所有产品都会过时，被淘汰掉；管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们公司就会在奋斗中越来越强，越来越厉害。

（来源：《在理性与平实中存活》，2003）

我们留给公司的财富只有两样：一是我们的管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化，你们说值多少钱？只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。我们公司上市后能值多少钱，其实就是这两项管理财富值多少钱。所以我们会很重视流程。（来源：任正非在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）

华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。我们花了20多年时间，终于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能无敌天下；如果公司垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。我们要维持管理体系能有活力地持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然，也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来。（来源：任正非在公司质量工作汇报会上的讲话，2015）

13.3向管理要效益

13.3.1提高效益的潜力在提高效率，提高效率的关键在改进管理

我们的员工文化层次很高，很聪明，但如果不规范管理，那么，主意越多，人心越乱，管理就越没有希望。中研部有人给我写了个条：中研部必须要有很多活思想，规范化管理使我们效率降低，新突破降低。反对规范化管理。我就给他批了条：如果中研部的工具库、数据库，甚至每个功能模块，每段程序都不规范，拿什么去拼出一个具有创造性思维的产品呢？不规范管理将导致公司越大，效益越低，矛盾越多，越没有竞争潜力，最后就破产了。（来源：《不要叶公好龙》，1996）

改革就是要产生效益，我们要向管理要效益。如果我们这次的管理流程真真实实运行通了，我们管理的效益就大幅度提高了，投入产出的能力就增强了。如果有这种规范化的作业，就能把我们前期的改革成果巩固下来，我们就形成了一支雄师劲旅。如果没有规范化，队伍则溃不成军。改革的全面结果得不到巩固，效益就不可能提高。（来源：任正非8月26日在MRP II推行协调会上的讲话，1996）

必须提高单位时间的效益。怎么提高效益？就是简化管理。（来源：任正非与华为通信生产系统的座谈纪要，1997）

有利于潜力增长，有利于效益增长，有利于组织和文化的一致性。这三个原则要成为永恒的管理主题。（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）

有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低2/3以上，那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间，这是由管理无效造成的。我们正在引进西方的各种先进管理，就是为了从根本上改变这种状况。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）

管理能够大幅度提高潜在效率，华为公司的潜力也正是管理。各级部门都要格外重视管理的进步，短期内效益有可能会降下来，但从长远看会提高。（来源：《培训，培训，再培训》，1998）

每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益。（来源：《小改进，大奖励》，1998）

公司这一两年形势比较好，要抓住时机，坚定不移地推行改革，要居安思危。我们最近向IBM学习，一是采购供应系统的调整，二是研发体系的改革，推行IPD，同时推行Hay公司的薪酬体系。那么我们三到五年之内，最重要的就是提升我们的管理，从管理改进中提高效率。我们现在的人均效率和IBM公司相比只是其1/6，我们能否三至五年之后把与IBM的距离缩短到1/3或1/2，如果这样，我们就释放了极大的潜能。这就是我们的核心竞争力的提高。一定要改善管理，坚决向管理要效益，唯有这个办法才能牵引我们继续发展下去。（来源：《居安思危，奋发图强》，1999）

13.3.2提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标

公司必须在工资增长的同时，效益更快增长，而不是工资增长速度超过了效益增长速度。我们一定要保证个人收入增长率，不超过公司劳动生产率的增长率，这样才能持续发展。（来源：任正非在HAY项目试点会议上的讲话，2000）

每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了，才能为你的成长带来更大效益。（来源：《华为的冬天》，2001）

不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。（来源：《华为的冬天》，2001）

大家可以看到我们这三年的进步，我们从一个躁动的组织，渐渐变成一个静水潜流、安安静静的组织。安静下来以后，原子之间不再搞布朗运动了，摩擦没有了、浪费没有了，效率就提高了，成为一个以客户需求为导向的商业目标明确、流程化的组织，保证每个扳道岔的人、上岗的员工都有任职资格体系去评价，整个环节是完整的。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）

我们的业务量在增长，因此带来表面上人的效益是增长的。但是我们要看到，我们现在利润不是来自于管理，而是来自于增长，如果明天没有增长了，我们公司可能就利润为负、现金流为负了。我们现在就要在没有负增长之前，把内部效率提升起来。比如作战部门，你要继续改进，要增人，你就增人，但要多挣点粮食。（来源：任正非在2009年5月25日EMT办公会议、5月26日HRC^[36]会议上的讲话记录）

13.3.3实事求是地设置针对性的人均效率改进目标，牵引业务单元改善投入产出

公司人力资源总量增加速度应该降低，要将人员规划和管理的重点集中到提高内部组织和人员效率、充分发挥这几年录用的大量员工作用上。要靠有效的管理而不是简单一味地以人员规模的快速膨胀来支撑业务发展。要切实提升各级组织的人员效益改进要求。人均效益改善要同业务规模发展速度相均衡、相匹配。过低的人均效益要求必然带来组织的过度膨胀和机构臃肿。人均效益的改善不搞一刀切，要根据公司整体、各业务单元、各支撑辅助部门业务发展和管理的实际情况，实事求是地确定其人均效益的提升要求，从而建立分类的、不同的效益提升目标，既促进和保障成长和拓展性业务的持续有效发展；也应提高已成熟或增长乏力业务的人均产出效益，大力改善和提升平台、机关和支撑机构的人均服务或人均支撑效率。（来源：EMT决议[2008]029号）

逐步摸索和建立公司人均效益持续改进的管理机制和办法，包括相关数据口径，考核指标的定义、评估结果应用等。通过设置合理的人均效率改进基线对公司总体人员规模形成合理约束；实事求是地设置针对性的人均效率改进目标，牵引业务单元改善投入产出。（来源：EMT决议[2009]002号）

13.3.4提高效率，不是要增加劳动强度，而是要减少无效工作

华为公司一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。算一算研发开发出来的功能，利用率不到22%，而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一，这个世界用来用去还是摘挂机，但我们公司过去就做不好。研发越高级的技术，大家就越兴奋，越去研究，职务和工资也越来越高，简单的技术反而不愿意去研究。如果我们减少20%的无效工作，那么既节约了成本，也不用加班加点。（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009）

我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。（来源：《深淘滩，低作堰》，2009）

现在最主要的是流程、制度和结构的改革，这个是最重要的。流程改革以后，重复劳动才会减少，然后才会提升。而且我不是想增加劳动强度从而得到效益的提升，是要降低劳动强度得到效益的提升。不做重复工作，不做无用工作，精力集中在提高效率上。（来源：任正非在2009年5月25日EMT办公会议、5月26日HRC会议上的讲话记录）

我们现阶段要坚持精简，提高效率与效益。我们是通过弹性薪酬包管控的措施来达到这个目的，我们要坚决执行，不要动摇，也许薪酬包的确定不尽合理，但我们各级主管不应把精力用在内部讨价还价上，应集中精力去争取更大的成绩。（来源：EMT决议[2012]026号）

公司要做到“战略聚焦、简化管理”。减少会议的最终结果就是要提升运营效率，增加利润、减少人数和完成战略目标。（来源：EMT决议[2012]042号）

减少不必要的重复劳动。有时我们对人力数量要求看得太重，还没有学会把效率提高。当前公司有太多重复劳动，正如你们所提到的，运营商BG和企业网BG都在研究IP，一个容量大，一个容量小，界限上重复叠上去的一些人，可能就是浪费，累计入成本。如果把重复劳动人力释放，就能增加很多利润。（来源：任正非在IP交付保障团队座谈会上的讲话，2014）